Upload
renata-amaral
View
1.643
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
FACULDADE NOVOS HORIZONTES Administração com habilitação em finanças
TRABALHO INTERDISCIPLINARGerente / Gerencia
A delegação na função gerencial
Belo HorizonteMaio - 2007
FACULDADE NOVOS HORIZONTES ADMINISTRAÇÃO 1 – 2º PERÍODOTRABALHO INTERDISCIPLINAR
TRABALHO INTERDISCIPLINARGerente / Gerencia
A delegação na função gerencial
Alfredo Augusto Vieira BarbosaEustáquio Acácio Ribeiro
Jaime Ribeiro Teixeira Sérgio Paulino De RamosWaghney Márcio Batista
Belo HorizonteMaio – 2007
Sumário
1. Introdução ............................................................................................................................... 1 2. Revisão Bibliográfica .............................................................................................................. 3
2.1 O ato de delegar e a gerência ............................................................................................ 3 2.2 As divergências da delegação de poder ............................................................................ 5
2.2.1 No que diz respeito a responsabilidade social ........................................................... 6 2.2.2 No que diz respeito as empresas ................................................................................ 6 2.2.3 No que diz respeito as relações governamentais ........................................................ 6
2.3 Delegação e insegurança ................................................................................................... 7 2.4 As conseqüências de uma má delegação ........................................................................... 8
2.4.1 Barreiras à delegação por parte dos administradores ................................................. 9 2.4.2 Barreiras à delegação por parte dos subordinados ..................................................... 9 2.4.3 Resolvendo uma má delegação ................................................................................ 10
2.5 Como delegar obtendo resultados ................................................................................... 10 3. Estudo de Caso ...................................................................................................................... 12
3.1 Materiais e métodos ....................................................................................................... 12 3.2 Resultados e discussão .................................................................................................... 12
4. Conclusão .............................................................................................................................. 18 5. Referências Bibliográficas .................................................................................................... 19 6. Apêndices .............................................................................................................................. 21
1.Introdução
No mundo globalizado qualquer trabalhador pode se tornar um gerente, desde que
obtenha conhecimentos e seja maduro o suficiente para ser responsável por uma contribuição
que afete materialmente a capacidade da organização de trabalhar e de obter resultados
(Drucker, 1990).
De fato, a necessidade moderna está fazendo com que muitos não administradores se
tornem gerentes dentro das organizações, uma vez que estas necessitam cada vez mais de
colaboradores em posição de responsabilidade e de decisão.
O processo gerencial é constituído pelo planejamento, organização, direção e controle
dos recursos da organização a fim de se alcançar os objetivos de maneira eficiente e eficaz. O
gestor insere-se neste processo não apenas como aquele que toma decisões, mas
principalmente como aquele que faz fazer (Silva, 2002).
Independente da sua área de atuação (empresas, hospitais, universidades, entre outros)
espera-se que o gerente faça com que as coisas sejam feitas, tornando-se eficaz (Drucker,
1990).
Neste sentido, é importante que o gerente moderno seja flexível, valorize a
especialização, a comunicação ampla e a descentralização, além de observar a organização
sob uma ótica mais ampla, inserida no ambiente mercadológico. A transparência, a parceria, a
credibilidade e confiança são questões fundamentais entre a equipe e o ambiente de trabalho,
as quais acabarão refletindo na eficácia do negócio. Cabe ao gerente fomentar estas situações.
(Araújo et. al, 2003).
Perguntado por um repórter sobre como manter o controle numa situação de guerra,
um jovem capitão respondeu: “Por aqui eu apenas sou o camarada que é responsável. Se esses
homens não souberem o que tem de fazer quando partem contra o inimigo na selva, estarei
muito longe deles para dizer-lhes. Minha função é assegurar que eles saibam. O que farão
depende da situação, que só eles poderão julgar. A responsabilidade é sempre minha, mas a
decisão estará com quem estiver no fogo”. (Drucker, 1990).
Da mesma forma, dentro das organizações, é preciso haver pessoas que tomem
decisões, ou nada será realizado. É preciso haver pessoas responsáveis pela missão da
organização, por seu espírito, seu desempenho, seus resultados. Somente as organizações
conhecem uma “gerência”. E embora esta possa possuir autoridade considerável, sua tarefa na
organização moderna não é comandar. É inspirar. (Drucker, 1998).
1
O que gerente possui de mais valioso é o seu capital humano, e para que ele possa
render mais, deve dividir seu trabalho com sua equipe, ou seja, delegar funções. Transformar
as posturas centralizadoras em um sistema aberto e participativo é a chave do sucesso.
Uma das falhas mais graves do gerente, entretanto, é não saber correlacionar suas
habilidades. “Há pouca correlação entre eficácia de um homem e sua inteligência,
imaginação ou conhecimento. Homens brilhantes podem ser eficazes, caso não compreendam
que um discernimento brilhante não é por si só realização. Discernimento só se torna eficácia
através de um árduo trabalho sistemático”. (Drucker, 1990).
2
2.Revisão Bibliográfica
2.1O ato de delegar e a gerência
A gestão de uma organização é uma tarefa que exige grandes responsabilidades, afinal
o êxito desta está relacionado ao bom desempenho administrativo dos gerentes.
Se antes a figura do bom gerente estava associada àquele profissional capaz de tomar
as decisões corretas sozinho e fazer com que estas fossem cumpridas, hoje em dia, o que se
observa é uma mudança nesta concepção.
