Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
A CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA NOS
PROCESSOS INTERNOS DE MUDANÇA
Professora: Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
NATASHA NUNES FERNANDES
A CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA NOS
PROCESSOS INTERNOS DE MUDANÇA
Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para a
obtenção do Grau de Especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, à minha professora,
Aleksandra, pela sua orientação, à minha família e
aos meus colegas de turma por contribuírem para
mais uma etapa vencida em minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família que, com toda
paciência, acompanhou e contribuiu para que eu
chegasse à conclusão de minha pós-graduação e que
sempre torceu pelo meu sucesso.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...............................................................................................................06 I - CULTURA ORGANIZACIONAL, PROCESSOS INTERNOS DE MUDANÇA E
AUTORES COM MAIS DESTAQUE NOS ASSUNTOS.............................................10
II - CULTURA ORGANIZACIONAL...........................................................................18
2.1 CONCEITOS.............................................................................................................18
2.2 COMPONENTES......................................................................................................20
2.3 ELEMENTOS DE TRANSMISSÃO........................................................................21
2.4 TIPOS........................................................................................................................23
2.5 NÌVEIS......................................................................................................................25
III – PROCESSOS INTERNOS ORGANIZACIONAIS................................................26
3.1 – DEFINIÇÃO...........................................................................................................26
IV – MUDANÇA ORGANIZACIONAL.......................................................................29
4.1 FERRAMENTAS QUE AJUDAM NA MUDANÇA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL.....................................................................................................30
CONCLUSÃO.................................................................................................................34 BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................36
6
INTRODUÇÃO
O objetivo deste estudo monográfico é abordar as medidas necessárias para se
alinhar a cultura organizacional com as ações necessárias à efetivação dos processos
internos de mudança. Para que se contemple o objetivo serão explanados os conceitos e
os tipos de cultura organizacional, bem como o procedimento em relação à equipe
funcional para adequação, em caso de mudança.
O trabalho é composto por quatro capítulos, onde no capítulo 1 são destacados
alguns autores que abordam com didática e procedência a cultura organizacional e os
processos internos de mudança. No capítulo 2, a cultura organizacional é abordada em
seus conceitos, componentes, elementos de transmissão, tipos e níveis. No capítulo 3, se
explana sobre os processos internos organizacionais, conhecendo sua definição e, para
finalizar o trabalho, o capítulo 4 descreve a mudança organizacional, citando as
ferramentas que colaboram no processo de mudança da cultura organizacional.
O início da cultura organizacional acontece quando os costumes, o jeito de
realizar as tarefas e as tradições apresentam resultados satisfatórios, ou seja, quando se
obtém sucesso. Em tal processo, a função dos fundadores é de extrema importância por
ser a fonte primária da cultura, e também por possuírem uma percepção geral do que a
empresa deve ser.
Geralmente, devido ao fato das empresas iniciarem com poucos colaboradores e
serem de pequeno porte, a importância dos fundadores na colocação de suas insígnias,
conforme suas percepções é um processo fácil sobre os colaboradores da pequena
empresa.
Nessa fase da empresa, a criação da cultura acontece da seguinte forma: os
fundadores contratam pessoas que pensam como eles; após isso, doutrinam e socializam
os colaboradores conforme seus pensamentos e por último, os fundadores possuem um
comportamento-modelo que estimula os colaboradores a se identificarem com eles, com
a introjeção de seus valores, de suas premissas e de suas convicções. Assim, a empresa
ao obter sucesso, passa a ter como parte integrante de sua cultura organizacional, a
personalidade de seus fundadores. Um exemplo ilustrativo dessa realidade é Bill Gates
da Microsoft, Olavo Setubal do Banco Itaú, Abílio Diniz do Supermercado Pão de
Açúcar, dentre outros.
7
A cultura organizacional é uma forma institucionalizada de atingir a
convergência do pensamento e da ação dos colaboradores de uma empresa e tem como
ideias precípuas: a maneira pela qual, o tratamento dispensado ao cliente interno ou
colaboradores e clientes externos é negociado, a autonomia existente entre setores e a
fidelidade dos funcionários em relação à empresa em que trabalham.
O conjunto dos símbolos empresariais é revelado pela cultura organizacional,
que é construída ao longo do tempo, exprimindo a identidade da empresa, absorvendo
as práticas e compondo um complexo de representações mentais.
O conceito adotado atualmente, por pesquisadores é o de Schein (apud Freitas,
1991, p. 7):
Cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles problemas.
Os componentes da cultura organizacional se apresentam em três níveis:
artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas, e ela pode ser transmitida
aos funcionários de uma empresa, por intermédio de diferentes elementos que
conduzem à aprendizagem e que são as estórias, os rituais e cerimoniais, os símbolos
materiais e a linguagem.
A característica da cultura organizacional é a sua aceitação pelos colaboradores
da empresa, de forma subentendida.
As empresas, em relação aos tipos de cultura organizacional, podem adotar
evoluções de convivência com um mínimo plano de compromisso até o máximo de
compromisso possível, ou ainda, retroceder a um nível anterior de
compromisso. Didaticamente os tipos são: cultura da culpa, cultura multidirecional,
cultura vive e deixa viver, cultura que respeita a marca e cultura da liderança
enriquecida, ou mais sinteticamente: cultura adaptativa, cultura conservadora, cultura
forte e cultura fraca.
8
Em relação aos níveis, a cultura organizacional possui três; essenciais e de
profundidade crescente, onde ela pode emergir em um grupo ou numa empresa. Os
níveis são: artificialidades observáveis, valores e concepções básicas.
Os processos internos organizacionais compreendem todas as atividades
interligadas com nexo e que utilizam os recursos empresariais para gerar os resultados
definidos, contemplando os seus objetivos.
A empresa se conhece cada vez melhor, através da constante reavaliação de seus
processos, onde detecta seus pontos fracos e fortes, o que facilita sua autocrítica e
competitividade.
Os processos internos de uma empresa podem ser analisados pela reengenharia
de processos que é uma abordagem que ignora as características atuais e se favorece do
conhecimento das finalidades essenciais dos processos, norteando a delineação de
outros novos e revolucionários projetos, que estarão alinhados conforme a necessidade
de cada organização, com o objetivo de solucionar os espaços inúteis, existentes na
empresa.
A cultura organizacional descreve as características da empresa percebidas pelos
seus colaboradores, não tendo ligação ao fato de gostarem ou não da empresa.
Porquanto, a participação dos colaboradores nos processos internos empresariais é
indispensável.
As características básicas e essenciais à cultura organizacional e que repercutem
nos processos internos são: inovação e assunção de riscos; atenção aos detalhes;
orientação para resultados; orientação para as pessoas; orientação para equipe;
agressividade e estabilidade.
Tais características variam de grau, desde baixo ao alto, e sua avaliação revela a
complexidade da cultura organizacional. No caso de a cultura resistir e solucionar os
problemas diários, inclusive em relação aos processos internos, fica caracterizado o que
é denominado de institucionalização cultural, ou seja, a empresa assume vida própria,
independentemente de seus fundadores e/ou de quaisquer de seus membros, adquirindo
a imortalidade.
Em uma empresa é imprescindível esclarecer aos colaboradores o objetivo
pretendido, ao se cogitar uma mudança organizacional que acontece diante do
mapeamento da situação atual com as respectivas causas.
9
O planejamento prévio é o primeiro passo na elaboração de um plano de
mudança, onde devem ser destacadas as variáveis: prazos, custos, qualidade, riscos,
dentre outras.
