A cura di Vincenza Esposito 1 Dove ci troviamo Individuo Gruppo AZIENDA Network

a cura di Vincenza Esposito 1

Dove ci troviamo

Individuo

Gruppo

AZIENDA

Network


Assetto e relazione

Esprime le modalità attraverso cui le diverse componenti vengono poi collegate e coordinate

Meccanismi di relazione

Esprime il modo secondo cui sono separate le diverse componenti dell’organizzazione (attività, posizioni, gruppi, unità)

Assetto Strutturale


Le dimensioni di analisi

Sociostruttura

Sovrastruttura

Prospettiva tecnico – economica

Prospettiva politica

Prospettiva simbolica

Azienda

Infrastruttura


La forma organizzativa

Infrastruttura

Sociostruttura

Sovrastruttura

Forma Forma organizzativaorganizzativa


Il problema dell’isomorfismo

La particolare combinazione di elementi appartenenti alle tre dimensioni dell’infrastruttura, della

sociostruttura e della sovrastruttura rende ciascuna organizzazione unica

Non esiste un’unica forma organizzativa, vale a dire non si riscontra il fenomeno dell’ISOMORFISMO


L’oggetto: l’infrastruttura

Sistema di attività

Caratterizza necessariamente l’attore organizzativo sia individuale sia collettivo


La tecnologia “La tecnologia si può definire come l’insieme delle azioni che un attore esegue su di un oggetto con o senza con o senza l’aiuto di strumentil’aiuto di strumenti al fine di apportarvi delle modifiche” Perrow 1967

Con o senza l’aiuto di strumenti significa che TECNOLOGIA e SISTEMA TECNICO non COINCIDONOTECNOLOGIA e SISTEMA TECNICO non COINCIDONO

Con o senza l’aiuto di strumenti significa che TECNOLOGIA e SISTEMA TECNICO non COINCIDONOTECNOLOGIA e SISTEMA TECNICO non COINCIDONO


Le attività

Output Input

Insieme delle attività


La matrice delle attività

Problemi

Eccezioni

Analizzabili Non analizzabili

Numerose Progettuali Creative

Limitate Di routine Intuitive


Il grado di variabilità delle attività

Variabilità

Numero di eventi imprevisti

Al crescere del numero delle eccezioni da affrontare cresce il

grado di variabilità delle attività


Il grado di complessità delle attività

Complessità

Livello di competenze richieste

La complessità di un’attività può intendersi come il grado di difficoltà

connesso al suo svolgimento


Il grado di complessità/ variabilità

Complessità

Variabilità

Basso Elevato

Alto Sperimentali Professionali innovative

Basso Meccaniche Professionali standard


Le interdipendenze

Si dice che due attività sono interdipendenti quando l’una è in grado di influenzare l’altra

Attività A1 Attività A2

Quando si esegue l’attività A1 non si può prescindere dal considerare come, quando e da chi è svolta

l’attività A2 e viceversa


Il principio di necessità dell’interdipendenza

Si deve sempre ammettere la

presenza di rapporti di

interdipendenza tra attività diverse

altrimenti, si dovrebbe supporre che

esista almeno un’attività

indipendente da tutte le altre

immaginabili, vale a dire un’attività

tale da bastare a sé stessa.

Si deve sempre ammettere la

presenza di rapporti di

interdipendenza tra attività diverse

altrimenti, si dovrebbe supporre che

esista almeno un’attività

indipendente da tutte le altre

immaginabili, vale a dire un’attività

tale da bastare a sé stessa.


Le interdipendenze

Una possibile classificazione

Interdipendenze generiche

Interdipendenze di flusso

Interdipendenze di costo



Condivisione delle stesse risorse

Attività 1

Attività 2

Attività 3

Input

Output 1

Output 2

Output 3



Sono relative al flusso delle attività del ciclo di trasformazione;

Possono essere sequenziali o reciproche;

