9. Plánování a řízení projektů

© Ing. V. Šebek, CSc.

Řízení projektů a podnikových procesů 1/97

9. Plánování a řízení projektů

Projektové pojmy a principy Životní cyklus projektu Organizace projektu Komunikace na projektu Koncepce řízení projektů Projektové procesní skupiny

Zadávání projektu Plánování Řízení Ukončení

Metodika řízení projektu



Projekt - 1

Projekt časově omezené úsilí, jehož cílem je vytvoření jedinečného

produktu nebo služby (PMBOK Guide) řízená činnost, při které je prováděna řada různorodých

koordinovaných aktivit za účelem vyvinutí nového procesu, produktu, služby, resp. jejich modifikace

Cílené podnikání k dosažení požadovaného výsledku

Řízení projektu proces plánování a řízení zdrojů za účelem dosažení

požadovaných výstupů (s využitím technik a nástrojů, které umožňují projektovým manažerům úspěšně splnit cíle projektu)



Projekt - 2

Projekt má definované konkrétní cíle

(zadavatelé?) specifikované hranice a vazby na okolí jasně definované dodávky (v přiměřené kvalitě)

(klíčoví uživatelé výstupů?) specifikované přínosy (zvýšení zisku … úrovně

pracovníků …) stanovený termín zahájení určený termín ukončení stanovená akceptační kriteriaVlastností projektu je jeho neurčitost (nutnost

předpokladů,měnící se vnější prostředí) - řešení se vypracovává postupně

vše stanovenéna počátku projektu

vše stanovenéna počátku projektu

měřitelné



Projekt - 3

Projekt je souhrn koordinovaných aktivit za účelem

změny ze stávajícího stavu do nového stavu– v rámci předem daných omezení– za průběžného působení rizikových faktorů

Každý projekt je jedinečný výsledný produkt nebyl nikdy předtím vytvořen ne pro tohoto zadavatele ne těmito lidmi (v konkrétní organizaci projektu) ne při těchto podmínkách a omezeních



Kritéria úspěšného projektu

Úspěšný projekt je podle časového plánu je v rámci rozpočtu realizuje všechny kontrahované funkce (požadavky) produkty jsou dostatečně kvalitní

je akceptován zákazníkemt.j. splní jeho očekávání

je akceptován zákazníkemt.j. splní jeho očekávání

požadavky

očekávání

přání,tužby



Statistika projektů IS

zrušenodíky

nerealizo-vatelnosti

OKOK

Doba realizace o 6 měsíců víceCena o 60 - 190 % vyššíFunkcionalita < 70 % proti smlouvě

Doba realizace o 6 měsíců víceCena o 60 - 190 % vyššíFunkcionalita < 70 % proti smlouvě

[“1999 survey of 150 IS project managers”,Center for Project Management, San Ramon, Calif.]



Základní příčiny neúspěchu - 1

zadávání požadavků, neodpovídajících skutečným potřebám

stále se měnící požadavky nerealistické doby na řešení podcenění projekčních nákladů nesprávný výběr dodavatele

Pohled zákazníkaPohled zákazníka




nesprávná identifikace počátečních požadavků nedostatečné řízení subdodavatelských týmů neadekvátní vyhodnocení rizik při začátku

projektu nedostatečné zapojení zákazníka do projektu

Pohled dodavatelePohled dodavatele




Nepodařilo se odpovědné pracovníky zákazníka (vrcholové

vedení ... provoz) zahrnout do všech etap projektu konečného uživatele zainteresovat na schvalování

specifikací a testování specifikovat výsledné produkty v potřebné

podrobnosti, definovat způsob dosažení požadovaných vlastností a jejich měření (akceptační kritéria)

určit a řídit všechny nutné aktivity dostatečně odhadnout potřebná úsilí pro činnosti

(zdroje, spolupráce..)




Nepodařilo se eliminovat přerušování práce a ne-projektové

aktivity uřídit veliké množství požadavků na změny exaktně definovat ukončení projektu (akceptační

kritéria)

Uřídit rizika a respektovat projektová omezení

Uřídit rizika a respektovat projektová omezení



Rizika projektu - 1

Zmírnění nejistoty Definovat rozsah projektu a požadavky důkladně Odhadnout čas a náklady realisticky Prověřit kontrakt z hlediska

srozumitelnosti (jednoznačnost, terminologie..) potenciálních zdrojů nedorozumění

Nehledat objevitelská, ale praktická a standardní řešení Ověřit své předpoklady spolu s partnery (zákazník,

subdodavatel..)

nejistota výhodariziko? ?



Rizika projektu - 2

Analýza příčinvzniku

Analýza příčinvzniku neovlivnitelné příčinyovlivnitelné příčiny

Preventivníakce

Preventivníakce

Plán následnéčinnosti

Plán následnéčinnosti

eliminace příčin

snížení pravděpodobnostivýskytů rizik

zmírnění dopadů vyskytnutého se rizika(škod)

časokolí

Riziko s pravděpodobností 100 % = omezení projektu



Proces řízení rizik - 1

Identifikace (hledání) rizik Zjištění zranitelných oblastí (druh zdroje..) Zjištění “nebezpečných” činností (kritická cesta, neověřené

postupy...) Identifikace konkrétních rizik

Analýza rizika určit, co by se mohlo stát nepříznivého (škodlivého) pro

projekt odhadnout pravděpodobnost výskytu rizika nalézt symptomy (“semafor”) počínajícího vzniku rizika odhadnout dopad uskutečněného rizika

např. náklady, které bude nutné vynaložit na odstranění důsledků vzniku rizikové situace a jejího působení