Além disso, a implementação de uma mudança deve conduzir os líderes a
responder as seguintes perguntas: o que mudar; por que mudar; o que ocorrerá caso não
se realize a mudança; qual será o futuro da empresa após a mudança; que benefícios a
mudança agregará para os colaboradores; quais as resistências e os obstáculos que
podem surgir com a mudança e qual a estratégia de comunicação utilizada.
O líder deve estar atento para o fato de que toda equipe é composta por
colaboradores de diferentes competências, estilos e culturas, o que consequentemente,
contribui para a existência de diferentes percepções para lidar com problemas.
As empresas devem estar preparadas para atuar em ambiente de mudanças
constantes que são necessárias e almejadas, bem como, seus diretores e gestores devem
sempre, estar ao par da situação presente para que possam projetar um futuro promissor
e com qualidade, o que é um incentivo para os colaboradores no decorrer de um
processo de mudança.
As ferramentas indispensáveis à mudança da cultura organizacional são:
transparência na colocação dos objetivos, dos valores e dos princípios; imagem dos
produtos e/ou dos serviços, integração e comunicação; abertura a ideias novas;
desempenho profissional; aprendizado; seleção, recrutamento e promoção funcional.
Tais ferramentas devem ser implementadas para que ajam, efetivamente, no caso
de necessidade de mudança cultural corporativa, devendo ser adaptadas às diferentes
situações.
Todo processo de mudança de cultura se inicia na superior administração, sendo
executada pela diretoria, com a participação de todos os níveis hierárquicos que devem
atuar na comunicação aos seus colaboradores, incentivando as mudanças propostas, e
instruindo sua equipe no novo processo.
Uma empresa sobrevive, se desenvolve, se revitaliza e se inova somente com a
ocorrência de mudança na cultura organizacional.
10
I - CULTURA ORGANIZACIONAL, PROCESSOS INTERNOS DE MUDANÇA
E AUTORES COM MAIS DESTAQUE NOS ASSUNTOS
Vários autores abordam o tema deste trabalho monográfico. Neste capítulo serão
destacados os autores que discorrem sobre o assunto, mais didaticamente. No
desenvolvimento dos demais capítulos, os autores serão devidamente citados.
Para Kissil (1998) uma empresa se desenvolve e sobrevive somente com
revitalização e inovação. Para tal, a cultura organizacional deve acompanhar a evolução,
e consequentemente, mudar, se necessário for.
Por isso, a cultura organizacional necessita de ser percebida como uma forma
institucionalizada de atingir a convergência do pensamento e da ação dos colaboradores
de uma empresa. Sua essência expressa o modo pelo qual negocia o tratamento
dispensado ao cliente interno ou colaboradores e clientes externos, a autonomia
existente em suas unidades e a lealdade à empresa, de seus colaboradores.
Kissil (1998) ressalta a importância da cultura organizacional, revelar as
percepções da superior administração e de seus colaboradores, exprimindo a
mentalidade organizacional predominante e representando as normas informais e não
escritas que norteiam o comportamento dos indivíduos de uma empresa no seu
cotidiano, e que necessita estar em consonância com outros aspectos dos processos
decisórios e de ações organizacionais como planejamento, organização, direção e
controle para melhor conhecimento da organização e também para contemplar os
objetivos organizacionais.
O que pode ser uma dificuldade, segundo Kissil (1998), mas que se chega a uma
convergência é o fato de que os indivíduos por pertencerem sempre, a algum sistema
cultural, tendem a perceber e a avaliar as culturas diferentes das suas, tendo como
referência, a sua própria cultura, o que gera o relativismo das crenças e dos
comportamentos que somente são compreendidos conforme o seu contexto cultural.
Kissil (1998) define a cultura organizacional como uma representação do
conjunto dos símbolos empresariais, além de ser uma referência, em relação aos padrões
de desempenho entre os colaboradores, exercendo influência no que tange à
pontualidade, à produtividade e à preocupação com a qualidade do serviço prestado ao
cliente.
11
Por ser construída ao longo do tempo, a cultura organizacional expressa a
identidade da empresa, absorvendo as práticas e compondo um complexo de
representações mentais, através de um sistema baseado nos precedentes, que associa os
indivíduos de uma empresa em torno de objetivos e linhas de ação, igualitários.
É fato que a cultura organizacional é um elo entre o passado e o presente, o que
favorece a permanência e a coesão organizacionais, por representar as normas informais
e não escritas, mas que ainda assim, norteiam o comportamento funcional cotidiano,
com ações direcionadas ao atingimento dos objetivos empresariais, e ainda, define a
missão da empresa, por dar origem e estabelecer os objetivos.
É importante que a cultura esteja em consonância com os demais aspectos das
decisões e ações, para um conhecimento com maior qualidade da empresa, tais como:
planejamento, organização, direção e controle.
É fato que a cultura organizacional é um elo entre o passado e o presente, o que
favorece a permanência e a coesão organizacionais, por representar as normas informais
e não escritas, mas que ainda assim, norteiam o comportamento funcional cotidiano,
com ações direcionadas ao atingimento dos objetivos empresariais, e ainda, define a
missão da empresa, por dar origem e estabelecer os objetivos.
Kissil (1998) registra que a cultura organizacional se apresenta em três níveis
diferenciados: coisas concretas (vistas, ouvidas ou sentidas) que são os artefatos;
valores relevantes e que se tornam importantes para os indivíduos, são os denominados
valores compartilhados; e as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e
pressuposições dominantes, em que os indivíduos crêem, compõem o terceiro nível
denominado de pressuposições básicas.
O autor acrescenta também que a transmissão da cultura organizacional pode
acontecer por diferentes elementos que conduzem à aprendizagem que são: as estórias,
os rituais e cerimoniais, os símbolos materiais e a linguagem. .
Para Kissil (1998) existem quatro tipos de cultura organizacional: cultura
adaptativa, cultura conservadora, cultura forte e cultura fraca.
A cultura adaptativa é caracterizada pela flexibilidade, criatividade, inovação e
mudanças; na conservadora as ideias, os valores, os costumes e a tradição são mantidos;
na cultura forte, os valores da empresa são compartilhados com veemência pela maioria
dos colaboradores, o que repercute positivamente, no seu comportamento e nas suas
12
expectativas e a cultura fraca que é facilmente modificada, e mais comum em empresas
pequenas e novas.
Freitas (1991) ressalta como motivo para a preocupação com a cultura
organizacional, a preocupação, por parte dos administradores, do impacto da cultura no
desempenho funcional, bem como, a análise da função dos fundadores da empresa, para
a compreensão de como a cultura organizacional pode colaborar para o entendimento,
explicação e previsão do comportamento dos indivíduos na empresa.
Para o Freitas os elementos de transmissão são as estórias e mitos como
narrações e fatos sobre os mitos da empresa, por vezes, sem manutenção dos fatos e os
valores também podem ser considerados, como as definições que são postuladas para se
alcançar o sucesso, no que tange a valores resistentes ao tempo, como por exemplo,
qualidade e inovação.
Freitas (1991) é mais breve nas considerações em relação à cultura
organizacional e ressalta que os rituais e os cerimoniais são atividades planejadas
objetivando a visibilidade e a coesão da cultura organizacional, através dos processos de
integração e seletivos. Registra também, que existem as crenças e os pressupostos que
normalmente são utilizados, para expressar todos os conceitos avaliados como
verdadeiros na empresa e que acarretam em uma percepção do mundo, passando a ser
considerados como válidos.