Na atualidade, o trabalho dentro das organizações é desenvolvido por equipes
multidisciplinares, formadas por pessoas que, de formas distintas, contribuem para o seu
resultado final. Sendo assim, a administração moderna não pode mais ser uma administração
centralizadora, deve sim ser uma administração participativa, na qual o gestor deve se
comportar como um maestro, conduzindo sua equipe na direção dos objetivos do projeto
(Marques, 2005).
O gerente da atualidade deve ser capaz de obter resultados através da tomada de
decisões e delegação de poderes, inserindo os subordinados neste processo (Kelly & Jenks,
1986). O gestor não é mais aquele que apenas toma as decisões, mas principalmente aquele
que as faz valer (Silva, 2002).
Delegar poderes significa transferir para outro a autoridade e a responsabilidade para a
execução de uma tarefa de responsabilidade final do delegante, desde que, no seu entender,
esta será mais propriamente executada pelo delegado. Isso não quer dizer que o gerente deve
atirar todo o trabalho em seu subordinado, transferindo assim a responsabilidade de seu cargo,
mas sim torná-lo parte importante nos resultados da empresa.
A delegação é uma das ferramentas gerenciais mais poderosas para a melhoria da
performance de uma organização, sobretudo do ponto de vista motivacional. Na medida em
que o gerente confia aos seus subordinados tarefas mais importantes, estes se sentem como
parte fundamental do projeto, e passam a realizar seu trabalho com maior empenho e
comprometimento.
Toda pessoa tem dentro de si um forte impulso de fazer o melhor, de trabalhar
orientado pela visão de futuro da empresa, de ter um desempenho positivo, de colocar em
prática os seus potenciais. Para que isto se manifeste plenamente, os gestores devem abrir este
espaço e dar poder decisório, num processo administrado e gradativo (Boog, 2007).
3
Lembrando-se que delegação de tarefas e poderes pode funcionar como uma forma de
reconhecimento do valor dos funcionários e, portanto, como estímulo à realização de sua
atividade de forma plena, é possível perceber que esta pode servir ainda para o treinamento e
desenvolvimento de aptidões específicas dos subordinados, colocando-os a serviço do time e
dando-lhes oportunidade para o desenvolvimento profissional; para o aumento do grau de
iniciativa da equipe e estimulo dos liderados a assumir maiores responsabilidades; e ainda
para o aumento criatividade e inovação à partir das contribuições individuais de cada um dos
membros do time (Junqueira, 2007 & Marques, 2005).
Além disso, na medida em que se delegam poderes e tarefas, abre-se espaço também
para a troca de conhecimento e, conseqüentemente para o incremento da qualidade final do
trabalho que está sendo desenvolvido. A partir do momento em que se aprende a
compartilhar informações estratégicas e dividir tarefas importantes, há mais tempo para a
busca do aperfeiçoamento.
A delegação permite ainda a formação de profissionais capazes de agir por conta
própria em emergências ou quando o líder não está presente. A partir do momento em que os
liderados adquirem maior autonomia, eles adquirem também uma maior capacidade de
resolver problemas sem recorrer à gerência.
Sendo assim, a delegação possibilita ao gerente uma maior disponibilidade de tempo
para a execução de atividades diversas inerentes à sua posição, tais como a reflexão, o
planejamento, a coordenação, a avaliação, a deliberação e a criatividade, uma vez que a
distribuição das atividades entre diversas pessoas reduz a pressão de tarefas rotineiras que
exigem menos a sua intervenção direta (Marques, 2005).
De modo geral, pode-se observar que a delegação de tarefas e responsabilidades, além
de viabilizar o trabalho em conjunto, permite ainda a otimização de tempo e aumento da
produtividade do setor, entre outros bons resultados para a equipe (Sebrae/ES, 2005). A
equipe que trabalha com a delegação tem a oportunidade de aprender mais, inovar mais e
crescer mais.
Delegar, entretanto, não é uma tarefa fácil. Trata-se de uma ferramenta importante,
porém delicada, a qual deve ser utilizada de modo particular, de acordo com cada tipo
situação. Alguns princípios, entretanto, devem ser observados.
A essência da delegação são as equipes de trabalho autodirigidas, ou seja, equipes que,
além de ter autonomia para formular e reformular o processo, devem ser capazes, com
motivação intrínseca, para se sentirem co-responsáveis pela visão, missão, estratégias e
valores da empresa (Sebrae/ES, 2005). Sendo assim, devem ser oferecidas às equipes 4
condições para tal desenvolvimento. Não basta, por exemplo, delegar apenas tarefas ruins e
burocráticas, afinal, isso costuma gerar insatisfação e aumentar o grau de insatisfação da
equipe. O ideal é fazer a divisão de tarefas de forma equilibrada.
Uma definição clara das responsabilidades e da autoridade também é de fundamental
importância. O funcionário deve saber quais são suas atribuições dentro da equipe na qual
está inserido, e o gerente deve ser acessível e acompanhar de perto o cumprimento do
trabalho, mas com cuidado para não retirar a autonomia do subordinado. Essa prática, uma
demonstração de confiança, permite que os subordinados persigam suas metas sem cobranças
indevidas, sem checagens constantes ou outra forma exagerada de controle, criará um clima
de apoio e ajudará a construir um relacionamento de trabalho eficaz (Ferreira, 2004).
Outras atitudes fundamentais para a que a delegação de tarefas seja feita de forma
eficaz incluem: investir maciçamente no desenvolvimento das competências das equipes
subordinadas, resistir a tomar decisões que foram delegadas ao nível subordinado, adotar a
postura de aprendizagem diante de erros dos subordinados e estabelecer um processo
sistemático de delegação, mostrar interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas
importantes para eles, determinar prazos realistas, partilhas os seus pensamentos e
expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de
decisões, nunca se esquecendo de deixar margem para que eles escolham os próprios
caminhos (Junqueira, 2007 & Boog, 2007).
