A ESTRUTURA UIVERSAL DE COMPETÊCIAS: ESTUDO EXPLORATÓRIO

U�IVERSIDADE DE LISBOA

FACULDADE DE PSICOLOGIA E DE CIÊ�CIAS DA EDUCAÇÃO

A ESTRUTURA U�IVERSAL DE COMPETÊ�CIAS:

ESTUDO EXPLORATÓRIO DA PERCEPÇÃO SOBRE A IMPORTÂ�CIA E A FREQUÊ�CIA DOS

COMPORTAME�TOS

Iury Tavares

MESTRADO I�TEGRADO EM PSICOLOGIA (Secção de Psicologia dos Recursos Humanos, do Trabalho e das

Organizações)

2009

U�IVERSIDADE DE LISBOA

FACULDADE DE PSICOLOGIA E DE CIÊ�CIAS DA EDUCAÇÃO

A ESTRUTURA U�IVERSAL DE COMPETÊ�CIAS: ESTUDO EXPLORATÓRIO DA PERCEPÇÃO SOBRE A

IMPORTÂ�CIA E A FREQUÊ�CIA DOS COMPORTAME�TOS

Iury Tavares

Dissertação orientada pela Professora Doutora Maria Eduarda Duarte

MESTRADO I�TEGRADO EM PSICOLOGIA (Secção de Psicologia dos Recursos Humanos, do Trabalho e das

Organizações)

2009

AGRADECIME�TOS

À Professora Doutora Maria Eduarda Duarte por toda a amizade e por toda a

ajuda disponibilizada ao longo deste árduo ano. Não poderia ter ficado em melhores

mãos. E se hoje esta dissertação é real, à professora o devo. É com imensa admiração e

humildade que lhe agradeço.

Daniela Cardoso, minha amiga, minha irmã. És e serás sempre o meu doce. Por

todas as horas de riso, de choro, de lamentos desde o dia um até ao dia de hoje. Por tudo

o que aprendi contigo e por tudo o que te ensinei. Por tudo o que vivemos e que ainda

iremos viver. Que a vida nos mantenha sempre juntos, já que do meu coração não mais

sairás.

João, és o meu companheiro de guerra, meu guardião e meu amigo eterno do

peito. Sem dúvida que foi uma dádiva ter-te conhecido e dádiva maior foi ter tido a

oportunidade de partilhar toda uma vida contigo. Laços tão fortes são raros e o nosso é

especial. És diferente, único, genuíno e o teu espaço jamais poderá ser ocupado por

outra pessoa. Quem nos via e quem nos vê. Continuem a ver-nos, pois vamos continuar!

Cátia, mais vale tarde do que nunca! E que tarde tão bom! Quem te conhece

sabe-o bem. Com ou sem frio, com ou sem casaco, com ou sem bacardi, com ou sem

costela, és bastante especial para mim. A rir, a chorar, a partilhar e a ajudar, cada

momento nosso eu prolongo na minha memória e no meu coração. Prolonguemos

também esta realidade na nossa vida.

A nós os quatro, venham as limas para saborearmos, venham os palcos dos bares

irlandeses, venham as sangrias e os microfones da vida.

A todos os meus amigos queridos, dentro e fora da faculdade, a todos os

anónimos que participaram na minha vida, embora não dê para referenciar todos, cada

um existe em mim sempre, para sempre.

Ao meu irmão. És a minha estrela guia, o meu ponto de referência, meu orgulho

e fonte de inspiração. És o meu amor, a minha vida. Guardo-te sempre, minha riqueza.

Amo-te sempre meu irmão. Meu amigo. Meu tudo.

Minha mãe. Linda mãe. És a força, a coragem e o reflexo de tudo o que eu faço.

És o apoio, a luz no escuro, o cobertor, o incenso e a vela. Tudo o que eu sou, tudo em

que acredito, tudo o que me faz crescer, acreditar, viver. Havendo palavra para

descrever o quanto te amo, jamais a poderia utilizar com medo de banalizar algo que é

tão profundo e sincero. És meu pilar.

Aos meus avós que são a minha pura admiração e orgulho. Sou abençoado por

vos ter presente diariamente na minha vida. E tão feliz que vocês sempre me fizeram e

continuam a fazer. Não há felicidade maior do que aquela que eu tenho cada vez que

vos abraço e vos sinto. Amo-vos muito.

Aos meus tios. Os melhores tios do mundo. A minha tia morena, a minha tia

Lisete, o meu tio Luís e a minha Tia São. Foi o que eu já vos disse: se vocês soubessem

o quanto vos amo, nem teria piada. E se hoje estou aqui, a vocês tudo devo. Mal

ganhámos a batalha e já estamos todos prontos para a guerra! O que faria eu sem vocês?

Há melhor do que a nossa família? Não creio.

E a Deus. Seja feita a Vossa Vontade. Obrigado por fazer a minha.

A Estrutura Universal de Competências: Estudo exploratório da percepção sobre a importância e a

frequência dos comportamentos

ÍNDICE

Introdução ............................................................................................................................... 1

I – Enquadramento Teórico .......................................................................................................... 2

1.1. Incursões no conceito “Competências”: da origem à actualidade .............................. 2

1.2. A Estrutura Universal de Competências ..................................................................... 7

II – Parte Experimental ............................................................................................................... 12

2.1. Participantes ............................................................................................................... 12

2.2. Instrumentos ............................................................................................................... 14

2.2.1. Entrevista de Visão ..................................................................................... 14

2.2.2. Estrutura Universal de Competências ......................................................... 14

2.2.3. Inventário de Comportamentos Profissionais ............................................. 15

2.3. Procedimento ............................................................................................................. 16

2.4. Análise e Discussão dos Resultados .......................................................................... 17

Conclusão .................................................................................................................................... 25

Bibliografia ................................................................................................................................. 29



RESUMO O presente estudo explora a relação entre a percepção que os indivíduos têm da

importância e da frequência comportamentos no local de trabalho. A Estrutura

Universal de Competências de Bartram foi utilizada como suporte teórico. 78

Indivíduos, trabalhadores da Portway Handling Portugal, participaram no estudo. Os

resultados obtidos sugerem que a percepção dos indivíduos sobre a importância e a

frequência dos comportamentos não varia consoante os anos de experiência profissional

(hipótese 1). Por esta razão não foi possível verificar se os indivíduos com pouca

experiência profissional utilizam a frequência dos comportamentos verificados por

indivíduos mais experientes para lhes atribuir maiores níveis de importância (hipótese

2), e se os indivíduos com mais experiência profissional utilizam a importância que

atribuem aos comportamentos para os manifestar com maior frequência (hipótese 3).

Implicações dos resultados obtidos são discutidas.

Palavras-Chave: Competências, Estrutura Universal de Competências,

Percepção, Importância, Frequência.

ABSTRACT The present study explores the relation between individuals’ perception of the

importance and the frequency of the behaviors within their job setting. Bartram’s

Universal Competency Framework was used as the theoretical model. 78 Portway

Handling Portugal workers participated in the study. The results suggest that the

professional experience doesn’t influence the individuals’ perception of the importance

or the frequency of their behaviors (hypothesis 1). For this reason it wasn’t possible to

verify if the individuals with less professional experience base their perceptions of

importance on the frequency of the behaviors shown by more experienced individuals

(hypothesis 2), and if individuals with more professional experience use their perception

of importance to manifest behaviors more frequently (hypothesis 3). Implications of the

results are discussed.

Keywords: Competencies, Universal Competency Framework, Perception,

Importance, Frequency.



1

INTRODUÇÃO

A forma como se encara o trabalho está a alterar-se, atribuindo-se cada vez mais

importância aos trabalhadores. A estratégia organizacional tem implicações no

desenvolvimento da força de trabalho - ou expansão, ou downsizing, ou relocações,

mudanças culturais, orientação para a qualidade ou para a inovação. É então necessário

alterar os comportamentos das pessoas consoante os resultados que se pretende alcançar.

