UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y DESEMPEO DOCENTE EN LA I Y II ETAPA DE EDUCACIN BSICA

Trabajo de grado presentado por:

Ana Fernndez

Maestra En Gerencia Educativa

Maracaibo, junio de 2006

DERECHOS

RESERVAD

OS

LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y DESEMPEO DOCENTE EN LA I Y II ETAPA DE EDUCACIN BSICA

Trabajo de Grado para optar

al ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia Educativa presentado por:

____________________________

Lcda. Ana Fernndez C.I. 9.746.825

II DEDICATORIA

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OS

A Dios fuente de toda sabidura.

A mi madre pilar fundamental para mi familia

A Henry mi querido y adorado hermano que desde el cielo bendice este logro que he alcanzado y gua cada uno de mis pasos para seguir adelante y s que desde all

estas muy orgulloso de mi y compartes con nosotras esta alegra.

A todas aquellas personas quienes de una u otra forma colaboraron para ver

culminada una de mis metas.

III

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AGRADECIMIENTO

A Dios todo poderoso por haber sido el instrumento que me facilit la sabidura

necesaria para alcanzar esta meta.

A mi madre quien con su apacible calma y apoyo incondicional me gua da a da para

seguir adelante.

A mi padre que en la diestra del seor me acompaa por siempre.

A todos mis hermanos a ti Henry cuanta falta me haces.

A mis sobrinos para que le sirva de ejemplo en su largo caminar.

A la Dra. Dulce Guerra por sus valiosos aportes y su gran paciencia, comprensin y

amistad.

A mi amiga Kharem Valera por estar a mi lado siempre brindndome sus conocimientos y

amistad leal.

A mis colegas con quien comparto experiencias maravillosas enriqueciendo mi espritu y

mi alma.

Al profesor ngel Montiel e Ingrid Sulbarn compaeros de estudio por su gran calidad

humana cuando me vieron doblegar.

A todos mis amigos quienes de una u otro forma apoyaron esta travesa

A la URU casa de estudio que resguardo todo conocimiento.

A todos muchas gracias.

IV

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NDICE GENERAL Ttulo............................................................................................................................... II

Dedicatoria...................................................................................................................... III

Agradecimiento............................................................................................................... IV

ndice General................................................................................................................. V

ndice de Cuadros ........................................................................................................... VIII

ndice de Tablas.............................................................................................................. IX

Resumen ......................................................................................................................... XI

CAPTULO: I FUNDAMENTACIN

Planteamiento y formulacin del Problema.................................................................... 1

Objetivos de la Investigacin.......................................................................................... 6

Objetivo General .................................................................................................. 6

Objetivos Especficos............................................................................................ 7

Justificacin de la Investigacin..................................................................................... 7

Delimitacin de la Investigacin .................................................................................... 9

CAPITULO II: MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin.................................................................................... 10

Bases Tericas de la Investigacin................................................................................. 15

Liderazgo del Director.................................................................................................... 16

Estilos de Liderazgo ................................................................................................... 17

Autocrtico............................................................................................................ 19

Laissez Faire.......................................................................................................... 21

Democrtico .......................................................................................................... 23

Situacional ............................................................................................................ 25

Transformacional .................................................................................................. 26

Caractersticas de un Lder ........................................................................................ 31

Carismtico ........................................................................................................... 33

V

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OS

Visionario.............................................................................................................. 35

Participativo .......................................................................................................... 36

Desempeo Docente ....................................................................................................... 38

Competencias del Docente ......................................................................................... 45

Competencias Bsicas ........................................................................................... 47

Competencias Genricas ....................................................................................... 49

Competencias Laborales ....................................................................................... 52

Roles Administrativas del Docente ............................................................................ 54

Orientador ............................................................................................................. 55

Promotor Social..................................................................................................... 57

Investigador........................................................................................................... 59

Facilitador ............................................................................................................. 61

Normativas o Aspectos Legales...................................................................................... 63

Mapa Operacionalizacin de las Variables 65

CAPITULO: III MARCO METODOLGICO

Tipo y Nivel de la Investigacin.................................................................................... 66

Diseo de la Investigacin.............................................................................................. 67

Sujetos de la Investigacin ............................................................................................. 68

Poblacin ..................................................................................................................... 68

Muestra ..................................................................................................................... 69

Muestreo ..................................................................................................................... 70

Definicin Operacional de la Variable ........................................................................... 71

Variable 1. Liderazgo del Director........................................................................ 71

Variable 2. Desempeo Docente........................................................................... 72

Tcnicas de Recoleccin de Datos ................................................................................. 72

Descripcin del Instrumento ................................................................................. 73

Propiedades Psicomtricas ............................................................................................. 75

Validez .................................................................................................................. 75

Confiabilidad......................................................................................................... 75

VI

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Procedimientos de la Investigacin ................................................................................ 77

Plan de Anlisis de los datos .......................................................................................... 78

CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIN

Anlisis de los datos. 79

Discusin de los Resultados. 107

CONCLUSIONES. 113

RECOMENDACIONES.. 115

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 117

ANEXOS 121

VII

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OS

NDICE DE CUADROS

1 Estilo del lder .......................................................................................................... 28

2 Mapa Operacionalizacin de las Variables .............................................................. 65

3 Poblacin de la Investigacin................................................................................... 69

4 Muestra de la Investigacin...................................................................................... 71

5 Baremo de Conversin ............................................................................................. 74

6 Baremo de Conversin ............................................................................................. 74

VIII

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NDICE DE TABLAS

1 Variable: Liderazgo del Director. Dimensin: Estilo de Liderazgo.

Indicador: Autocrtico.............................................................................................. 80

2 Variable: Liderazgo del Director. Dimensin: estilo de Liderazgo

Indicador: Laissez Faire ........................................................................................... 81

3 Variable: Liderazgo del Director. Dimensin: Estilo de Liderazgo

Indicador: Democrtico ............................................................................................ 83

4 Variable: Liderazgo del Director. Dimensin: Estilo de Liderazgo

Indicador: Situacional............................................................................................... 84

5 Variable: Liderazgo del Director. Dimensin: Estilo de Liderazgo

Indicador: Transformacional .................................................................................... 86

6 Distribucin Estadstica de la Dimensin: Estilo de liderazgo.

Variable: Liderazgo del Director.............................................................................. 87

7 Variable: Liderazgo del Director. Dimensin: Caractersticas de un Lder

Indicador: Carismtico ............................................................................................. 88

8 Variable: Liderazgo del Director. Dimensin: Caractersticas de un Lder

Indicador: Visionario................................................................................................ 89

9 Variable: Liderazgo del Director. Dimensin: Caractersticas de un Lder

Indicador: Participativo ............................................................................................ 90

10 Distribucin Estadstica de la Dimensin: Caractersticas de un lder.

Variable: Liderazgo del Director.............................................................................. 91

11 Distribucin Estadstica de la Variable: Liderazgo del Director.............................. 91

12 Variable: Desempeo Laboral del Docente. Dimensin: Competencias del

Docente. Indicador: Competencias Bsica ............................................................... 92

13 Variable: Desempeo Laboral del Docente. Dimensin: Competencias del

Docente. Indicador: Competencias Genricas.......................................................... 93

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IX

14 Variable: Desempeo Laboral del Docente. Dimensin: Competencias del

Docente Indicador: Competencias Laborales........................................................... 95

15 Distribucin Estadstica de la Dimensin: Competencias del Docente.

Variable: Desempeo Laboral del Docente.............................................................. 96

16 Variable: Desempeo Laboral del Docente. Dimensin: Roles del Docente

Indicador: Orientador ............................................................................................... 97

17 Variable: Desempeo Laboral del Docente. Dimensin: Roles del Docente

Indicador: Promotor Social ...................................................................................... 98

18 Variable: Desempeo Laboral del Docente. Dimensin: Roles del Docente

Indicador: Investigador............................................................................................. 100

19 Variable: Desempeo Laboral del Docente. Dimensin: Roles del Docente

Indicador: Facilitador ............................................................................................... 102

20 Distribucin Estadstica de la Dimensin: Roles del Docente. Variable: Desempeo

Laboral del Docente ................................................................................................. 103

21 Distribucin Estadstica de la Variable: Desempeo del Docente ........................... 104

22 Variables del Estudio................................................................................................ 105