2.2As divergências da delegação de poder
A delegação de poderes está relaciona ao fato do gestor confiar sua autoridade a
outros, a fim de que a equipe possa agir e tomar iniciativas independentes, assumindo também
as responsabilidades na realização de tarefas.
Muito embora esta valorização do trabalho em equipe aponte para a descentralização,
é importante ressaltar que se, durante a execução do trabalho, algo der errado o gerente é
igualmente responsável pelo erro do membro de sua equipe, afinal, foi ele quem delegou ao
outro a tarefa. O truque, portanto, é delegar de modo que as coisas sejam feitas mas não dêem
errado (Aurélio, 2007). Quando surgem divergências na delegação, as chances de erro são
maiores.
As divergências da delegação de poder são, na verdade, as discordâncias a respeito de
uma atividade que envolve delegação de poder. Estas podem ser vistas de diversos ângulos,
conforme explicitado nos itens a seguir.
5
2.2.1 No que diz respeito a responsabilidade social
A responsabilidade social pode ser definida como o compromisso que uma
organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que afetam
positivamente de modo amplo, ou a alguma comunidade de modo específico, agindo pro-
ativamente e coerentemente no que tange o seu papel específico na sociedade e a sua
prestação de contas com ela. A organização nesse sentido assume obrigações de caráter moral,
além das estabelecidas em lei mesmo que não diretamente ligadas as suas atividades, mas que
possa contribuir para o desenvolvimento sustentável dos povos. Assim numa visão expandida,
responsabilidade social é toda e qualquer ação que possa contribuir para a melhoria da
qualidade de vida da sociedade. (Ashley et al, 2005)
Existe, entretanto, outra corrente de pensamento que afirma que a única
responsabilidade das empresas é conseguir lucro, otimizando o uso dos recursos
organizacionais e conseqüentemente aumentar o retorno do capital para os acionistas. A idéia
de que a empresa é socialmente responsável ao gerar novos empregos, pagar salários justos e
melhorar as condições de trabalho. Além de contribuir para o bem estar público ao pagar seus
impostos. A empresa que desvia seus recursos para ações sociais pode prejudicar a sua
competitividade. (Ashley et al, 2005)
2.2.2 No que diz respeito as empresas
As maiores responsabilidades são as barreiras para a delegação no sentido de os
administradores não confiarem em seus subordinados e na resistência destes de não aceitarem
a delegação por não terem responsabilidade com tarefas específicas. Por outro lado, existem
administradores que por serem inseguros, que temem delegar pois poderão correr o risco de
terem suas tarefas melhor realizadas do que se fossem realizadas por eles. (Silva, 2007)
2.2.3 No que diz respeito as relações governamentais
Foi delegado à aeronáutica o controle do transporte aéreo do país, fato que gera
divergências. Segundo o site Veja on-line, é reinvidicado a desmilitarização do setor para que
os controladores de vôo não fossem obrigados a seguir uma rotina de quartel, porém para
militares e especialistas não seria viável já que assim os controladores teriam o direito a greve
previsto na constituição.
Ainda sobre a aeronáutica, segundo a Folha de São Paulo: "sete meses após o acidente 6
do Boeing da Gol, a aeronáutica ainda não aplicou as recomendações feitas por seus próprios
órgãos". na reportagem do dia 30 de abril de 2007, diz que as medidas, estão em análise,
porém, em meios internacionais contudo, o Brasil sustenta que tomou as precauções
necessárias (imediatamente) em reunião do OAC (Organização da Avaliação Civil
Internacional) neste mês na Costa Rica, onde o país enfrenta pressões devido a crise aérea, o
Brasil disse que as medidas ja foram efetuadas, a folha verificou que as únicas medidas
aplicadas foram mudanças no manual de regras e a aplicação de aulas de inglês aos
controladores, planejada anteriormente. Ainda segundo os controladores os riscos continuam
e as justificativas brasileiras e agora agravados pelo desgaste do motim de 30 de março o
endurecimento militar no setor, enquanto a aeronáutica rebate a afirmação que o controle
aéreo brasileiro é seguro.
2.3Delegação e insegurança
Segundo Fayol citado por Maximiano (2002), o trabalho do dirigente consiste em
tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades (delegar) aos
integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar estejam numa seqüência lógica.
Conforme Stoner e Freeman (1999) a definição de delegação é atribuir a outra pessoa
a autoridade formal e a responsabilidade por realizar atividades específicas. A delegação de
autoridade de supervisores para subordinados é obviamente necessária para o funcionamento
eficiente de qualquer organização, já que nenhum superior pode pessoalmente realizar ou
supervisionar completamente todas as tarefas da organização.
Para Robbins e Coulter (1998) delegação é a transferência de autoridade para que uma
outra pessoa execute atividades específicas. Ela permite que um subordinado tome decisões –
ou seja é uma transferência de autoridade de tomada de decisão de um nível organizacional
para um outro mais baixo. A delegação não deve ser confundida com participação. Numa
tomada de decisão participativa, a autoridade é compartilhada. Com a delegação os
subordinados tomam decisão por si sós.
A insegurança à delegação citada por Stoner e Freeman (1999) os administradores tem
várias desculpas para delegar como:
• Eu posso fazer melhor;
• meus subordinados não têm capacidade suficiente;
• leva muito tempo para explicar o que eu quero que seja feito.
7
O motivo real pode ser que o Administrador é simplesmente muito desorganizado ou
inflexível para delegar o trabalho com eficácia ou a insegurança.
