A gestão do conhecimento e as práticas de trabalho na ... · como um recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente. ... Diversos autores tentam definir o conceito

Estudos Especializados sobre a Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 4 87

A gestão do conhecimento e as práticas de trabalho na seção de correspondência do Tribunal de Justiça de

Santa Catarina

Giovani Soares FernandesAlexandre Marino Costa

1 Introdução

O conhecimento nas organizações vem sendo utilizado ao longo dos anos, porém de maneira inconsciente, e o seu reconhecimento como um recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente. “As empresas se voltaram para a Gestão do Conhecimento no intuito de entender, organizar, controlar e lucrar com esse valor intangível (o conhecimento)” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 23). O autor ainda lem-bra que a Gestão do Conhecimento é uma área nova que surge entre a tecnologia da informação e a administração e que as empresas co-meçaram a rever as suas estratégias, sua estrutura e sua cultura.

Esse tema é importante e as empresas já perceberam isso, pois num mundo globalizado e de intensa concorrência e onde o desen-volvimento tecnológico é rápido, é imprescindível não só gerir o co-nhecimento organizacional, como também criar meios de desenvol-vê-los.

Para a criação e o desenvolvimento desses conhecimentos os autores Nonaka e Takeuchi (1997) propõem a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional e que esta possui duas dimensões, sendo a primeira Ontológica, onde o indivíduo é o criador do conhe-cimento, e a segunda Epistemológica, referente à distinção entre o co-nhecimento tácito e o conhecimento explícito. Eles também propõem

88 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

A gestão do conhecimento e as práticas de trabalho na seção de correspondência do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

o Modelo de Conversão do Conhecimento, com quatro processos de conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

O Tribunal de Justiça ainda não tem uma política forte sobre a Gestão do Conhecimento, mas alguns setores possuem alguns pro-jetos nessa área, como a Diretoria de Tecnologia da Informação e a Assessoria de Planejamento, esta última ligada à Presidência.

Diante disso, apresenta-se a seguinte pergunta de pesquisa: “Quais são as práticas de Gestão do Conhecimento que po-dem ser implantadas na Seção de Correspondência do Tribu-nal de Justiça de Santa Catarina?”.

O tema abordado neste artigo versará sobre os processos de Conversão do Conhecimento na Seção de Correspondência, subor-dinada à Diretoria de Infraestrutura do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, verificando sua aplicabilidade. Reforça-se a informação de que apesar da citação de vários autores, este trabalho será fundamen-tado essencialmente no modelo de Conversão do Conhecimento, dos pesquisadores Nonaka e Takeuchi (1997).

Este estudo propicia uma oportunidade, para o autor, de am-pliação do seu conhecimento (tácito), propiciando, após, a externa-lização desse conhecimento acumulado durante a construção deste artigo, em conhecimento explícito (memória organizacional), poden-do então ser socializado e replicado, não somente na Seção de Cor-respondência, como em toda a organização.

Também se justifica pela importância, não apenas para a for-mação profissional, mas também à formação acadêmica do autor. No âmbito acadêmico representa a consolidação do aprendizado e am-pliação da visão sistêmica proporcionado pelo Curso de Pós-Gradua-ção em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos. No âmbito profissional representa a oportunidade de contribuir para a socialização do conhecimento adquirido, num primeiro momento na Seção a qual o autor presta suas funções, e num momento maior, quem sabe, para a organização como um todo.


Giovani Soares Fernandes e Alexandre Marino Costa

Ao final do trabalho, o artigo procura identificar quais proces-sos de conversão do conhecimento são utilizados na Seção de Cor-respondência e quais processos poderiam ser implantados ou aper-feiçoados. Os resultados poderão, num momento posterior, serem testados, inclusive, em outras Seções da própria Diretoria de Infraes-trutura, a qual é subordinada, bem como nas demais Diretorias, res-peitando o ambiente em que cada uma está inserida.

2 Revisão da literatura

2.1 Conceitos sobre conhecimento

Na “era da informação” o conhecimento passou a ser um di-ferencial competitivo para as empresas e, segundo Teixeira Filho (2000), tornou-se fator econômico importante para uma organização manter-se competitiva, englobando conhecimento sobre seu mercado de atuação, seus processos, clientes, concorrentes e novas tecnolo-gias.

Mas, então, o que é conhecimento? Sabe-se que não existe con-ceito exclusivo. Diversos autores tentam definir o conceito de conhe-cimento, outros não se arriscam mais do que “aquilo que é conheci-do”, como Grant (1996 apud FLEURY; OLIVEIRA Jr., 2001, p. 132). Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63), conhecimento é uma “crença verdadeira justificada”; Sachez, Heene e Thomas (1996, apud FLEU-RY; OLIVEIRA JR.,2001, p. 132) o definiram como “o conjunto de crenças mantidas por um indivíduo acerca de relações causais entre fenômenos”. Já para Teixeira Filho (2000, p. 21), sob a ótica pro-fissional, o conhecimento é “a matéria-prima da carreira profissional dos indivíduos, dentro e fora da empresa”.