Outros elementos que são destacados por Freitas (1991) são os tabus, ou seja, as
proibições dentro da empresa, que não constam em nenhum manual, como por exemplo,
a proibição de namoro entre funcionários; as normas que se remetem ao comportamento
almejado e aderido pelo grupo; o processo de comunicação que abrange a rede de
relacionamento, às funções informais e que tem como função a transmissão e a
administração da cultura; e ainda os heróis, que são os personagens criados ou já
existentes que sintetizam a força da empresa, e que podem ser: Bill Gates, Henry Ford,
dentre outros.
Para o mesmo autor, a união dos elementos supracitados atua como um cimento
e colabora para que a empresa se mantenha coesa, dentro de sua cultura organizacional.
Um conceito mais utilizado para definir Cultura Organizacional é o de Schein
(apud Freitas, 1991), a saber:
13
Cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles problemas.
Schein (2001) ressalta que cada empresa possui uma vida própria, dotada de
formalidade nas regras, maneiras de comunicação, estilos gerenciais, modos de
tratamento dos colaboradores, benefícios, dentre outras características.
Schein (2001) cita com exemplo as instituições bancárias, que embora tenham o
mesmo objetivo possuem formas de atendimento e normas internas diferentes. Por isso,
ainda que um indivíduo venha de uma empresa para outra é fundamental que se tenha
uma estrutura para que o novo colaborador se adéque às novas regras, ou seja, aos
novos aspectos que compõem a cultura organizacional.
Shein (2001) divide a cultura organizacional em três níveis três níveis essenciais
e de profundidade crescente:
- Artificialidades observáveis: são constituídas pela disposição física, vestimenta, modo
de tratamento entre as pessoas, odor, ambiente do lugar, intensidade emocional, dentre
outros. São características palpáveis e de maior dificuldade de interpretação precisa.
- Valores: é um nível que pode ser averiguado por entrevistas, questionários ou
instrumentos de avaliação. São estudados os valores, as normas, as ideologias, os
licenciamentos e as filosofias adotadas e documentadas de uma cultura.
- Concepções básicas: são reconhecidas as concepções adotadas, somente através de
observações mais intensas, de indagações mais focalizadas e de envolvimento de
indivíduos motivados do grupo.
Para Nassar (2000), cultura organizacional é :
O conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.
14
Para que se realize um trabalho organizacional com sucesso é importante que se
verifique os processos internos. Para Leite (2007), o maior desafio dos gestores é a
compreensão e o centro de sua empresa no cliente. Assim, o gestor deve elaborar as
estratégias com foco no cliente, para possibilitar a análise minuciosa da forma de
ocorrência das rotinas organizacionais. Trata-se dos processos internos que passam a
ser o diferencial por alavancarem a vantagem competitiva e permitirem o atingimento
dos objetivos determinados pela estratégia.
Leite (2007) ressalta que no redesenho de processos a empresa têm, a priori, a
definição de quais são as responsabilidades e as atribuições de cada cargo na empresa,
elucidando as funções de cada funcionário. Após tal ação é realizada a formalização dos
processos existentes, para que os profissionais se certifiquem do procedimento correto
para executar as tarefas. Posteriormente, se redesenha e se cria novos processos, que
estarão alinhados conforme a necessidade de cada organização, com o objetivo de
solucionar os espaços em vão, existentes na empresa.
A análise de Robin (2002) complementa à colocação supracitada de Leite
(2007), uma vez registrar a importância da participação dos colaboradores, nos
processos internos empresariais, tendo em vista que a cultura organizacional descreve as
características da empresa percebidas pelos seus colaboradores, não tendo ligação ao
fato de gostarem ou não da empresa. Porquanto, Robin (2002) assinala que as
características básicas e essenciais à cultura organizacional e que repercutem nos
processos internos são:
- inovação e assunção de riscos: a intensidade com que os colaboradores são
estimulados a serem inovadores;
- atenção aos detalhes: a intensidade em relação à expectativa da demonstração da
precisão, da análise e da atenção dos colaboradores;
- orientação para resultados: a intensidade em que os diretores focam mais os
resultados do que as técnicas e processos utilizados para alcançá-los;
- orientação para as pessoas: a intensidade com que as decisões dos diretores enfatizam
mais os resultados do que os colaboradores dentro da empresa;
- orientação para equipe: a intensidade com que as atividades de trabalho são
organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos;
- agressividade: a intensidade com que os colaboradores são competitivos e agressivos,
em vez de submissos e acomodados;
15
- estabilidade: a intensidade com que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do estado atual em resistência ao crescimento.
Para Robin (2002), as características supracitadas variam de grau, desde baixo
ao alto, e sua avaliação revela a complexidade da cultura organizacional. Segundo o
mesmo autor, se a cultura resiste e soluciona os problemas diários, inclusive em relação
aos processos internos, está caracterizado o que é denominado de institucionalização
cultural, ou seja, a empresa assume vida própria, independentemente de seus fundadores
e/ou de quaisquer de seus membros, adquirindo a imortalidade. Porquanto, a empresa
passa a ter valor, por si mesma, independentemente, dos bens e serviços produzidos por
ela.
Outro fator importante para a implementação de uma mudança organizacional,
segundo Maximiniano (2009) é a necessidade de os líderes se preocupem com as
respostas às seguintes perguntas: o que mudar; qual a necessidade de se realizar tal
mudança; o que ocorrerá caso não se realize a mudança; qual será o futuro da empresa
após a mudança; que benefícios a mudança agregará para os colaboradores (clientes
internos) e para os clientes externos da empresa; quais as resistências e os obstáculos
que podem surgir com a mudança e qual a estratégia de comunicação utilizada, com os
itens de como, quando e para quem participar, primeiramente a mudança.
Para o mesmo autor, as respostas às perguntas supracitadas colaboram para que
os líderes fiquem preparados para uma estratégia eficaz na realização de quaisquer tipos
de mudança organizacional.
Porquanto, o planejamento prévio é o primeiro passo na elaboração de um plano
de mudança, onde devem ser destacadas outras variáveis como: prazos, custos,
qualidade, riscos, dentre outras.
Azevedo (2010) registra que as empresas devem estar preparadas para a atuação
em ambiente de mudanças constantes que são necessárias e almejadas, bem como, seus
diretores e gestores devem sempre, estar ao par da situação presente para que possam
projetar um futuro promissor e com qualidade, o que é um incentivo para os
colaboradores no decorrer de um processo de mudança.
Kissil (1998) ratifica o autor supracitado acrescentando que para haver
sobrevivência, desenvolvimento, revitalização e inovação em uma empresa é necessário
que ocorra a mudança na cultura organizacional e enumera algumas ferramentas que
16
colaboram para a mudança na cultura organizacional, a saber: transparência na
colocação dos objetivos, dos valores e dos princípios que têm que ser definidos com
clareza e estabelecidos formalmente, por médio e longo prazo; imagem dos produtos
e/ou dos serviços que representa a qualidade dos produtos ou dos serviços para o
público interno e externo; integração e comunicação que é uma ferramenta eficaz, em
organizações que possuem fluência simples e aberta na comunicação interna, nos
diferentes níveis hierárquicos, com a colaboração e a parceria dos clientes internos
(colaboradores) e dos clientes externos, incluindo os fornecedores; abertura a ideias
novas onde a empresa valoriza e estimula as novas ideias dos colaboradores, através de
incentivos financeiros, devido à mudança em algum processo; desempenho profissional
onde a prática de ideias conduz o funcionário à sensação de valorização e crescimento,
devido a perceber o seu trabalho como estimulante e proporcionador de desafios
profissionais; aprendizado devido ao fato da empresa estimular e proporcionar
oportunidades de desenvolvimento profissional, através da promoção de cursos internos,
auxílio financeiro aos estudos de seus colaboradores, que podem ser: faculdade, línguas
estrangeiras, cursos profissionalizantes; e seleção, recrutamento e promoção funcional
que é uma ferramenta que apresenta resultado positivo num recrutamento, num processo
seletivo ou na promoção de colaboradores de uma empresa quando conduzida por
profissionais qualificados da área de Recursos Humanos, para selecionar profissionais
com o perfil desejado e que contemplem os objetivos organizacionais.