Para Stoner e Freeman (1999) a insegurança é a confusão sobre quem é o responsável
final por uma tarefa específica. O administrador não pode empurrar suas responsabilidades
para cima simplesmente delegando tarefas difíceis ou desagradáveis pelas ações de seus
subordinados, um fato que torna alguns deles relutantes em assumir o risco da delegação.
Outros temem que delegando a autoridade para um subordinado, reduzirão sua própria
autoridade. Ainda outros se sentem ameaçados se o seu subordinado faz um
trabalho com excelência. Um fato que os administradores não podem esquecer que eles
sempre serão responsáveis pelas ações de seus subordinados.
2.4As conseqüências de uma má delegação
Em uma organização, assim como uma boa delegação pode trazer bons resultados,
uma má delegação irá trazer resultados ruins para a empresa. O gestor deve estar sempre
preocupado com estes resultados, se eles estão sendo positivos ou negativos. Resultados
positivos irão resultar no sucesso da organização, resultados negativos irão resultar em
diversos problemas. Por isto o gestor deve procurar bons resultados, porque eles serão os
reflexos de sua administração.
A estratégia de uma organização é levada a cabo por meio da ação empresarial, que,
para ser eficaz, precisa ser planejada, organizada, dirigida e controlada (Chiavenato, 2000).
Quando estes processos não são trabalhados corretamente dentro de uma organização, há
grande risco dela entrar em uma crise. Diferente do que muitos acreditam, não é o ambiente
externo, como taxa de juros, as pressões da concorrência ou uma política adotada de maneira
incorreta que levara há uma crise, mas são fatores internos, como por exemplo, dar mais
prioridade ao urgente no lugar do mais importante. Observando estes pontos se pode chegar a
conclusão que uma má delegação pode ser um grande problema para uma organização,
podendo levá-la a uma crise ou ate mesmo a uma falência total. Por isso o bom administrador
será aquele que sabe observar estes pontos e trabalhar uma boa delegação visando sempre o
sucesso da organização.
8
2.4.1 Barreiras à delegação por parte dos administradores
Existem vários motivos que podem criar barreiras à delegação por parte dos
administradores, estas barreiras irão fazer que aja uma má delegação dentro de uma
organização por parte de seu administrador, e irão trazer resultados negativos para a
organização. Um destes motivos, segundo Stoner e Freeman (1999), é o administrador
“considerar que pode fazer melhor”; ou “seu funcionário não tem capacidade suficiente para
realizar determinada tarefa”. Estas atitudes por parte de um administrador irão fazer que
muitas tarefas fiquem em sua responsabilidade para serem realizadas, tarefas que em muitos
casos poderiam ser deixados para um subordinado. O administrador por sua vez passara a ter
menos tempo para realizar algo que apenas pode ser feito por ele próprio. Por exemplo, em
uma loja de eletrônicos, tarefas como aprovação de cadastros um administrador pode delegar
a um supervisor e ficar exclusivamente encarregado em fazer contatos com fornecedores. Mas
quando o administrador evita delegar esta tarefa, ele passa a ficar sobrecarregado em ter que
fazer os dois serviços, com isto, ambas as tarefas ficarão sem uma boa qualidade
2.4.2 Barreiras à delegação por parte dos subordinados
Em uma organização as barreiras podem ser criadas não só por parte dos
administradores, mas também, em muitos casos, por parte dos próprios subordinados.
Segundo Stoner e Freeman (1999), muitas vezes os subordinados acreditam que determinadas
tarefas não são de suas responsabilidades e sim de seus superiores. Eles podem também achar
que sua capacidade é insuficiente para realizar algum serviço que exigira mais dedicação de
sua parte ou até mesmo podem estar acomodados com sua atual situação dentro da empresa.
Todos estes fatores irão criar barreiras a qualquer tipo de delegação que venha ser necessário
ser estabelecida dentro de uma organização.
Para que estas barreiras sejam superadas é necessário que aja um trabalho com o
propósito voltado para mostrar a importância que cada um trabalhador tem dentro da
organização, para que através disto possa haver um interesse por mais envolvimento com a
empresa.
9
2.4.3 Resolvendo uma má delegação
Como foi observado, uma má delegação pode acarretar em vários problemas para uma
empresa, podendo levar até uma falência. Para Stoner & Freeman (1999), quando há uma
preocupação do gestor em procurar resolver este problema a empresa passa a ter uma
estratégia de negócio, pois passa a ter um diferencial no mercado, e seus funcionários, tantos
gestores como cargos mais técnicos passam a se envolver mais com a empresa. Todos
ganham com isto, tantos os funcionários técnicos pois adquirem experiência e confiabilidade,
como também os gestores também ganham confiabilidades de seus administradores superiores
para que possam assumir mais tarefas, pois demonstraram profissionalismo em administrá-las.
2.5Como delegar obtendo resultados
Com as atuais mudanças, as atividades organizacionais vêm se modificando e
evoluindo. Com isso o papel do gerente em uma organização ele está modificando e
evoluindo bastante, pois ele está tendo que se adequar ao mercado, para conseguir executar
um bom trabalho e conseguir a satisfação.
A atividade gerencial é uma atividade bastante complexa, pois se ele for desenvolvida
errada pode gerar muitos problemas. Normalmente o gerente ele tem que cuidar das tarefas
gerenciais, as tarefas técnicas e as tarefas burocráticas ou administrativas. O gerente ele tem
que saber lidar com essas três tarefas para no final conseguir um resultado satisfatório. Para
Ribeiro (2001).É preciso que ele saiba dar atenção necessária para cada tarefa e não
centralizando apenas em uma tarefa, nunca descuidando de nenhuma tarefa, pois cada uma
delas, sendo bem desenvolvida, ele consegue bons resultados para ele mesmo e para a
organização.