Girardi (2009, p. 83), esclarece que “o conhecimento resulta da união de informações relevantes à organização, informações essas constituídas por um conjunto de dados.”

Teixeira Filho (2000) cita o que nos falta para transformar da-dos em conhecimento: ferramentas e tempo. O primeiro é necessá-



rio para transformar dados em informações e para tanto existem as novas tecnologias, sistemas, computadores, entre outros. Já o tempo é essencial para a transformação das informações retidas em conhe-cimento. O autor ainda afirma que “conhecimento não é nem dado nem informação, mas está relacionado a ambos” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 21).

Conhecimento da empresa ou organizacional é definido por Sa-chez, Heene e Thomas (1996, apud FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001, p. 132) como “o conjunto compartilhado de crenças sobre relações causais mantidas por indivíduos dentro de um grupo”.

Conforme podemos observar, não há consenso para definição so-bre o que é conhecimento. Svelby (1998, p. 35) inclusive afirma que sua “definição depende do contexto em que o termo é empregado.”

Veremos a seguir os tipos de conhecimentos sugeridos.

2.2 Tipos de conhecimento

Girardi (2009) lembra que o conhecimento existe em qualquer organização, porém com diferenças em relação ao nível de aprovei-tamento de cada indivíduo. Segundo o autor, existem na literatura, basicamente, dois tipos de conhecimentos: Conhecimento Explícito e Conhecimento Tácito.

Conhecimento Explícito

Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento explícito, ou codificado, é aquele que é transmissível em linguagem formal e sis-temática. Pensamento seguido por Teixeira Filho (2000), quando diz que é o conhecimento registrado de alguma forma e que pode ser compartilhado com as demais pessoas.

Conhecimento Tácito

Teixeira Filho (2000, p. 23) afirma que o “conhecimento tácito é aquele que as pessoas possuem, mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas em suas cabeças”. Já para Girardi (2009,



p. 86) é “subjetivo e intuitivo. Envolve aspectos pessoais como expe-riências, conclusões, insights, emoções, valores, ideais”.

“O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e, as-sim, difícil de ser formulado e comunicado” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65). Os autores ainda afirmam que o conhecimento tácito possui duas dimensões: a cognitiva e a técnica, sendo a primeira refe-rente aos modelos mentais, o modo como o indivíduo percebe o seu mundo, enquanto que na técnica envolve as habilidades (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Svelby (1998) afirma que, como sabemos mais do que pode-mos expressar, o conhecimento explícito, formal, será menor que o conhecimento tácito, sendo apenas a “ponta do iceberg”. “A lingua-gem por si só não é suficiente para tornar o conhecimento explícito” (SVELBY, 1998, p. 41).

Spender (1996, apud FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001) afirma que o conhecimento tácito no ambiente organizacional possui três componentes: o consciente, o automático e o coletivo. O primeiro é mais fácil de ser codificado, pois é quando o indivíduo entende e ex-plica o que está fazendo. No segundo, automático, o indivíduo de-sempenha as funções sem ter a consciência de que está aplicando, de forma não consciente. Já no componente coletivo o conhecimen-to desenvolvido por um indivíduo é compartilhado com outros, mas também o resultado da formação do conhecimento é aprendido em um contexto social específico.

Nessa linha, Teixeira Filho (2000, p. 24) complementa que “as empresas estão começando a se preocupar com o conhecimento táci-to e sua explicitação em todos os seus processos de negócio.”

Conhecimento Coletivo

Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que se o conhecimento é criado por indivíduos e a empresa não pode criar conhecimentos sem eles, então o papel da organização será o de amplificar “organizacio-



nalmente” o conhecimento criado por indivíduos e cristalizá-lo como uma parte da rede de conhecimento da organização.

Fleury e Oliveira Jr. (2001, p. 145) propõem que “a tarefa com-pleta apenas será concluída se cada um souber sua parte e esta ape-nas faz sentido quando todas as partes são postas juntas”. Kogut e Zander (1992, apud FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001, p. 145) reforçam essa perspectiva afirmando que o “conhecimento da empresa deve ser compreendido como socialmente construído ou, colocando me-lhor, como residindo na organização dos recursos humanos” da em-presa, sendo por isso de difícil imitação.

2.3 Gestão do Conhecimento

O conhecimento sempre foi uma poderosa arma para aqueles que o detêm. Ao longo da história, o conhecimento trazia vantagens para seus detentores, seja na antiguidade, em ambientes de guerra, política, ambientes organizacionais, em qualquer área; e continua até os dias atuais. Atualmente o conhecimento virou objeto de estudo de vários especialistas e as empresas começaram a dar uma maior aten-ção a este assunto, através da Gestão do Conhecimento, por verem--no como um diferencial competitivo.

“A Gestão do Conhecimento pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 22).