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO

DECANATO DE POST-GRADO E INVESTIGACIN MAESTRA GERENCIA EDUCATIVA

RESUMEN

Liderazgo del Director y Desempeo Docente en la I y II Etapa de Educacin Bsica

Autora: Ana Fernndez Tutora: Dulce Maria Guerra Fecha: junio 2006

El propsito de la presente investigacin est orientado a determinar la relacin entre el liderazgo del director y el desempeo docente de la I y II etapa de educacin bsica del Municipio Maracaibo No. 1 del Estado Zulia, para lo cual se realiz un estudio de tipo descriptivo correlacional, de campo con un diseo no experimental, transaccional correlacional, utilizando como poblacin diez (10) directores, 373 docentes de las escuelas antes citadas, la cual se le aplic un muestreo estratificado por escuela quedando la muestra en diez (10) director y 79 docente, para un total de 89 sujetos que pertenecen a las escuelas del mencionado municipio, para lo cual se elaboraron 2 cuestionarios, uno para cada variable. Los cuestionarios fueron validados por tres (03) expertos y la confiabilidad se realiz con la frmula Alfa Cronbach obteniendo 0,63 para Liderazgo Educativo y 0,66 para Desempeo Docente. El anlisis estadstico se realiz con la estadstica descriptiva, calculando la frecuencia porcentual, por tems, dimensiones y variables. Como resultado se obtuvo que no existe un liderazgo efectivo de los directores especficos, sino que se consideran que actan de acuerdo a la decisin que deben tomar en un momento especfico, de igual forma, se concluye que existe una relacin altamente positiva, al evidenciar el coeficiente de correlacin 0,88, por lo cual, en la medida que se hace efectivo el liderazgo del director de la misma manera ser el desempeo docente. Descriptores: Liderazgo, Desempeo, Educacin Bsica, Director E-mail: anafernandez_2006@hotmail.com

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C A P T U L O I

FUNDAMENTACIN

Planteamiento y formulacin del Problema

La educacin institucionalizada, como fenmeno social y por lo tanto, como

organizacin, tiene una larga presencia en la humanidad. Por ello refleja, por un lado, el

momento histrico que vive la sociedad en la cual est inserta y por el otro, ejerce su

influencia sobre ese mismo contexto: razn por la cual, se puede considerar que sociedad y

educacin conforman un binomio fuertemente interrelacionado, por lo que sobre la base de ser

un sistema organizacional formalizado, se puede afirmar que en las ltimas dcadas del siglo

XX, esta actividad dej de ser concebida como un arte, para ser entendida como una ciencia

social, la cual necesita del aporte de las ciencias administrativas, gerenciales y econmicas,

bajo un enfoque sistemtico para gerencialas con mayor productividad.

La nueva realidad econmica presente en la mayora de los pases, ha puesto en

evidencia la necesidad de concebir las instituciones como un todo, por lo que la crisis existente

a escala mundial en el mbito socioeconmico, cultural y poltico ha influido notablemente en

la administracin de las instituciones educativas. Segn Arias y Heredia (2000), la situacin

en Latinoamrica es aun ms grave, cuando se observan gerentes que se encasillan solo en una

gestin administrativa, olvidando el recurso humano; tal es el caso de las culturas

Iberoamericanas, en los cuales est muy difundido ah el sentido de la obediencia y de

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caudillaje, como Mxico, donde toda la autoridad se centra en el jefe. Esta situacin conlleva a

pensar que el liderazgo directivo ejercido por los gerentes de las organizaciones de estos

pases, se encuentra enfrascado en un llenado de formatos, lleva y trae papeles, cumpliendo

con aspectos administrativos.

De hecho, en las instituciones educativas se encuentran, gerentes cuya funcin es

fiscalizar, amedrentar al personal docente, ponerse al servicio de un partido poltico entre otras

prcticas, estando muy lejos del lder ideal para conducir la escuela, lo cual no permite elevar

los niveles de eficiencia, requeridos en este momento histrico que viven diversos pases de

Latinoamrica. Venezuela por su parte, no est muy lejos de la realidad educativa antes

planteada, a finales del siglo XX se ha visto afectada por un conjunto de agentes externos e

internos apoderndose de las instituciones educativas tales como: la poca preparacin

gerencial, o la escogencia por compromisos partidistas, al respecto, Dupl (2003), plantea;la

impresin que produce la vida pblica en el pas es que todo se ha politizado (p. 526).

Bajo estas perspectivas, el gobierno slo se preocupa por la formalidad de los 180

medios das de clase; causando situaciones a nivel del entorno de la institucin educativa y del

personal que en ella laboran, como: la politiquera, el psimo pago de los docentes que los ha

llevado a la proletarizacin, la rutinizacin banal y sin sentido de la docencia, el gremialismo

ciego e inmediatista. Aunado a lo antes expuesto, se encuentra la presencia de directores con

pocas credenciales acadmicas, y escasas condiciones de lder.

Por tanto, los directivos descuidan su rol fundamental de motivar, conducir, energizar a

un personal para orientar las organizaciones a la calidad de sus productos, en este caso, la

excelencia del ser humano por lo que se presume que las organizaciones y sus gerentes han

olvidado el objetivo para lo cual fueron concebidas, entramndose la labor del director en el

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llenado de formatos, llevar controles y presentar informes, trayendo como consecuencia una

organizacin ineficiente e irracional, donde el liderazgo directivo se convierte en una prctica

desfavorable para la escuela.

Dentro de este marco, puede considerarse que los sistemas educativos tienen entre sus

tareas fundamentales, la de formar recursos humanos altamente calificados, a fin de lograr el

mejoramiento de la calidad de la educacin. A tal fin, los gobiernos de los pases han

implementados mecanismos que si se quiere no han arrojado los resultados esperados, ya que

se denota un desfase entre lo que se requiere que proporcione al desarrollo poltico,

econmico, cultural, social y cientfico - tecnolgico y las demandas exigidas por las

sociedades, como producto de la conceptualizacin y ejecucin de los procesos

organizacionales, de direccin y gerencia de los sistemas educativos.

Por todo lo antes expuesto, se hace necesaria la bsqueda de nuevos estilos de liderazgo

que permitan conectar a los directivos y los profesionales de la docencia con la realidad

educativa y as garantizar la calidad impartida en las escuelas; y por otra parte, permita a los

docentes desarrollar sus diversas competencias para lograr un alto desempeo del personal que

dirige. Sin embargo, ese rendimiento se ve afectado por diferentes factores, entre los cuales

estn la escasa orientacin docente recibida de parte del directivo, quien en la mayora de los

casos se preocupa por exigir papeles, puntualidad y asistencia, descuidando la parte

pedaggica ejecutada.

En consideracin con lo propuesto por Gordn (2001), los administradores y otros

miembros de la organizacin tiene una gran responsabilidad para garantizar el desempeo

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organizacional; sin embargo, en la actualidad se observa en el rendimiento laboral docente una

fuerte carga de improvisacin y empirismo en todos los niveles; e igualmente, las actividades

educativas no son sometidas a una investigacin sistemtica, que permita evaluar

permanentemente los resultados, con el fin de proponer las reformas deseables.

En lo que se refiere a las escuelas de educacin bsicas, la poca inherencia de las

polticas educativas, por una parte; y por otro lado, la falta de un estilo que se oriente hacia las

personas o la carencia de destrezas y habilidades propias para ejercer el cargo de director de

un plantel educativo, han limitado el intercambio y la innovacin educativa afectando entre

muchos aspectos el desempeo docente.

Dentro de este contexto, seala Salazar (2000), que el desempeo del docente se

cumple en la medida que se convierte en un verdadero gerente educativo en todos los sentidos

y debe distribuir sus energas tiempo y recursos en lograr una mayor calidad de su accin

laboral (p. 35). En consideracin con lo expuesto, el desempeo docente es atribuible al

cumplimiento de los roles ejecutados dentro de su praxis educativa y las competencias

diferenciadores, que imprimen calidad al proceso de enseanza-aprendizaje, tales como la

habilidad de leer, escribir, captar, la eficacia personal y gerencial, entre otras; tambin, tiene

que ver con el cumplimiento de su papel como orientador, promotor social, investigador y

facilitador.

Adems, se observan estilos de liderazgo en algunos gerentes, los cuales estn desfasados

con los cambios suscitados en la sociedad, de igual forma, un personal directivo, carente de

carisma y la visin que permitan a los docentes desarrollar e implementar las competencias

necesarias para el logro eficiente de sus roles.

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Sin embargo, la investigadora visualiz que los docentes lucen apticos en su actitud frente a

los cambios e innovaciones educativas, cuyas consecuencias se reflejan en el desempeo

deficiente e insatisfactorio. Por estas razones, surge la necesidad de estudiar la situacin que se

refleja en las escuelas de educacin bsicas del Municipio Escolar Maracaibo No. 1, donde

pareciera estarse confrontando problemas, tales como; insensibilidad de los docentes hacia el

resto del personal, poca dedicacin hacia la orientacin de los educandos, que se aprecia en el

incumplimiento de sus roles, en la escasa disposicin para trabajar en equipo, incidiendo todo

ello negativamente en la praxis educativa.

Por consiguiente, se aprecia en algunos casos que los docentes realizan una

planificacin ajena al entorno social del alumno, desvirtuando su labor como maestro, y

cuando esto ocurre, demuestra tambin que el mismo no esta investigando desde su propio

quehacer educativo, convirtiendo el proceso de enseanza-aprendizaje en una prctica

desfasada de la realidad y sus exigencias. En este sentido, la problemtica antes descrita se

pudo evidenciar a travs de informacin suministrada, por medio de entrevistas informales

hechas a supervisores pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo No. 1, manifestando;

que actualmente los directores en la gran mayora de los planteles educativos, se encuentran en

calidad de encargados, asumiendo un estilo de liderazgo autocrtico para guiar al personal

docente, generando en ellos angustia, desviacin de sus roles y minimizacin de las

competencias de los mismos para el cabal cumplimiento de su desempeo.