Existem funções que são de suma importância para o sucesso do gerente na função
gerencial, seguindo cada uma delas ele poderá obter ótimos resultados, uma delas é o
planejamento onde são determinados os passos que devem ser tomados em decisões futuras.
A organização é onde ocorre o desenvolvimento da estrutura para auxiliarem a realização de
planos da organização. O controle é onde estabelece um mecanismo e sistemas para que tudo
ocorra de acordo com os planos organizacionais. A direção onde se deve motivar e liberar as
pessoas a se comportarem pró-ativamente na estratégia das organizações (Ribeiro, 2001).
Para que o gerente consiga a eficácia no seu trabalho ele deve saber agir como gerente,
ele deve saber se impor, fazendo o uso correto da autoridade que ele tem direito, nunca
10
usando o abuso do poder, devendo dar suporte e acompanhar o desempenho de cada um dos
seus subordinados.
O gerente deve se preocupar em criar um clima de cooperação e satisfação entre seus
subordinados, nunca deve deixar de criticar na hora certa e também não deixe de elogiar e
ajudar seu subordinado na hora certa.
O gerente deve agir de forma profissional e disciplinar, não se esquecendo do
planejamento, da organização, da direção e do controle, devendo fazer isso de uma forma bem
equilibrada.
O gerente sempre tem que estar sempre aberto a nova ideais e sempre estar disposto a
obter novos conhecimentos, pois ele sempre deve ir se especializando com o passar do tempo,
dessa forma o profissional atinge sua satisfação pessoal e acaba atingindo a satisfação da
empresa obtendo ótimo resultados.
A tecnologia e muito importante para os gerentes chegarem aos resultados positivos,
com a criação de sistemas que deixam o serviço mais ágil sobra mais tempo para o gerente
cuidar das outras funções na organização (Cândido,1998).
Mesmo a função gerencial não sendo tão fácil, ele pode conseguir resultados positivos,
assim a organização irá crescer com seu rendimento.
11
3.Estudo de Caso
3.1 Materiais e métodos
A fim de identificar como os profissionais que ocupam cargos de gerência na atualidade
lidam com a questão da delegação de tarefas, foi feita, entre os dias 01/05/07 e 16/05/07
pesquisa junto ao 10 gerentes de diversas áreas e diferentes empresas, tais como instituições
financeiras, serviço público e empresas privadas. Esta pesquisa foi realizada através da
aplicação de questionários, cujo modelo se encontra apresentado no Apêndice 1 deste
trabalho, constituídos por 10 perguntas objetivas, que foram respondidos por estes
profissionais.
3.2Resultados e discussão
Para facilitar a análise dos dados, estes estão apresentados no corpo do trabalho através
de gráficos. As tabelas com os resultados estão dispostas no Apêndice 2.
A primeira pergunta contida no questionário tratava sobre a capacidade do gerente
fazer valer suas decisões. A Figura 1 mostra que entre os entrevistados, 60% disseram que
sempre fazem valer suas decisões, enquanto os outros 40% disseram que o fazem na maior
parte das vezes. É preciso esclarecer que não se deve confundir o “fazer valer suas decisões”
com autoritarismo. O gerente que faz valer suas decisões é aquela pessoa firme no
cumprimento de suas metas e disposto a fazer com que sua equipe trabalhe da melhor forma
possível para alcançar um objetivo comum. Isso não quer dizer que este não esteja aberto ao
diálogo ou não aceite a exposição de novas idéias.
60%
40%
Sempre
Muitas vezes
Às vezes
Nenhuma dasalternativas anteriores
Figura 1 – O gerente é aquele que faz valer de suas decisões?
12
A próxima variável estudada foi a capacidade dos gerentes de tomar decisões
individualmente. Conforme apresentado na Figura 2, entre os gerentes que responderam ao
questionário, 70% disseram que muitas vezes são capazes de tomar decisões sozinhos, 20%
disseram que isso ocorre apenas às vezes e 10% afirmaram que isso sempre é possível. Esses
resultados sinalizam que a visão gerencial atual tem um caráter mais participativo e menos
centralizador. Quando estes gerentes reconhecem que em algumas situações eles não são
capazes de tomar as melhores decisões sozinhos, na verdade, estão valorizando o trabalho em
equipe, afinal muitas vezes é ela quem vai dar suporte e/ou apoio ao gerente neste processo.
70%
10%20% Sempre
Muitas vezes
Às vezes
Nenhuma dasalternativas anteriores
Figura 2 - O gerente é capaz de tomar decisões individualmente?
A Figura 3 mostra algumas das principais formas utilizadas na resolução de conflitos
dentro das empresas. Houve unanimidade entre os entrevistados que responderam que a
melhor forma de gerenciar esses conflitos é com o diálogo. Isso revela que a figura do
gerente autoritário e pouco acessível é algo em extinção dentro das empresas. Quando o
gerente conversa com o subordinado, as duas partes são capazes de entender melhor a causa
das divergências e, portanto, toma-se uma decisão mais consciente e mais correta na solução
do problema. Na medida em que o subordinado é ouvido, ele deixa de ser apenas parte do
problema para se tornar parte da solução, o que aumenta sua satisfação com a organização.
100%
Usando autoridade
Aceita opiniões
Analisa fatos ocorridosem outras empresasNenhuma dasalternativas anteriores
Figura 3 – Como o gerente soluciona divergências dentro da empresa?