Outros conceitos de Gestão do Conhecimento estão expostos no quadro a seguir:

Angeloni

Gestão do Conhecimento é um conjunto de proces-sos que conduzem à criação, à disseminação e à uti-lização do conhecimento no ambiente organizacional (2002)

Lacombe

Gestão do Conhecimento é o conjunto de esforços sistematizados que visam criar conhecimento e di-fundi-lo na organização, incorporando-o a produtos, serviços e sistemas (2005)



Sabbag

Gestão do Conhecimento é um sistema integrado que busca o desenvolvimento do conhecimento e a competência coletiva, para ampliar o capital intelec-tual e a sabedoria das pessoas da organização (2007)

Fleury; Oliveira Jr.

Gestão Estratégica do Conhecimento é a identifica-ção, o desenvolvimento, a disseminação e a atualiza-ção do conhecimento relevante para a organização, por meio de processos internos ou externos à em-presa (2008)

Quadro 1: Conceitos de Gestão do conhecimento Fonte: Girardi (2009)

Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização sa-ber o que ela sabe.

A Gestão do Conhecimento é um processo corporativo focado na estratégia empresarial. Probst (2002 apud GIRARDI, 2009, p. 90) argumenta que a Gestão do Conhecimento “está associada à admi-nistração estratégica, pois ambas visam proteger vantagens competi-tivas de longo prazo por meio do desenvolvimento de competências organizacionais”.

2.3.1 Objetivos da Gestão do Conhecimento

Como ferramenta estratégica, a Gestão do Conhecimento visa desenvolver um modelo conceitual para identificação de: Novos mo-delos de organização e negócios; Problemas gerenciais do conheci-mento; e Novas formas de aconselhamento (SPENDER, 2008 apud GIRARDI, 2009).

A Gestão do Conhecimento também visa criar mecanismos e procedimentos para estimular a formação de competências e ampliar o conhecimento em todas as áreas organizacionais (FIGUEIREDO, 2005 apud GIRARDI, 2009). Com foco em: (a) Aprendizado indivi-dual e organizacional (cultura organizacional); (b) Desenvolvimento



de competências individuais e organizacionais; (c) Conectividade en-tre as pessoas; e (d) Mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional (TERRA, 2005, p. 81).

2.3.2 Práticas da Gestão do Conhecimento

O planejamento da Gestão do Conhecimento envolve a elabo-ração de um programa adequado à organização. A partir desse plane-jamento existem três premissas, segundo Fleury e Oliveira Jr. (2001), que devem ser buscadas pela organização: (a) Adquirir e desenvolver conhecimento; (b) Disseminar o conhecimento; e (c) Construir me-mória.

“O conhecimento das pessoas deve ser facilmente captado, ar-mazenado, comunicado entre as diversas áreas da empresa” (TEI-XEIRA FILHO, 2000, p. 76). O autor ainda ressalta a importância, para a Gestão do Conhecimento, numa empresa, do mapeamento de seus processos, de como são realizados, com informações atualizadas e disponíveis para todos. “O conhecimento sobre os seus processos é tão importante para uma empresa quanto às informações sobre a concorrência, sobre os clientes ou sobre novas tecnologias (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 76).

Teixeira Filho (2000) complementa que é essencial a criação da memória organizacional dos processos em si, sobre o seu conteúdo e fazer a captação e registro das informações sobre esses processos. Relevante também sua afirmação em que diz que: “Para a maioria dos gestores, é difícil perceber claramente os benefícios práticos do mapeamento do conhecimento sobre os processos da empresa. Mas, às vezes, é mais fácil perceber o custo de não ter esse conhecimento registrado” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 77).

Teixeira Filho (2000, p. 79) afirma que de nada adianta usar a melhor ferramenta disponível para mapeamento de processos, nem esforços para documentar com ela os processos da organização, se esses conhecimentos não forem disseminados ou se as informações não forem atualizadas. “A tecnologia sozinha é estéril. No seu uso in-teligente é que está a diferença.”



Além disso, um dos principais problemas na Gestão do Conhe-cimento é a tendência das pessoas de reterem seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estarem motivadas a mostrar o que sabem. Eis um dos grandes desafios da Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador e fazer com que as lideranças da organização “com-prem a ideia”. Para que a Gestão do Conhecimento produza efeitos práticos nas empresas são necessários investimentos em infraestrutu-ra, tecnologia e cultura organizacional, que celebrem o trabalho em conjunto e o compartilhamento.

2.3.2.1 Conversão do conhecimento

Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67-79) propõem a Teoria da Cria-ção do Conhecimento Organizacional, que possui duas dimensões: Ontológica, onde o indivíduo é o elemento central de criação do co-nhecimento; e Epistemológica, baseada na distinção entre o conheci-mento tácito e o conhecimento explícito.