As competências passam a consideradas como determinantes para o desempenho de um

conjunto de actividades que visam a obtenção de determinados objectivos. Ao

identificar a competência adequada, os seus requisitos, e fornecer meios para as pessoas

desenvolverem as competências potenciais que são relevantes, a organização poderá

criar as condições necessárias para o alcance dos seus objectivos (Bartram, Kurz &

Bailey, 2000).

Segundo Bartram et al. (2000), Competências são os meios (comportamentos)

utilizados pelo indivíduo para atingir determinado resultado enquanto Competência é o

resultado que o indivíduo obtém através dos meios (comportamento) que utiliza.

Do ponto de vista psicológico torna-se então vital perceber como lida o

indivíduo com as exigências organizacionais, como percepciona as competências

necessárias em termos de importância aquando do desempenho da sua função e qual a

frequência com que as manifesta.

A primeira parte do estudo apresenta uma revisão teórica circunscrita sobre o

conceito Competência, baseada na Estrutura Universal de Competências de Bartram. Na

segunda parte são apresentados os resultados obtidos através da aplicação de

questionários sobre a percepção da importância e da frequência dos comportamentos no

local de trabalho. Para tal foi utilizada uma amostra de conveniência constituída por 78

participantes, trabalhadores da Portway Handling Portugal. Na terceira parte é

apresentada a conclusão sobre relação entre a importância que os indivíduos atribuem às

competências consideradas necessárias para o desempenho de determinada função e a

frequência com que essas competências são manifestadas no contexto de trabalho.



2

I. ENQUADRAMENTO TEÓRICO

1.1. Incursões no conceito "Competências": da origem à actualidade

As competências têm-se tornado parte integrante na gestão das pessoas. E para

gerir eficazmente é necessária uma forma de avaliar consistentemente potencialidades,

necessidades de desenvolvimento e a potencial contribuição dos indivíduos. As

competências têm sido cada vez mais utilizadas pois permitem responder às

necessidades organizacionais e criar medidas cada vez mais eficazes através da

avaliação do comportamento observável (Bartram et al., 2000).

Actualmente existe ainda alguma confusão no que respeita as descrições

comportamentais utilizadas para avaliação. Ao longo da literatura têm havido diversas

tentativas de definir tais comportamentos, diferindo consoante a orientações teóricas dos

autores.

Dulewicz (1989) descreve os comportamentos enquanto dimensões, conjuntos

de comportamentos específicos, observáveis e verificáveis através de assessment

centres. Woodruff (1992) descreve conjuntos de comportamentos padronizados que o

indivíduo necessita de demonstrar para que possa desempenhar a sua função e tarefas

subjacentes com competência.

A palavra competência foi introduzida por Boyatzis com a publicação do livro

Competent Manager: A Model for Effective Performance (1982), fazendo distinção

entre os resultados das tarefas exigidas numa função e os comportamentos necessários

para obtenção desses resultados, definindo competência como os atributos subjacentes

de uma pessoa que levam a um desempenho eficaz, incluindo esses atributos traços de

personalidade, motivos, habilidades, auto-imagem e conhecimentos, enfatizando os

comportamentos em oposição aos resultados obtidos. Assim, as competências passam a

ser definidas como dimensões discretas do comportamento, e importantes para o

desempenho de determinada função. O desempenho será influenciado pela facilidade e

pela eficiência com que o indivíduo demonstra os comportamentos necessários. Porém,

o termo Competência começou a ser utilizado por McClelland (1973) quando

argumentou a troca de testes de avaliação da inteligência por testes de avaliação de

competências, definindo-as como características individuais, observáveis e mensuráveis,



3

que poderão revelar diferenças entre níveis de desempenho médios e superiores

(Spencer, McClelland & Spencer, 1994).

De acordo com McClelland & Boyatsis (1980), a avaliação das competências em

instrumentos psicológicos é cada vez maior. Os autores defendem que estas medidas de

avaliação são vantajosas pois são mais orientadas para a função do que os testes

tradicionais, envolvendo aptidões gerais transversais a diferentes funções. Argumentam

também que as medidas de competência em comparação com os testes tradicionais

fornecem uma maior variedade de testes e respostas, resultando em maiores quantidades

de informação disponível para feedback, acerca dos comportamentos e as necessidades

de desenvolvimento nas mais variadas situações, incluindo medidas operacionais que

aparentam ser mais válidas no que respeita a distinção de performance de uma forma

não discriminatória. Os autores consideram que os modelos de avaliação através de

competências são o mecanismo que irá aumentar a precisão da avaliação psicológica em

contexto organizacional, resultando num desempenho mais eficaz.

McClelland (1973) também postula que as os resultados obtidos através da

avaliação das competências apresentam uma maior validade do que testes de

inteligência. De acordo com o autor, dever-se-á afastar da definição da competência

enquanto conhecimento ou atitude, definindo-a em termos de atributos, valores,

aptidões e características pessoais. Para o autor, são estas características que distinguem

uma performance típica de uma performance elevada. Segundo esta linha de

pensamento, diferentes competências prevêem altos níveis de desempenho em

diferentes funções, havendo um número bastante limitado de competências que prevêem

um desempenho elevado transversal a qualquer função. Uma competência poderá então

resultar num alto desempenho em determinada função e não em outra.

Desta forma as competências dizem respeito ao conjunto de comportamentos

instrumentais no desempenho eficaz de determinada função e na obtenção dos

resultados desejados. São acções observáveis que poderão incluir características de

personalidade, aptidões, motivações, interesses, entre outros (Bartram et al., 2000).

Assim, modelos de competências baseados nos comportamentos observáveis são úteis

na descrição de atributos exigidos, através de comportamentos necessários para o

desempenho de uma função sendo o foco da análise os comportamentos discretos e não

nos resultados ou os atributos pessoais (Bartram et al., 2000).



4

Ao definir construtos em termos de comportamentos, as competências poderão

tornar-se numa ferramenta poderosa para avaliar o desempenho das pessoas. Esta

avaliação segue parâmetros de estandardização que permitem discutir questões de

desenvolvimento e de potencial de carreira e expressar a cultura e os valores da

organização em termos de comportamentos que os empregadores desejam (Bartram et

al., 2000).

Um modelo de competências refere-se a um grupo de competências necessárias

para uma determinada função, sendo que o número de competências que o modelo

abrange dependerá da natureza e da complexidade da função e dos valores da

organização. Bartram e colaboradores (2000) definem quatro grandes conjuntos de

variáveis:

- Competências enquanto conjuntos de comportamentos desejáveis, em que

desejável é definido em termos dos produtos resultantes desses comportamentos. São os

comportamentos que os indivíduos utilizam para atingir os seus objectivos específicos,

que podem ser acções para obter determinado resultado, ou acções que suportam

aspectos gerais da cultura organizacional.

- Competência Potencial representa o potencial que o indivíduo tem para se

comportar de forma competente no local de trabalho. Esta é em parte influenciada pelos

seus próprios atributos pessoais (disposições), que incluem aspectos intrínsecos

(aptidões, interesses, valores, motivos e estilo pessoal) bem como os conhecimentos

e/ou habilidades (aquisições).

- Requisitos de Competência são os elos entre o potencial de competência e a

própria competência surgem do impacto dos requisitos de competência

(comportamentos). Em qualquer contexto de trabalho, há factores que tendem a facilitar

ou a encorajar alguns comportamentos, e factores inibidores de outros. Estes factores

variam desde comunicação de instruções pelos superiores até aos arranjos físicos de

espaço onde se desenrola o trabalho; desde a relação entre os colegas de trabalho, até à

disponibilização de recursos e materiais necessários. Assim, um indivíduo poderá

conseguir agir de forma competente num contexto de trabalho e não conseguir em outro.

Este fenómeno dá-se, não porque o indivíduo não tem disposições e aquisições



5

necessárias, mas porque a situação torna difícil ou impossível a sua verificação. Como

consequência, os resultados desejados poderão não ser alcançados. Em conjunto, várias

barreiras e facilitadores situacionais actuam para definir o que o indivíduo precisa para

conseguir fazer com que os seus comportamentos atinjam os resultados desejados.