Stanovení odezvy – reakce na riziko, tj. rozhodnutí o způsobu řešení

Předcházení– Eliminace hrozby rizika

Zmírnění– Snížení pravděpodobnosti výskytu rizika

Akceptace (neovlivnitelného rizika)– Zmírnění dopadů výskytu rizika– Akceptování důsledků

Dokumentace Vypracování plánů „Řízení rizik“ (pro každé sledované

riziko) plán preventivních akcí plán “záchranných“ (následných) akcí




Položky plánu akcí pro řízení rizika název události zdroj rizika (HW, SW, zákazník...) strategie řešení rizika pravděpodobnost výskytu kvantifikace škodlivosti rizika (hodnota *pravděpodobnost) symptomy výskytu rizika („semafor“) popis akcí náklady, termíny



Rizikové oblasti na projektu - 1

Rizikové oblasti Zákazník / zadavatel Vlastní projekt Interní rizika Dodavatel / subdodavatel Obchodní rizika Smlouvy



Rizikové oblasti na projektu - 2

Příklad: oblast dodavatel / subdodavatel - rizika z pohledu zákazníka, který by si měl ověřit potřebné know-how ? reference v příslušné oblasti ? kvalifikovaný personál v dostatečném počtu ? spolehlivý dodavatel kvalitních a stabilních výkonů ? schopnost podporovat další rozvoj systému ? je finanční situace subdodavatele rizikem pro

realizaci ? postavení dodavatele / subdodavatele (možná

náhrada v průběhu projektu ?) zkušenosti z minulé spolupráce ? doporučený partner dodavatele ?



Projektová omezení - příklady

předem stanovené termíny (ukončení projektu, nová služba bude nabízena nejpozději ...- nejsou logickým výsledkem plánování)

limitované finance lokalita nasazení limitované zdroje (max. kapacita zahraničních specialistů

50 čld) speciální požadavky (zákazníka)

– integrace speciálních zařízení do dodávky– začlenění stávajícího SW– účast vlastních programátorů– zapojení konkrétních partnerů

Plánované vazby dodávek a aktivit probíhajícího projektu na ostatní činnosti v podniku



Kritické faktory úspěchu projektu - 1

jasné cílea dodávky

Skutečnésponzorství

Sledování(obchodního)

cíle

profesionálnířízení

projektů

Projekt

Gartner: Účinné projektové řízení v podniku tvoří 40 % úspěchu dodávek externích firem (včetně outsourcingu)



Kritické faktory úspěchu projektu - 2

Podmínky pro úspěch projektu Zapojení uživatelů Reálná podpora vedení Jasné specifikace požadavků Účinné plánování Realistická očekávání

Standish Group 1997



Životní cyklus projektu - 1

Životní cyklus projektu sekvence logických fází projektu od jeho začátku až po

ukončení. Většinou stanoveny dle

– Typu projektu– rozsahu projektu– Potřeb jeho řízení, event. dalších požadavků zúčastněných

organizací Každá fáze obsahuje popis

CO - práce, které mají být vykonány KDY - výstupů, vytvořených v průběhu fáze (včetně jejich

hodnocení a akceptace) KDO - Potřebných zdrojů a jejich zapojení JAK - kontroly a řízení průběhu fáze (+ podmínky pro

přechod do následující fáze)




Projektové výstupy Řídící výstupy

Zprávy, zápisy, hodnocení stavu projektu, změnová řízení

Technické výstupy Technické specifikace

– HW konfigurace– Komunikační síť atd.

Projektové dodávky Výsledné produkty projektu požadované zákazníkem




Iniciaceprojektu

Plánovánía návrh řešení

Realizace řešení

Zavádění do provozu

100 %

čas

Schváleníprojektu

Smlouvy

Akceptaceintegr. testů

Převzetído provozu

Výběrřešení

Vyhodno-cení proj.

Fáze IFáze II

Fáze III

Fáze IV%

dokon

čen

í




Fáze I – Zahájení (iniciace) projektu Vypracování a odsouhlasení business case

Validace potřeb projektu Propojení se strategickými cíli podniku Vypracování definičního dokumentu projektu („Zadání

projektu“)– Rozsah projektu (cíle, hlavní výstupy)– Způsoby schvalování výstupů– Klíčové termíny– Koncepce řešení– Odhady zdrojů– Globální plán (harmonogram)

Obsazení klíčových rolí projektu (Studie proveditelnosti) Projednávání a schvalování projektu

– koordinace s ostatními podnikovými aktivitami– schválení/neschválení projektu (+ zavedení monitorování:

sledování kapacit, nákladů atd.)




Fáze II – Plánování a návrh řešení Vytvoření projektových týmů a projektové

organizace (Výběrové řízení) Návrh řešení Rozpočet, harmonogram Smluvní zajištění, kontrakty (technické a obchodní

podmínky externích dodávek) Detailní projektové plány




Fáze III – Realizace řešení Tvorba (vývoj) komponent, subsystémů, systémů Nákup komponent Integrace komponent Testování Školení




Fáze IV – Zavádění do provozu (implementace) Provozní (výkonnostní) testy Zkušební provoz Pilotní provoz Předání do provozu Rutinní provoz + Údržba systému

Dohoda o dalším rozvoji (podpoře) systému




zahájení Střední fáze realizace ukončení

MyšlenkaProjektový tým

Zapojení relevantních zdrojů

Vyřazení zdrojů z projektu

Záměr Akceptace

PostupPlánDefinice Schválení

Předání do užívání

v s t u p y

v ý s t u p y (řídící)