Este modelo está ancorado no pressuposto de que o conheci-mento humano é criado e expandido por meio da interação social entre o Conhecimento Explícito e o Conhecimento Tácito. Os autores chamam essa interação de Conversão do Conhecimento e citam os quatro modos de conversão:

•De conhecimento tácito em conhecimento tácito g SOCIA-LIZAÇÃO

•De conhecimento tácito em conhecimento explícito g EX-TERNALIZAÇÃO

•De conhecimento explícito em conhecimento explícito g COMBINAÇÃO

•De conhecimento explícito em conhecimento tácito g IN-TERNALIZAÇÃO

A Socialização os autores entendem como um processo em que experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas, é criado, principalmente



através da observação, imitação e prática, e não necessariamente pela linguagem. A experiência compartilhada é o grande foco desse modo de aprendizagem, segundo os autores. Eles ainda afirmam que a transferência de informações por si só não terá grande importân-cia se não estiver ligada ao contexto específico da experiência a ser compartilhada e às emoções associadas. A socialização pode ocor-rer por meio de atividades, treinamentos, brainstorms ou interações com clientes. Este último, em relação ao processo de produção, se as interações forem aplicadas antes da produção, buscam-se padrões desejados pelos clientes. Se aplicadas depois, o objetivo é o aperfei-çoamento do produto.

A Externalização constitui no processo de conversão do co-nhecimento tácito em conhecimento explícito através de palavras e/ou imagens, utilizando metáforas, analogias, modelos, conceitos ou hipóteses, provocadas pelo diálogo ou pela reflexão coletiva, com-binando os métodos dedução, indução e abdução. Para os autores, é a fase mais importante, pois cria conceitos novos e explícitos para as organizações, a partir do conhecimento tácito. Eles alertam para a distinção entre a metáfora e a analogia, pois na metáfora a associa-ção de duas coisas é motivada pela intuição e imagens, não tendo o objetivo de encontrar diferenças. Já na analogia essa associação con-centra-se nas semelhanças estruturais/funcionais entre as duas coisas, ajudando a entender o desconhecido através do conhecido. Depois de criados em um modelo lógico, não deverá haver contradições e os conceitos e proposições devem ser expressos em linguagem sistemáti-ca e coerentes.

A Combinação é o processo pelo qual a conversão do conhe-cimento é realizada pela combinação de diversos conjuntos de co-nhecimento explícito, normalmente através da troca de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes/sistemas de computadores, tornando possível a reconfiguração das informações existentes, seja pelo acréscimo, combinação, classificação ou categorização, levan-do a um novo conhecimento. Esse modelo de conversão é típico da aprendizagem em escolas e programas de instrução, através da edu-cação e do treinamento formal. Algumas ferramentas utilizadas que



facilitam esse processo de sistematização são a internet/intranet e o Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), entre outras.

A Internalização é o processo de incorporação do conhe-cimento explícito ao conhecimento tácito, ligado diretamente ao “aprender fazendo”. Os autores afirmam que quando o conhecimen-to explícito é internalizado pelo indivíduo, amplia seu conhecimento tácito, enriquecendo seus modelos mentais e know-how técnico com-partilhado, e as experiências através da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos valiosos. Eles ainda lembram que esse conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado, viabilizando a criação do conhecimento organizacional, iniciando assim uma nova etapa de criação do conhecimento.

Na figura 1 é exposto um resumo dos quatro tipos de conversão do conhecimento.

Figura 1: Conversão do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

Os dois tipos de conhecimentos, tácito e explícito, são comple-mentares e as empresas precisam aprender a importância da conver-são. Nonaka e Takeuchi (1997) lembram que “quando há interação



entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito, surge a ino-vação”.

2.3.2.2 Espiral de criação do conhecimento

“A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimen-to explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 79). Assim os autores propõem que o processo de criação de conhecimento ocorre quando a “Espiral do Conhecimento”, vista na Figura 2, movimenta-se en-tre uma dimensão e outra, provocando a interação entre o conheci-mento tácito e o explícito e entre os níveis de conhecimento. O início da espiral ocorre na Socialização, pois o conhecimento é criado por indivíduos e deve, portanto, ser compartilhado. Contudo, é na Exter-nalização que o conhecimento compartilhado pode ser disseminado de forma expressiva pela organização. Na Combinação esse conhe-cimento, agora explícito, é combinado com outros conhecimentos existentes, gerando um novo conhecimento. E por último, a fase do “aprender fazendo”, que é a Internalização. Nesse momento é inicia-do novo ciclo, fazendo girar a espiral.

Figura 2: Espiral do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997 apud GIRARDI, 2009)



A criação do conhecimento não deve ficar no mesmo nível on-tológico. Deve evoluir para os níveis mais altos da empesa. É neste momento que surge a Espiral do Conhecimento, que, por meios de interações entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, permite a amplificação do conhecimento, começando pelo nível in-dividual (conhecimento tácito), passando pela formação do conhe-cimento do grupo, estabelecendo o conhecimento da organização (conhecimento explícito) e por fim convergindo no conhecimento da interorganização, como demonstrado na figura 3. À medida que a es-piral do conhecimento sobe na empresa, ela pode ser enriquecida e estendida. “A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando as comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, de-partamentos, divisões e organizações” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82).

Figura 3: Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)



3 Procedimentos metodológicos

Neste capítulo serão apresentados os aspectos da pesquisa cien-tífica utilizada, necessários para sua operacionalização e, então, poder oferecer conclusões e resultados válidos para acrescentar e consolidar novos conhecimentos. A metodologia facilita e orienta o contexto e os caminhos necessários para poder executar adequadamente a cole-ta, tratamento e análise dos dados.