Como tal, este conjunto de condições define os requisitos de competências e, por

implicação, as competências necessárias para atingir os objectivos desejados, dadas as

situações bloqueadoras e apoios provindos do meio.

- Resultados são os produtos pretendidos através do comportamento, que foram

definidos de forma implícita ou explícita pelo indivíduo, pelos seus superiores ou pela

própria organização.

Figura 1 - Relação entre Competência Potencial, Requisitos de Competência e Competências

(Bartram et al., 2000)

Competência

Potencial:

Pontos Fortes e

Fracos

Factores Situacionais:

Estratégia

Organizacional

Requisitos de

Competências:

Facilitadores e Inibidores Competências:

Comportamentos

Desejados

Resultados dos

Comportamentos

De acordo com esta abordagem, a competência é contextual. Os

comportamentos (desejáveis ou não) surgem da interacção entre características

individuais e situacionais. As organizações definem o que pretendem enquanto

competência (i.e. quais os comportamentos necessários para produzir resultados e

produtos compatíveis com a estratégia organizacional) e os indivíduos têm ou não o

potencial para satisfazer as necessidades das organizações. A forma como a experiência,

a aprendizagem e o treino poderão desenvolver competências, dependerá tanto do



6

potencial do indivíduo como da natureza das oportunidades de desenvolvimento

disponíveis.

Competências são então qualidades enquanto competência é um estado.

(Bartram e tal., 2000). De acordo com o autor, as competências relacionam-se com o

potencial do indivíduo para o seu desenvolvimento e poderão ser utilizadas para prever

o que o indivíduo deveria ser capaz de alcançar. Competência é o que se alcança e

refere-se ao passado ou onde o indivíduo se encontra actualmente. Os indivíduos

demonstram a sua competência através da aplicação das suas competências em contexto

de trabalho.

Por todas estas razões, cada vez se valoriza mais a utilização de modelos de

competências em avaliação (Lucia & Lepsinger, 1999; Schippmann, 1999). Estes

modelos podem ser genéricos ou específicos. Os modelos genéricos têm uma vasta

investigação, o que poupa tempo e dinheiro para se elaborar um modelo a partir do zero.

São particularmente úteis nos casos em que existem poucos titulares de uma função.

Porém, poderão ter um nível de aceitação reduzido, não sendo capazes de captar um

conjunto de competências específicas da organização. A própria linguagem destes

modelos poderá ser bastante generalizada. Também a forma como são apresentados

poderá resultar na crença de que deverão ser aplicados na totalidade, o que impõe o

dilema acerca de quais as competências mais ou menos relevantes.

Os modelos específicos ultrapassam muitos dos problemas anteriormente

descritos. A condução de uma análise de funções encoraja o envolvimento e reflecte

com maior exactidão a cultura específica da organização, através do estilo e da forma

como as competências são definidas. Também proporciona o enquadramento necessário

à descrição dos principais níveis profissionais existentes na organização podendo assim

fundamentar uma estratégia de Recursos Humanos mais orientada.

Embora a utilização de um modelo à medida possa parecer a melhor solução,

nem sempre é possível devido a limitações de tempo, orçamento e expertise. A opção

ideal consiste, talvez, na condução de um estudo das funções, identificando os

agrupamentos de comportamentos, em conciliação com um modelo genérico para

verificar a existência de possíveis lacunas ou sobreposições. A escolha do modelo de

competências a utilizar depende das necessidades organizacionais.

De forma a minimizar ou até eliminar estas lacunas que poderão existir na

escolha de um modelo de competências, Bartram e colaboradores (2000) desenvolveram



7

um modelo universal de competências, cuja utilização poderá ser utilizada na avaliação

de qualquer função – a Estrutura Universal de Competências (Bartram 2005; Bartram et

al., 2000).

1.2. A Estrutura Universal de Competências de Bartram

A estrutura Universal de Competências (Bartram, 2005; Bartram et al., 2000)

representa uma perspectiva que se foca nas competências que fundamentam e suportam

o desenvolvimento da avaliação cujo objectivo é colocar o indivíduo certo na função

certa. A estrutura incorpora um modelo de performance no trabalho que define as

relações entre as competências e o seu potencial, os requisitos de competências e as

próprias competências.

De acordo com os autores, as competências são definidas enquanto

comportamentos desejados que apoiam a obtenção dos objectivos organizacionais. A

competência potencial deriva das disposições individuais e os requisitos envolvem os

facilitadores e as barreiras que afectam a performance no trabalho. A Estrutura

Universal de Competências aborda as formas como as pessoas e as características do

trabalho interagem e as implicações relativas à forma como se pode lidar com a

performance no trabalho.

Os objectivos passam pela descrição detalhada e compreensiva de uma lista de

competências específicas da função, e de como estas se relacionam com os objectivos

organizacionais, criando uma linguagem comum para descrever o mundo do trabalho,

tornando fácil o desenvolvimento de soluções apropriadas para cada função e também

para auxiliar os consultores de recursos humanos a mapear as competências discretas a

avaliar, facilitando a transparência de conhecimento e de forma a entender como o

trabalho se relaciona com os atributos psicológicos. Assim, cria-se uma imagem clara

acerca do que pode ser feito em termos de avaliação e desenvolvimento, aumentando o

seu potencial e acrescentando valor.

A Estrutura Universal de Competências baseia-se nos seguintes pressupostos

(Bartram et al., 2000):

- O mundo do trabalho difere quantitativamente e não qualitativamente nas

diferentes culturas. Assim, embora as pessoas difiram no grau em que os



8

comportamentos são valorizados ou eficazes, os seus comportamentos podem ser

definidos utilizando as mesmas dimensões.

- Podem ser identificados mais de cem comportamentos-chave que representam

a abrangência e os componentes de competências que são críticas para diferentes tipos

de funções e de objectivos. Estes componentes permitem capturar 90% ou mais dos

comportamentos que são de interesse para as organizações, tanto agora como durante a

próxima década.

- O conteúdo de qualquer modelo não deverá ser totalmente fixo, já que os seus

elementos poderão ser alterados ao longo do tempo.

- Diferentes conjuntos de competências diferem ao nível superficial mas podem

ser consideradas como pertencentes a uma mesma estrutura profunda. Os estudos

focaram-se no mapeamento desta estrutura profunda e na demonstração de como esta

poderá ser válida na construção de um número alargado de “modelos superficiais”.

Assim, um conjunto particular de competências, quer seja produzido para uma função

específica ou criado para utilização de um modelo genérico, é uma representação

superficial de uma estrutura profunda. Pode-se então considerar a estrutura profunda

para construir construtos e relações entre construtos e a estrutura superficial para as

descrições específicas das competências. O necessário será então apenas alterar algumas

características da estrutura superficial do modelo, enquanto a estrutura profunda

permanecerá inalterada. O conteúdo descrito é relativo à estrutura superficial, enquanto

os construtos descritos pertencem à estrutura profunda.

A Estrutura Universal de Competências é definida em termos de uma estrutura

profunda, composta por três camadas. A camada da base consiste num conjunto de mais

de cem componentes de competências. A estrutura profunda define as relações entre

estes componentes, o seu mapeamento num conjunto de vinte dimensões de

competências (camada média) que por sua vez se encaixam num conjunto de oito

grandes factores1 de competência (camada do topo).

1 Eight Big Factors (Bartram et al., 2000)



9

Esta estrutura fornece material para conjuntos de competências específicas para

cada função. Estes conjuntos representam descrições de nível superficial e poderão ser

definidas em vários graus de agregação (correspondentes ao nível dos componentes, ao

nível das dimensões ou ao largo nível de factores da estrutura) (Bartram, 2005; Bartram

et al., 2000).

A construção dos blocos de componentes é definida em relação a cinco níveis

distintos de complexidade das funções 2 , através de indicadores comportamentais e

outras informações. Estes níveis fornecem a base para gerar conjuntos de competência

correspondentes a diferentes camadas do trabalho dentro de uma organização (desde o

trabalhador manual até ao nível hierárquico mais elevado).