Podle PMBOK Guide, PMI, 2004, ANSI/PMI 99-001-2004



Procesy na projektech - 1

Procesy na projektech Řídící procesy

popisují, organizují a kompletují činnosti na projektu Procesy řízení projektů platí pro každou fázi projektu i pro

celý projekt

Produktové procesy specifikují a vytvářejí projektové výstupy (produkty) Probíhají v závislosti na životním cyklu produktu

Řídící a produktové procesy se v průběhu projektu překrývají a mají četné interakce. (Např. není možné stanovit rozsah projektu bez (základních) znalostí jak budou projektové výstupy vytvářeny)




Druhy procesů Iniciační procesy – zahajují a schvalují projekt, resp.

fázi Plánovací – definují a upřesňují projektové výstupy,

vybírají nejvhodnější aktivity (a zdroje) pro splnění cílů projektu

Výkonné (řídící) – koordinují pracovníky a další zdroje podle plánu

Kontrolní – monitorují průběh projektu, dosažení projektových výstupů, identifikují odchylky od plánu

Závěrečné (ukončovací) – shromažďují akceptace, formalizovaným způsobem ukončují fázi




čas

Mno

žstv

í akt

ivit

y

začátekfáze konec

fáze

Plánovací procesy

Výkonné (řídící) procesy

Kontrolní procesy

Ukončovací procesyIniciačníprocesy

Průběhy řídících procesů




Iniciačníprocesy

Kontrolníprocesy

Plánovacíprocesy

Výkonnéprocesy

Závěrečnéprocesy

Informační toky mezi řídícími procesy

Iniciačníprocesy

navazující fáze




Kontrola

Ukončení Provádění

PlánováníZahájení

Organizace projektu



anonymnízdroj

Role - 1

RoleRole

vědomostizkušenostivlastnostihodnoty

Konkrétní člověk

Požadavky

působí

má

musí splňovat Příklad

R: Zpracovatel faktur

P: SEŠ ekonomického směru, min. 3 roky praxe ve všeobecné účtárně

Č: Eulalie Čubírková

Proces,aktivita

vykonává

Pojem role



- Manažer BU- Správce produktu / služby- Vlastník procesu ..

Role - 2

Cíle projektu

Zadavatel

-Koncoví uživatelé- Provoz a údržba- Rozvoj systému ..

Uživatelé

-Top mngt.- Linioví vedoucí ..

-Šedé eminence-Výsadní postavení..

-Úřady- Média- Jiné organizace- Vlivné osobnosti ..

Majitel

-Stálí-Dočasní ..

- Sponzor projektu- Projektový vedoucí- Vedoucí týmů…

-Produktů- Služeb- Know-how

Management

Externisté

Promotoři

Lidé naprojektu

Zodpovědníza projekt

Dodavatelé

Subdoda-vatelé



Organizace projektu - 1

Project Sponsor

Project Manager

Member ofProject team

Line Manager

Steering cometee

Project office

Advisory team

Compulsory role

Facultative roleManaging relationsCommunication




Project Sponsor

Project Manager

Member ofProject team

Line Manager

Steering cometee

Project office

Compulsory role

Facultative roleManaging relations

Advisory team(s)

Head of3rd party)

3rd party)

Communication

Technical and administrativeservices




ProjectManager

Člentýmu

Qualitymanažer

Člentýmu

Člentýmu

Sponzorprojektu

Topmanagement

Firma „X“

Organizačnívedoucí

Ext

ern

íd

od

avat

el

Pracovní tým A

Projektovýtým

ProjectManager

Smlouvas firmou „X“

Pracovní tým B

Vedení projektu

Řídící výbor

Projektovérole




Sponzor projektu - Je to většinou předseda řídícího výboru - reprezentant podniku, zodpovědný za to, že projekt bude realizovat konkrétní změnu, požadovanou vedením organizace

zadává základní cíle a termíny projektu stanovuje přínosy realizace projektu, provádí jejich kontrolu uvolňuje finanční prostředky samostatně řeší problémy vzniklé v průběhu projektu v období

mezi zasedáními řídícího výboru projektu Zajišťuje v průběhu projektu dostatečnou autoritu pro PM, aby

mohl plně rozhodovat v rámci rozsahu projektu, jeho rozpočtu a termínů

Pomáhá PM řešit eventuálně nejasné cíle projektu a jeho výstupy

Naslouchá nepříjemným zprávám a situacím a pomáhá najít řešení

Je připraven konzultovat klíčové body na projektu, neoddaluje svá rozhodnutí




Projektový manažer

Zajišťuje dodání požadovaných výstupů projektu se získanými zdroji v rámci dohodnutého času, nákladů a kvality

– specifikuje výstupy, dodávky, omezení a rizika projektu

– koordinuje návrh řešení a dodávku jeho komponent Je klíčovým článkem pro komunikaci se všemi rolemi na projektu,

s vrcholovým managementem, liniovými vedoucími, externími dodavateli

Řídí projektové zdroje Předvídá a odstraňuje problémy Řeší neodkladně konflikty a výjimky, vtahující se k projektu

– činí preventivní opatření k zamezení problémů

– eskaluje problémy k řešení

je zodpovědný za projekt jako celek




Odborné znalosti navrhnout /koordinovat

optimální řešení, předvídat a řešit rizika

Organizační dovednosti efektivní řízení činností,

využívání synergických efektů

Sociální schopnosti udržovat motivaci, schopnost

vyjednávat a přesvědčovat, řídit členy týmu

Osobní motivace možnost růstu, plnění

osobních cílů, finance

Nutný soulad mezi profilem PM a projektem (rozsah,

důležitost)