Relazione di scambio di tipo output-input


Output finale: definizione del prezzo

Ufficio MarketingUfficio ricerche di

mercato

Input

Attività 1 Attività 2

Output

Interdipendenze di flusso sequenziali


Interdipendenze di flusso sequenziali

Una possibile classificazione delle interdipendenze sequenziali

Divergenti

A catena

Cicliche

Convergenti


Attività 1

Attività 2

Attività 3

Attività 4

Interdipendenze di flusso sequenziali convergenti

output

output

output


Attività 4

Attività 3

Attività 2

Attività 1

Interdipendenze di flusso sequenziali divergenti

output


Attività 2 Attività 3Attività 1

Interdipendenze di flusso sequenziali a catena

output output


Attività 3

Attività 2Attività 1

Interdipendenze di flusso sequenziali cicliche

output output

output


Interdipendenze di flusso reciproche

Attività 1

Attività 2

input

OUTPUT

OUTPUT

input


Interdipendenze reciproche

Ricerca e sviluppo

Progettazione

Nuovi materialiNuove soluzioni

Nuove esigenzeStandard qualità


Interdipendenze di costo

Interdipendenze di scala

Interdipendenze di specializzazione

Interdipendenze di raggio d’azione

Svolgimento congiunto delle attività


Interdipendenze di scala

Centro Ricerche di Mercato

Sede centraleSede centrale

Sedi regionaliSedi regionali


Input


Output COutput

Input


Output AOutput

Input


Output BOutput

Ufficio di marketingUfficio ricerche di mercato

MaterialePubblicitario



Interdipendenze di raggio di azione

Sussistono interdipendenze di raggio di azione tra due attività

diverse quando lo svolgimento dell’una incide sullo svolgimento

dell’altra, nel senso che la loro esecuzione congiunta consente

di ridurre i costi complessivi di realizzazione.

Sussistono interdipendenze di raggio di azione tra due attività

diverse quando lo svolgimento dell’una incide sullo svolgimento

dell’altra, nel senso che la loro esecuzione congiunta consente

di ridurre i costi complessivi di realizzazione.

Una definizioneUna definizione

BA


Interdipendenze e flussi di lavoro paralleli

Input


Output BOutput

Input


Output AOutput


Interdipendenze di scala e/o specializzazione


L’oggetto

Infrastruttura

Sociostruttura

Sovrastruttura

Prospettiva

tecnico – economica

Prospettiva politica


Azienda


I punti principali

Le unità divisionali

La sociostruttura

Le unità funzionali

Le relazioni tra unità

Agenzia

Il potere

Coercizione e autorità


La sociostrutturaLe componenti della sociostrutturaLe componenti della sociostruttura

preposte all’esecuzione delle attività caratteristiche dell’organizzazione

3.Meccanismi organizzativi applicati per coordinarle

1. Unità organizzative (posizioni individuali e gruppi)

2.Relazioni che collegano tali unità


La sociostruttura: una possibile rappresentazione grafica

U U U U

IL SISTEMA DELLE ATTIVITA’:DAL POMODORO ALLA PASSATA

U U U U

UUNITA’ ORGANIZZATIVA


Le unità organizzative: da chi sono costituite

Le unità organizzative

•Più gruppi e individui esterni ai gruppi

•Singolo individuo

•Più individui che non sono gruppo

•Un gruppo

•Più gruppi


Unità funzionali

Alcune Alcune caratteristichecaratteristiche

Si tratta di attività tecnologicamente omogenee che richiedono:

Un’unica tipologia di attività che costituiscono il ciclo di produzione

•Competenze simili

•Stesso know-how


Le unità funzionali: come considerarle?

Centri di profitto Centri di costo Centri di ricavo

Ricaduta economica delle attività che eseguono e che sono controllate dai manager


Le unità divisionali

Alcune Alcune caratteristichecaratteristiche

Si tratta di tutte le attività necessarie per compiere un

ciclo completo di trasformazione

Molteplici tipologie di attività all’interno del ciclo di produzione

Maggiore autonomia e Maggiore autonomia e discrezionalitàdiscrezionalità


Le unità divisionali come considerarle?

Centri di profitto Centri di profitto

Ricaduta economica delle attività che eseguono e che sono controllate dai manager

Centri di costo Centri di ricavo


Quale criterio di scelta tra unità funzionali e unità divisionali?

L’importanza delle interdipendenze

Interdipendenze di scala/specializzazione

Unità funzionali


Unità divisionali


Le interdipendenze residue

?


La Matrice di Raggruppamento

1. ricostruzione flusso delle attività;2. analisi interdipendenze del flusso di lavoro;3. analisi interdipendenze di costo;4. analisi interdipendenze generiche;5. analisi interdipendenze sociali;6. analisi comparata delle diverse possibilità.

Obiettivo:analizzare le relazioni fra attività ed unità per evidenziare le esigenze di coordinamento


1. Ricostruzione del flusso di attività

Individuare le attività di base o le unità addette alla loro esecuzione.