Por todo lo antes expuesto, se pretende realizar un estudio con el fin de determinar la

relacin entre el liderazgo directivo y el desempeo docente; por ello, se realiza un esbozo de

ese ideal directivo, de gerente-lder el cual debe poseer una organizacin; en este caso, de las

instituciones educativas con el propsito de recomendar algunas estrategias para optimizar la

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relacin entre estos dos actores principales del sistema educativo; para que as, las escuelas

dejen de ser centros educativos alejados de la realidad o ajenos a su papel transformador de la

sociedad; al contrario, se conviertan en organizaciones perfiladas a la excelencia con un

personal docente comprometido a lograr un alto desempeo.

El problema objeto de investigacin permite formular planteamientos cuyos resultados,

al ser analizados, permitirn ofrecer en las recomendaciones sugerencias que deje en claro el

significado e importancia del liderazgo directivo en cuanto a su relacin con el desempeo

docente.

De acuerdo a lo planteado se desprende la siguiente pregunta:

Cul es la relacin del liderazgo educativo del director y el desempeo del docente de

las escuelas bsicas en la I y II etapa de la Parroquia Escolar No. 1 del estado Zulia?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Determinar la relacin entre el liderazgo del director y el desempeo docente en la I y

II etapa de educacin bsica del Municipio Escolar Maracaibo No. 1 del Estado Zulia.

Objetivos Especficos

Identificar los estilos de liderazgo prevalecientes en los directores de las escuelas en la

I y II etapa de educacin bsica del Municipio Escolar Maracaibo No. 1 del Estado Zulia.

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OS

Identificar las caractersticas de los lderes en los directores de las escuelas en la I y II

etapa de educacin bsica del Municipio Escolar Maracaibo No. 1 del Estado Zulia.

Identificar las competencias que poseen los docentes en el desempeo de las escuelas

en la I y II etapa de educacin bsica del Municipio Escolar Maracaibo No. 1 del Estado Zulia.

Identificar los roles de los docentes en el desempeo de las escuelas en la I y II etapa

de educacin bsica del Municipio Escolar Maracaibo No. 1 del Estado Zulia

Establecer la relacin entre el liderazgo prevaleciente del directivo y el desempeo

docente de las escuelas en la I y II etapa de educacin bsica del Municipio Escolar Maracaibo

No. 1 del Estado Zulia.

Justificacin de la Investigacin

La educacin venezolana no puede vivir al margen de los cambios suscitados a su

alrededor; estos cambios han conllevado a los gerentes educativos a asumir un nuevo rol

dentro de su praxis como lder de una organizacin, cuyo objetivo es elevar los niveles de

competitividad exigidos por el dinamismo dado en la sociedad. El liderazgo ha pasado ha ser

un tema de preocupacin para el sector educativo, donde cada vez se reconoce ms la relacin

entre el gerente lder, el desempeo del personal docente y la calidad de la educacin. Por ello,

el director tiene que preocuparse por ejercer un estilo de liderazgo que le permita obtener un

excelente desempeo de los docentes a su cargo. De ah, la relevancia de la investigacin.

Asimismo, el estudio es de gran trascendencia para los entes involucrados en el

proceso educativo, directores y docentes, porque permitir reorientar el estilo de liderazgo

asumido por el gerente de un plantel. No se quiere un gerente que se encargue de llenar y

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enviar formatos; al contrario, se necesita un director que desempee una labor que trascienda

las barreras administrativas, por ser l quien tiene en sus manos la conduccin y accin de la

organizacin educativa; as tambin, conllevar a los docentes a reflexionar acerca de cmo

estn realizando su labor para redefinirla con base en los nuevos paradigmas, con el propsito

de mejorar el proceso de enseanza aprendizaje.

Es por estas razones que el estudio constituir un valioso aporte terico referencial; se

aspira propiciar informacin y ampliar conocimientos acerca de los estilos de liderazgo

requeridos en las instituciones educativas; y por ende, lograr que los docentes se desempeen

satisfactoriamente en la tarea cumplida, elementos bsicos en el xito del trabajo gerencial,

fundamentados en teoras actualizadas que servirn de base para futuras investigaciones en el

rea. Por ello, esta investigacin, con sus conclusiones y resultados contribuir a optimizar la

eficiencia y eficacia del liderazgo directivo y el desempeo del docente, variables relevantes

para mejorar la praxis educativa.

Desde el punto de vista prctico, puede representar un aporte significativo para las

instituciones educativas, hacia la solucin parcial o global del problema y tomar decisiones

basadas en la realidad de los hechos, as como estrategias gerenciales que motiven a los gerentes

en la bsqueda de nuevas alternativas de solucin a las dificultades existente en la organizacin,

y a los docentes, a asumir una nueva visin de su praxis educativa, ocupando los diversos roles

otorgados por el sistema educativo, permitindoles mejorar sus competencias en el desempeo de

sus funciones, lo cual redunda positivamente en el educando.

En cuanto al aporte metodolgico, los directores y subdirectores tendrn a su

disposicin un material de trabajo que refleja seriedad, validez y confiabilidad, sustentada por

la aplicacin de instrumentos de recoleccin previamente validados por cinco expertos con

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conocimientos en liderazgo directivo y desempeo docente, y su respectivo anlisis

estadstico, evidenciando las variables objetos de estudio en los institutos de educacin bsica

del Municipio Escolar Maracaibo No. 1 del Estado Zulia.

Por ltimo, los resultados de esta investigacin y su respectivo anlisis o interpretacin

generarn informacin que servir de antecedente a futuras investigaciones de parecida

naturaleza.

Delimitacin de la Investigacin

La presente investigacin se enmarca en el rea de la Gerencia Educativa considerando

los aspectos bsicos del liderazgo y el desempeo laboral. Se realizar en las escuelas de

educacin bsica del Municipio Escolar Maracaibo No. 1 del Estado Zulia, de dependencia

tanto nacional como estadal, con el personal directivo y docente de la I y II etapa, en un

perodo comprendido entre Julio de 2005 hasta Marzo de 2006. Para el desarrollo del estudio

se consideraron los aportes tericos de Prez (2002), Arias y Heredia (2000), el Reglamento

del Ejercicio de la Profesin Docente del M.E. (2000), entre otros, para sustentar las variables

liderazgo y el desempeo del docente.

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C A P I T U L O II

MARCO TERICO

En este captulo, se presentan una serie de tpicos los cuales estn estrechamente

relacionados con el tema de investigacin; contiene los antecedentes afines con las variables

de estudio, liderazgo directivo y desempeo docente; adems de las bases tericas que lo

sustentan y el sistema de variables respectivo.

Antecedentes de la Investigacin

Al considerar la temtica a tratar en el presente estudio, se procedi a consultar algunas

investigaciones que analizan las variables liderazgo directivo y desempeo docente, sirviendo

de referencia para delinear la presente investigacin; por tal motivo, se seleccionaron los

antecedentes de mayor afinidad con la misma.

Ventura (2004), en su estudio titulado, Propuesta de un modelo de liderazgo del

personal directivo de Educacin Inicial (II Fase) y Bsica para fortalecer la participacin

comunitaria en las escuelas. Enmarc la investigacin de campo descriptivo, bajo la

modalidad de proyecto factible. Us como tratamiento estadstico para su validez, el juicio de

expertos, as como el coeficiente de confiabilidad Alfa Cronbach. La poblacin fue de 37

directivos de los planteles estadales de los niveles mencionados del Municipio Miranda,

Estado Falcn, as como los 220 miembros que representan las Comunidades Educativas y/o

Asociacin Civil, con una muestra de 33 directivos y 65 representantes de la Comunidad

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Educativa y Asociaciones Civiles, que el lder es transformacional, seguido muy de cerca por

el lder creativo.

Por otro lado, en lo referido a la variable participacin comunitaria, existi una

tendencia donde los miembros de la Comunidad Educativa participan medianamente en las

actividades que se desarrollan en el plantel. La importancia del tipo de liderazgo ejercido por

el personal directivo en relacin al grado de participacin demostrado por las Comunidades

Educativas, mediante la correlacin entre una variable y otra, resultando +0,81, que segn la

escala de interpretacin del Coeficiente de Sperman, la clasifica como una correlacin positiva

muy alta.

Garca (2003), en su tesis de grado denominada Estilos gerenciales y madurez laboral

del personal directivo y docente de las escuelas bsicas adscritas al sector 3 del Municipio

Escolar Integrado N 1 (Miranda) Estado Falcn, se realiz una investigacin de tipo

descriptiva correlacional, adems, de prospectivo. En lo referente a la confiabilidad se obtuvo

un coeficiente de correlacin de 0,99 M por madurez laboral un 0,99. De igual manera, se

tom como poblacin todas las instituciones educativas donde se imparte el nivel de

educacin bsica III etapa del sector 3 del Municipio Escolar Integrado N 1 (Miranda), Coro,

Estado Falcn (11) en total. Por tal razn, la muestra estuvo conformada por directores,

subdirectores, coordinadores y docentes de las instituciones antes mencionadas.