Profil PM




vytí

žen

í

počet podřízených pracovníků

100 %

0

Odborná činnost

Práce s lidmi

Koncepce, vnější komunikace

Rozložení činností PM




Vedoucí organizačního útvaru, který se podílí na projektu

podílí se na kapacitních odhadech práce pracovníků svého útvaru a schvaluje je

je podrobně informován o průběhu a stavu projektu (dostává zápisy z projektových týmů, měsíční zprávy o projektu)

zodpovídá za realizaci dohodnutých výstupů a činností svých podřízených pracovníků, pracujících v projektovém týmu (nejsou-li uvolněni na 100 % pro projekt)

provádí řízení zdrojů ve svém útvaru tak, aby nebyl ohrožen postup projektů

předchází event. skluzům v dodávkách, např. řešením kapacitních problémů (nasadí do týmu více pracovníků nebo navrhne jiné opatření)

je finančně nebo jinak motivován na projektových výstupech a jejich kvalitě (např. část jeho platu je závislá na akceptaci projektových výstupů, na kterých spolupracovali jeho podřízení)




Řídící výbor projektu (ŘVp) je nejvyšší řídící orgán projektu, který rozhoduje o záležitostech týkajících se projektu (s výjimkou pravomocí, jež náleží v souladu se stanovami a organizačním řádem statutárním orgánům podniku)

Rozhoduje zejména o (a schvaluje jejich případné změny) obsahu projektu harmonogramu projektu rozpočtu případech přesahujících kompetence projektového vedoucího,

resp. projektových vedoucích (při externí dodávce) Řeší problémy a rozhoduje spory, které mohou vzniknout v

průběhu projektu zejména mezi dotčenými organizačními útvary, resp. mezi podnikem a externími dodavateli




Rozpory mezi projektovým řízením liniovým vedením mohou být způsobeny chybami, kterých se vedení projektu dopouští,např.

přecenění vlastních sil přílišné sebeuspokojení a arogance neschopnost vytvořit dostatečnou koalici, která má

prosadit změny nechoponost dosahovat krátkodobá vítězství příliš často vyhlašované úspěchy (nevýznamné) nedotažení výsledků projektu do podnikových

řídících dokumentú (do rutiny)



Projektový tým - 1

Cíl týmu

sebevě-domí

skupiny

zvládáníkonfliktních

situací

způsobkomuni-

kacepravidlachování

vedenítýmu

strukturaskupiny




Předpoklady výkonného týmu Stanovení jasného cíle, který je přijat členy týmu Vytvoření pocitu sounáležitosti se spolupracovníky

– Bez týmové práce se cíl nedá realizovat– Tým mne potřebuje a oceňuje

Připravenost ke společné práci Praktická zkušenost členů týmu s týmovou prací (způsob a

rytmus práce, předávání mezivýstupů..) Tolerance

Cílený výběr členů týmu obsazení dle požadavků rolí eliminace řídících střetů eliminace potenciálních konfliktů - charakterové, osobnostní (vyloučení destruktivních typů )




Zadání projektuCíle

VýstupyAktivity

Project manager(dohoda

zákazník – dodavatel)

Projektový tým(vedoucí pracovních týmů,

členové…)

DOHODADOHODA

„Právo“Veta

„Právo“Veta

Výběr(návrhy)

Členovépracovního

týmu

Jmenování

návrhy

návrhy

Postup sestavení řídící akt vedení podniku




Jmenování členů týmu Administrativní část

Jmenovací dopis– „Zadání“ projektu - cíl, zaměření, hlavní výstupy, délka

projektu– Pracovní náplň člena týmu– Zahájení a ukončení činnosti v týmu– Změna pravomocí a zodpovědností– Způsob odměňování– Změna pracoviště

Předávací protokoly (předání rozdělané práce..) Osobní jednání

PM jedná s každým členem týmu Odpověď na otázku: Co se stane s mým stávajícím místem?



Vývojové fáze týmu

Fáze hledání identity

(jaký je vlastně úkol?) – opatrnost, rozpaky, nejistota… krystalizace

(zpochybňování dosažitelnosti úkolu) - konflikty, zpochybňování kompetentnosti vedoucího, prosazování pouze svých myšlenek …

formování (začátek spolupráce) - smíření, akceptování standardů, navázání

nových vztahů, začátek spolupráce … realizace

(efektivní spolupráce) - nastavení vztahů a struktury, nejlépe vyhovující řešení úkolu, solidarita, ochota pomáhat …

Zkrácení doby neefektivních fází vysvětlení průběhu fází charta týmu



Komunikace na projektu

Hovořící Naslouchající

jeho přístup je založen na

jeho očekávání je založeno na

- krátkodobých potřebách- dlouhodobých cílech- odbornosti- zkušenostech-psychickém a fyzickém stavu- kultuře- vzdělání

srozumitelnost sdělení

sdělení / zpětná vazba

úroveň sdělení- slovní- hlasová- visuální (řeč těla)

… až 30 procent problémůvzniká špatnou komunikací

Komunikační proces



Principy účinné komunikace - 1

Poskytování pravdivých a srozumitelných informacích

Rozpoznat komunikační bariéry (technické, sémantické, psychologické)

Průběžně rozvíjet schopnosti naslouchání a vnímaní partnerů

aktivně naslouchat („kdo neumí aktivně naslouchat nemůže ničemu rozumět“)

akceptovat partnera být tolerantní a trpělivý dávat zpětnou vazbu

Dbát na efektivní vyjadřování v písemných projevech




Zvolit vhodný komunikační kanál (e-mail, fax, i-net, telefon aj.)