Para Kissil (1998) todo processo de mudança de cultura tem início na superior
administração, sendo executada pela diretoria, com a participação inquestionável dos
demais níveis hierárquicos, como: gestores, supervisores, chefes de departamento que
devem atuar na comunicação aos seus colaboradores, incentivando as mudanças
propostas, e instruindo sua equipe no novo processo, tendo em vista que, somente com a
integração de todo o corpo funcional há possibilidade de se realizar a mudança de
cultura em uma empresa.
Kissil (1998) assinala com muita procedência, que a realização de um
diagnóstico da cultura organizacional vigente é imprescindível, antes de se tomar
qualquer atitude, para se realizar um plano de ação que deve ser executado e controlado,
paulatinamente.
17
Outros autores abordam o tema mais superficialmente, porém ao se fazer a
pesquisa, se conclui que para implementar uma mudança nos processos internos de uma
empresa é necessária uma abordagem minuciosa da cultura organizacional implantada, e
tendo como subsídio os autores citados na bibliografia e seus registros no decorrer dos
capítulos subsequentes, o trabalho ficará completo devido aos diferentes enfoques que
se complementam.
18
II – CULTURA ORGANIZACIONAL
No exterior, o tema é pesquisado desde a década de cinqüenta. No Brasil, porém,
o tema recebeu atenção, a partir da década de oitenta, em detrimento das discussões
geradas pelo contato que passou a existir com diversas empresas japonesas e
americanas. (FREITAS, 1991)
Tal fato deu início à preocupação, por parte dos administradores, do impacto da
cultura no desempenho funcional, bem como, passaram a analisar a função dos
fundadores da empresa, para a compreensão de como a cultura organizacional pode
colaborar para o entendimento, explicação e previsão do comportamento dos indivíduos
na empresa. (FREITAS, 1991)
Assim, a cultura organizacional passou a ser percebida como uma forma
institucionalizada de atingir a convergência do pensamento e da ação dos colaboradores
de uma empresa. Sua essência expressa o modo pelo qual negocia o tratamento
dispensado ao cliente interno ou colaboradores e clientes externos, a autonomia
existente em suas unidades e a lealdade à empresa, de seus colaboradores. (KISSIL,
1998)
Porquanto, a cultura organizacional revela as percepções da superior
administração e de seus colaboradores, exprimindo a mentalidade organizacional
predominante e representando as normas informais e não escritas que norteiam o
comportamento dos indivíduos de uma empresa no seu cotidiano, e que necessita estar
em consonância com outros aspectos dos processos decisórios e de ações
organizacionais como planejamento, organização, direção e controle para melhor
conhecimento da organização e também para contemplar os objetivos organizacionais.
(KISSIL, 1998)
2.1 CONCEITOS
O vocábulo cultura, generalizadamente, possui duas interpretações: pode ser
conceituado como o conjunto de costumes e realizações de uma época ou de um povo,
ou ainda, pode ser interpretada como uma manifestação artística, erudita ou
enciclopédica, ou seja, expressões rebuscadas da sensibilidade e do conhecimento
humano, avaliadas como coletivas ou de consenso.
19
Todavia, cultura organizacional não possui relação com conceitos etimológicos,
e denota, portanto, o modo de vida organizacional sob todas as suas circunstâncias, a
saber: as idéias, as crenças, os costumes, as regras, as técnicas, dentre outras.
Por pertencerem, sempre, a algum sistema cultural, os seres humanos tendem a
perceber e a avaliar as culturas diferentes das suas, tendo como referência, a sua própria
cultura, o que gera o relativismo das crenças e dos comportamentos que somente são
compreendidos conforme o seu contexto cultural. (KISSIL, 1998)
A cultura organizacional representa o conjunto dos símbolos empresariais, bem
como, oferece uma referência, em relação aos padrões de desempenho entre os
colaboradores, exercendo influência no que tange à pontualidade, à produtividade e à
preocupação com a qualidade do serviço prestado ao cliente.
Por ser construída ao longo do tempo, a cultura organizacional expressa a
identidade da empresa, absorvendo as práticas e compondo um complexo de
representações mentais, através de um sistema baseado nos precedentes, que associa os
indivíduos de uma empresa em torno de objetivos e linhas de ação, igualitários.
É fato que a cultura organizacional é um elo entre o passado e o presente, o que
favorece a permanência e a coesão organizacionais, por representar as normas informais
e não escritas, mas que ainda assim, norteiam o comportamento funcional cotidiano,
com ações direcionadas ao atingimento dos objetivos empresariais, e ainda, define a
missão da empresa, por dar origem e estabelecer os objetivos.
É importante que a cultura esteja em consonância com os demais aspectos das
decisões e ações, para um conhecimento com maior qualidade da empresa, tais como:
planejamento, organização, direção e controle. (KISSIL, 1998)
Atualmente, um conceito completo e adotado por pesquisadores contemporâneos
é o de Schein (apud Freitas, 1991, p. 7):
Cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles problemas.
20
Cada empresa possui uma vida própria, dotada de formalidade nas regras,
maneiras de comunicação, estilos gerenciais, modos de tratamento dos colaboradores,
benefícios, dentre outras características.
Um exemplo são as instituições bancárias, que embora tenham o mesmo
objetivo possuem formas de atendimento e normas internas diferentes. Por isso, ainda
que um indivíduo venha de uma empresa para outra é fundamental que se tenha uma
estrutura para que o novo colaborador se adéque às novas regras, ou seja, aos novos
aspectos que compõem a cultura organizacional. (SCHEIN, 2001)
Outro conceito bastante adotado nas empresas é: (NASSAR, 2000)
Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.
2.2 COMPONENTES A cultura organizacional se apresenta em três níveis diferenciados, a saber:
(KISSIL, 1998)
- Artefatos: por serem coisas concretas que podem ser vistas, ouvidas ou sentidas,
compõem o primeiro nível da cultura, ou seja, o mais superficial, visível e perceptível
ao se apresentar diante de uma empresa. Os artefatos são compostos pelos produtos,
serviços e pelos padrões de comportamento dos membros de uma empresa. São
facilmente percebidos pela maneira como as pessoas se vestem, pelo teor da conversa,
pelo comportamento funcional e ainda, pelos símbolos, histórias, lemas, cerimônias
anuais, que são artefatos visuais ou auditivos que revelam como é a cultural
organizacional.
- Valores compartilhados: são compostos pelos valores relevantes e que passam a ser
importantes para os indivíduos, bem como definem os motivos das ações de tais
pessoas. Os valores compartilhados estabelecem o segundo nível da cultura e atuam
como justificativas endossadas por todas as pessoas. Em muitas culturas organizacionais
a criação dos valores tem origem pelos fundadores da empresa.
21
- Pressuposições básicas: formam o nível mais intrínseco e oculto da cultura
organizacional, por serem constituídas pelas crenças inconscientes, percepções,
sentimentos e pressuposições dominantes, em que os indivíduos crêem. Por vezes, a
cultura determina a forma de executar as coisas adotadas na empresa, através de
pressuposições não escritas e nem faladas.