Por lo tanto, una vez aplicado el instrumento a los diversos sujetos seleccionados, se

obtuvo los siguientes resultados; los gerentes en forma general se caracterizaron por tener un

estilo productivo con una alta relacin con los subordinados y al ubicarse en los diversos

cuadrantes se obtuvo una alta tarea, alta relacin que corresponde al tipo de lder persuasivo y

un 27,88 % es decir (19 sujetos), se ubicaron en el cuadrante de alta relacin y baja tarea,

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correspondiente al tipo de lder participativo, el 20,56% (13 sujetos), se ubicaron en el

cuadrante de alta tarea y baja relacin que corresponde al tipo de lder que dirige y el 3, 65%

(2 sujetos), se ubicaron en el cuadrante de baja relacin y baja tarea, un lder que delega.

Por otra parte, Morn (2002), estudi Estilos de liderazgo de los directores y

desempeo laboral de los jefes de seccional, cuyo objetivo fue determinar el estilo gerencial

predominante en los directores y el desempeo de los jefes de seccional de las escuelas bsicas

de la Parroquia Escolar N 6, sector N 2 del Municipio Mara, Maracaibo estado Zulia. El tipo

de investigacin fue de carcter descriptivo y de campo. La muestra estudiada comprendi a

07 directores y a 36 jefes de seccional de la escuela bsica. Los instrumentos aplicados fueron

Estilo de Liderazgo Directivo y Desempeo, elaborados por la autora, los cuales permitieron

obtener informacin para su anlisis a la luz de la estadstica descriptiva

Se destac el estilo de liderazgo democrtico como predominante, con una media de

4,2, el autocrtico 4,28 y el laissez-faire, con una media de 2,7, luego se aplic el ANOVA

(p= 0,000), lo que permiti clarificar las diferencias altamente significativas entre el tipo de

liderazgo directivo y el desempeo de los jefes de seccional. Se catalog como adecuado para

las dimensiones comunicacin y control, as como moderadamente adecuado para las

dimensiones planificacin, organizacin y ejecucin. Sobre la base, de los resultados

obtenidos de la investigacin ejecutada por Morn, destac el liderazgo democrtico altamente

significativo en comparacin con los otros tipos, igualmente, se evidenciaron buenos

mecanismos de comunicacin en esas instituciones, sin embargo, se observ la existencia de

gerentes autocrticos.

Peley (2004), en su investigacin titulada Estilos de liderazgos de los directivos y el

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desempeo laboral del personal docente de universidades privadas de Maracaibo; tuvo como

objetivo determinar el estilo de liderazgo en los directivos y el desempeo laboral del

personal docente de universidades privadas de Maracaibo, por lo que tom en cuenta la

percepcin de los docentes en cuanto al estilo de liderazgo de directores y decanos, as como

la percepcin de los directores en relacin al desempeo laboral del personal docente. La

poblacin objeto de estudio estuvo conformada por 39 directivos y 820 docentes de dichas

universidades, para recolectar los datos, se utilizaron dos cuestionarios, uno, dirigido a los

directores de 62 tems y el otro dirigido a los docentes con 40 tems; en ambos se aplic

validez de contenido por los expertos, obtenindose un rtt de 0,91 y 0,97.

El anlisis estadstico de los resultados permiti formular las conclusiones, donde se

destac el liderazgo democrtico comparado con los otros estilos, con una gran apertura a la

participacin y colaboracin con los empleados. De igual forma, un porcentaje significativo

del personal consultado, demostr que el liderazgo de los directivos tiende a ser de tipo laissez

faire, y en cuanto a las relaciones interpersonales son medianamente negativas, evidencindose

rasgos comunicativos pocos claros; asimismo, el desempeo laboral de los docentes es

percibido por los directores de muy bueno a excelente, presentando indicadores positivos

como el cumplimiento de sus labores, participacin en la actividades programadas y con la

planificacin.

As mismo, Ros (2003), realiz un estudio referido a determinar los; Estilos de

liderazgos en jefes de ctedra y el desempeo laboral de los docentes de universidades

privadas de Maracaibo, especficamente en la facultad de Ciencias Administrativas de la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn. La poblacin objeto de estudio estuvo conformada por

16 jefes de ctedra y 105 docentes. Fue necesario el clculo de una muestra que dio como

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resultado 52 docentes. Para recolectar los datos se utilizaron dos cuestionarios, uno dirigido a

los jefes de ctedra con 46 tems y otro dirigido a los docentes con 38 tems, a ambos se le

aplic validez de contenido por 10 expertos, obtenindose un rtt 0.96 y 0.90.

El anlisis de los resultados permiti formular las condiciones, donde se destac el

liderazgo democrtico en comparacin con los otros estilos, destacndose por una gran

apertura a la participacin y colaboracin con los docentes; asimismo, en cuanto al desempeo

de los jefes de ctedra observaron este como muy bueno a excelente, presentando indicadores

positivos como el cumplimiento de sus labores, participacin en las actividades programadas,

cumplimiento con la planificacin. Por ltimo, se determin una asociacin nula entre las

variables (liderazgo y desempeo laboral), es decir, que dichas variables no son influenciadas

por los indicadores determinados para su estudio, resultados que fueron arrojados por la

aplicacin del coeficiente estadstico de asociacin omega.

Otra investigacin consultada fue la realizada por Pinto (2000), en su trabajo titulado

Estilo de liderazgo del directivo y su relacin con el desempeo laboral de los docentes de

educacin bsica I, II y III etapa. Efectu un estudio de tipo descriptivo y correlacional, con

un diseo experimental, transeccional. Donde la poblacin estuvo constituida por 10 directivos

y 50 docentes de 4 instituciones educativas. El instrumento utilizado se someti al anlisis de

diez especialistas en el campo de la gerencia y con conocimientos metodolgicos. La

confiabilidad se determin con la aplicacin de la frmula de Alfa Cronbach donde el

coeficiente fue de 0,89. As, la tcnica del anlisis de datos fue descriptiva, utilizando una

distribucin de frecuencia por desviacin, se trabaj la correlacin de Pearsons para

determinar la relacin entre el estilo de liderazgo y el desempeo docente.

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Los resultados obtenidos confirmaron que el estilo de liderazgo prevaleciente en los

directivos de las instituciones de educacin bsica de la Parroquia Pueblo Nuevo es

autocrtico, manejando con ineficiencia las estrategias gerenciales, aunque se determin la

presencia de caractersticas personales adecuadas, por lo cual se requiere de mayor

preparacin gerencial. En cuanto a los docentes se obtuvo como resultado, que manifiestan

una preparacin, conocimientos y habilidades no coincidentes con el perfil profesional,

planificando, organizando, dirigiendo y controlando las actividades de una forma

medianamente adecuada, aunque si cumple con el rol de facilitador, orientador y promotor

social, pero no investiga para los cambios que exige permanentemente la sociedad.

Los antecedentes expuestos sirvieron de sustento para las dos variables estudiadas

liderazgo del director y el desempeo del docente, por lo cual, se presentaron posiciones

relacionadas con la manera de entender el proceso gerencial tomando en cuenta la manera de

comportarse con sus empleados, as como de la misma forma se asumen aspectos interesantes

referidos a los roles y competencias que debe tener el docente para ejecutar sus funciones con

efectividad. As mismo, se tomaron en cuenta los aspectos metodolgicos para el logro del

desarrollo de la investigacin.

Bases Tericas de la Investigacin

De acuerdo con el planteamiento del problema, se ha considerado importante revisar y

presentar las diferentes bases tericas inherentes al liderazgo del director y al desempeo del

docente, as como la importancia que tiene ese binomio (directivo-docente) en la calidad

educativa.

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Liderazgo del Director

La educacin es un proceso que compromete grandes recursos de toda ndole, tanto

humanos como materiales, por ello es significativa la bsqueda de la efectividad y la eficiencia

capaz de garantizar el logro de los objetivos. De all la importancia del lder, en este caso, el

director de un plantel como impulsador junto a su personal de la educacin venezolana del

siglo XXI. Por eso, es necesario comenzar definiendo el liderazgo desde diferentes puntos de

vista. Chiavenato (2002), seala el liderazgo como una influencia interpersonal ejercida en

una situacin dada y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana para la

consecucin de uno o ms objetivos especficos. (p. 562).

As mismo Stoner, Freeman y Gilbert (2000), definen el liderazgo administrativo

como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionadas

con las actividades (p. 514). Por su parte, Whitaker (2002), propone cinco ideas

particularmente importantes para el progreso de las organizaciones, (a), el liderazgo, ms que

la gestin, contiene la llave de un futuro xito. (b), el liderazgo es una funcin de todos los

participantes en la organizacin. (c), todos tienen capacidad de liderazgo y pueden ejercerla en

diferentes parcelas de la vida. (d), el liderazgo es dinmico y est orientado hacia el futuro,

preocupado por el progreso, el desarrollo y la excelencia. (e), el liderazgo proporciona un

sistema dentro del cual, el potencial humano puede liberarse de forma eficaz.