Vyjadřovat se jednoznačně, srozumitelně a stručně Kritizovat konstruktivně Plánovitě řídit vytváření projektové dokumentace,

kontrolovat aktualizovaný stav Efektivně řídit projektová jednání (řídit jednání na

projektu s cílem dosažení jednoznačných závěrů)

nebát se řícinerozumím




Využívat kontrolovaný dialog znamená

vnímání partnera v průběhu komunikace aktivní naslouchání a analýzu řečeného, aby bylo možné

formulovat srozumitelné závěry přesně se vyjadřovat (a učit se tomu) rozumět obtížím a bariérám při komunikaci

kroky kontrolovaného dialogu A: vyjádření názorů, myšlenek, rozhodnutí.. B: opakování porozuměnému smyslu A: potvrzení správnosti nebo korektura

PMT 5 Komunikace 55



Komunikační plán - 1

Účel - zachycuje proces tvorby, sběru, distribuce, uchovávání a vyhledávání projektových informací a podporuje tak efektivní řízení komunikace

Obsah plánu Organizace projektu (sponzor..člen týmu) Příslušní vedoucí liniové struktury, kterých se projekt

dotýká Kontaktní osoby zúčastněných stran (dodavatelé,

poradenské firmy…) Použité nástroje pro komunikaci (formuláře, šablony,

příklady..) Forma komunikace (e-mail, I-net, osobní kontakt..)



Komunikační plán - 2

Vstupy Projektové informace

– zápisy projektových týmů

– zápisy řídící komise

– požadavky na změny

– eskalace problémů

– zprávy (měsíční zprávy o projektu, hodnocení, akceptace)

– ostatní relevantní informace (např. části zápisů z porad liniových vedoucích)

Výstupy Komunikační procesy, popisující

– cílová místa (kontakty – komu budou informace distribuovány)

– formu komunikace

Komunikační plán musí být aktuální



Koncepce řízení projektů - 1

Iniciace(zadávání)projektu

Plánovánía návrh řešení

Realizace řešení

100 %

čas

Schváleníprojektu

Převzetído provozu

Vyhodno-cení proj.

Fáze IFáze II

Fáze III

Fáze I

% d

okon

čen

í

CO DĚLAT

JAKTO DĚLAT

PMBOK Guide, PMI, 2004

PRINCE2, „Managing Successful Project“, 2009




Struktura většiny metodik Postup realizace projektu, tj. popis činností v

jednotlivých fázích projektu, rozdělené na fáze (několik, nejvyšší úroveň)

činnosti (aktivity)

– úkoly (task)

• pracovní instrukce - někdy Úkol má

– Vlastníka (zodpovědného pracovníka)

– Vstupy (dokument nebo informace, nutné pro tvorbu výstupů)

– Výstupy (výsledek úkolu)

– Nástroje (pomocné nástroje, např. šablony, formuláře, kontrolní seznamy, příklady, SW aplikace aj.)

Popis procesů na celém projektu (plánování, řízení..)




Základní materiály (de facto mezinárodní standardy) A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, PMBOK Guide, PMI, 2004, ANSI/PMI 99-001-2004

PRINCE2, „Managing Successful Project with PRICE2“,London TSO, 2009



Struktura procesních skupin

Procesní skupiny

Iniciace, zahájení

Plánování Řízení, koordinace

Sledování, kontrola

Ukončení

Proces A1 Proces C1

Proces A2 Proces B1 Proces C2

Proces D1 Proces E1

Proces C3

Proces E2

Oblastiznalostí

I

II

IIII - řízení integrace projektuII – řízení rozsahu projetuIII – řízení času v projektu atd.



Zadávání (vznik) projektu - 1

Zadávání je cesta (často strastiplná) od nápadu / myšlenky /

požadavku až ke schválení projektu vedením organizace

v jeho průběhu se provádí konkretizace a upřesňování zdůvodňování, zdůvodňování, zdůvodňování… přesvědčování o potřebnosti dosažení cílů (projektu) –

interní marketing

Někdy též boj proti zahájení neefektivnícha nesmyslných projektů

Někdy též boj proti zahájení neefektivnícha nesmyslných projektů



Zadávání projektu - 2

Význam formalizovaného zadání Definuje projekt Umožňuje navrhovaný projekt vidět v kontextu ostatních

projektů a podnikových aktivit (podklad pro koordinaci projektů - multiprojektové řízení)

Je prostředkem, umožňujícím zúčastněným stranám projekt stejně chápat

Pomáhá předcházet nedorozuměním Je to základní materiál pro manažerské rozhodnutí, zda projekt

realizovat

Při procesním řízení podniku je zadání projektu dílčím výstupem z procesu řízení změn

Používané názvy pro zadání projektu - Zadávací list projektu, Project Charter, Rámec projektu