A camada de base contém mais de cem componentes de competências (Bartram,

2005; bartram et al., 2000). Estes podem ser considerados competências decompostas

de tal forma que nenhuma competência se confunde com outra. Como tal, representam

blocos de construção para a criação de conjuntos específicos de competências.

A camada média é composta por um conjunto de vinte dimensões de

competências importantes, sendo elementos genéricos de um modelo de competência

(Bartram 2005; Bartram et al., 2000). São particularmente úteis para avaliação em

recrutamento, selecção e performance. A tabela 1 apresenta um exemplo de como as

dimensões de competências se relacionam com camada de topo correspondente aos oito

grandes factores de competências. A vantagem das dimensões de competência é que

estas dão cobertura a todo o domínio de competências na camada média da estrutura.

A camada de topo representa oito grandes factores de competências – o modelo

Big Eight (Bartram, 2005; Bartram et al., 2000). A análise dos dados sobre as

competências apoia a perspectiva de que a variância em medidas da competência

potencial poderá ser abrangida por oito grandes factores (em conjunto com as medidas

de conhecimento especialidade e habilidades). Estes oito grandes factores parecem

reflectir construtos psicológicos subjacentes às competências. Especificamente, os oito

grandes factores podem ser identificados como g ou capacidade geral, os cinco grandes

factores de personalidade, e dois factores relacionados com a necessidade de conquista e

de controlo.

2 Anexo I – Competências e diferentes níveis de complexidade (Hunter et al., 1983, citado em Bartram et

al., 2000)



10

À semelhança das dimensões, os nomes dos factores são superficiais e poderão

ser adaptados. O poder destes factores encontra-se na superfície pois permite unir

competências ao longo dos maiores atributos disposicionais. Mais concretamente, o

conteúdo descritivo das competências poderá ser alterado e adaptado consoante a

função e tem carácter superficial enquanto os construtos e as suas relações que estão

subjacentes a estas descrições têm carácter profundo.

Quadro 1 – Exemplo da Relação entre a segunda e a terceira camadas da estrutura

profunda do modelo de competências (Bartram, 2005; Bartram et al., 2000)3. O atributo

disposicional associado ao factor apresentado é evidenciado em itálico.

Dimensões Comportamentos Factor

1.1. Decidir e Iniciar

a Acção

A. Toma decisões rapidamente e de forma clara que podem implicar opções difíceis ou envolver riscos

LIDERAR E

DECIDIR

9ecessidade de Poder

e Controlo

B. Assume responsabilidade por acções, projectos e pessoas C. Toma Iniciativas, age com confiança e trabalha com autonomia

D. Inicia e desenvolve actividades

1.2. Liderar e

Supervisionar

A. Dá orientações Claras

B. Estabelece padrões de comportamentos adequados

C. Delega o trabalho de forma adequada e justa

D. Motiva e dá responsabilidade a outros

E. Proporciona oportunidades de desenvolvimento e aconselhamento aos seus colaboradores

F. Recruta Colaboradores de elevado potencial

A verificação cruzada de todos os modelos competidores sugere que a cobertura

deste modelo é suficiente para abranger todos os outros modelos. Contudo, o número de

componentes não é fixo. Adições futuras e remoções poderão ser efectuadas (Bartram et

al., 2000).

A estrutura profunda com três camadas fornece meios para assegurar o rigor e a

flexibilidade, consoante os diferentes contextos de trabalho e respectivas exigências

específicas. A chave para esta abordagem é a distinção entre a estrutura profunda e a

estrutura superficial. A estrutura profunda contém o conhecimento necessário para

3 SHL Portugal Group Ltd., Versão 4.0, 2004



11

construir instrumentos válidos e de alta qualidade (é a tecnologia de construção)

enquanto a estrutura superficial é a informação que se apresenta ao cliente (apresentação

da tecnologia). Os componentes de competências podem ser agrupados em categorias

gerais e utilizados para construir modelos de aplicação, pois fornecem os blocos de

construções que os consultores utilizam para construir modelos para os clientes, a base

para criar modelos de competência genéricos (replicação dos modelos actuais para a

construção de novos modelos) e as formas de mapear modelos competidores nos

instrumentos de medida baseados na Estrutura Universal de Competências. Conjuntos

específicos de competências poderão ser criados reunindo conjuntos de componentes e

atribuindo títulos e definições para cada conjunto. Assim, a Estrutura Universal de

Competências poderá ser utilizada para formar conjuntos particulares de competências

de trabalho para cada sector em particular e modelos ajustados à necessidade de cada

cliente, relevando não só os aspectos do indivíduo mas a interacção destes com os

aspectos situacionais (Bartram, 2005; Bartram et al., 2000), utilizando escalas que

medem a importância atribuída a cada competência e escalas que medem a frequência

com que estas se manifestam no local de trabalho, de forma a identificar quais as

competências consideradas mais relevantes para a obtenção dos objectivos alcançados4.

Partindo de uma perspectiva organizacional, esta possibilidade permite a construção de

perfis de competência ajustados a cada função. Porém, partindo para a perspectiva do

indivíduo, como é que este percebe a importância e a frequência das competências

estipuladas pela organização? E como é que estas duas variáveis se relacionam entre si?

Propõe-se então a seguinte hipótese:

O tempo de experiência profissional afecta a percepção dos indivíduos

relativamente à importância dos comportamentos e à frequência com que estes ocorrem

no local de trabalho (hipótese 1).

Se a experiência profissional afectar a percepção dos indivíduos relativamente à

importância dos comportamentos e à frequência com que estes ocorrem, poder-se-á

considerar as seguintes hipóteses:

4 SHL Portugal Group Ltd., Versão 4.0, 2004



12

Indivíduos com pouca experiência profissional utilizam a frequência dos

comportamentos verificados por indivíduos mais experientes para lhes atribuir maiores

níveis de importância (hipótese 2).

Indivíduos com mais experiência profissional utilizam a importância que

atribuem aos comportamentos para os manifestar com maior frequência (hipótese 3).

II. PARTE EXPERIMENTAL

Segue-se a descrição dos procedimentos utilizados no estudo, nomeadamente a

descrição dos participantes e dos instrumentos utilizados e a apresentação, análise e

discussão dos resultados obtidos a partir de uma amostra de conveniência.

2.1. Participantes

Um total de 78 indivíduos resultantes de uma amostra de conveniência cuja

participação se deu de forma voluntária e sem recurso a qualquer sistema de

recompensa. Do total da amostra, 78 indivíduos são do sexo masculino (100%). A idade

dos participantes varia dos 20 (idade mínima) até aos 56 anos (idade máxima) com uma

média de 33,41 anos e um desvio-padrão de 7,01 anos. Relativamente à frequência,

dada a dimensão da amostra, podem-se caracterizar os anos de idade dos participantes e

respectiva experiência profissional de acordo com o quadro 2.1.

Quadro 2.1.

Caracterização da amostra por faixa etária e por experiência profissional (N=78)

Idade * 3 %

Experiência Profissional

≤ 5 Anos **

Experiência Profissional

> 5 Anos **

20-30 31 39,7 22 9

31-40 38 48,7 14 24

41-50 7 9 3 4

51-56 2 2,6 0 2

Total 78 100 39 (50%) 39 (50%)

*M = 33,41, Dp = 7,01

** M= 5,64, Dp = 3,06



13

Como se pode observar no quadro 2.1, a 48,7% dos participantes encontra-se no

grupo com idades compreendidas entre os 31 e os 40 anos, 39,7% no grupo com idades

compreendidas entre os 20 e os 30 anos, 9% no grupo com idades compreendidas entre

os 41 e os 50 anos e 2,6% no grupo com idades compreendidas entre os 51 e os 56 anos.

Todos os participantes desempenham a mesma função na Portway Handling de

Portugal, S.A., organização de handling de qualidade nos aeroportos de Portugal. A

função designa-se de Operador de Assistência em Escala, estando inserida nos

departamentos de placa (assistência aeronáutica) e de carga (de importação e

exportação). As exigências em termos de competências são transversais aos dois

departamentos e os indivíduos alternam frequentemente entre os departamentos. A

função é a mesma, alterando apenas as tarefas dentro de cada departamento5.