Neste trabalho foi utilizado o método indutivo, pois partiu do particular para o geral, conforme orienta Lakatos e Marconi (2006). As autoras lembram que uma característica neste método é que fun-damenta-se em premissas que conduzem apenas a conclusões prová-veis. Quanto ao método de procedimento, foi empregado o método monográfico.

Foram utilizadas as técnicas de pesquisa bibliográfica, documen-tal e descritiva, esta última, segundo Vergara (1997 apud GIRARDI, 2010, p. 57), “expõe características de determinado fenômeno, não tendo compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”.

Outras fontes de informação também foram utilizadas para compor e fundamentar ainda mais o estudo. Entre elas se encontram as pesquisas bibliográficas, em leitura de livros, revistas, internet e do-cumentos oficiais.

O trabalho em questão também é do tipo estudo de caso, que é um dos vários modos de realizar uma pesquisa sólida. Estudos de casos também podem ser classificados de várias maneiras, porém o presente trabalho refere-se a um “estudo de caso qualitativo”.

Como o pesquisador é também servidor efetivo na Seção de Correspondência do Tribunal de Justiça, o estudo de caso em ques-tão foi feito com pesquisa participante, logo, com observação parti-cipante, pois a vivência e experiência do pesquisador permitem que seja feita a coleta de dados real e atual.



4 Apresentação e análise dos dados

4.1 Descrição das Atividades da Seção de Correspondência

4.1.1 Contextualização do funcionamento da seção

A Seção de Correspondência exerce papel fundamental e es-tratégico, não apenas no Tribunal de Justiça, bem como em todo o Poder Judiciário Catarinense. Ela é a “porta” de entrada e saída de toda a documentação e processos do Tribunal de Justiça e é o elo en-tre todas as Comarcas do Estado de Santa Catarina, pois, necessaria-mente, a troca de documentações e processos físicos entre comarcas passa pela referida seção através do serviço de malotes contratado junto à Empresa de Correios e Telégrafos.

Esta centralização é estratégica e logística, pois, a contratação de serviço de malote de todas as comarcas para todas as comarcas seria inviável, tanto operacional, quanto financeiramente. Portanto a Seção de Correspondência do Tribunal centraliza esta troca de docu-mentos físicos. Ela é responsável pela triagem de toda a documenta-ção oriunda das comarcas e as redireciona para os seus respectivos destinos, podendo ser para outra comarca, para algum setor do pró-prio Tribunal, para os Tribunais Superiores, a saber, Tribunal Regional Federal, em Porto Alegre/RS, Superior Tribunal de Justiça e Supremo Tribunal Federal, ambos em Brasília/DF, ou ainda para algum órgão público localizado em Florianópolis e também, caso seja necessário, o envio de alguma correspondência internacional.

Como se pode notar, as atividades relacionadas são puramente operacionais e a força de trabalho requer algumas competências téc-nicas para o exercício das funções, pois todo o material destinado aos setores do Tribunal de Justiça é cadastrado em um sistema informa-tizado específico, permitindo sua rastreabilidade. Como esse contin-gencial laboral é formado por mão de obra terceirizada, algumas si-tuações inerentes a essa técnica de trabalho, como a alta rotatividade de funcionários, por exemplo, acabam por impactar o andamento do



serviço, prejudicando este andamento ou sobrecarregando os demais funcionários.

Cada novo funcionário que entra, ou até mesmo os que vêm em substituição provisória, por férias ou ausência ao trabalho, tem que ser treinado, pois, não conhece as atividades práticas da Seção, sendo que, muitas vezes, não possui as competências técnicas neces-sárias para o exercício da função, tornando-se um “peso-morto”, ou fazendo alguma atividade menor, sobrecarregando os demais funcio-nários que deverão suprir essa falta. Esse treinamento se dá de ma-neira tácita: um funcionário mais experiente vai ensinando o novato, conforme seu conhecimento ou seus vícios operacionais.

4.1.2 Descrição das atividades da Seção de Correspondência

Abaixo será relacionada uma descrição breve das atividades desenvolvidas pela Seção de Correspondência para que se possa ter uma noção dos inúmeros serviços desempenhados e suas característi-cas, onde se pode observar a necessidade da padronização das ativi-dades; e isso requer o compartilhamento do conhecimento adquirido nas práticas desses trabalhos, para que outros possam executar essas tarefas da mesma maneira, a correta. São elas:

4.1.2.1 Sistema integrado de malotes

O Tribunal de Justiça, mediante contrato celebrado com a Em-presa Brasileira de Correios e Telégrafos, implantou o Sistema Integra-do de Malotes. Tal sistema permite que o serviço de correspondência entre as comarcas seja integrado por meio de uma central de distri-buição, a qual opera na Seção de Correspondências do Tribunal de Justiça. Todos os malotes encaminhados pelas comarcas passam obri-gatoriamente pela Seção de Correspondências do Tribunal, a qual faz a triagem e o reenvio do seu conteúdo para os devidos destinos, seja para outras comarcas ou para os setores do próprio Tribunal.