13
Na Figura 4 estão apresentados alguns dos tipos de divergências mais difíceis de
serem solucionadas. Entre gerentes que responderam os questionários, 20% acreditam que a
divergência com a qual é mais difícil de se lidar é a que ocorre entre patrões e empregados,
60% acreditam que é entre empresa é sociedade e 20% entre empresa e governo. A variedade
das repostas se deve ao fato de que os entrevistados foram gerentes dos mais diversos
segmentos empresariais. De acordo com o ramo de atividade a empresa pode experimentar
diferentes tipos de conflitos, os quais devem ser gerenciados de forma diferentes. Como a
maior parte dos entrevistados trabalha em empresas que lidam diretamente com o público é
natural que se aponte as divergências entre empresa e sociedade como um dos problemas mais
difíceis de ser sanado. Se a qualidade do serviço ou bem fornecido pela empresa não é
adequada, as pessoas tendem a entrar em conflito com a organização.
20%
60%
20% Patrão x Empregado
Empresa x Sociedade
Governo x Empresa
Nenhuma dasalternativas anteriores
Figura 4 – Tipos de divergências mais difíceis de serem solucionadas
Conforme mostrado na Figura 5, quando questionados sobre os fatores que levam à
insegurança no ato de delegar, os gerentes responderam que estes são a falta de capacidade
(40%) e a falta de compromisso (60%) dos funcionários. Apesar de confiarem nas equipes, os
gerentes têm receio de que, por algum motivo, os subordinados possam falhar na execução de
suas tarefas e, como a responsabilidade da realização daquele trabalho foi delegada ao
subordinado pelo gerente, ele também é responsável pelo fracasso. Por isso muitas vezes o
gerente prefere acumular funções a delegá-las a seus subordinados.
O fato de nenhum dos entrevistados ter respondido que tem medo de que sua tarefa
possa ser realizada com sucesso por outra pessoa é bastante satisfatório. Isso que dizer que os
gerentes estão seguros do papel que desempenham dentro da organização e reconhecem que
para atingir o posto de gerente não basta apenas executar tarefas com sucesso, mas
principalmente desenvolver nas suas habilidades e capacidade de gerenciar.
14
60%
40%
Falta de capacidade dosfuncionários
Falta de compromisso dosfuncionários
Medo de ter a sua tarefa realizadacom sucesso por outra pessoa
Nenhuma das alternativasanteriores
Figura 5 – Fatores que levam à insegurança no ato de delegar
Quanto às conseqüências da má delegação, conforme ilustrado na Figura 6, os gerentes
sustentam que os maiores afetados por este fato ou são eles próprios (40%) ou a organização
(50%). Apenas 10% dos entrevistados acreditam que os maiores afetados são os funcionários.
50%
40%
10%A organização
Os gerentes
Os funcionários
Nenhuma dasalternativas anteriores
Figura 6 – Conseqüências da má delegação
Como a delegação das tarefas é responsabilidade dos gerentes, as conseqüências de má
delegação também são responsabilidade deles. Assim, da mesma forma que o sucesso da
equipe é sinônimo do sucesso do gerente, o fracasso de um dos seus membros pode
representar uma falha do gestor, o qual será cobrado por isso. Quanto à organização, pode-se
afirmar que esta também perde com a má delegação, uma vez que na medida em que as
tarefas não estão sendo executadas adequadamente torna-se mais difícil atingir as metas.
A Figura 7 mostra que, todos os entrevistados acreditam que quando um subordinado
tem comprometimento e força de vontade, mas não consegue executar bem a tarefa que lhe
foi delegada, o melhor a fazer é treiná-lo (70%) e acompanhá-lo de perto (30%). Vale
ressaltar que os gerentes afirmaram que a combinação destas duas ações seria a melhor forma
de lidar com esta situação e que a dispensa do funcionário só deve ocorrer um último caso.
15
30%
70%
Treiná-lo
Acompanhá-lo diariamente oufreqüentementeDispensá-lo
Nenhuma das alternativasanteriores
Figura 7 – Como solucionar problemas na delegação?
A oitava variável estudada foi quem responsabilizar pelo do erro do subordinado. A
Figura 8 apresenta a percepção dos gerentes quanto a esta questão.
100%
Assume a responsabilidadeintegral
Divide as responsabilidades
Repassa a culpa ao seusubordinado
Nenhuma das alternativasanteriores
Figura 8 – Responsabilidade pelo erro do subordinado
Todos os entrevistados disseram que quando o subordinado erra, a divisão de
responsabilidades é mais correta. Apesar da tendência atual de descentralização, observa-se
que os gerentes ainda têm um papel fundamental na tomada de decisões dentro da equipe. De
certa forma, como foi ele quem delegou ao subordinado a execução de determinada tarefa, a
responsabilidade pelo sucesso ou fracasso na execução do trabalho desta pessoa também é
dele. A questão que fica sem resposta é: o erro está no subordinado que não desempenhou sua
função satisfatoriamente ou no gerente que delegou a tarefa ao outro e não foi capaz de
identificar a falta de competência deste para executá-la. Diante do impasse a melhor opção é
dividir as responsabilidades. Mas os gerentes ressaltam que “cada caso é um caso” e, por isso,
diante da situação a sua atitude pode mudar.
A Figura 9 mostra aquilo o que os gerentes consideram uma postura gerencial
adequada. Para todos os entrevistados o gerente deve manter uma postura profissional e
disciplinar. O gerente moderno deve procurar criar um bom ambiente de trabalho, integrando
a equipe e fazendo com que cada membro dela conheça e se empenhe no cumprimento dos
objetivos da organização. Além disso, o gerente deve estar sempre disposto a escutar e 16
responder os anseios, reclamações, idéias e expectativas de seus subordinados. È claro que
esta valorização da participação e da autonomia não deve ser confundida com desorganização
ou desinteresse. O gerente deve ter sim pulso firme para fazer valer as decisões, mas jamais
deve utilizar da imposição para o controle dos subordinados.