Por lo que, un liderazgo asumido eficazmente crear condiciones ptimas en una

organizacin para que todos los miembros puedan dar lo mejor de si mismo, tradicionalmente

y sobre todo, en las instituciones educativas el rol de dirigir recae sobre unas personas,

creando as organizaciones rgidas donde las decisiones se toman en forma vertical, y el hecho

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de dirigir, planificar y controlar los asume en este caso el director o el subdirector. Sin

embargo, los cambios vertiginosos que se estn dando en la sociedad, la globalizacin y las

tecnologas han dado paso a nuevos formas de dirigir una institucin, donde cada uno de los

miembros tiene un alto grado de compromiso con la visin, misin de la escuela y as, dar

paso a nuevas estructuras organizativas.

Por lo anteriormente expuesto, Yarce (2003), establece:

Que los lderes saben que el cambio de la sociedad exige ante todo un cambio profundo personal y un tener los pies en el contexto social para poder construir una sociedad donde la participacin, la solidaridad y los valores ticos son la columna vertebral del bien comn (p. 5).

Por consiguiente, el liderazgo es considerado por muchos autores, como un proceso

que permite a la persona poseer una serie de caractersticas singulares, garantizando a la

organizacin dirigida junto a un equipo de trabajo, el mejor aprovechamiento de los recursos,

materiales y humanos para elevar el nivel de competitividad y ser organizaciones orientadas

hacia la excelencia, ms an, al tratarse de organizaciones educativas donde el producto es la

formacin del educando. Debido a su importancia, el papel del liderazgo directivo ha sido el

ms estudiado, las nuevas tendencias han dejado de verlo como un mero administrador

entrenado en habilidades tcnicas y pedaggicas y se le concede el papel de un lder

transformacional. Al respecto, el lder puede tener diferentes estilos de liderazgo considerado

un patrn de comportamiento habitual que caracteriza su conducta.

Estilos de Liderazgo

A travs del tiempo se ha demostrado que el triunfo de una empresa depende de

muchos factores; los recursos tecnolgicos usados, la metodologa empleada, pero ms all de

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eso est el factor humano, como recurso indispensable para la supervivencia de cualquier

empresa. Resulta claro pensar, que la persona que ejerza un liderazgo no es un simple

funcionario, es importante reunir una serie de condiciones para garantizar el logro de los

objetivos propuestos por la empresa, as cmo tambin, influir en las actividades realizadas

por los miembros del grupo con el cual trabaja, para ello, debe saber como usar las diferentes

formas del poder para ser capaz de modificar la conducta de sus seguidores, en distintas

formas, sin olvidar lo que quiere lograr y hacia donde va.

Al respecto, Chiavenato (2002), hace mencin de los estudios dirigidos por Kart

Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 donde estos enfocaron

su atencin a los estilos de liderazgo, la cual explica que es una teora basada en el

comportamiento asumido por el lder, sin preocuparse por las caractersticas de la

personalidad. Ellos identificaron tres estilos bsicos, autocrtico, laissez faire y democrtico.

La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia

principal entre los estilos. Es importante resaltar que los hallazgos de estos investigadores

fueron a partir de observaciones hechas a nios de diez aos orientados hacia la ejecucin de

tareas.

De hecho, hicieron hincapi sobre el comportamiento entre nios y adultos, el cual es

distinto ante ciertas variables, por ejemplo, no se utilizaron incentivos salariales, las diferencias de

las actividades realizadas por ambos los cuales para los primeros son escolares y para el segundo

empresariales y por otra, el poco tiempo a que se sometieron dichas investigaciones; sin embargo,

marcaron la pauta para otras investigaciones de este mismo tema y fueron pioneros en dichos

hallazgos. Por lo tanto, Whithaker (2002), define el liderazgo como la accin que se ocupa de

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crear ciertas condiciones en las que todos los miembros de la organizacin puedan dar lo mejor de

s mismos en un clima de compromiso y desafo (p.100).

Lo antes expuesto evidencia la importancia para cualquier organizacin del rol

asumido por la persona que lideriza una institucin; por ello, el personal directivo debe

conocer su personal, involucrarlo en la toma de decisiones, y compenetrarlo no solo con la

labor administrativa, sino con alumnos, docente y comunidad en general y as, elevar la

calidad educativa. Es importante resaltar, en todas las organizaciones no slo hay lderes, sino

tambin liderados, de all, que el estilo asumido por un gerente es vital para las instituciones y

as surjan seguidores satisfechos con la labor a cumplir y elevar el nivel de desempeo, ayudar

a alcanzar objetivos comunes tanto de la organizacin como los personales y profesionales. En

razn de lo antes expuesto se explican a continuacin los estilos de liderazgo autocrtico,

democrtico y laissez faire, democrtico, transformacional y situacional.

Autocrtico

Diversos autores coinciden en plantear que este estilo de liderazgo es aquel donde todo

el poder y la autoridad se centran en una sola persona, es quien toma las decisiones, los

subordinados son muy dependientes y la estructura organizativa es rgida. Los lderes son

controladores y los subordinados asumen actitudes de sumisin o rebelda. En este sentido

Alvarez (s/f), plantea, Toda la dinmica del grupo se estructura desde el lder que fija los

objetivos y decide los recursos a aplicar (p. 20). El lder as concebido centraliza totalmente

la autoridad y las decisiones. Los subordinados no tienen ninguna libertad para elegir. El lder

autocrtico es dominante, imparte rdenes y espera obediencia plena y ciega de los

subordinados.

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Los grupos sometidos a un liderazgo autocrtico presentan el mayor volumen de

trabajo producido y evidentes seales de tensin, frustracin y agresividad. El lder autocrtico

es temido por el grupo, que slo trabaja cuando aqul est presente y enfatiza todo en el lder,

se basa en amenazas y castigos. Conviene destacar, para Chiavenato (2002), que el lder

autocrtico en cuanto a la divisin del trabajo, determina la tarea de cada uno, y cual es su

compaero de trabajo, conlleva a pensar que no manejan el trabajo en equipo y poseen un bajo

nivel de relaciones interpersonales. Convirtindose esta prctica en la principal desventaja

para los empleados porque les desagrada, especialmente si llega al extremo de crear temor y

frustracin.

Estos lderes estructuran completamente la situacin del trabajo de los subordinados,

quienes hacen los que le dicen. lvarez (s/f), hace nfasis en el perfil de un lder autcrata en

la cual destacan las siguientes caractersticas.

1. Crea actitudes infantiles dependientes y agresivas en los miembros subordinados del

grupo, coartando la creatividad y la iniciativa.

2. Predomina, sin embargo, la eficacia, un alto rendimiento y la agilidad en la toma de

decisiones y ejecucin de la tarea.

3. En el momento en que desaparece o se afloja el control, se produce la desbandada y la

dispersin porque nadie se siente vinculado al grupo ni tiene claras las metas

comunes.

4. Las relaciones entre los miembros del grupo suelen estar marcadas entre la permanente

subversin y la sumisin, lo que genera enfrentamientos y divisiones internas.

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Es importante destacar, que el estilo de liderazgo asumido por el lder, influye

notablemente en la administracin de las organizaciones, por ello, diversos autores como Mc

Gregor con la teora X y Y, Max Weber, Taylor y Fayol con la teora clsica del diseo

organizacional, se encargaron de estudiar el comportamiento humano en la administracin de

instituciones, donde Mc Gregor (citado por Montilla, 1997), plantea, la implementacin de la

teora X en la organizacin, refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico,

limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente

planeados y organizados, teniendo en cuenta exclusivamente los objetivos de la organizacin.

Resulta claro, en lo referente a las organizaciones educativas, donde el docente da a

da se enfrenta a situaciones dinmicas, activas que no es conveniente que el directivo

centralice toda la autoridad, sin embargo, algunos directores de las instituciones de educacin

bsica, asumen este estilo y le da resultados ptimos, con respecto al control fiscalizador del

personal docente, pero vale la pena preguntar; Qu pasa con la autonoma y creatividad

ejercida por los docentes? Como bien lo plantea lvarez (s/f), se pierde la creatividad,

elemento esencial dentro de los diversos roles desempeados por los educadores.

Laissez Faire

Este estilo de liderazgo, el laissez faire, se caracteriza porque el lder no se involucra

en los procesos de toma de decisiones de la institucin que dirige, se mantiene al margen, no

suele ejercer ningn tipo de supervisin y las normas surgen espontneamente del grupo, nadie

las controla, es un estilo generador de inseguridad entre los empleados y da sensacin de

ineficacia. De ah, Chiavenato (2002), plantea que el lder permite total libertad para la toma

de decisiones individuales o grupales, participando en ellas slo cuando el grupo lo solicita, de

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all que el comportamiento del lder es evasivo y sin firmeza. Los grupos sometidos a

liderazgo laissez faire no se desempean bien en cuanto a la cantidad ni en cuanto a la calidad

del trabajo, y presentan fuertes seales de individualismo, disociacin del grupo,

insatisfaccin, agresividad y poco respeto hacia el lder, el cual es ignorado por el grupo.