Quando recebidos pela Seção de Correspondências do Tribu-nal, os malotes são abertos e os envelopes plásticos (sacos vaivém) no seu interior são redistribuídos conforme indicação de destino. Ape-



nas os sacos vaivém com destino aos setores do Tribunal são abertos pela equipe da Seção de Correspondências, que faz a triagem con-forme o setor de destino. Essas correspondências são cadastradas, de modo a garantir um rigoroso controle dos documentos remetidos ao Tribunal, e encaminhadas às respectivas seções no mesmo dia do seu recebimento.

Na tabela abaixo, são relacionados os principais documentos enviados aos setores do Tribunal e os seus respectivos destinos.

Tabela 1 – Relação de documentos encaminhados ao Tribunal de Justiça

DOCUMENTO SETORAvaliação de desempenho

Diretoria de R e c u r s o s Humanos

Nomeação/exoneraçãoInclusão de dependentePortariasComprovante de mensalidadeDocumentos ref. a contratação de estagiáriosCancelamento de desconto em folhaFormulário de recadastramentoRequerimentos e certidões referentes a Processos já defe-ridosRequerimento de substituição

Protocolo

Requerimento de licençaRequerimento de promoção por aperfeiçoamentoRequerimento de gratificação Requerimento de devolução de custas processuaisRequerimento de auxílio-creche / auxílio-funeralRequerimento ou pedido de renovação de bolsa de estudoPedido de informação para aposentadoriaPedido de averbação de tempo de serviçoRequisição de pagamento e petição intermediária referente a precatórios



Requisição de compra

Diretoria de Material e Patrimônio

EmpenhoNotas fiscaisCadastro de fornecedoresFaturas (exceto as de energia, água, esgoto e IPTU, cujo destino é a SCC)Certidão negativa de débitoDocumentos referentes a contratos e convênioDocumentos referentes a licitação/pregão/concorrênciaPrestação de contas

Diretoria de Orçamento e Finanças

Requerimento de ressarcimento de combustívelDiárias: notas fiscais referentes a hospedagem/passagemAutorização para inscrição de veículo particularCertidões que comprovem deslocamento de servidorExtratos bancáriosDocumentos referentes a Conta Única

Fonte: Elaborada pelo Autor

4.1.2.2. Movimentação de processos

4.1.2.2.1 Remessa ao Tribunal de Justiça,TRF 4ª REGIÃO, STJ E STF

A Seção de Correspondência mantém percurso de malote para os Tribunais Superiores (STJ e STF) e também para o TRF 4ª Região, em Porto Alegre. A Seção de Correspondência, após o devido cadas-tramento, fará o envio dos processos e/ou documentos, pelo malote. A frequência para o STJ é diária. Já para o STF e TRF, na segunda, quarta e sexta-feira

4.1.2.2.2 Processos remetidos pela Diretoria Judiciária

Todos os processos com baixa à Origem ou envio aos Tribunais Superiores/TRF, são recebidos pela Seção de Correspondência, que, após registro no SAJ2 (Sistema informatizado do Poder Judiciário de SC), fará a remessa aos respectivos destinos.



4.1.2.2.3 Processos recebidos das Comarcas para a Diretoria Judiciária

Todos os processos vindos das comarcas são recebidos pela Se-ção de Correspondência que, após registro no SAJ2, os encaminha para a Seção de Preparo, Custas e Recolhimento ou Divisão de Re-cursos aos Tribunais Superiores, conforme o caso.

4.1.2.3 Correios

4.1.2.3.1 Recebimento

A Seção de Correspondência faz a triagem e cadastramento de todas as correspondências endereçadas ao Tribunal, as quais são en-caminhadas aos respectivos setores no mesmo dia.

4.1.2.3.2 Envio

A Seção de Correspondência é responsável pelo cadastramento e encaminhamento dos objetos postais de todos os setores do Tribu-nal de Justiça aos correios.

As postagens de correspondência podem ser nas modalidades de SEDEX, Registrado ou PAC, ambos com ou sem AR (Aviso de Recebimento). Todas as correspondências, nessas modalidades, são etiquetadas com um adesivo dos Correios com numeração única para cada objeto, permitindo a sua rastreabilidade através do site dos Correios (www.correios.com.br). As correspondências ainda podem ser enviadas na modalidade Simples, que não permite seu rastrea-mento. As correspondências internacionais de todo o Poder Judiciário Catarinense são, obrigatoriamente, postadas pela Seção de Corres-pondência, no entanto, a Seção deve verificar se o país destino aceita o serviço de AR e informar ao remetente. Tal informação está acessí-vel no site dos Correios. (http://www.correios.com.br/exportafacil/pdf/ANEXO_10_FICHARIO_DE_PAISES.pdf).



4.1.2.4 Telegrama

A Seção de Correspondência é a responsável pelo envio dos te-legramas de todo o Poder Judiciário, bastando as mensagens – que irão ser enviadas - serem encaminhadas, juntamente com os dados do remetente e do destinatário, para um endereço de e-mail específi-co da Seção.