Relativamente à experiência profissional na função de Operador de Assistência

em Escala, esta varia entre os 7 meses (tempo mínimo de experiência na função) e os 20

anos (tempo máximo de experiência na função). A média de experiência profissional é

de 5,64 anos com um desvio-padrão de 3,06 anos.

Tendo em conta a dimensão da amostra e o tempo mínimo e máximo de

experiência profissional dos participantes, os anos de experiência foram distribuídos em

duas categorias: ≤5 anos de experiência profissional e >5 anos de experiência

profissional. Assim, 50% dos indivíduos que constituem a amostra tem uma experiência

profissional na função em estudo inferior ou igual a 5 anos e 50% dos indivíduos têm

uma experiência profissional superior a 5 anos. Esta categorização foi utilizada pois o

número de indivíduos com experiência profissional superior a 10 anos é residual,

representando apenas 2,6% da amostra total (2 indivíduos).

Dos 39 indivíduos que possuem menos de 5 anos de experiência de trabalho, 22

indivíduos têm entre 20 e 30 anos, 14 indivíduos têm entre 31 e 40 anos e 3 indivíduos

têm entre 41 e 50 anos de idade. Dos 39 indivíduos que possuem experiência

profissional na função em estudo superior a 5 anos, 9 indivíduos têm entre 20 e 30 anos,

24 indivíduos têm entre 31 e 40 anos, 4 indivíduos têm entre 41 e 50 anos e 2 indivíduos

têm entre 51 e 56 anos.

5 Ver Anexo II - Entrevista de Visão



14

2.2. Instrumentos

2.2.1. Entrevista de Visão

Foi necessário elaborar uma entrevista estruturada para aplicar a um dos líderes

de visão da função em estudo, de forma a obter informações sobre o funcionamento da

função e as suas características principais e para auxiliar na criação do perfil de

exigências.

2.2.2. Estrutura Universal de Competências

Para obtenção das competências necessárias para o desempenho da função em

estudo, foi utilizado um instrumento designado de Estrutura Universal de Competências

de Bartram (2005). Este instrumento é constituído por três camadas. A camada de topo

é constituída por oito grandes factores (e.g. Liderar e Decidir) de competências que

reflectem construtos psicológicos subjacentes às competências (Bartram et al., 2000).

Estes podem ser considerados como capacidade geral. A camada média é composta por

um conjunto de vinte dimensões de competências, representando elementos genéricos

de modelos de competências. Estas relacionam-se com os oito grandes factores da

camada de topo (e.g. associado ao factor Liderar e Decidir está a dimensão Decidir e

Iniciar a acção), dando cobertura a todo o domínio de competências existentes no

modelo (Bartram et al., 2000). A camada de base contém cento e doze componentes de

competências decompostas de tal forma que nenhuma se confunde com outra. Por tal,

representam blocos de construção para a criação de conjuntos específicos de

competências (Bartram 2005; Bartram et al., 2000).

A Estrutura Universal de Competências é uma ferramenta de análise das

competências críticas para qualquer função com escalas que medem a importância e a

frequência de cada competência. Proporciona uma linguagem comum para que os

especialistas de Recursos Humanos e os gestores das várias áreas introduzam as

competências na gestão dos seus recursos humanos, apresentando uma hierarquia

estandardizada, testada e comprovada (SHL, 2009). O instrumento foi aferido para a

população portuguesa em 2004 (SHL Portugal Group Ltd, v.4.0., 2004). Estudos

prévios sobre a Estrutura Universal de Competências revelam níveis satisfatórios de



15

consistência interna (α=.81) bem como correlações significativas entre as diversas

competências6.

2.2.3. Inventário de Comportamentos Profissionais

O Inventário de Comportamentos Profissionais foi construído a partir da

Estrutura Universal de Competências com o objectivo de analisar a percepção dos

indivíduos sobre a importância e a frequência das competências necessárias para o

desempenho da função em estudo. Este inventário é constituído por 26 itens que

referem-se a comportamentos típicos identificados por um líder de visão como

relevantes para o desempenho da função em estudo. Assim, a título de exemplo, os itens

1 e 2 do questionário estão associados ao factor Analisar e Interpretar e à dimensão

Aplicar Conhecimentos Especializados e Utilizar Tecnologia da Estrutura Universal de

Competências.

Associado às 26 competências foram construídas duas escalas tipo Likert de 4

pontos, uma para o grau de importância para o desempenho da função (1="nada

importante" a 4="muito importante") e uma para a frequência com que se verifica o

comportamento (1="nada frequente" a 4="muito frequente”).

A escolha de uma escala de 4 pontos está de acordo com os estudos prévios

sobre a Estrutura Universal de Competências (Bartram, 2005; Bartram et al., 2000) que

consideram apenas 4 categorias para a importância (nada importante, pouco importante,

importante e muito importante) e para a frequência (nada frequente, pouco frequente,

frequente e muito frequente) para cada comportamento.

A partir dos itens originais foram efectuadas algumas adaptações. Assim,

enquanto os verbos originalmente no presente do indicativo foram alterados para o

infinitivo, em alguns itens as competências foram ajustadas de forma a melhor se

adequarem à função em estudo. No quadro 2.2. encontram-se alguns exemplos de

adaptações efectuadas a partir dos itens originais.

6 © SHL Group plc, 2006.



16

Quadro 2.2.

Itens Originais (SHL Portugal Group Ltd., Versão 4.0, 2004) e adaptados para a função em estudo

Itens Originais Itens Adaptados

1. Utiliza tecnologia para atingir os

objectivos do trabalho

1. Operar o equipamento necessário

para atingir os objectivos do trabalho

2. Evidencia coordenação motora e

resistência física, bem como destreza

manual e orientação espacial adequadas

2. Ter Resistência Física

3. Rapidamente aprende novas tarefas e

memoriza informação

3. Aprender e compreender nova

informação rapidamente

Dos oito factores que constituem a Estrutura Universal de Competências, o

único factor não contemplado no Inventário de Comportamentos Profissionais foi o

Liderar e Decidir pois na função em estudo todas as decisões passam apenas pelas

chefias.

2.3. Procedimento

A recolha de dados decorreu em duas fases. A primeira fase correspondeu em

Outubro com uma entrevista com um líder de visão da função em estudo, utilizando os

cartões de competências da Estrutura Universal de Competências (SHL Portugal Group

Ltd, v.4.0., 2004). A entrevista deu-se na casa do líder após combinação prévia por

telefone. Desta entrevista resultou a reunião de 26 competências consideradas relevantes,

bem como o seu grau de importância para o desempenho da função em estudo e a

frequência com que se verificam, o que permitiu a construção do questionário de

comportamentos profissionais específico para a função em estudo, com 26 itens

referentes às 26 competências seleccionadas e as respectivas escalas de importância e de

frequência.

Os participantes responderam ao Inventário de Comportamentos Profissionais

em formato papel no local de trabalho durante o mês de Janeiro de 2009. O questionário

era constituído por uma folha de apresentação do estudo assegurando a

confidencialidade e o anonimato das respostas e por uma folha com as instruções gerais

de preenchimento do Inventário.



17

2.4. Análise e Discussão dos Resultados

No quadro 2.3. são apresentadas as médias, os desvios-padrão e as amplitudes

das escalas e dos itens utilizados, bem como os níveis de consistência interna. Neste

quadro pode-se verificar que as médias dos itens apresentam valores semelhantes, sendo

ligeiramente menores na escala frequência do que na escala importância. Os níveis de

dispersão também são bastante semelhantes. Os níveis de consistência interna de cada

escala e da escala total são bastante satisfatórios, todos acima dos .90.

Quadro 2.3.

Médias, Desvios-padrão e Amplitude e Alfas de Chronbach (N=78)

Escalas Alfa Média da Escala Desvio-padrão Escala Média Itens Desvio-padrão Itens Amplitudea

Importância .91 94.49 7.43 3.63 .14 1-4

Frequência .92 89.54 8.89 3.44 .15 1-4

Escala Total

.95 184.03 15.24 3.54 .17 1-4

a. A amplitude dos Itens varia de 1 a 4

Os quadros 2.4. e 2.5. apresentam os níveis de consistência de cada factor e

dimensão de competência bem como as médias e os desvios-padrão dos factores e dos

itens para cada escala.