Davis y Newstron (citado por Monasterio, 1999), describen a estos lderes como

personas que evaden el poder y la responsabilidad, dependen en gran medida del grupo para

establecer las metas y solucionar los problemas. Los miembros del grupo se encargan de

capacitarse y motivarse, el lder tiene un papel menor, el personal sometido a este tipo

liderazgo ignora la contribucin del lder, ms o menos de la misma manera como el liderazgo

autocrtico ignora el grupo.

El lder utiliza este estilo de liderazgo cuando desconoce sus responsabilidades y

necesita de la experiencia de sus subordinados para llevar a cabo su gestin, as como

desconoce sus funciones. Tambin se caracteriza porque es un lder cuyo nombramiento

obedece a causas que no corresponden con su perfil, escucha en exceso para enterarse de lo

que ocurre en la organizacin, propicia la cultura del chisme y sus niveles de productividad

son bajos, administra desde el criterio de dejar hacer y dejar pasar, se delegan los asuntos en

forma indiscriminada y opera un tcito desentendimiento de las acciones de seguimiento.

Algunos autores como lvarez (2003), identifican este estilo como el de buena

persona, este mismo autor define las variables caractersticas ms incidentes en el perfil laissez

faire entre ellos destaca; (a), suele representar al directivo amable, condescendiente, cmodo,

permite a cada miembro del grupo seguir su ritmo particular de rendimiento. (b), no suele

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ejercer ningn tipo de supervisin y las normas surgen espontneamente del grupo sin que

nadie controle. (c), a veces bajo la actitud laissez faire se esconde incompetencia profesional e

incapacidad para dirigir un grupo. (d), la ausencia de normas internas provoca inseguridad y

mencin de ineficiencia en el colectivo que termina desanimndose y disminuyendo el

rendimiento.

Por otro lado, Fischman (2000), seala que este estilo posterga las formas de

decisiones, est ausente y tiene poca comunicacin. Nunca tiene tiempo para desarrollar

labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es gracias al

esfuerzo de algunos subordinados automotivados que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo

menos efectivo. Finalmente, el gerente que asume este estilo de liderazgo no se preocupa por

las consecuencias obtenidas por esta gestin, no tiene definicin precisa, dejando al personal

actuar a su libre albedro, por supuesto estas organizaciones donde el lder asuma esta

posicin son aquellas donde se observa la mediocridad, por ser muy poco los avocados a

realizar su actividad con entusiasmo e igual nmero dedicados a realizarlo; como bien lo

plantea lvarez (2003), sern los chivos expiatorios al momento de un problema (p. 18)

Democrtico

Si bien es cierto, el liderazgo autocrtico es aquel cuyo poder se centra en una sola

persona el liderazgo democrtico se atribuye todo lo contrario, por cuanto el lder no tiene

todo el poder, ste representa al grupo o equipo que decidi seguirlo, bien lo seala lvarez

(2003), Promueve la iniciativa personal de cada grupo y la creatividad, provocando un feed-

back entre las mnimas normativas que hace que todo el mundo respete (p. 21). Este autor

caracteriz el perfil del lder democrtico destacndose entre estos las siguientes:

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1. Favorece las conductas cooperativas, creando y promoviendo estructuras de apoyo y

participacin.

2. Ejerce el control y la supervisin de las tareas individuales.

3. El director es el lder institucional elegido por la mayora de su grupo, lo representa

en otras instancias. Ejerce la autoridad delegada por el grupo convencido con

razones y respetando tanto la opinin de las minoras como las decisiones

mayoritarias.

En este orden de ideas, Chiavenato (2002), plantea que en este estilo de liderazgo, el

lder es comunicativo en extremo, estimula la participacin de las personas y se preocupa

igualmente por el trabajo y por el grupo. Acta como facilitador para orientar el grupo,

ayudndolo en la definicin de los problemas y en las soluciones, coordinando actividades y

sugiriendo ideas. Los grupos sometidos a liderazgo democrtico presentan buena cantidad de

trabajo y calidad sorprendentemente mejor, acompaada de un clima de satisfaccin,

integracin grupal, responsabilidad y compromiso de las personas.

Las instituciones donde los lderes han asumido este estilo son aquellas empresas donde

los empleados son tomados en cuenta para tomar decisiones. Y como bien lo plantea, Senge

(1998), son organizaciones que apuntan a ser inteligentes, donde los trabajadores crecen junto

a la empresa. El lder lo utiliza cuando sus subordinados son maduros, potenciados y hacen el

trabajo sin su presencia y orientacin. Monasterio (1999), hace mencin que los lderes

democrticos descentralizan la autoridad, las decisiones no son unilaterales, como es el caso

del lder autcrata, porque surgen de la consulta y participacin de los seguidores.

La gerencia est informada sobre las situaciones que afectan a sus empleados y son

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alentados a expresar sus ideas y hacer sugerencias. La tendencia general, es hacia un uso ms

extendido y prctica participativa porque son congruentes con los modelos de apoyo y

cooperativo del comportamiento organizacional. En relacin a este estilo de liderazgo existe

una gama de posibles comportamientos, en este caso, el lder propicia un ambiente

permitiendo a los empleados operar libremente dentro de los lmites establecidos por la

organizacin escolar, en este estilo, el gerente marcar la pauta para estimular, cultivar y

mejorar la relacin con los docentes, adems de ser el enlace que permitir a los educadores de

la I y II etapa de Educacin Bsica fomentar un ptimo desempeo en su roles y desarrollar

sus competencias, por cuanto el docente sentir la necesidad de trabajar con ahnco y

disposicin, permitindole sentirse estimulado a seguir adelante, generando accione

productivas en el aula que sirven para hacer cada da ms dinmico y significativo la actuacin

en clases.

Situacional

Dentro de los estilos de liderazgo que han asumido los gerentes a travs del tiempo se

encuentra el situacional, el cual ha sido ampliamente estudiado por Paul Hersey y Kenneth H,

Blanchard, los cuales sostienen que es el estilo ms eficaz, esta teora busca explicar el

liderazgo basndose en la premisa de que no existe un estilo de liderazgo vlido para todas las

ocasiones. El liderazgo situacional orienta al lder a adoptar su comportamiento a diferentes

situaciones. Asimismo, Chiavenato (2002), manifiesta que esta teora incluye el liderazgo en

el contexto ambiental en que ocurre, teniendo en cuenta el lder, los liderados, la situacin, los

objetivos, entre otros. (p. 576).

Al respecto, Arias y Heredia (2000), manifiestan que es importante que el lder

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realice un diagnstico del grado de madurez de los subordinados que realizan una tarea en

particular con el fin de determinar el tipo de liderazgo a asumir, de all que se puede observar

en un gerente en un mismo da adopte diversos estilos y hasta con una sola persona. En

consecuencia, los gerentes o directores de instituciones educativas deben conocer en primer

lugar la situacin y luego tomar decisiones o actuar de acuerdo a una realidad que haga ms

efectivo el desempeo de sus subordinados, estilo necesario hoy da ya que el recurso humano

en las organizaciones educativas es heterogneo y con diferentes necesidades de orden laboral

y personal.

Transformacional

El gran xito obtenido por diversas empresas a nivel mundial provoc en diversos

investigadores avocarse a indagar lo que estaba pasando en dichas organizaciones donde se

observaba una mejora en su produccin, los resultados fueron gerentes con la necesidad de

asumir un nuevo estilo de liderazgo que permitiera continuar en un mercado tan competitivo.

As, se dio a conocer un liderazgo transformacional donde se observaron caractersticas

distintas a los estilos antes mencionados, lderes motivadores de sus empleados donde estos

pueden dar y lograr ms de lo que comnmente estn acostumbrado a realizar, es decir

promueve entre ellos el deseo de elevar su nivel de necesidad.

Para Stoner y otros (2000), los lderes carismticos o transformadores son aquellos

que a travs de su energa y visin personal, inspiran a sus seguidores y tienen un impacto

importante en sus organizaciones (p.533). El lder transformacional procura crear una

imagen de xito y competencia, pone como ejemplo su propio comportamiento, y promueve

entre los empleados el sentido y la emocin al trabajo. Ejemplo de ello se encuentran, en las

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situaciones de Jack Welch de General Electric, Rey Krock de Mc Donals, Soichiro Honda de

Honda, Bill Gates de Microsoft, entre otros que lo han hecho en distintas pocas y contextos.