4.1.2.5 Serviço externo

Devido à proximidade do Tribunal a alguns órgãos da Admi-nistração Pública não pertencentes ao Poder Judiciário Catarinense, a Seção de Correspondência mantém o serviço externo de entrega, onde um funcionário da própria seção faz a entrega destes documen-tos/processos em mãos nos referidos destinos.

4.1.2.6 Fax administrativo

A Seção de Correspondência presta serviço de envio e recebi-mento de fax administrativo.

A seguir, apresenta-se o fluxograma das atividades da Seção de Correspondência, desenvolvido pelo autor deste artigo, para uma vi-são sistêmica e melhor entendimento das atividades acima descritas.



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4.2. Diagnóstico da situação atual da Seção de Correspondência em relação à Gestão do Conhecimento

O objetivo do estudo é coletar informações sobre os proces-sos de conversão do conhecimento na Seção de Correspondência, ou seja, identificar a forma como os funcionários, na Seção, criam, adquirem e trocam informações e conhecimento entre eles, além de verificar como o conhecimento gerado pelas pessoas permanece na empresa. Como foi utilizada a técnica de pesquisa participante, a co-leta dessas informações não foi feita com entrevistas dos funcionários, mas com a observação participante do próprio pesquisador.

Baseado em toda a carga literária apresentada sobre o assunto, o pesquisador analisou as atividades exercidas pela Seção e procu-rou identificar como o processo de criação do conhecimento organi-zacional acontece na Seção. Como acontecem, e se acontecem, os quatro modos de conversão do conhecimento, segundo os autores Nonaka e Takeuchi (1997), ou seja, a socialização do conhecimen-to tácito (que pode ser através do compartilhamento de experiências pela observação, encontros e diálogos informais); a externalização desse conhecimento, registro formal do conhecimento, podendo, en-tão, estar acessível a todos (podendo ser através do uso de metáfo-ras, conceitos, hipóteses, diagramas e modelos); a combinação dos conhecimentos já existentes com novos conhecimentos (através de documentos, reuniões, conversas telefônicas e comunicação compu-tadorizada (rede e internet); e, por fim, a internalização do conhe-cimento adquirido pelo “aprender fazendo”, colocando em prática os modelos criados.

Após análise, observou-se que o processo de conversão do co-nhecimento predominante é a socialização. Neste processo, a trans-ferência de conhecimento é realizada principalmente com conversas, reuniões informais e diálogos pessoais, estimulada basicamente pelas dúvidas geradas no transcorrer das atividades. Como a quantidade de serviço é significante, a variedade de documentos também e o tempo nem tanto, as dúvidas que acontecem são repassadas ao grupo e o detentor da informação a repassa, conforme o seu modelo mental, ou



seja, o conhecimento é internalizado instantaneamente pelo funcio-nário junto com “vícios” de quem o passou.

Não se percebem os quatro modos de conversão do conheci-mento, conforme a teoria, seguindo a cadeia natural. As reuniões, por exemplo, não são realizadas com o intuito de compartilhar conheci-mentos, verificar novas possibilidades ou tentar criar novos modelos. Algumas reuniões formais até acontecem, mas com o objetivo de re-passar algumas informações, cobranças e alertar sobre alguma mu-dança na rotina, mudança essa já decidida, ou seja, apenas uma co-municação. Não há qualquer registro dessas reuniões e muito menos das novas rotinas, ou seja, o novo conhecimento é compartilhado, porém não é externalizado de maneira formal, obrigando, novamente os funcionários a internalizarem esses novos conhecimentos de ma-neira efetiva.

Já houve tentativas de manualização dos serviços prestados pela Seção (externalização do conhecimento), porém o público-alvo não eram os funcionários, mas os “clientes” da Seção, para saberem como a Seção funcionava e como eles deveriam efetuar os procedi-mentos para solicitação dos serviços; porém não houve a finalização desse processo.

Como nos fala a teoria, a criação do conhecimento organizacio-nal é um processo em espiral, que deve ampliar as comunidades de interação entre seções, departamentos e divisões. Nesse sentido, vê--se a Seção de Correspondência ainda um pouco isolada dos demais setores do Tribunal de Justiça, apesar dos serviços que ela presta a esses setores. As rotinas são sempre as mesmas, apesar do dinamismo em que a organização cresce e pelas mudanças que se criam a cada nova gestão ou pelo fato do inchaço organizacional, e nessa linha as adequações para atendimento dessas novas realidades não aconte-cem. A espiral do conhecimento poderia ser utilizada não somente para atendimento da Seção de Correspondência, como também am-pliada para os “setores clientes” ou para os “setores fornecedores”. Deveria haver mais integração para que o conhecimento organiza-cional fluísse de maneira mais fácil e as adequações para um melhor



atendimento entre os setores surgissem. Novos modelos seriam cria-dos e compartilhados por todos.