Procesnícontrolling

Řízení portfoliaproduktů a

služeb

Řízení změnŘízení změn

Obchodnípožadavky

Zadáníprojekturealizace

změny

- vytvořit- modifikovat- zrušit

Zadávání (vznik) projektu - 3

Podnikovástrategie

IT

Procesní přístup

Marketingovývýzkum




RFC

Requestowner

Přijetí, kontrolaa monitorování

Návrh řešenía analýza dopadů

odmítnuto

odložit na … Rozhodovacísubjekt

Řízeníimplementace

změny Implementacezměny

ProjectManager

Protokolo předání

Evaluation &Decision

RFC realizovat

realizovatpo úpravě

Changemanager

Requestowner

Requestowner

Projekt

Zadání projektu je dílčím výstupem procesu řízení změnKoordinace

aktivitzajištění zdrojů

Fáze I

Sponzor




Zadání projektu se v průběhu zadávací fáze upřesňuje, předělává, ruší, rozšiřuje, zužuje…Postup je ukončen formalizovaným zpracováním

následujících bloků CO - název, rámcový popis

– cíle, hlavní výstupy– kdo požaduje, vazba na strategické cíle podniku– očekávané přínosy ( + včetně co se stane v podniku v případě,

že projekt nebude realizován) KDY – zahájení a ukončení JAK – koncepce řešení, hlavní milníky a aktivity ZDROJE (odhad) – rozpočet, projektový tým, spolupracující

strany (interní, externí)+

OKOLÍ – vazby (např. na ostatní projekty), dopady (na stávající produkty a služby, významné aktivity organizačních útvarů) omezení, rizika, podmínky realizace atd.

KDO náklady zaplatí (komu to půjde do nákladů..) KDO výstupy převezme do rutinního provozu




Pozn.: Měřitelné parametryCíle a výstupy musí mít měřitelné parametry (jinak nelze zjistit jejich dosažení!)

U měřitelných parametrů se definuje Metrika – množství, čas Způsob zjištění a zdroj dat (z existujících reportů např.

denní výkaz, nutné udělat zvláštní sestavy, přímé měření, zpráva z objednaného průzkumu spokojenosti zákazníků..)

– Náklady a potřebné zdroje na zjišťování indikátorů je nutné zahrnout do rozpočtu projektu

– Nelze-li indikátor vyhodnotit (nebo jeho vyhodnocování je příliš drahé) je nutné ho změnit



Plánování projektu - 1

Koncept “plánování” ...nejdříve myslet, pak dělat... Plánování je

klíčová aktivita na projektu – vytváří se nové produkty, služby, procesy

stálá aktivita v průběhu projektu strukturovaný proces, při kterém se hledají odpovědi

na základní (“jednoduché”) otázky KDE jsme nyní ? situační analýza KAM bychom měli jít ?formulace cílů JAK se tam dostaneme ? definice postupu, určení

zdrojů

a pak lze kontrolovat Směřujeme tam ? kontrola postupu




CO chceme Dekompozice cílů Popis výstupů (produktů)

JAK toho dosáhneme Specifikace aktivit a činností + aktivity z oblasti řízení

rizik KOHO potřebujeme, resp. CO

Určení potřebných zdrojů Přiřazení vhodných

personálních zdrojů (interních i externích)

KDY Odhady časové náročnosti

KOLIK to bude stát Určení nutných nákladů

(včetně nákladů na ošetření rizik)

Plány Plánované cíle Plánované výstupy (dodávky)

Plány aktivit (činností), WBS

Ganttův graf

Harmonogramy Plány nákladů

Plán čerpání rozpočtu Nakupované výkony investice

Smysluplný plán musí obsahovat




Cíle

- dekomposice cílů- specifikace výstupů

Aktivity- projektové aktivity- rizika-Milníky WBS

Zdroje- dodavatelský model - role- proj.organizace

Pracovníci- konkrétní pracovníci- počty specialistů- odpovědnost

Technika- metody- techn. prostředky- spec. školení

Harmonogram- termínové plányaktivit a nasazenízdrojů

Cena

- náklady- cena

co

kdo

???

PožadavekPlánovací proces



Projektové aktivity a zdroje - 1

A k t i v i t a

ES EFLS LF

• pracovní den• den

• pevná• počítaná(kapacity) stanovený

termín

ES (Early Start) nejdříve možný začátekEF (Early Finish) nejdříve možný konecLS (Latest Start) nejpozději nutný začátekLF(Latest Finish) nejpozději nutný konec

rezerva

doba trvání

Výstup = dodávka

-zařízení- programový modul- specifikace- dokumentace- protokol- zpráva

Milník



Projektové aktivity a zdroje - 2

Kartotéka zdrojů obsahuje

osoby skupiny (role -> skupina -> konkrétní jedinec)

je možné ji provázatna databáze personálního úseku, DB řízení zdrojů apod.

A

B

C

Jarmila [0,5]

Jarmila [0,5]; Hynek

Jarmila [0,2]; ATM konzul. [2]

individ. zdroj,částečný úvazek

skupinovýzdroj, role

Příklad



Plánování nákladů

Základem jsou náklady na úlohu Druhy nákladů

pevné (materiál, speciální zařízení..) časově závislé (pracovní doba, přesčasy, svátky..)