Dentro de este orden de idea, Morn (2002), define al lder transformacional como

aquel que expresa la excelencia, es el que se encarga de educar, desarrollando habilidades en

el puesto; de auspiciar el crecimiento del personal a largo plazo, de entrenarlo en el trabajo, de

aconsejarlo y apoyarlo en la resolucin de problemas (p.44) como se puede observar, este

estilo de liderazgo posee caractersticas similares con el lder carismtico de all que, otro

investigador como House (citado por Stoner y otros, 2000), denominan este estilo de liderazgo

carismtico, resaltando entre sus caractersticas, la autoconfianza, visin para un mejor futuro,

ser agente de cambio, entre otras

El autor antes citado, hace referencia sobre el concepto de liderazgo transformacional,

se remonta a las primeras dcadas del siglo XX en explicaciones dadas por Max Weber, sin

embargo, no se haba profundizado en dicho tema, por ello, se le atribuye a este investigador el

estudio sistemtico con relacin al tema de la teora de liderazgo carismtico. House afirma los

lderes carismticos pueden transmitir una visin o una meta de nivel superior (trascendente)

atrae el compromiso y energas de los seguidores. Igualmente Pez (1999), plantea, los

tratadistas afirman el liderazgo carismtico es un atributo clave en el transformacional. (p-

c.6)

El autor antes referido hace mencin sobre el lder transformacional posee una serie de

distinciones en las que destacan: (a), carisma: proporciona la visin y el sentido de misin,

introduce el orgullo, gana el respeto y la confianza. (b), inspiracin. Comunica altas

expectativas, utiliza smbolos para enfocar los esfuerzos y expresa importantes propsitos de

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manera simples. (c), estimulacin intelectual: promueve la inteligencia, la racionalidad y la

cuidadosa solucin de problemas. (d), consideracin individualizada: da atencin personal;

trata a cada empleado individualmente, instruye y aconseja. Adems de todas estas cualidades,

este tipo de lder debe poseer fortaleza, valenta, laboriosidad, creatividad, ideales, tenacidad.

Finalmente, todos los aspectos antes resaltados permiten fomentar la credibilidad y

confianza como una herramienta clave del xito. Los seguidores quieren lderes crebles y

puedan tener confianza en ellos, y as crear una gerencia eficiente y por tanto el gerente

deseable para dirigir una organizacin educativa, y as no solo cumpla sus funciones de

controlar o dirigir, al contrario pueda junto con sus empleados elevar los niveles de

competitividad requeridos en las instituciones educativas.

Diversos tericos, entre ellos, Stoner y otros (2000), manifiestan que Hersey y

Blanchard hacen nfasis en la relacin entre el administrador y los subordinados, estas pasan

por cuatro fases, una especie de ciclo de vida, donde a medida que los trabajadores se

desarrollan y maduran los jefes necesitan modificar su estilo. (Vase cuadro N 1)

Cuadro N 1

Estilo del lder Altas relaciones y

baja actividad 3

Alta actividad y altas relaciones

2 Baja actividad y bajas relaciones

4

Alta actividad y Bajas relaciones

1 (Bajo) Comportamiento de la tarea (Alto)

Fuente, Stoner y otros (2000) Madurez de los seguidores.

En la fase inicial, en que los subordinados ingresan en la organizacin, lo ms

adecuado es una gran orientacin del administrador al trabajo, se puede decir que es la parte de

Com

porta

mie

nto

en

Rel

acio

nes

(Alto)

(Bajo)

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induccin donde el trabajador se familiariza con la tarea a realizar. El autor antes referido

plantea que en esta fase, el administrador causar ansiedad y confusin a los empleados de

nuevo ingreso, una relacin participativa inapropiada, ya que segn Hersey y Blanchard

(citado por Stoner y otros, 2000), todava no se les pueden considerar colegas. Se observa una

administracin orientada indispensable, ya que los subordinados no pueden aceptar toda la

responsabilidad.

Es importante hacer notar que la administracin sigue siendo indispensable hasta que

el subordinado entre en confianza y decida asumir la responsabilidad total de la tarea a

realizar, sin embargo, la confianza y respaldo del administrador puede aumentar conforme se

familiarice con el trabajador y as, el lder utiliza comportamientos orientados a los empleados.

Es por ello que en la tercera fase del ciclo aumenta la capacidad y motivacin para el logro de

los empleados y estos empiezan a buscar mayor responsabilidad. El administrador ya no

tendr que ser directivo, pero tiene que seguir mostrando apoyo y consideracin a fin de

fortalecer la decisin de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor.

Todo lo antes expuesto, conlleva a concluir que a medida que el trabajador va

adquiriendo confianza en la tarea a realizar, necesita menos seguimiento, se va haciendo ms

independiente, y los administradores por su parte, van flexibilizando y dinamizando el estilo

de liderazgo asumido en las diversas situaciones que le ha tocado llevar a cabo con el

subordinado, en este caso, con los que van llegando a la empresa y necesitan de la induccin y

la familiarizacin con las reglas y normas de la organizacin considerndose en ste las

diversas escuelas bsicas.

Por otra parte, Alvarez (s/f), hace mencin que el enfoque situacional se analiza

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desde la situacin real en que se mueven los distintos subgrupos de forma dinmica y

cambiante y que exigen un distinto, liderazgo en cada situacin y momento. Segn el modelo

situacional analizado en este estudio el de Hersey y Blanchard, no existe ningn estilo de

liderazgo mejor ni peor de los anteriormente descritos, lo que existen son distintos momentos

condicionados por el ambiente organizacional a los que hay que aplicar diferentes modelos de

direccin. Otro estudioso del estilo situacional fue Fiedler (citado por Arias y Heredia, 2000),

el investigador plantea que para el anlisis de la situacin y el liderazgo hay que tomar en

cuenta tres factores:

1. Las relaciones. Grado de relacin entre el lder y los subordinados, de que estos deseen

seguirlo y que el lder por sumarse se sienta aceptado.

2. La estructura de la tarea. En la que se dan los polos extremos, aquellas que el

trabajador las realiza de forma automtica como el ensamblaje de un televisor o

automvil y aquellos poco definidos como una planeacin estratgica, el papel del lder

para la primera situacin puede asumir una actitud de control y poder, pero en el

segundo caso no.

3. Autoridad. Es el poder institucionalizado.

Razones por las cuales, se puede concluir que no existe un estilo de liderazgo vlido

para todas las ocasiones, esto va a variar con relacin al momento, una situacin dada como

bien lo plantean Hersey y Blanchard; de acuerdo a la madurez de los empleados. De all la

importancia que reviste que el gerente de una institucin educativa conozca la situacin que se

suscita en un contexto tan heterogneo, como lo son las organizaciones educativas para luego

tomar decisiones o actuar de acuerdo a una realidad que haga ms efectivo el desempeo de

sus subordinados, en este caso, los docentes.

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Caractersticas de un Lder

En una organizacin, el lder juega un papel fundamental en el logro de las metas y

objetivos planteados, son estas personas las que a travs de su visn, sinergia, habilidades

comunicacionales, dinamismo, entre otros, la que permiten conseguir el xito general de una

empresa. De all que un lder no puede ser aquella persona que solo desee serlo, sino la que

rene una serie de caractersticas diferenciadoras del resto del personal de la institucin donde

este se encuentra, por estas razones Drucker (citado por Herreros, 2004), seala que el

liderazgo es algo ms y diferente de la direccin de la empresa, asimismo, plantea que la

diferencia entre un lder y un gerente es que el primero busca la efectividad y el segundo la

eficiencia.

En este sentido, el recurso humano, especialmente el lder como la persona que ejerce

influencia sobre un grupo de trabajo para lograr determinados objetivos en el contexto

organizacional, juega un papel protagnico en la eleccin e implantacin de las estrategias

para lograr la competitividad a partir de un anlisis del sector y de la organizacin, as como

de sus caractersticas personales para propiciar la innovacin y el compromiso de las personas.

Teniendo en cuenta esto, el punto clave de las funciones del lder sera entonces lograr la

direccin de los recursos humanos hacia el logro de la competitividad, en funcin de la

supervivencia de la organizacin en un mundo de competencia.

Finalmente, si bien las caractersticas requeridas para la eficacia del liderazgo son

vitales en los directivos, estas no resultan vlidas per-se y no pueden tomarse como absolutas.

Estas caractersticas, siempre estarn proyectadas en un determinado contexto organizacional,

con sus problemticas particulares y sus distintos niveles de desarrollo, por lo que

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predecir su impacto sobre la competitividad requiere vincularlas con el potencial de

desempeo de los recursos humanos. Para este caso en particular, serian los docentes de las

escuelas bsicas y otros factores como las estrategias econmicas.

Por ello, las caractersticas generales que debe poseer un lder entre otras, pueden ser:

1. Asumir riesgos: ser emprendedor, aceptar los retos, resistir la incertidumbre.

2. Participacin: ser democrtico, identificar el grupo con los objetivos de la organizacin en

la solucin de los problemas, aceptar ideas y propuestas y evitar "formalismos".

3. Autonoma: ser independiente, pensar por si mismos, decidir y actuar sin reglamentacin

de superiores, no delegar "hacia arriba", asumir responsabilidades individuales.

4. Proyeccin de futuro: ser visionario, aprovechar las oportunidades, ser estratgico,

adelantarse al futuro.