A análise do quadro 2.4. revela que as médias são menores nos factores que

revelam índices de consistência interna menos satisfatórios. Já ao nível dos itens para a

escala importância, as médias não apresentam diferenças muito elevadas, sendo que a

média de respostas menos elevada refere-se ao factor Empreender e Realizar e à

dimensão Alcançar Objectivos Profissionais (M=3.52) e a média de respostas mais

elevada refere-se ao factor Organizar e Executar e às dimensões Cumprir Instruções e

Procedimentos e Apresentar Resultados e Corresponder às Expectativas do Cliente

(M=3.72), o que seria de esperar já que a função em estudo é muito operacional e com

poucas perspectivas de evolução de carreira em termos hierárquicos.



18

Relativamente aos factores e às dimensões em estudo, por ordem decrescente, a

percepção dos indivíduos relativamente à importância dos comportamentos é a de que é

mais importante Cumprir Instruções e Procedimentos, Apresentar Resultados e

Corresponder às Expectativas do Cliente (Factor Organizar e Executar, M=26.01),

seguido de Trabalhar com Pessoas e Aderir a Princípios e Valores (Factor Apoiar e

Cooperar, M=17.91), Lidar com a Pressão e com as Contrariedades (Factor Adaptar-se

e Tolerar, M=14.47), Apresentar e Comunicar Informação (Factor Interagir e

Apresentar, M=11.06), Alcançar os Objectivos Profissionais (Factor Empreender e

Realizar, M=10.56), Aplicar Conhecimentos Especializados e Utilizar Tecnologia

(Factor Analisar e Interpretar, M=7.29) e Aprender e Investigar e Formular Estratégias

e Conceitos (Factor Criar e Conceptualizar, M=7.17). Os maiores índices de dispersão

Quadro 2.4. Médias, Desvios-padrão e Amplitude e Alfas de Chronbach para os Factores e

Dimensões – Importância (N=78)

Importância

Factor Dimensão Itens Alfa Média Factor

Dp Factor

Média Itens

Dp Itens

Ampa

Analisar e Interpretar

Aplicar conhecimentos Especializados e Utilizar

Tecnologia 1 e 2 .32 7.29 .74 3.65 .28 2-4

Criar e Conceptualizar

Aprender e Investigar 3 .37 7.17 .93 3.58 .21 1-4

Formular Estratégias e Conceitos 21

Organizar e Executar

Cumprir Instruções e Procedimentos

4 a 8

.73 26.01 2.04 3.72 .13 1-4 Apresentar Resultados e Corresponder às Expectativas do

Cliente

22 e 23

Adaptar-se e Tolerar

Lidar com a Pressão e com as Contrariedades

9 a 12

.68 14.47 1.56 3.62 .07 1-4

Apoiar e Cooperar

Trabalhar com as Pessoas 13 a 16 .70 17.91 1.77 3.58 .10 1-4

Aderir a Princípios e Valores 17

Interagir e Apresentar

Apresentar e Comunicar Informação

18 a 20

.67 11.06 1.14 3.69 .12 2-4

Empreender e Realizar

Alcançar os Objectivos Profissionais

24 a 26

.74 10.56 1.40 3.52 .22 1-4

a. A amplitude varia entre 1 a 4



19

estão situados ao nível do factor Organizar e Executar (d.p.=2.04) seguido pelo factor

Apoiar e Cooperar (d.p.=1.77), correspondentes à primeira e à segunda média mais

elevada. Estes valores relevam uma vez mais o grande nível de operacionalidade da

função em estudo em que o mais importante é corresponder aos objectivos exigidos e

trabalhar em equipa e o menos importante é o planeamento, a concepção de estratégias e

a autonomia que estão a cargo das chefias.

A análise da consistência interna ao nível da importância revela níveis de

consistência insatisfatórios nos factores Analisar e Interpretar (.32) e Criar e

Conceptualizar (.37). Estes baixos níveis de consistência podem estar relacionados com

o número de itens utilizado e a própria configuração dos mesmos, com a amostra que

poderá não ser representativa e também com a função em estudo. De facto,

relativamente a esta última hipótese, estudos de Bartram et. al (2000) revelam que os

factores e as suas respectivas dimensões podem ser agrupados em cinco níveis de

complexidade, de acordo com o estudo empírico efectuado por Hunter (1983, citado em

Bartram et al., 2000). Assim, as competências subjacentes à performance competente

tendem a variar ao longo dos diferentes níveis de trabalho. Várias formas de representar

esta variação têm sido utilizadas, desde a distinção entre Blue-collar Vs. White-collar,

até sistemas de classificação mais complexos. Contudo, a maioria destes sistemas de

classificação são baseados no conteúdo de trabalho. Por tal, poderão fornecer bases úteis

para a análise de funções, mas falhar a captar semelhanças e diferenças nas

características de requisitos de competência (e.g. tipo de exigências do trabalho

relativamente às competências individuais). À medida que se move do nível um para o

nível cinco, a complexidade da função aumenta, os horizontes de tempos estendem-se e

o escopo do conhecimento e das habilidades necessários para a competência alarga-se

(Bartram et al., 2000). Assim, a função em estudo, dada a sua natureza bastante

operacional, poderá ser situada a um nível de complexidade I caracterizada pelo

trabalho predominantemente manual e rotineiro, onde existe pouca autonomia para

“Analisar e Interpretar” e “Criar e Conceptualizar”, factores normalmente relacionados

com níveis de complexidade superiores e funções mais diversificadas correspondentes a

hierarquias mais elevadas.

Os restantes factores apresentam níveis de consistência interna para a escala de

importância mais satisfatórios, com valores de .67 para o Factor Interagir e

Apresentar, .68 para o Factor Adaptar-se e Cooperar, .70 para o Factor Apoiar e



20

Cooperar, .73 para o Factor Organizar e Executar e .74 para o Factor Empreender e

Realizar. A mesma análise é feita para o quadro 2.5. relativamente à escala Frequência.

Também por ordem decrescente, a análise do quadro 2.5. revela que a percepção

dos indivíduos relativamente à frequência dos comportamentos é de que é mais

frequente Cumprir Instruções e Procedimentos e Apresentar Resultados e Corresponder

às Expectativas do Cliente (Factor Organizar e Executar, M=25.09), seguido de

Trabalhar com Pessoas e Aderir a Princípios e Valores (Factor Apoiar e Cooperar,

M=16.91), Lidar com a Pressão e com as Contrariedades (Factor Adaptar-se e Tolerar,

M=13.57), Apresentar e Comunicar Informação (Factor Interagir e Apresentar,

M=10.55), Alcançar os Objectivos Profissionais (Factor Empreender e Realizar,

M=10.13), Aplicar Conhecimentos Especializados e Utilizar Tecnologia (Factor

Quadro 2.5.

Médias, Desvios-padrão e Amplitude e Alfas de Chronbach para os Factores e Dimensões - Frequência (N=78)

Frequência

Factor Dimensão Itens Alfa Média Factor

Dp Factor

Média Itens

Dp Itens

Ampa


Aplicar conhecimentos Especializados e Utilizar

Tecnologia 1 e 2 .21 6.68 .92 3.34 .10 1-4


Aprender e Investigar 3 .36 6.65 1.03 3.33 .21 1-4

Formular Estratégias e Conceitos 21


Cumprir Instruções e Procedimentos

4 a 8

.77 25.09 2.39 3.58 .13 1-4 Apresentar Resultados e Corresponder às Expectativas do

Cliente

22 e 23


Lidar com a Pressão e com as Contrariedades

9 a 12

.74 13.53 2.02 3.38 .05 1-4

Apoiar e Cooperar

Trabalhar com as Pessoas 13 a 16 .76 16.91 2.07 3.38 .11 1-4

Aderir a Princípios e Valores 17


Apresentar e Comunicar Informação

18 a 20

.76 10.55 1.41 3.52 .06 2-4


Alcançar os Objectivos Profissionais

24 a 26

.66 10.13 1.52 3.38 .20 1-4

a. A amplitude varia entre 1 a 5



21

Analisar e Interpretar, M=6.68) e Aprender e Investigar e Formular Estratégias e

Conceitos (Factor Criar e Conceptualizar, M=6.65).