100%
Autoritária
Profissional edisciplinar
Desinteressada
Nenhuma dasalternativas anteriores
Figura 9 – Postura gerencial adequada
A última pergunta feita aos entrevistados tinha como objetivo identificar o que, na
opinião deles, é um fator determinante para uma boa delegação. Conforme mostrado na
Figura 10, 30% dos gerentes acham que o principal fator da boa delegação é o trabalho em
equipe, 30% acreditam que é o equilíbrio nas funções gerenciais e 40% afirmam que a chave
do sucesso na delegação é ter pessoas participativas, dinâmicas e abertas a mudança na
equipe. Mas, apesar dessa diversidade de opiniões, os entrevistados foram unânimes em dizer
que a melhor forma de se ter êxito na delegação de tarefas é combinando-se os três fatores.
30%
40%
30%
Trabalho em equipe
Equilíbrio nas funções gerenciais
Ter pessoas participativas,dinâmicas e aberta a mudanças
Nenhuma das alternativasanteriores
Figura 10 – Fatores para a boa delegação
17
4.Conclusão
A questão da delegação de poderes é algo que está muito presente nas empresas da
atualidade. Na medida em que as organizações se tornam cada vez mais complexas, observa-
se um amento na necessidade da descentralização de decisões e da participação mais ativa e
de cada um dos membros das diversas equipes nela existentes. Como responsáveis por estas
equipes, os gerentes modernos desempenham um papel fundamental dentro das empresas,
atuando não apenas na distribuição de tarefas, mas também na orientação e atenção a seus
subordinados.
Conforme observado neste trabalho, os gerentes da atualidade se apresentam bastantes
conscientes dessa sua nova responsabilidade. A maior parte deles acredita que a comunicação
e o trabalho em equipe são peças fundamentais para um bom desempenho da organização. Na
medida em que se delegam tarefas mais importantes, os subordinados sentem-se mais
valorizados dentro da empresa e, portanto, se empenham mais em prol de seus objetivos.
Além disso, os gerentes mostraram-se também conscientes de que a delegação de
tarefas é muito mais do que uma simples transferência de responsabilidades. Na medida em
que o gerente é quem confere ao subordinado a autonomia para agir com maior liberdade, a
responsabilidade pelos atos deste dentro da organização também é do gerente. Por isso, mais
do que preocupados com a delegação, os gerentes estão preocupados em delegar
corretamente, a fim de que possa ser atingido o sucesso de seu setor dentro da organização.
18
5.Referências Bibliográficas
ARAÚJO, Priscila Gomes; BERTOLINI, Rogério de Almeida & RIBEIRO, Eustáquio
Acácio. Gerência feminina: A inserção da mulher no setor gerencial. Trabalho
Interdisciplinar do Curso de Administração. Belo Horizonte, Faculdade Novos Horizontes de
Ciências da Gestão, 2003.
ASHLEY, Patrícia Almeida; QUEIROZ, Adele & SOUZA, Andréa. Ética e
responsabilidade social nos negócios. 2 ed. São Paulo, Saraiva, 2005.
AURÉLIO, Marco. A arte de delegar. Disponível em: http://www.malima.com.br. Acesso
em abril, 2007.
BOOG, Gustavo C. Socorro, não sei delegar. Disponível em:
<http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/colunistas>. Acesso em abril, 2007.
CÂNDIDO, Marcondes da Silva. Gestão da qualidade em pequenas empresas: uma
contribuição aos modelos de implantação. Dissertação de mestrado do curso de pós-
graduação em Engenharia de Produção. Florianópolis, Universidade Federal de Santa
Catarina, Julho de 1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, processo e prática. 3 ed. São Paulo,
Makron Books, 2000.
DRUCKER, Peter. A profissão de administrador. São Paulo, Pioneira, 1998.
DRUCKER, Peter. O gerente eficaz. Rio de Janeiro, LTC, 1990.
FERREIRA, José Carlos. Delegação: A Arte de Administrar. Apostila do curso de
Administração, disciplina Comunicação Organizacional. São José, Outubro, 2004.
JUNQUEIRA, Luis Augusto Costa Curta. Delegação e performance gerencial. Disponível
em: <http://www.thesis.inf.br>. Acesso em abril, 2007.19
KELLY, John M. & JENKS, JAMES M. Não faça: mande fazer – O segredo do gerente
bem- sucedido. Rio de Janeiro, Jorge Zahar Editor, 1986.
MARQUES, Fábio Mota Coelho. A Delegação em Gestão de Projetos. Boletim Gestão de
Projetos, n° 25. Novembro, 2005.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: Da revolução
urbana à revolução digital. São Paulo, Atlas, 2002
RIBEIRO, Renato Vieira. O Imbatível Executivo de Resultados. Artigo. Rev. FAE,
Curitiba, v. 4, n. 3, p. 45-52, set./dez. 2001.
ROBBINS, Stephen & COULTER, Mary. Administração. Rio de Janeiro, Prentice-Hall do
Brasil, 1998.
SEBRAE/ES. Manual do Empresário – Gestão de Pessoas. Vitória, Sebrae, 2005.
SILVA, Alexandre Maciel. Fundamentos de Administração - Coletânea . Belo Horizonte,
Faculdade Novos Horizontes de Ciências da Gestão, 2002.