4.3 Propostas de práticas da Gestão do Conhecimento que poderiam ser empregadas na Seção de Correspondência

Conforme visto no item anterior, a Seção de Correspondência não possui memória organizacional formalizada, um histórico de ex-ternalização do conhecimento que está tacitamente em cada um dos funcionários da Seção ou no próprio grupo. Esse é um grande pro-blema, pois como já citado, grande parte da força laboral é compos-ta por funcionários terceirizados, que mesmo exercendo suas funções de maneira satisfatória, algumas situações inerentes a essa técnica de trabalho, como a alta rotatividade de funcionários, por exemplo, aca-bam por impactar o andamento do serviço prejudicando-o ou sobre-carregando os demais funcionários, já que o novo ocupante do cargo terá que ser assistido por um colaborador mais experiente para que este socialize seu conhecimento tácito e o novo consiga internalizá-lo. Não disporá de nenhum registro formal que possa recorrer.

Seguindo o processo de conversão do conhecimento, a So-cialização pode ocorrer por meio de atividades, treinamentos, brainstorms ou interações dos próprios funcionários através de reuni-ões específicas para este fim; desse modo, suas experiências, experti-ses poderiam ser compartilhadas com todos. Assim a Seção deveria se preocupar em desenvolver formas de registro desses conhecimen-tos. Das reuniões deveriam restar registros em forma de atas, manu-ais, murais ou arquivos compartilhados em redes, sobre as atividades desenvolvidas no setor, formalizando (Externalização) todo esse conhecimento, que agora pudesse ser acessado posteriormente pe-los funcionários atuais, bem como pelos novos, servindo de apoio. O conhecimento explícito é passível de ser modelado conforme con-veniência da Seção e do próprio grupo, utilizando-se de metáforas, diagramas, conceitos, para melhor reproduzir o conhecimento tácito. A manutenção das informações, mantendo-as sempre atualizadas, também é primordial para o sucesso dos processos. A interação com



outros setores pode trazer novas ideias, novas informações que po-dem ser úteis para o setor, fazendo com que da Combinação do co-nhecimento já existente com o novo surjam novos modelos formais. Para a Internalização dos conhecimentos, nada melhor do que a prática. A cada novo modelo criado, seria interessante seu comparti-lhamento com o grupo e que fossem feitos treinamentos e testes para se chegar a um modelo operacional.

Pensando na espiral do conhecimento, na visão epistemológica, o conhecimento construído na Seção deveria ter publicidade, tanto na organização, como nas empresas que prestam serviço de tercei-rização, pois, assim, poderiam ser socializados esses conhecimentos entre seus funcionários para que, quando necessária a substituição, temporária ou permanente, do posto de trabalho na Seção, não ha-veria necessidade de uma assistência tão eficaz dos mais velhos para com os novos. Outra vantagem da disseminação desse conhecimento na organização é o conhecimento da Seção pelos outros setores. Sa-bendo como funciona e suas atividades, os próprios setores poderiam adequar alguns procedimentos, melhorando o fluxo de trabalho na Seção, além, de claro, permitir o surgimento de novas ideias, novos conhecimentos. O site do Tribunal de Justiça seria uma ferramenta importante nesse processo de divulgação.

5 Conclusões

Este artigo procurou mostrar a importância dos processos de conversão do conhecimento na Seção de Correspondência, com principal atenção à socialização e externalização do conhecimento tácito, transformando-o em conhecimento explícito, em memória or-ganizacional, através de documentações e manuais, além da identi-ficação do fluxo operacional, para que o acesso a essas informações possa ser feito a qualquer tempo e por qualquer pessoa. A publicida-de desses conhecimentos é outro ponto que merece destaque, pois é fator importante para a socialização. Com o conhecimento “globaliza-do” na organização e interorganização, é possível identificar algumas competências necessárias ao desenvolvimento das atividades.



A Seção de Correspondência exerce papel fundamental e estra-tégico para o Poder Judiciário de Santa Catarina. Pode-se notar tam-bém que suas atividades são puramente operacionais, muito vastas e cheias de minúcias. Sua força laboral é basicamente proveniente de mão de obra terceirizada, que, devido a esta técnica de trabalho, aca-ba gerando rotatividade nos postos de trabalho, o que pode impactar o andamento do serviço.

Foi visto que a Seção de Correspondência não possui memória organizacional, ou seja, o conhecimento está contido em cada funcio-nário ou no grupo, porém em nenhum documento formal que possa servir de apoio para outras pessoas que possam vir a trabalhar na referida Seção.

Este trabalho demonstrou que o conhecimento pode ser criado e formalizado em qualquer lugar ou situação, bastando direcionar es-forços para este fim. A tecnologia é grande aliada neste propósito. A criação do conhecimento deve ser estimulada na organização como um todo, compartilhando e fazendo girar a espiral do conhecimen-to. Ressalta-se a importância da formalização do conhecimento táci-to que é externalizado na criação dos modelos, conceitos e registros (memória organizacional). A falta desse material acaba impedindo o acesso de novas pessoas ao conhecimento. É importante estimular a interação e construir parcerias com os outros setores e até mesmo ou-tras empresas, ampliando a continuidade da espiral do conhecimento.

Por fim, apesar de este trabalho ser um estudo de caso pontual em uma Seção, dentre as várias existentes no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, pode ser utilizado como referência para outras se-ções, divisões ou diretorias, a fim de identificar os processos de cria-ção e conversão de seus conhecimentos.



Referências

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