2.3 ELEMENTOS DE TRANSMISSÃO
A cultura organizacional pode ser transmitida aos colaboradores de uma empresa
através de diferentes elementos que conduzem à aprendizagem. Tais recursos são: as
estórias, os rituais e cerimoniais, os símbolos materiais e a linguagem. (KISSIL, 1998)
Nas histórias, os erros e os acertos do passado, normalmente embasam o
presente, com explicações que legitimam as práticas adotadas na atualidade, através dos
contos e das transições do fundador da empresa, das lembranças, das dificuldades, dos
acontecimentos especiais, das regras de conduta, da redução e da recolocação de
colaboradores. (KISSIL, 1998)
Freitas (1991) concebe mais sinteticamente, as estórias e mitos como narrações e
fatos sobre os mitos da empresa, por vezes, sem manutenção dos fatos.
Os valores precípuos de uma empresa são manifestados e reforçados pelos
rituais e cerimoniais que são compostos por sequências repetitivas de atividades, como
as comemorações de final de ano e as de aniversário da empresa, que são ritos
tradicionais visando a reunião e a aproximação dos colaboradores de uma empresa, o
que contribui para a motivação funcional, atenua os conflitos e intensifica a cultura
organizacional. (KISSIL, 1998)
Os valores também podem ser considerados, como as definições que são
postuladas para se alcançar o sucesso, no que tange a valores resistentes ao tempo,
como por exemplo, qualidade e inovação. (FREITAS, 1991)
Em suma, os rituais e cerimoniais são atividades planejadas objetivando a
visibilidade e a coesão da cultura organizacional, através dos processos de integração e
seletivos. (FREITAS, 1991)
Os símbolos materiais refletem a comunicação não verbal que pode ser definida
pela arquitetura do prédio, pelas salas e mesas. Tais recursos conotam também o estilo
22
de liderança adotado: se autoritarismo ou democrático; participativo ou individualismo;
conservador ou inovador, bem como, a hierarquia e o tipo de comportamento. (KISSIL,
1998)
Para Wagner (1999) os símbolos são os objetos e as ações dotados de
significados específicos que consentem trocas de ideias e mensagens entre os
colaboradores de uma empresa. Como exemplo, o autor cita logotipos das empresas,
marcas comerciais, automóveis de luxo, mobília do escritório, dentre outras.
A linguagem é utilizada em muitas empresas, e até mesmo, em suas filiais como
uma forma de identificar indivíduos de uma mesma cultura. Porquanto, o colaborador
ao aprender a linguagem, adota a cultura, preservando-a. As empresas incrementam
termos particulares, relativos à descrição de equipamentos, escritórios, funcionários,
fornecedores, clientes e produtos. (KISSIL, 1998)
Para Freitas (1991), existem as crenças e os pressupostos que normalmente são
utilizados, para expressar todos os conceitos avaliados como verdadeiros na empresa e
que acarretam em uma percepção do mundo, passando a ser considerados como válidos.
Outros elementos que são destacados por Freitas (1991) são os tabus, ou seja, as
proibições dentro da empresa, que não constam em nenhum manual, como por exemplo,
a proibição de namoro entre funcionários; as normas que se remetem ao comportamento
almejado e aderido pelo grupo; o processo de comunicação que abrange a rede de
relacionamento, às funções informais e que tem como função a transmissão e a
administração da cultura; e ainda os heróis, que são os personagens criados ou já
existentes que sintetizam a força da empresa, e que podem ser: Bill Gates, Henry Ford,
dentre outros.
A união dos elementos supracitados atua como um cimento e colabora para que
a empresa se mantenha coesa, dentro de sua cultura organizacional. (FREITAS, 1991)
A característica da cultura organizacional é a sua aceitação pelos colaboradores
da empresa, de forma subentendida. No entanto, outra forma de validar a cultura é
através dos processos seletivos implementados, que não selecionam indivíduos com
perfis discordantes aos padrões estipulados o que colabora com a preservação da cultura
organizacional implantada. (KISSIL, 1998)
23
2.4 TIPOS
Em relação aos tipos, as empresas podem adotar evoluções de convivência com
um mínimo plano de compromisso até o máximo de compromisso possível, ou ainda,
retroceder a um nível anterior de compromisso.
Assim, Carmazzi (2010) considera que a cultura organizacional se divide em:
cultura da culpa, cultura multidirecional, cultura vive e deixa viver, cultura que respeita
a marca e cultura da liderança enriquecida.
Na cultura da culpa os indivíduos transferem a culpa, no caso de um resultado
desfavorável, para não ser punido individualmente. É uma cultura que desenvolve a
desconfiança e o medo, tendo em vista a inexistência de iniciativa própria em relação à
cultura de risco, pelo fato dos colaboradores não assumirem responsabilidades, por
terem receio de responder pelas próprias ações e terem consequências associadas.
Porquanto, o profissional é comprometido com a empresa, apenas, individualmente.
Na cultura multidirecional, a comunicação e a cooperação interdepartamental
são irrisórias, havendo sinceridade somente dentro de grupos ou departamentos
específicos, o que acarreta em críticas dentro da mesma empresa em tais segmentos. Tal
cultura resulta em boatos, onde a maioria dos colaboradores se encarrega de ter um
compromisso individual, ao passo que os outros assumem um comprometimento grupal.
Na cultura do tipo vive e deixa viver, o que predomina é a benevolência, a
paralisação mental, e consequentemente, a escassez de criatividade. Por isso, os
profissionais ficam com pouca visão de futuro e se desapaixonam do trabalho. A
comunicação e a cooperação são mínimas e os colaboradores dão conta de que pouco
tem a aprender, pois estabeleceram relações pessoais com os colegas que lhes
interessam, não se importando com os demais colegas. Neste caso, o comprometimento
oscila entre o individual e o grupal.
Na cultura que respeita a marca, os colaboradores crêem nos produtos e serviços
produzidos pela empresa, gostam da proposta empresarial, e por isso, colaboram
ativamente, antecipando problemas e pró-agindo para evitar contratempos. Pode haver
algum ou alguns profissionais, em dissonância, mas a maioria estabelece um
compromisso geral, em relação às ações presentes e futuras, com os seus gestores.
Porquanto, a grande maioria dos colaboradores assume um compromisso grupal.
24
A cultura da liderança enriquecida é aquela em que os profissionais percebem e
sentem a empresa como uma extensão de si próprios, pelo fato de estarem satisfeitos
com o que realizam dentro da empresa e por ter uma cooperação ativa entre si.
Porquanto, existe uma convergência entre os objetivos individuais e os objetivos
empresariais, o que colabora para que os profissionais aproveitem o máximo possível do
seu trabalho em conjunto. Desta forma, os líderes não criam seguidores, e sim formam
novos líderes, o que fortalece o compromisso de Organização, de quase a totalidade dos
profissionais.
Kissil (1998) analisa a cultura organizacional, mais sinteticamente em quatro
tipos: cultura adaptativa, cultura conservadora, cultura forte e cultura fraca.
A cultura adaptativa é caracterizada pela flexibilidade, criatividade, inovação e
mudanças. Normalmente é adotada em empresas que realizam revisões e atualizações,
constantemente, em suas culturas adaptativas, onde preserva por um lado, a necessidade
de mudança e a adaptação, com o objetivo de garantir a atualização e a modernização, e
por outro lado, a necessidade de estabilidade e permanência, o que garante a identidade
organizacional. Um exemplo ilustrativo de tal tipo é o Japão, que perpetua tradições
milenares, e simultaneamente, cultua e incentiva, constantemente, a mudança e a
inovação.