Scegliere un livello di disaggregazione coerente con gli obiettivi dell’analisi.

Attività e/o unità di base possono considerarsi quelle percepite come tali dalle unità che ricevono da loro gli input (clienti).


2. L’analisi delle interdipendenze del flusso di lavoro

Per l’identificazione delle relazioni può utilizzarsi la mappa degli scambi.

In generale occorre risolvere prima le interdipendenze reciproche per minimizzare i costi di coordinamento, ma occorre sempre valutare preventivamente l’intensità delle interdipendenze.

Identificare interdipendenze sequenziali e reciproche.


Unità Clienti Unità Fornitori

Logistica Qualità

Manutenz. Sistemi informat.

Personale

Produzione Prodotto A

Produzione Prodotto B

Marketing

Totale. output

Logistica

0 29 33 6 1 15 14 30 128

Qualità

52 0 20 0 4 29 28 20 153

Manutenzione

16 19 0 9 3 13 12 1 73

Sistemi informativi

40 19 18 0 3 5 6 25 116

Personale

20 15 22 5 0 9 9 6 86

Produzione Prorotto A

20 5 25 1 3 0 29 50 133

Produzione prodotto B

20 5 25 1 3 24 0 52 130

Marketing

30 40 2 1 1 36 35 0 145

Totale input

198 132 145 23 18 131 133 184 964

La mappa degli scambi fra unità


2. L’analisi delle interdipendenze del flusso di lavoro

a) Criticità delle risorse scambiate

b) Frequenza dello scambio

c) Incertezza dell’attività

Intensità dell’interdipendenza dipende da:


La scheda di analisi qualitativa

Attività/Unità Ricerche dimercato

Gestioneordini

Programmazionedi Marketing

Vendite Specifichetecniche

Etc.

Ricerche dimercato

Gestioneordini

3

3 C

Programmazionedi Marketing

3

4 C&D

1

5 B&C

Vendite 3

2 C

1, 2 & 3

3 B o C

3

2 C

Specifichetecniche

3

1 --

3

1 --

3

1 --

1 & 3

6 A o B

Etc

In ciascun riquadro

Ragioni del legame

Vicinanza richiesta Tipo di comunicazione


3. L’analisi delle interdipendenze di costo

Identificare economie di scala, di specializzazione e di raggio d’azione

Analisi delle affinità di orientamento tecnico-culturale


Contatto clienti Progettazionepreventiva

Trattativevendita

Progettazioneesecutiva

Decisioni Makeor Buy

Acquisti Officine emagazzini

Montaggi Collaudi Manutenzione

Contatto clienti- XTO XTO X

Progettazionepreventiva K XO XT

Trattative venditaK X

Progettazioneesecutiva I I ITO

Decisioni Make orBuy XTO XT

AcquistiITO

Officine e magazziniIO IO XTO

MontaggiXO XTO

CollaudiTO

Manutenzione

T Presenza di affinità tecnica

O Presenza di affinità di orientamenti culturaliI Interdipendenze sequenziali

X Interdipendenze reciproche

K Incertezze critiche

Legenda

La scheda delle affinità


4. L’analisi delle interdipendenze generiche

Diffuse all’interno dell’organizzazione sia tra le unità funzionali che divisionali

5. L’analisi delle interdipendenze socialiSono quelle che, grazie alle relazioni interpersonali, facilitano o peggiorano il

coordinamento


6. L’analisi comparata delle possibilità

Minimizzare costi dicoordinamento fra unità


Minimizzare costi dicoordinamento intra unità


Conseguire economie di scala Interdipendenze di scala

Conseguire eventuali economie diraggio d'azione

Interdipendenze di raggio d'azione

Minimizzare costi dicoordinamento "generici"


Assecondare coordinamentointerpersonale

Interdipendenze sociali

La scelta sarà quella che, nella misura più soddisfacente, consente di:


La scelta tra Unità Funzionali/Unità Divisionali

Dipende dalle interdipendenze più rilevanti

Tipologia di interdipendenze fra attività ritenutacritica dal management

Unità organizzative costituite perl’esecuzione delle attività

Interdipendenze di scala Unità funzionali

Interdipendenze di specializzazione Unità funzionali

Interdipendenze di flusso Unità divisionali

Interdipendenze da raggio d’azione Unità funzionali Unità divisionali


La gestione delle relazioni tra unità

Le unità organizzative sono connesse le une alle altre da relazioni di potere/dipendenza o

in altre parole di interdipendenza

1. Coercizione e autorità

2. Agenzia

3. Influenza e interdipendenza

Il presupposto: Il presupposto:

Alcune tipologie:Alcune tipologie:


Coercizione

Uso della forza

Controllo totalitario

Sottomissione non volontaria da parte dell’attore che subisce la relazione

Alcuni punti caratterizzanti


Autorità Non uso della forza ma la sospensione del giudizio

Azione di delega

Un attore delega qualcun altro allo svolgimento di determinate azioni in sua

vece


L’autorità: alcune tipologie

Autorità tradizional

e

Autorità razional

e

Autorità come

accordo di scambio

Autorità basata sull’efficienza decisionale

Autorità carismatic

a

Autorità sulle

competenze


La relazione di agenzia

Il processoIl processo

AgentePrincipale

I protagonistiI protagonisti

Il principale delega all’agente il potere discrezionale di agire nel suo interesse (del principale) dietro ricompensa


La relazione di agenzia: il processo di delega

Il processo di delegaIl processo di delega

Relazione di agenzia

Autorità accordo

di scambio

Il diritto di decidere su come svolgere le attività

spetta all’agente

Il diritto di decidere su come svolgere le attività

spetta al datore di lavoro


La relazione di agenzia: alcuni problemi

Il problema sorge quando il principale non è in grado né di osservare e di valutare il

comportamento né di misurare perfettamente i risultati

Problema di controllo


La relazione di agenzia: alcune soluzioni al problema di controllo

Sistemi di controllo

Sistemi di incentivo

Ridurre e contrastare il problema della non osservabilità del comportamento e non

misurabilità dei risultati da parte del principale


L’oggetto

Il problema del coordinamento

Come risolverlo?


I punti principali

La sovrastruttura

e la cultura


•Gerarchia

•Agenzia

I meccanismi di coordinamento



UU

U U

U

U

Come si risolve il problema del coordinamento tra le diverse unità organizzative?

Sovrastruttura Meccanismi di coordinamento


I meccanismi di coordinamento

Il processo I meccanismi di coordinamento coinvolgono specifiche posizioni o altre unità alle quali è affidato in maniera formale il ruolo del coordinamento

La funzione È quella di consentire di gestire le relazioni di interdipendenza tra le unità organizzative


La gerarchia

d irig en te d i se rviz io d irig en te d i se rviz io d irig en te d i se rviz io

d irig en te d i a rea

Ricorrere alla gerarchia significa assegnare il compito di controllo e di coordinamento ad una posizione

oppure ad una unità organizzativa che si definisce di grado superiore e di livello superiore


I meccanismi di integrazione orizzontali e trasversali

Risolvere le interdipendenze ancora irrisolte

Obiettivo

Mettere in contatto diverse unità appartenenti a livelli gerarchici differenti oppure al medesimo livello gerarchico

Funzione


Una classificazione dei meccanismi di integrazione

StabilitàPermanente Temporaneo

Collettivo Task Team

Riunioni

Task forces

Riunioni

Gruppi di progetto

Individuale

Pos di colleg

Product Manager

Brand Manager

Key Account Manager

Process Manager

Project Manager

Program ManagerDim

ensi

on

e


I meccanismi di pianificazione e controllo

Meccanismi di coordinamento che si fondano su

Prassi ripetuteProcedure

Regole

Modelli di

comportamento


I meccanismi di pianificazione e controllo: i due momenti

Verifica di coerenza tra quanto pianificato e quanto realizzato (in itinere e ex post)

Controllo

Preventiva identificazione di:•Obiettivi •Attività •Risorse

Pianificazione


Possibili strumenti di coordinamento

Meccanismi controllo e

pianificazione

Gerarchia

Meccanismi sociostrutturali

?


Cosa significa il punto interrogativo

Rinforzo

Meccanismi di

Creazione

Diffusione

Attitudini di fondo Valor

i


Il significato della cultura

Prospettiva cognitiva

Prospettiva strutturalista


Cultura


I contenuti della cultura

Valori condivisi e idee guida

Assunti di base

Ideologia


Manifestazioni simboliche della cultura

Indirette LinguaggioMiti/ eroiStorie/ saghe/ Riti e cerimonie/ rituali Artefatti materiali

Dirette Carta dei valori

Missione di azienda

Regole d’oro


La gestione della cultura aziendale

Socializzazione Carattere

informale

Indottrinamento Tecniche formali

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