Způsob výpočtu náklady za množství vykonané práce se v průběhu úlohy

propočítávají náklady za materiál se přiřadí při

– zahájení úlohy

– ukončení úlohy Struktura rozložení nákladů – úrovně sledování

projekt projektová fáze/etapa/subprojekt ….. úloha



Plánování projektových výstupů

Pro každý výstup musí být stanoveno Specifikace výstupu Způsob testování Kritéria akceptace výstupu (jaké parametry musí být

splněny, kategorizace SW chyb) Způsoby zjišťování měřitelných parametrů Dokumentace a způsob její aktualizace Provozní podmínky Převzetí do rutinního provozu (způsob převzetí,

zodpovědné osoby, resp. útvar)



Řízení projektů - 1

Řízení projektů je proces plánování a řízení zdrojů za účelem dosažení požadovaných výstupů

v souladu se zadanými nebo uznávanými principy standardy metodami a postupy obchodní etikou

ŘP je způsob jak, realizovat představy jedněch řízeným úsilím jiných




Hlavní činnosti Průběžné vyhodnocování a korekce průběhu

projektu kontrola cílů, výstupů, dodávek řízení rizik kontrola termínů a dosahování milníků sledování čerpání rozpočtů monitorování využití zdrojů

Řešení konfliktů a nečekaných situací(vzniklých následkem chybných předpokladů, neúplných znalostí, neovlivnitelných událostí, vlastních chyb…)

Změnové řízení Eskalace problémů na “vyšší úrovně” s dostatečným

časovým předstihem




Hlavní činnosti – pokrač. Řízení tvorby dokumentace

projektové (zápisy, přehledy o stavu projektu, akceptační protokoly…)

produktové (dodavatelské)

Koordinace postupné integrace systému, kontrola činnosti subdodavatelů

Ukončení a závěrečné vyhodnocení

Řídit projekt znamenářídit lidi

Co neměřímto neřídím




časová osa projektu časová osa projektu fáze Yaktuální fáze X projektu

skutečnost:sběr

informací

skutečnost:sběr

informací

porovnání plánu a

skutečnosti, analýza

odchylek

porovnání plánu a

skutečnosti, analýza

odchylek

navrženáopatření

navrženáopatření

řídícízásahy

řídícízásahy

aktuální plán

• informace o celkovém plánu

• podrobný plán fáze Y

aktuální plán


• podrobný plán fáze Y

úpravyplánù

úpravyplánù

rozhodovací kritéria a zákl.

data pro následné fáze

rozhodovací kritéria a zákl.

data pro následné fáze

celkový plán

• projektové cíle

• projektové dodávky (činnosti)

• projekt. org.• zdroje:

-personál

-pomocné prostředky

• termíny• milníky• náklady

celkový plán

• projektové cíle

• projektové dodávky (činnosti)

• projekt. org.• zdroje:

-personál

-pomocné prostředky

• termíny• milníky• náklady

ŘÍZENÍ

aktuální plán


• podrobný plán fáze X

aktuální plán


• podrobný plán fáze X

milník

promítnutízkušeností

promítnutízkušeností

VYHODNOCENÍZKUŠENOSTÍ

Kontrola věcného a časového plnění

!

periodická činnost




P l á n o v á n í

změnové řízení změnové řízení

změnasmlouvy

internízměna

R e a l i z a c e projektu

rozhodovánírozhodování

výkaz-nictví

porovnáníplánu a skut.

sběrúdajů

Rámcovézadání

Rámcovézadání

kontrolakontrola

Dílčízadání

realizacerozhodnutí

realizacerozhodnutí

Produkt Y

SMLOUVA

Produkt X



Řízení projektového týmu - 1

Manažer1. rozhoduje a vyhlašuje svá rozhodnutí2. rozhodnutí prodává3. předkládá nápady a vyzývá k dotazům4. předkládá předběžná rozhodnutí, která se mohou měnit5. předloží problém, shromáždí návrhy a rozhodne6. určí omezení a požádá o návrh rozhodnutí tým7. poskytne podřízeným volnost jednat v určeném rámci

Rostoucí důležitost úkolu, časový stres

Kvalita pracovního týmu (znalosti, zkušenosti)

UPLAŇOVÁNÍ AUTORITY

OBLAST VOLNOSTI

71

Volba vhodného stylu řízení



Řízení projektového týmu - 2

Řešení konfliktů Včasné řešení konfliktů Neřešený konflikt ohrožuje týmovou spolupráci,

vede až k neslnění cílů týmu konflikt řešit vyřešením problému, který ho vyvolává pozor na zakrývání skutečných příčin konfliktu (konflikt v

emociální rovině bývá zakryt věcnými argumenty) Preventivní opatření (k omezování konfliktů, pro podporu

efektivní spolupráce) Charta týmu Pravidelné projednávání způsobu práce týmu, kontrola

dodržování „pravidel chování“



Změnové řízení - 1

Změnové řízení v projektu je průběžný formalizovaný proces (popsaný ve smlouvě,resp. smlouvách)

Účel a význam začíná zahájením projektových dodávek reaguje na rozpor mezi schválenými specifikacemi a

představami a potřebami zákazníka (vyjádřenými formou přání, požadavků, dotazů, specifikovaných problémů)

je formou promítnutí návrhů zúčastněných stran k probíhajícím projektovým dodávkám

je i nástrojem projektového vedoucího, pomocí kterého kontroluje průběh projektu



Změnové řízení – 2

Prvotní impuls – zákazníka, dodavatele, subdodavatelů…

Dotaz Přání Problém Off - spec = odchylka od

specifikace

Evidovat !

Požadavekna změnu ???

Požadavekna změnu ???

Druhy „problémů“




Sběr a evidence problémůSběr a evidence problémů

Posouzení

Po

žad

avek

na

změn

u

realizacepožad.

realizacepožadavku

realiz.požad.

realiz.požad.

r.p.

vlastnízměnovéřízení

Problemreport/Popisproblému

Stav řešenípožadavkůna změnu

Znázornění průběhu




Problém

zákazník dodavatel subdodavatel

Popis

Evidence DB

Analýza

Upřesněnípopisu

Klasifikace

kdo, co, termín

Proces řešeníproblémů




- přání- chyba- nový požadavek

Klasifikace

Návrhřešení

Změna

Off-spec

Analýza

Opravit

MimozadáníChyba

asap později

Realizace

Rozhodnutí

Testování aakceptace

Vla

stní

zm

ěnov

é ří

zení

RFC

nechatOpravit

Off-specreport

upravenáspecif.