Na cultura conservadora as ideias, os valores, os costumes e a tradição são
mantidos, por serem enraizados e não modificarem ao longo do tempo. Tal cultura é
encontrada em empresas conservadoras que não permitem mutações e que prosseguem
como se o mundo estivesse inalterado.
Na cultura forte, os valores da empresa são compartilhados com veemência pela
maioria dos colaboradores, o que repercute positivamente, no seu comportamento e nas
suas expectativas. Exemplos de cultura forte são: IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, dentre
outras.
A cultura fraca é facilmente modificada. Ocorre, mais comumente, em empresas
pequenas e novas, que por estar iniciando, existe maior facilidade para que a
Administração adote os novos valores e comunique aos colaboradores.
25
2.5 NÍVEIS A cultura organizacional possui três níveis essenciais e de profundidade
crescente, nos quais a mesma se aflora em um grupo ou numa empresa. São eles:
(SCHEIN, 2001):
- Artificialidades observáveis: são constituídas pela disposição física, vestimenta, modo
de tratamento entre as pessoas, odor, ambiente do lugar, intensidade emocional, dentre
outros. São características palpáveis e de maior dificuldade de interpretação precisa. É
possível de avaliar quando uma empresa é mais formal ou mais burocrática do que a
outra, o que não esclarece o motivo pelo qual é assim. Ao se investigar a cultura, a
utilização de instrumentos aferidores é questionada, devido ao fato dos mesmos
prejulgarem as dimensões que está sendo considerado, pelo fato de não haver meios de
se saber se as dimensões consideradas são relevantes ou salientes naquela cultura. É
necessário que se examine os níveis mais profundos de cultura.
- Valores: é um nível que pode ser averiguado por entrevistas, questionários ou
instrumentos de avaliação. São estudados os valores, as normas, as ideologias, os
licenciamentos e as filosofias adotadas e documentadas de uma cultura. Para tal, são
realizadas entrevistas, onde o entrevistado responde livremente, o que retrata com mais
fidedignidade o nível de como as pessoas se sentem e pensam.
- Concepções básicas: são reconhecidas as concepções adotadas, somente através de
observações mais intensas, de indagações mais focalizadas e de envolvimento de
indivíduos motivados do grupo. Tais concepções determinam a percepção dos processos
mentais, sentimentos e comportamento, e são apresentados de maneira inconsciente; o
que constitui o nível mais profundo de compreensão da cultura organizacional.
26
III – PROCESSOS INTERNOS ORGANIZACIONAIS
Atualmente, o maior desafio dos gestores é a compreensão e o centro de sua
empresa no cliente. Assim, o gestor deve elaborar as estratégias com foco no cliente,
para possibilitar a análise minuciosa da forma de ocorrência das rotinas organizacionais.
Trata-se dos processos internos que passam a ser o diferencial por alavancarem a
vantagem competitiva e permitirem o atingimento dos objetivos determinados pela
estratégia. (LEITE, 2007)
3.1 – DEFINIÇÃO
Os processos internos organizacionais abrangem todas as atividades interligadas
com coerência e que utilizam os recursos empresariais para gerar os resultados
definidos, contemplando os seus objetivos.
A chave do sucesso organizacional é a compreensão dos processos e seu
aperfeiçoamento que deve ser de forma constante, tendo em vista que uma empresa é
tão efetiva quanto os seus processos, pelo fato destes, responderem pelo produto final.
É fundamental a constante reavaliação dos processos por permitir que a empresa
se conheça cada vez mais, o que facilita sua autocrítica e competitividade, na medida
em que constata seus pontos fracos e fortes.
O fato da empresa, estudar seus processos continuamente, colabora tanto para
sua inovação e mudança, quanto para a criação de novos modelos organizacionais, com
maior flexibilidade e adequação.
Os processos internos de uma empresa podem ser analisados de diversas formas,
com sugestões de novas configurações. A reengenharia de processos é que será
abordada neste trabalho, pois ignora as características atuais do processo e se favorece
do conhecimento das finalidades essenciais dos mesmos, o que norteia a delineação de
outros novos e revolucionários projetos.
Não é uma técnica muito utilizada no Brasil, por radicalizar e não ser de prática
implementação. No entanto, no caso da empresa apresentar problemas como: retrabalho,
desconhecimento por parte dos funcionários das suas funções, deficiência no fluxo de
27
informações, tarefas mal executadas, não realizadas ou não concluídas em tempo hábil,
é urgente que se implemente um redesenho de processos.
No redesenho de processos a empresa têm, a priori, a definição de quais são as
responsabilidades e as atribuições de cada cargo na empresa, elucidando as funções de
cada funcionário. Após tal ação, é realizada a formalização dos processos existentes,
para que os profissionais se certifiquem do procedimento correto para executar as
tarefas. Posteriormente, se redesenha e se cria novos processos, que estarão alinhados
conforme a necessidade de cada organização, com o objetivo de solucionar os espaços
em vão, existentes na empresa.
Assim, os fluxos de informação são estabelecidos e os processos otimizados,
atenuando os desperdícios, devido ao fato de não haver retrabalho e ainda, com a
comunicação interna e externa aperfeiçoadas, graças ao redesenho de processos que é o
complemento para aumentar a produtividade e a qualidade na prestação de serviços.
(LEITE, 2007)
É importante que os processos internos empresariais se atentem para a
participação dos colaboradores, tendo em vista que a cultura organizacional descreve as
características da empresa percebidas pelos seus colaboradores, não tendo ligação ao
fato de gostarem ou não da empresa. Assim sendo, Robin (2002, p. 499) discorre sobre
características básicas e essenciais à cultura organizacional e que repercutem nos
processos internos, que são:
- inovação e assunção de riscos: a intensidade com que os colaboradores são
estimulados a serem inovadores;
- atenção aos detalhes: a intensidade em relação à expectativa da demonstração da
precisão, da análise e da atenção dos colaboradores;
- orientação para resultados: a intensidade em que os diretores focam mais os
resultados do que as técnicas e processos utilizados para alcançá-los;
- orientação para as pessoas: a intensidade com que as decisões dos diretores enfatizam
mais os resultados do que os colaboradores dentro da empresa;
- orientação para equipe: a intensidade com que as atividades de trabalho são
organizadas mais em termos de equipes do que indivíduos;
- agressividade: a intensidade com que os colaboradores são competitivos e agressivos,
em vez de submissos e acomodados;
28
- estabilidade: a intensidade com que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do estado atual em resistência ao crescimento.
Para Robin (2002), as características supracitadas variam de grau, desde baixo
ao alto, e sua avaliação revela a complexidade da cultura organizacional. Segundo o
mesmo autor, se a cultura resiste e soluciona os problemas diários, inclusive em relação
aos processos internos, está caracterizado o que é denominado de institucionalização
cultural, ou seja, a empresa assume vida própria, independentemente de seus fundadores
e/ou de quaisquer de seus membros, adquirindo a imortalidade. Porquanto, a empresa
passa a ter valor, por si mesma, independentemente, dos bens e serviços produzidos por
ela.