SILVA, Clóvis L. Machado. Da Mudança e análise organizacional. Curitiba: UFPR-
PMC/IMAP, 1996.
STONER, James. A. F. & FREEMAN, Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro, LTC,
1999.
20
6.Apêndices
APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO
1. Você é aquele que faz valer das suas decisões?( ) Sempre( ) Muitas vezes( ) Às vezes( ) Nenhuma das alternativas anteriores
2. Você é capaz de tomar decisões individualmente?( ) Sempre( ) Muitas vezes( ) Às vezes( ) Nenhuma das alternativas anteriores
3. Como você soluciona uma divergência dentro da sua empresa?( ) Usando autoridade( ) Aceita opiniões( ) Analisa fatos ocorridos em outras empresas( ) Nenhuma das alternativas anteriores
4. Qual tipo de divergência é a mais difícil de ser solucionada?( ) Patrão x Empregado( ) Empresa x Sociedade( ) Governo x Empresa( ) Nenhuma das alternativas anteriores
5. Em uma organização, o que leva a insegurança dos administradores no ato de delegar?( ) Falta de capacidade dos funcionários( ) Falta de compromisso dos funcionários( ) Medo de ter a sua tarefa realizada com sucesso por outra pessoa( ) Nenhuma das alternativas anteriores
6. Qual será o mais afetado em uma delegação de má qualidade?( ) A organização( ) Os gerentes( ) Os funcionários( ) Nenhuma das alternativas anteriores
7. Qual a sua decisão quando delega funções para uma pessoa interessada e participativa, mas que não executa essa função suprindo a necessidade que Sr. precisa?( ) Treiná-lo( ) Acompanhá-lo diariamente ou freqüentemente( ) Dispensá-lo( ) Nenhuma das alternativas anteriores
21
8. Quando um subordinado, que sempre aceitou as ordens superiores com eficiência, erra qual a sua atitude tendo em vista que você é o responsável pelo setor?( ) Assume a responsabilidade integral( ) Divide as responsabilidades( ) Repassa a culpa ao seu subordinado( ) Nenhuma das alternativas anteriores
9. Com qual postura que você age sobre seus subordinados tendo em vista uma boa delegação?( ) Autoritária( ) Profissional e disciplinar( ) Desinteressada( ) Nenhuma das alternativas anteriores
10. Qual o principal fator para uma boa delegação?( ) Trabalho em equipe( ) Equilíbrio nas funções gerenciais( ) Ter pessoas participativas, dinâmicas e aberta a mudanças( ) Nenhuma das alternativas anteriores
22
APÊNDICE 2 – RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO
Tabela 11 – O gerente é aquele que faz valer de suas decisões?
Você é aquele que faz valer das suas decisões? Número de gerentes % de gerentes
Sempre 6 60Muitas vezes 4 40Às vezes 0 0Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100
Tabela 12 - O gerente é capaz de tomar decisões individualmente?
Você é capaz de tomar decisões individualmente? Número de gerentes % de gerentes
Sempre 1 10Muitas vezes 7 70Às vezes 2 20Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100
Tabela 13 – Como o gerente soluciona divergências dentro da empresa?
Como você soluciona uma divergência dentro da sua empresa?
Número de gerentes % de gerentes
Usando autoridade 0 0Aceita opiniões 10 100Analisa fatos ocorridos em outras empresas 0 0Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100
Tabela 14 – Tipos de divergências mais difíceis de serem solucionadas
Qual tipo de divergência é a mais difícil de ser solucionada?
Número de gerentes % de gerentes
Patrão x Empregado 2 20Empresa x Sociedade 6 60Governo x Empresa 2 20Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100
23
Tabela 15 – Fatores que levam à insegurança no ato de delegar
Em uma organização, o que leva a insegurança dos administradores no ato de delegar?
Número de gerentes % de gerentes
Falta de capacidade dos funcionários 4 40Falta de compromisso dos funcionários 6 60Medo de ter a sua tarefa realizada com sucesso por outra pessoa 0 0
Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100
Tabela 16 – Conseqüências da má delegação
Qual será o mais afetado em uma delegação de má qualidade?
Número de gerentes % de gerentes
A organização 4 40Os gerentes 5 50Os funcionários 1 10Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100
Tabela 17 – Como solucionar problemas na delegação?
Qual a sua decisão quando delega funções para uma pessoa interessada e participativa, mas que não executa essa função suprindo a necessidade que Sr. precisa?
Número de gerentes % de gerentes
Treiná-lo 7 70Acompanhá-lo diariamente ou freqüentemente 3 30Dispensá-lo 0 0Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100
Tabela 18 – Responsabilidade pelo erro do subordinado
Quando um subordinado, que sempre aceitou as ordens superiores com eficiência, erra qual a sua atitude tendo em vista que você é o responsável pelo setor?
Número de gerentes % de gerentes
Assume a responsabilidade integral 0 0Divide as responsabilidades 10 100Repassa a culpa ao seu subordinado 0 0Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 0 0
24
Tabela 19 – Postura gerencial adequada
Com qual postura que você age sobre seus subordinados tendo em vista uma boa delegação?
Número de gerentes % de gerentes
Autoritária 0 0Profissional e disciplinar 10 100Desinteressada 0 0Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100
Tabela 20 – Fatores para a boa delegação
Qual o principal fator para uma boa delegação? Número de gerentes % de gerentes
Trabalho em equipe 3 30Equilíbrio nas funções gerenciais 3 30Ter pessoas participativas, dinâmicas e aberta a mudanças 4 40
Nenhuma das alternativas anteriores 0 0TOTAL 10 100
25