Esta hierarquia de factores é idêntica à verificada na escala importância, embora

apresente valores médios mais baixos. Os maiores índices de dispersão também estão

situados ao nível do Factor Organizar e Executar (d.p.=2.39) seguido pelo Factor

Apoiar e Cooperar (d.p.=2.07), correspondentes à primeira e à segunda média mais

elevadas.

À semelhança do que se verifica na escala importância, também os níveis de

consistência interna para os Factores Analisar e Interpretar e Criar e Conceptualizar

apresentam valores insatisfatórios (respectivamente .21 e .36). A razão para estes

valores vai de encontro à justificação mencionada nos valores apresentados na escala

importância. Os restantes níveis de consistência interna apresentam valores satisfatórios,

sendo o mais baixo associado ao Factor Empreender e Realizar (.66), seguido de

Adaptar-se e Tolerar (.74), Apoiar e Cooperar e Interagir e Interpretar (.76) e

finalmente Organizar e Executar (.77).

O quadro 2.6. apresenta as diferenças relativamente às escalas importância e

frequência, consoante o tempo experiência profissional dos indivíduos.

Quadro 2.6.

Médias e Desvios-padrão para os Anos de Experiência Profissional (N=78)

Escalas Experiência

Profissional Média

Desvio-

padrão

Escala Importância

≤ 5 3.65 .28

> 5 3.62 .29

Escala Frequência

≤ 5 3.47 .33

> 5 3.42 .35

A análise do quadro 2.6 revela médias mais elevadas e os menores índices de

dispersão estão associados aos indivíduos com experiência profissional igual ou inferior

a cinco anos, tanto para a escala importância (M=3.65, d.p=.28) como para a escala

frequência (M=3.47, d.p.=.33), o que revela uma tendência maior para considerar os

comportamentos mais importantes e mais frequentes nos primeiros anos de trabalho.



22

Porém, torna-se necessário verificar se estas diferenças são significativas, ou seja, se a

percepção dos indivíduos relativamente à importância dos comportamentos e à

frequência com que eles ocorrem no local de trabalho realmente diferem

significativamente consoante a experiência de trabalho dos indivíduos. Para tal, verifica-

se primeiro se os anos de experiência profissional seguem uma distribuição normal

(quadro 2.7.).

Quadro 2.7.

Teste de Normalidade [Categoria Experiência de Trabalho]

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estatística Df N.s. Estatística Df N.s.

Experiência Profissional .340 78 .000 .636 78 .000

a. Lilliefors Significance Correction

O quadro 2.7. revela que os anos de trabalho dos indivíduos (experiência

profissional) aproximam-se de uma curva normal (p < 0.01). De seguida, verificam-se

as diferenças entre as variâncias e as médias para as escalas importância e frequência

para verificar se existe estatística significativa relativamente às diferenças apresentadas

nas médias dos indivíduos consoante os anos de experiência profissional (quadro 2.8.).

Quadro 2.8.

Diferenças de Variâncias e Médias para os Anos de Experiência Profissional, p< .05 (N=78)

Teste de Levene Para Igualdade de Variâncias Teste-t para a Igualdade das Médias

Escalas F n.s. t df n.sa Diferença

de médias

Erro-padrão

da diferença

Intervalo de Confiança da

Diferença (95%)

Escala Importância

.103 .749 .516 76 .607 .034 .065 -.096 .163

Escala Frequência

.266 .608 .66 76 .511 .051 .078 -.103 .206

a. Distribuição Bilateral

De acordo com o teste de Levene para a igualdade de variâncias, verifica-se que

os níveis de significância são superiores a .05, demonstrando assim a igualdade das

variâncias das escalas. Da mesma forma, os níveis de significância das diferenças das

médias é superior a .05, o que revela que não há diferenças significativas entre as



23

médias. Desta forma pode-se afirmar que a percepção dos trabalhadores relativamente à

importância dos comportamentos e à frequência com que ocorrem no local de trabalho

não é afectada pelos anos de experiência profissional pelo que a diferença entre as

médias representada no quadro 2.6. não são significativas.

De acordo com o gráfico 2.9., existe uma correlação positiva forte significativa

entre a escala Importância e a escala Frequência.

Quadro 2.9.

Correlações Entre a Escala Importância Total e a Escala Frequência Total

Importância Frequência

Importância 1.00

Frequência .74** 1.00

** p < .01

Esta correlação bastante forte indica que quando os valores de uma escala

aumentam, os valores da outra escala também aumentam. Mais concretamente, quanto

maior a percepção da importância de um comportamento, maior a percepção da

frequência com que ele ocorre no desempenho da função em estudo. Da mesma forma,

quanto maior a percepção da frequência de um comportamento, maior a percepção de

importância. O quadro 2.10. apresenta as correlações entre as escalas para cada factor da

Estrutura Universal de Competências.

O quadro 2.10. revela que as correlações mais elevadas encontram-se no

cruzamento do mesmo Factor para a escala importância e para a escala frequência e

vice-versa, à excepção do Factor Analisar e Interpretar. Esta excepção uma vez mais

poderá ser justificada pela ausência de uma amostra aleatória representando diversos

níveis de complexidade ao nível das competências. Relativamente aos restantes Factores,

embora se verifiquem correlações entre quase todos, verifica-se que as maiores

correlações situam-se ao nível do cruzamento do mesmo Factor para cada escala,

confirmando uma vez mais a correlação positiva forte entre a escala importância e a

escala frequência. Isto significa que, por exemplo, a percepção de uma maior



24

importância atribuída a comportamentos relacionados com o Factor Criar e

Conceptualizar resultará na percepção de maior frequência dos mesmos

comportamentos no desempenho da função em estudo.

Quadro 2.10.

Correlações Entre a Escala Importância e a Escala Frequência para cada Factor

Importância



Organizar e

Executar

Adaptar-se e

Tolerar

Apoiar e Cooperar


Empreender e Realizar Frequência


.29** .03 .30** .30** .45** .29** .32**


.19 .52** .49** .43** .35** .14 .44**


.29* .42** .69** .52** 50** .38** .52**


.24* .29** .35** .62** .36** .32** .50**

Apoiar e Cooperar

.41** .34** .47** .41** .72** .45** .44**


.27* .30** .48** .50** .58** .65** .53**


.15 .33** .51** .47** .46** .45** .78**

* p < .05 ** p < .01

No presente estudo, as maiores correlações estão associadas ao Factor

Empreender e Realizar (relacionado com a dimensão Alcançar os Objectivos

Profissionais e a comportamentos como Aceitar e Procurar Objectivos Exigentes e

Trabalhar Muito e Exceder o Horário de Trabalho) seguidas do Factor Apoiar e

Cooperar (relacionado com a dimensão Trabalhar com Pessoas e a comportamentos

como Adaptar-se ao Grupo de Trabalho e Construir Espírito de Equipa e Apoiar-se e

Preocupar-se com os Outros).



25

CONCLUSÃO

O presente estudo pretende explorar a relação entre a percepção dos indivíduos

relativamente à importância dos comportamentos essenciais para o desempenho da

função de trabalho e à frequência com que eles ocorrem, utilizando o modelo teórico da

Estrutura Universal de Competências (Bartram, 2005; Bartram et al., 2000) para

identificação dos Factores, das Dimensões e das Competências relevantes para a função

em estudo. Os resultados obtidos sugerem não haver diferenças na percepção dos

indivíduos quanto à importância dos comportamentos e quanto à frequência com que se

manifestam no local de trabalho relativamente ao tempo de experiência profissional,

infirmando assim a hipótese 1. Porém, deve-se salientar que o estudo foi constituído

através de uma amostra de conveniência bastante homogénea. Este factor poderá ter

influenciado os resultados na medida em que não se verificam diferenças ao nível de

complexidade da função e também não existem muitas categorias relacionadas com o

tempo de experiência de trabalho (Hunter, 1983, citado em Bartram et al., 2000). Uma

amostra aleatória, constituída por mais indivíduos e por mais funções, mais heterogénea

e com um maior escopo no que concerne a experiência de trabalho resultaria num maior

número de categorias relacionadas com a experiência profissional dos indivíduos, o que

poderia resultar numa alteração nos resultados do presente estudo que infirmam a

hipótese de que a experiência profissional não afecta a percepção dos indivíduos

relativamente à importância dos comportamentos e à frequência com que estes ocorrem.