29
IV – MUDANÇA ORGANIZACIONAL
É fundamental deixar claro para os colaboradores de uma empresa, o objetivo
que se pretende atingir, antes mesmo de se iniciar a mudança organizacional. Para tal é
necessário que a administração de uma mudança tenha um processo de comunicação
intenso e eficaz. Porquanto, a clareza e a atenuação do desentendimento devem ser
analisadas no processo. (MAXIMINIANO, 2009)
A mudança organizacional é diagnosticada após a situação presente e atual, ser
mapeada; os problemas e suas respectivas causas serem identificadas, as informações
serem analisadas e a situação almejada ser colocada em projeto. (AZEVEDO, 2010)
Para se implementar uma mudança organizacional é necessário que os líderes se
preocupem com as respostas às seguintes perguntas: o que mudar; qual a necessidade de
se realizar tal mudança; o que ocorrerá caso não se realize a mudança; qual será o futuro
da empresa após a mudança; que benefícios a mudança agregará para os colaboradores
(clientes internos) e para os clientes externos da empresa; quais as resistências e os
obstáculos que podem surgir com a mudança e qual a estratégia de comunicação
utilizada, com os itens de como, quando e para quem participar, primeiramente a
mudança. (MAXIMINIANO, 2009)
As respostas às perguntas supracitadas colaboram para que os líderes fiquem
preparados para uma estratégia eficaz na realização de quaisquer tipos de mudança
organizacional.
Porquanto, o planejamento prévio é o primeiro passo na elaboração de um plano
de mudança, onde devem ser destacadas outras variáveis como: prazos, custos,
qualidade, riscos, dentre outras.
É importante que após o planejamento prévio seja transmitido, de forma clara e
concisa pelos líderes, o objetivo da mudança, com foco no motivo que torna necessário
tal mudança, ou seja, a justificativa.
Faz-se mister, criar oportunidades junto aos colaboradores, para conferir o que
entenderam da mudança, antes de iniciá-la. Os líderes podem adotar esses pontos de
controle, através de reuniões onde devem averiguar se os objetivos da mudança
correspondem às expectativas do corpo funcional e como as mudanças serão tratadas ao
longo do tempo. (MAXIMINIANO, 2009)
30
O líder deve estar atento para o fato de que toda equipe é composta por
colaboradores de diferentes competências, estilos e culturas. Quando os indivíduos de
uma equipe possuem a mesma especialidade e compartilham os mesmos traços básicos
de comportamento, a probabilidade de todos terem a mesma cultura profissional é
grande, o que implica numa percepção da realidade da mesma forma, ou seja, limitada.
Uma situação potencialmente melhor é a equipe com diversidade de culturas, onde
existem diferentes enfoques para lidar com problemas.
Por isso, a realidade da administração das equipes fornece o exemplo da
engenharia simultânea, para comprovar que a diversidade é melhor que a uniformidade.
Pessoas de diferentes áreas da empresa, trabalhando juntas em uma equipe
multidisciplinar, ao longo de todo o projeto, conseguem resultados melhores do que
uma sucessão de equipes mono-disciplinares, e as diferentes percepções se
complementam e colaboram para a mudança organizacional. (MAXIMINIANO, 2009)
Em suma, após o conhecimento dos motivos da mudança, o processo a ser
implementado deve ser gerenciado, com a definição de uma equipe responsável pelo
programa de mudança e com o envolvimento de todos os colaboradores da empresa; um
diagnóstico organizacional, realizado, através da liderança dos gestores, supervisores e
chefes de equipe; deve ser determinado um direcionamento e estabelecido um plano
estratégico para a mudança, com o monitoramento e a avaliação do processo.
As empresas devem estar preparadas para atuar em ambiente de mudanças
constantes que são necessárias e almejadas, bem como, seus diretores e gestores devem
sempre, estar a par da situação presente para que possam projetar um futuro promissor e
com qualidade, o que é um incentivo para os colaboradores no decorrer de um processo
de mudança. (AZEVEDO, 2010)
4.1 FERRAMENTAS INDISPENSÁVEIS À MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Kissil (1998) ressalta que para haver sobrevivência, desenvolvimento,
revitalização e inovação em uma empresa é necessário que ocorra a mudança na cultura
organizacional.
O empenho para o entendimento recíproco numa empresa é uma garantia na
estrutura coesa e na manutenção do ritmo de produtividade. O enfoque cultural e a
31
escolha de indivíduos diferentes são fundamentais para a formação de equipes com um
perfil variado.
O respeito mútuo interno fortalece a empresa por produzir respostas eficazes.
Assim, se as multiplicidades se integrarem ao redor de um comprometimento comum e
único, a empresa sempre estará preparada para administrar a demanda necessária de
mudanças, o que somente é contemplado com uma cultura organizacional forte, onde
seus colaboradores possuem os valores e os princípios da empresa difundidos com
clareza, o que são fatores agregadores para que o corpo funcional se orgulhe de
pertencer à empresa, pela transparência e com foco no sucesso.
Existem alguns recursos ou ferramentas que colaboram para a mudança na
cultura organizacional. São eles: (KISSIL, 1998)
- transparência na colocação dos objetivos, dos valores e dos princípios: são todos
definidos com clareza, estabelecidos formalmente, por médio e longo prazo. É
fundamental que todos os funcionários da empresa possuam uma forma acessível de
conhecimento dos seus objetivos, dos valores e dos princípios que devem ser
rememorados com periodicidade, através de reuniões mensais ou trimestrais, o que
contribui para o processo de mudança, com retorno provável em médio prazo, devido à
divulgação e à aplicação eficazes.
- imagem dos produtos e/ou dos serviços: é a representação da qualidade dos produtos
ou dos serviços para o público interno e externo. A percepção do cliente externo é
importante, mas a do cliente interno (funcionário) é imprescindível, pois ele divulga os
projetos em execução, os detalhes sobre sua qualidade, o que o faz se orgulhar de seu
trabalho e da empresa a qual pertence. Deve ser realizado um trabalho constante em
relação à imagem, para manter os colaboradores atualizados. Em relação à mudança, o
resultado é constatado em longo prazo.
- integração e comunicação: é uma ferramenta eficaz, em organizações que possuem
fluência simples e aberta na comunicação interna, nos diferentes níveis hierárquicos,
com a colaboração e a parceria dos clientes internos (colaboradores) e dos clientes
externos, incluindo os fornecedores. A empresa com pouca abertura de comunicação
entre colaboradores e gestores, terá a comunicação flexível implementada num período
de longo prazo, ao passo que se os gestores estimularem a comunicação aberta e total,
32
sua flexibilidade se dará num curto espaço de tempo, por se tornar comum na
organização.
- abertura a ideias novas: é o ambiente no qual a empresa valoriza e estimula as novas
ideias dos colaboradores, através de incentivos financeiros, devido à mudança em algum
processo. Para tal mudança, a empresa deve disponibilizar caixa de sugestões, realizar
reuniões intra-setoriais, periodicamente, criar um grupo de acompanhamento, dentro
outras iniciativas. Desta forma, a empresa denota seu grau de dinâmica, estando atenta
às mudanças, proporcionando oportunidades, estabelecendo objetivos valorosos e
intrépidos, o que a torna líder em tendências com um ambiente motivador.
- desempenho profissional: a prática de ideias conduz o funcionário à sensação de
valorização e crescimento, devido a perceber o seu trabalho como estimulante e
proporcionador de desafios profissionais. O colaborador passa de especialista funcional
para um multifuncional, devido à aquisição de conhecimentos de outras atividades, o
que funciona como coadjuvante no discernimento do processo como um todo e na
construção de um plano de carreira, o que é viabilizado a médio e longo prazo.