5. Complejidad cognitiva: tener facilidad para el aprendizaje, establecer asociaciones, tratar

con informaciones difciles y complejas, manejar contradicciones, incrementar las

alternativas para la toma de decisiones.

6. Flexibilidad: ser verstil, adaptarse a situaciones diversas, tener pensamiento abierto a las

contingencias y otras formas de pensar.

7. Creatividad: ser pro-activos, tener baja resistencia al cambio, desarrollar iniciativas,

innovar, promover la creatividad de otros, facilitar iniciativas.

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8. Comunicacin: influir, convencer, ser sociable, saber negociar. Tener claridad expositiva,

saber dialogar abiertamente, saber escuchar, solucionar conflictos.

9. Motivacin: deseos de desarrollo personal, estimular el acuerdo a resultados,

reconocimiento por el trabajo, tener en cuenta las necesidades de otros, estimular la

capacitacin.

Todo lo antes expuesto permite concluir, que las caractersticas son rasgos que distinguen a

los lderes, y que de hecho, influyen en la efectividad del desempeo de lo que estn a su

cargo o conduccin, as como tambin, ofrece una perspectiva integral y holstica sobre los

atributos que debe poseer todo lder como director o gerente de una organizacin. Finalmente,

todos los aspectos antes resaltados permiten fomentar la credibilidad y confianza como una

herramienta clave del xito. Los seguidores quieren lderes crebles que puedan tener

confianza en ellos, y as crear una gerencia eficiente y por tanto, el gerente deseable para

dirigir una organizacin educativa, y as no solo cumpla sus funciones de controlar o dirigir, al

contrario, pueda junto con sus empleados, elevar los niveles de competitividad requeridos en

las instituciones educativas.

El liderazgo educativo es capaz de influir sobre los subordinados para que stos puedan

dar lo mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y productividad, pero no se trata de hablar

meramente de la rentabilidad que se obtendr al aplicar un buen liderazgo en las organizaciones,

sino de que con su aplicacin se formen nuevos lderes que sean capaces de llevar esa

retroalimentacin de lo ya difundido, slo as podr surgir dentro de los campos laborales.

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Carismtico

Una de las cualidades ms llamativas de algunos lderes es su carisma. Cuando se habla

de carisma, se hace referencia a esa gran habilidad que tienen estas personas de atraer a otros,

de que les sigan. Un lder carismtico tiene la capacidad de generar entusiasmo. Quienes estn

alrededor de ellos desean estar lo ms cerca posible de l. Esto los diferencia claramente de

aquellos que tienen alguna posicin de autoridad y la gente slo les obedece por miedo.

Maxwell (citado por Prez, 2002), menciona algunas caractersticas de los lderes

carismticos:

1. Aman la vida: son personas alegres, optimistas. No viven quejndose. Demuestran

pasin en lo que hacen. Dan ganas de estar con ellos.

2. Ponen un 10 en la cabeza de cada persona: tienen la tendencia a ver lo mejor en los

dems. Disraeli (citado por Prez, 2002), expresa que el mayor bien que usted puede

hacer por otro no es mostrarle sus riquezas sino revelarle las de l. (p.25)

3. Transmiten esperanza a la gente: an en los momentos de mayor dificultad, tienen una

actitud superior que est basada en su visin y su conviccin. Esto provoca que la

gente se sacrifique porque se contagia con la fe de esta clase de lder.

4. Se brindan a los dems: son personas que tienen un espritu generoso. Comparten su

conocimiento, sus recursos, su tiempo con sus seguidores. No piensan slo en cmo

sacar provecho de sus seguidores.

Por otra parte, Stoner y otros. (2000), plantean que aquellas personas que causan

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impacto excepcional en su organizacin se les llaman lderes carismticos, y que tienen un

nivel muy alto de poder y parte de l procede de la necesidad de influir en los dems. Por su

parte, House (citado por Stoner y otros, 2000), afirma que los lderes carismticos pueden

trasmitir una visin o una meta de nivel superior (p.525), es decir que las personas con este

rasgo sobresaliente suscitan admiracin entre sus seguidores, es importante resaltar que estos

lideres pueden revitalizar una empresa dndole sentido y emocin a cada uno de los liderados

en la labor que realizan.

Visionario

Todas las teoras modernas sobre el liderazgo giran sobre el eje del lder visionario,

Pereira (2004), seala que se caracteriza por la capacidad de definir un escenario futuro hecho

por l mismo o a travs del trabajo de un grupo de profesionales de la organizacin; en la que

el lder es el comunicador de dicha visin. Aunque en el mbito del liderazgo se usa el trmino

visionario, tal vez en la empresa se debera utilizar el de "misionario", ya que elabora la

misin de la compaa. Si el liderazgo visionario ha tenido tanto auge en la segunda mitad del

siglo XX se debe a la velocidad e importancia de los procesos de cambio sociales y

organizativos.

Lo cual indica que esta caracterstica es lo que permite a un lder, poseer una visin a

largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, anticipar los problemas y detectar

oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una

persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Hellriegel, Jackson y Slocum

(2002), sealan que estos tipos de lderes han de tener una especie de mapa de carreteras, para

alcanzar las metas planteadas. Lo ms importante en estos lderes es que convenzan a sus

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seguidores, que creen en estos una sensacin de seguridad en los objetivos fijados de manera

consensuada.

El autor antes sealado plantea que los lderes visionarios poseen una serie de atributos

que lo diferencian del resto de los lderes entre lo que destaca: (a) desafan las antiguas creencias;

(b) creen firmemente en sus ideas; (c) son capaces de comunicarse con claridad; (d), tienen la

capacidad de emocionar a otros; y, por ultimo (e), suelen ser intuitivos. Precisamente porque el

lder es visionario es por lo que est enfocado a generar cambios sociales y/o organizativos. Aqu

se ven algunos de los atributos que diferencian significativamente al lder del directivo tradicional;

no se enfoca en crear orden, sino en el cambio.

El lder, a travs de la visin, se enfoca a la realizacin de cambios orientados hacia la

misma y consigue que el personal es una alrededor de un objetivo comn que satisface a la

organizacin, al lder, a sus "seguidores" o a sus colaboradores. El trabajo en equipo es la

nica forma de conseguir que el personal se desenvuelva alrededor de una causa/visin/misin

comn; slo de esa forma, podr el lder conseguir el compromiso de los miembros de la

compaa hacia ese objetivo comn. De all, que Mrquez y Auccasi (2004), definan al lder

visionario, con esa persona con un pensamiento a largo plazo; mirar ms all del da de hoy o

de los prximos meses, ms all del horizonte

. Participativo

Otra de las caractersticas resaltantes del lder es el ser participativo, el cual ha

incidido positivamente en las organizaciones, donde sus lderes lo han asumido como una

actitud de vida mltiples beneficios; entre los que se manifiesta, el ahorro del tiempo al

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obtener las ideas y el apoyo de las personas, al dejar que los empleados tengan una voz en las

decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma de hacer su trabajo. Incrementa la

flexibilidad y la responsabilidad al escuchar las preocupaciones de los empleados, asimismo,

aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta, y permite, adems que las personas

que trabajan en un entorno participativo tienden a ser ms realistas acerca de lo que son

capaces de hacer.

Por otra parte, Quijano (2003), seala que el lder que adopta el estilo participativo, utiliza

la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala

directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas

decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza

seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y

prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas

sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad

de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad

Lo anteriormente expuesto, permite inferir que esta caracterstica en un lder permite

guiar sus propios esfuerzos, apoya a sus subalternos, no asume una postura de dictador. Sin

embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. Es decir, le hace

comprender a sus subalternos sobre el hecho de que la responsabilidad final de tomar una

decisin es de l, pero a la misma vez, lo pueden ayudar dndole sus ideas y comentando lo

que piensan. En consecuencia, los lderes con caractersticas de ser participativos sern

eficaces en la medida en que sus colaboradores sean competentes y donde tanto el lder como

sus empleados, tengan las ideas claras acerca de la misin y visin de la organizacin.

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Sin embargo, otros investigadores entre ellos Goleman (2004), destaca que a pesar de

todas las cualidades positivas antes descrita, este estilo tiene sus inconvenientes, y por ello, no

tiene un impacto sobre las organizaciones tan alto como los otros estilos. Una de las

consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar

ideas, el consenso se resiste y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms

reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones

cruciales, con la esperanza de que dndole suficientes vueltas al tema, acabar por aclararse.

En realidad, su gente acaba sintindose confusa.

Por consiguiente, el lder participativo, como era de esperar, tiene mucho menos

sentido cuando los empleados no estn formados o no tienen la informacin suficiente para

aportar opiniones vlidas, sobre todo en aquellas organizaciones que pasan por crisis, donde

darle respuesta a soluciones, son inmediatas. En virtud de ello, los gerentes se ven en la

necesidad de adoptar posiciones que lo conlleve a tomar decisiones rpidas, asertivas y

eficaces, donde tomar decis