Proces řešeníproblémů



Projektová jednání - 1

Druhy jednání jednání o nabídce kontraktační jednání jednání představenstva řídící komise (Steering Committee review meeting) projektový tým, týmy jednotlivých subprojektů řešitelské (technické, pracovní) týmy „kontrolní dny“, jednání o stavu projektu (MPR) předávání výstupů, akceptace ukončení projektuJednání jsou naplánována a zahrnuta do harmonogramu projektu




Fáze řízeného jednání (příprava, průběh, dokumentace výsledků)

Příprava jednání návrh programu

– cíl porady (námět, věc)– kontrola úkolů– jednotlivé body připravované porady

výběr účastníků– pravidelní– účelově zvaní

pronájem místnosti a techniky pro presentace rozeslání pozvánek

– program– podkladové materiály




Řízený průběh jednání odsouhlasení návrhu programu – různé ? kontrola úkolů projednávání jednotlivých bodů zadávání (specifikace) úkolů – formou shrnutí:

kód úkolu, CO, KDO, KDY, PRO KOHO určit program a termín příští porady, resp. navazujících

porad

Zásady– držet se tématu– motivovat účastníky– předcházet konfliktům– cíleně informovat o všeobecně zajímavých výsledcích

Zápis (dokumentace výsledků)



Dokumentace průběhu projektu - 1

Zápis Struktura zápisu

Identifikační část: projekt (název/kód), druh jednání, místo a čas jednání, zapsal

Distribuční list Seznam účastníků Seznam předaných dokumentů Program jednání (1. Kontrola úkolů... Z. Různé, místo a čas

dalšího jednání) Seznam úkolů (číslo úkolu, název, zodpovídá, termín

splnění) Záznam průběhu jednání

(I – informace, A – akce, R – rozhodnutí, N - námitka)



Dokumentace průběhu projektu - 2

Měsíční zpráva o průběhu projektu Administrativní údaje

Projekt, zákazník, termíny zahájení a ukončení Projektový vedoucí, representanti zúčastněných stran …

Stav dodávek (indikátor zelená, žlutá, červená), resp. projektu. Dodávky mohou být dále členěny, např. HW, aplikace, služby aj.

Přehled problémů eskalované (co, kdy, komu, do kdy vyřešit, zodpovídá) potenciální

Následující období akce milníky

Náměty, nové možnosti



Ukončení projektu - 1

Účel Nepřipouští zastavení projektu „na půli cesty“ Vyhodnocuje celý projekt - pomáhá vytěžit z projektu

a jeho průběhu maximum pro organizaci Eliminuje nebezpečí vzniku dalších nových

požadavků na projektový tým nebo jeho část

POZOR– různé projektové role nemají na ukončení projektu

stejný zájem• umělé prodlužování projektu• ztráta zájmu o ukončení projektu




Zpracování vyhodnocení projektu - Závěrečná zpráva projektu Pro jednotlivé projektové výstupy (dodávky) uvést

– Plánovaný výstup, termín dodávky, rozpočet

– Skutečný výstup, termín dodávky, náklady

– Vysvětlení rozdílů

– Uvedení relevantní dokumentace (požadavek na změnu, příloha smlouvy, rozhodnutí řídící komise apod.)

Porovnání dosažených cílů projektu a jeho skutečné přínosy s plánovanými

Zhodnocení původní „case study“, která byla součástí schvalovacího řízení projektu – audit finančního efektu projektu

Zhodnocení využití zdrojů Hodnocení řízení projektu (Výčet neuzavřených položek a plán jejich uzavření)




Administrativní uzavření projektu, výsledek

všechny dodávky jsou dodané (a akceptované) aktualizovaná DB evidence projektů projektová dokumentace archivována účetní uzavření projektu (včetně převedení

ukončeného projektu (projektových výstupů) do majetku organizace, faktury proplacené …)

projektové struktury (týmy) zrušeny - převedení project managera na jiný projekt, převedení projektových pracovníků



Metodika řízení projektu - 1

Metodika pro řízení projektu je pracovní nástroj, kterýpomáhá dosáhnout cílů projektu tím, že

Všechny požadavky jsou řádně analyzovány a jednoznačně definovány

Uživatelé (i vedoucí) jsou zapojeni do projektu ve správný čas a dostatečným způsobem

Rizika jsou odhadnuta již v počátku projektu a průběžně „řízena“

Průběh projektu je předvídatelný / ovladatelný

Standardními postupy se vytvářínestandardní řešení




Metodika obsahuje

definovaná pravidla a postupy Závazné Doporučené

konkrétní vzory spoluvytváří

jednotnou “pracovní základnu” (společný jazyk všech stran (partnerů), účastnících se na projektu)

platformu pro spolupráci umožňuje

podobný přístup k řešení snazší zastupitelnost

CPLC, PRINCE2, PRIMAVERA, FocusPM,

PMI, GlobalMethods




Forma Tištěný manuál Elektronický manuál Implementovaný SW nástroj pro řízení projektů

(sada šablon, formulářů, metrik, konkrétních příkladů aj.), který respektuje určitou metodiku (včetně workflow)

Aktualizace a rozvoj (zodpovídá určený útvar) Periodická Průběžná

Hlavní přispěvovatelé (oponenti)– projektoví vedoucí– vedoucí pracovních týmů

Documents

9. Plánování a řízení projektů