- aprendizado: a organização estimula e proporciona oportunidades de desenvolvimento
profissional, pois promove cursos internos, auxilia financeiramente os estudos de seus
colaboradores, que podem ser: faculdade, línguas estrangeiras, cursos
profissionalizantes, dentre outros. A implantação de tal ferramenta pode ser através da
divulgação de uma nova política de valorização dos colaboradores, com estímulo aos
recursos supracitados, o que gera resultado de curto prazo.
- seleção, recrutamento e promoção funcional: a aplicação de tal ferramenta apresenta
resultado positivo num recrutamento, num processo seletivo ou na promoção de
colaboradores de uma empresa quando conduzida por profissionais qualificados da área
de Recursos Humanos, para selecionar profissionais com o perfil desejado e que
contemplem os objetivos organizacionais. É fundamental que sejam pessoas que
concordem e que se comportem, conforme os valores da empresa. O retorno da
aplicação de tal ferramenta é de longo prazo.
As ferramentas mencionadas acima, devem ser implementadas e agem,
efetivamente, no caso de necessidade de mudança cultural corporativa. De acordo com o
porte e com a estrutura organizacionais, se utiliza as ferramentas necessárias, devendo
ser adaptadas às diferentes situações.
33
Indubitavelmente, todo processo de mudança de cultura tem início na superior
administração, sendo executada pela diretoria, com a participação inquestionável dos
demais níveis hierárquicos, como: gestores, supervisores, chefes de departamento que
devem atuar na comunicação aos seus colaboradores, incentivando as mudanças
propostas, e instruindo sua equipe no novo processo, tendo em vista que, somente com a
integração de todo o corpo funcional há possibilidade de se realizar a mudança de
cultura em uma empresa. (KISSIL, 1998)
Kissil (1998) cita em seu livro, a frase de um autor desconhecido, que retrata
muito bem, a maneira pela qual se obtém eficácia na mudança de cultura: "só existem
duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou
mudando de pessoas."
A realização de um diagnóstico da cultura organizacional vigente é
imprescindível, antes de se tomar qualquer atitude, para que se realize um plano de ação
que deve ser executado e controlado, paulatinamente.
34
CONCLUSÃO
Os estudiosos sobre cultura organizacional, em sua maioria, assinalam que a
cultura repercute, positivamente, no desempenho da empresa, na medida em que exista
uma percepção estratégica de seus administradores, e simultaneamente, uma harmonia
com o meio ambiente.
É fundamental a avaliação da cultura organizacional de uma empresa, na qual o
indivíduo aventa trabalhar, por se obter informações que podem determinar a opção por
trabalhar ou não naquela empresa.
Para se atuar na mudança da cultura organizacional é fundamental que se analise
em que grau os colaboradores da empresa são estimulados a inovar, bem como, avaliar
se o maior foco dos gestores são os resultados ou as técnicas/processos para o
atingimento destes.
É importante ainda, averiguar os elementos da cultura organizacional como os
valores, as crenças, as estórias, os tabus, os heróis, as normas, os procedimentos, o
processo de comunicação e os símbolos, adotados pela empresa.
A cultura organizacional tem funções positivas como o senso de identidade, o
comprometimento, a estabilidade do contexto social, e também possui funções
negativas como barreiras à diversidade e à mudança.
O profissional de Recursos Humanos (RH) tem uma função crucial no
diagnóstico empresarial, por ficar a par das situações existentes e por ter condições de
preparar projetos, no caso de necessidade de intervenção.
Por isso, existem algumas providências que facilitam a sondagem desse
profissional, como: a busca de referências de ex-colaboradores, em associações
profissionais e em recrutadores de executivos que prestam serviço à empresa; o estudo
da empresa, através de seu site; a observação do ambiente físico, de fotos, do vestuário
dos funcionários, do mobiliário, do espaço entre os colaboradores; a análise do
tratamento entre as pessoas que o profissional de Recursos Humanos deve fazer através
de uma investigação de campo; a caracterização do estilo dos funcionários: jovial,
formal, sério, dentre outros; a existência de regras e regulamentos impressos em
manuais de política de pessoal, observar se são detalhadas; a averiguação, através de
perguntas iguais para diversas pessoas, se as respostas são similares ou não; o
conhecimento do histórico dos fundadores da empresa, bem como dos dirigentes atuais,
35
se foram promovidos ou se vieram de fora; a existência de treinamento e
desenvolvimento: verificar se a empresa se preocupa em integrar os novos funcionários
e mantê-los atualizados, através de programas de treinamento; a verificação, com
diferentes gerentes, de como definem sucesso, em relação ao atendimento ao cliente,
cumprimento de prazos, dentre outras metas; e a análise pelo profissional de RH sobre
as abordagens realizadas em relação: à identificação de algum funcionário apto ao
sucesso; a algum funcionário inadaptado à empresa, a decisões não acertadas tomadas
por alguns gestores, à reação dos dirigentes, e ainda, ao aprendizado de tal profissional,
em sua experiência de trabalho de campo.
Em suma, para a realização de mudança nos processos internos de uma empresa
que envolva a cultura organizacional é imprescindível a atuação do segmento
responsável pelos Recursos Humanos que tem como funções estratégicas difundir,
promover, manter e implementar as mudanças culturais.
Porquanto, as atribuições do RH são: definir os perfis compatíveis com os
valores da empresa para serem utilizados em um processo seletivo; criar programas de
treinamento e desenvolvimento, com foco na história da organização; definir plano de
carreira e critérios de avaliação; preparar palestras com ênfase em funcionários com
comportamento exemplar, conotados como heróis; veicular estórias que fortaleçam
valores, e ainda, definir e interpretar mensagens adequadas através de matérias de
imprensa de veiculação interna ou ainda pela intranet.
36
REFERÊNCIAS
AZEVEDO, Sandson. Relações Humanas nas Organizações. In: www.PensadorSA.org. Acesso em: 24/01/2011.
CARMAZZI, Arthur F. Fundador da metodologia de comunicação Directiva e Leadership Guru Top Global. In: http://www.recursosdeemprego.com/?p=767. Acesso em: 17/01/2011.
FLEURY, Maria Tereza Leme e FISCHER, Rosa Maria (coord.). Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1989.
FREITAS, MARIA ESTER de. Cultura organizacional, grandes temas em debate. Revista de Administração de Empresas (RAE) da FGV, São Paulo, julho/setembro de 1991.
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactos. São Paulo: Makron Books, 1991.
KISSIL, Marco. Gestão da Mudança Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da Saúde / Universidade Federal de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública. Série Saúde e Cidadania, vol. 4, São Paulo, 1998. In: http://www.coladaweb.com/administracao/cultura-organizacional. Acesso em: 20/11/2010.
LEITE, Luciana. Consultora Máster e graduada em Ciências Econômicas. In: http://www.ucj.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=54. Acesso em: 19/01/2011. MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3ª ed., São Paulo: Atlas, 2009.
NASSAR, Paulo. História e cultura organizacional. In: Revista Comunicação Empresarial – Nº 36, 2000.
ROBIN, Stepzzen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prendice-Hall, 2002.
SCHEIN, Edgar. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio Ed., 2001.
WAGNER III, John A. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.
![cultura organizacional [Modo de Compatibilidade]w3.ualg.pt/~halmeida/index_ficheiros/Cultura organizacional PDF.pdf · CULTURA ORGANIZACIONAL • “A cultura organizacional refere-se](https://img.pdfslide.net/doc/110x75/5c02991209d3f20a538e762d/cultura-organizacional-modo-de-compatibilidadew3ualgpthalmeidaindexficheiroscultura.jpg)