Só após a realização deste novo estudo se poderia confirmar ou infirmar as hipóteses de

que indivíduos com pouca experiência profissional utilizam a frequência dos

comportamentos verificados por indivíduos mais experientes para lhes atribuir maiores

níveis de importância, revelando uma motivação extrínseca e uma atribuição de

importância através da observação e imitando os comportamentos verificados como

mais frequentes (hipótese 2) e que indivíduos com uma maior experiência profissional e

com atitudes bastante enraizadas relativas à importância de cada comportamento,

poderão revelar por sua vez uma motivação intrínseca, podendo utilizar as suas crenças

pessoais relativamente à importância que atribuem a cada comportamento para o

manifestar com maior frequência (hipótese 3). Tal estudo poderá então verificar os



26

casos em que a importância varia em função da frequência e os casos em que a

frequência varia em função da importância.

Esta análise dos resultados revela então a necessidade de revisão do estudo ao

nível metodológico. Como explicitado anteriormente, uma amostra aleatória e

heterogénea constituída por indivíduos que ocupam funções caracterizadas por

diferentes níveis de complexidade poderia ser útil para verificar as diferenças atribuídas

aos comportamentos relativamente à frequência e à importância. De facto, os estudos de

Hunter (1983, citado em Bartram et al., 2000) revelam que diferenças ao nível da

complexidade da função de trabalho (desde funções menos exigentes e mais rotineiras e

operacionais até funções mais exigentes, diversificadas e que exigem maior

planeamento, análise e decisão) estão directamente relacionadas com diferenças ao nível

das competências para o desempenho da função. Assim, torna-se natural formular as

hipóteses de que a importância e a frequência de cada comportamento resultam não só

do grau de complexidade da função mas também que a relação entre os oito Factores da

Estrutura Universal de Competências e as suas respectivas dimensões irá alterar em

termos dessa complexidade. Desta forma demonstra-se também a utilidade desta

Estrutura Universal de Competências que abrange e é transversal às mais diversas

funções e níveis de complexidade subjacentes, podendo ser utilizada de forma a

verificar até que ponto ou quais os factores, as dimensões e as respectivas competências

são importantes e frequentes para cada função de trabalho e como se relacionam entre si.

Dada a sua flexibilidade, este modelo permite facilmente a construção de perfis de

competências para cada função e a identificação de pontos fortes e necessidades de

desenvolvimento ao nível das competências dos indivíduos, não só através da análise

das funções mas também através da percepção dos indivíduos relativamente a cada

competência. Estas possibilidades de utilização da Estrutura Universal de Competências

têm diversas implicações ao nível do planeamento e desenvolvimento estratégico

organizacional, já que tornam possível a escolha das competências mais adequadas para

qualquer função, permitindo também adaptar as descrições das competências,

moldando-as às necessidades organizacionais e aos objectivos que se pretende alcançar,

assim como os construtos e as relações entre os construtos subjacentes às competências.

A estrutura incorpora um modelo de desempenho no trabalho que define as relações

entre as competências e o seu potencial, os requisitos de competências e as próprias

competências. (Bartram et al., 2000). Os componentes de competências podem ser



27

agrupados em categorias gerais e utilizados para construir modelos de aplicação, pois

fornecem os blocos de construção que podem ser utilizados para construir modelos à

medida, a base para criar modelos de competência genéricos (replicação dos modelos

actuais para a construção de novos modelos) e as formas de mapear modelos

competidores nos instrumentos de medida baseados na Estrutura Universal de

Competências.

Conjuntos específicos de competências poderão ser criados reunindo conjuntos

de componentes e atribuindo títulos e definições para cada conjunto. Estes poderão

conter algumas ou muitas competências; poderão ser criados através do conjunto de

todos os componentes ou através do método de escolha e mistura (Bartram et al., 2000).

Assim, de acordo com os autores, a Estrutura Universal de Competências poderá ser

utilizada para formar conjuntos particulares de competências de trabalho para cada

sector em particular. A chave para esta abordagem é a distinção entre a estrutura

profunda e a estrutura superficial. A estrutura profunda contém o conhecimento

necessário para construir instrumentos de alta qualidade (é a tecnologia de construção)

enquanto a estrutura superficial é a informação que se apresenta às organizações

(apresentação da tecnologia).

Ao nível do Inventário de Comportamentos Profissionais, este deverá ser

reformulado consoante as diversas funções em estudo, adaptando-se também aos

diversos níveis de complexidade verificados nos estudos de Hunter (1983, citado em

Bartram et al., 2000). Os itens também deverão ser reformulados de forma a melhor

caracterizarem os comportamentos considerados importantes para cada função, de

forma a poderem-se estudar as diferenças para cada função. A própria configuração do

instrumento poderá ser alterada. No instrumento utilizado no presente estudo é pedido

aos indivíduos para indicarem a importância que atribuem a cada comportamento e logo

após a frequência com que o verificam. A construção de um novo instrumento em que

as duas variáveis não são imediatamente apresentadas para cada competência poderá

diminuir respostas tendenciosas, ou seja, como no presente Inventário o indivíduo

indica o grau de importância e de seguida a frequência com que se manifesta cada

competência, a resposta relativamente à importância poderá influenciar imediatamente a

resposta relativa à frequência e vice-versa.



28

Como nota final, pode-se concluir que a Estrutura Universal de Competências é

um modelo teórico útil que incorpora um modelo de desempenho no trabalho que define

as relações entre as competências e o seu potencial, os requisitos de competências e as

próprias competências, em que as competências são definidas como comportamentos

desejados que apoiam a obtenção dos objectivos organizacionais. (Bartram et al., 2000).

A Estrutura Universal de Competências aborda as formas como as pessoas e as

características do trabalho interagem entre si e as implicações relativas à forma como se

pode lidar com o desempenho no trabalho. O facto dos blocos de construção dos

componentes serem definidos em relação a cinco níveis de complexidade do trabalho,

através de indicadores comportamentais e de outras informações, permitem gerar

conjuntos de competências correspondentes a diferentes camadas de trabalho dentro das

organizações, desde o trabalho manual até a funções superiores. Os conjuntos de

informação são propostos para cada componente de competências, fornecendo

descrições detalhadas, com âncoras comportamentais, métodos de avaliação, questões

de entrevista e exercícios ilustrativos para o desenvolvimento dos trabalhadores. Estes

fornecem fontes de materiais para a construção de conjuntos comparáveis de

informação para outros conjuntos de competências (Bartram et al., 2000).

Assim, a Utilização deste modelo teórico permite obter descrições detalhadas e

compreensivas de listas de competências e de como estas se relacionam com os

objectivos organizacionais criando uma linguagem comum para descrever o mundo do

trabalho, tornando fácil o desenvolvimento de soluções apropriadas para cada função e

também para auxiliar os consultores de Recursos Humanos a mapear as competências a

avaliar que definem claramente os procedimentos de avaliação e os seus resultados

expressos em competências discretas (Bartram et al., 2000). Desta forma, torna-se mais

fácil a verificação do que poderá ser feito em termos de avaliação e desenvolvimento,

acrescentando valor às organizações através dos indivíduos que a constituem, utilizando

esta estrutura profunda para construção de modelos de competências superficiais que se

adequam a qualquer função que se pretenda estudar para desenvolver soluções

adequadas às necessidades organizacionais e para avaliação da percepção dos

indivíduos.



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A ESTRUTURA UIVERSAL DE COMPETÊCIAS: ESTUDO EXPLORATÓRIO