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A GESTÃO EMPRESARIAL E A ECONOMIA DIGITAL
ESTUDOS E MONOGRAFIAS
Autores: Prof. Adrián Caldart, Professor de Política de Empresa da AESE Business School e do IESE Business School.Prof. Pedro Leão, Professor de Política de Empresa da AESE Business School.
Opinião dos altos dirigentes das principais empresas portuguesas
www.aese.pt
Com o apoio:
2015
3
1. Apresentação 5
2. Principais conclusões 7
3. Competitividade e Estratégia Competitiva 11
4. As empresas portuguesas e a Economia Digital 29
5. Amostra 46
5
APRESENTAÇÃOO presente estudo continua com a linha de trabalho que temos vindo a desenvolver desde 2006, com o apoio da Accenture, para conhecer o pensamento dos altos dirigentes que operam na realidade empresarial, económica e social portuguesa. O trabalho deste ano inclui uma nova secção dedicada à análise das iniciativas das empresas no âmbito da Economia Digital, além de continuar o trabalho desenvolvido durante os últimos anos, relacionado com as estratégias competitivas desenvolvidas pelas empresas portuguesas, especialmente no âmbito internacional.A revolução silenciosa. No Portugal pós-crise teve lugar uma “revolução silenciosa” no âmbito do padrão de projeção internacional das empresas nacionais. Concretamente, no âmbito do comércio externo, as exportações de bens e serviços cresceram de €54,1 biliões em 2010 até aos €70,2 biliões em 2014, o que representa um incremento de 29,8%1. O peso das exportações no PIB incrementou em 10 pontos percentuais, de 30% para 39,9% no mesmo período, permitindo atingir saldos favoráveis na balança comercial nos anos 2013 e 2014, os primeiros desde 19432. Motivado pela quebra nos níveis de atividade no mercado local durante a última crise, o tecido empresarial português optou por diversificar geograficamente as suas fontes de receitas e lucros, reduzindo deste modo a exposição ao mercado local. Esperamos que este esforço não seja só um fenómeno conjuntural, mas que a projeção internacional das empresas nacionais se intensifique nos próximos anos. Como parte desta nova realidade, as empresas portuguesas têm vindo a desenvolver, mais recentemente, atividade na América do Norte e China onde tradicionalmente a presença das empresas nacionais era pouco expressiva ou inexistente. Esta nova dinâmica empresarial tem como consequência a transferência de recursos produtivos para os setores mais expostos à concorrência internacional, facto que favorece a competitividade do tecido empresarial nacional. A transformação da concorrência. Além do dinamismo empresarial no âmbito internacional, estamos a assistir a uma outra revolução relacionada com a incorporação das tecnologias de informação e comunicação no âmbito empresarial, comum forte impacto nas estratégias das empresas a nível global. De facto, as tendências de: incorporação de capacidades de conectividade em diversos aparelhos (“the Internet of Things”); utilização de aparelhos portáveis como os tablets e os smartphones que permitem trabalhar com maior mobilidade; maior consumo digital; e de ascensão dos social media como veículos de comunicação com os clientes e de fóruns onde estes se podem expressar sobre os negócios – com grande impacto e de modo pouco controlável – alteram significativamente os modelos de negócio nas diferentes indústrias. Quer nas dimensões-chave da concorrência e o conjunto de capacidades de negócio requeridas, quer na experiência diária no trabalho dos colaboradores.
Adrián A. Caldart, PhD.Professor de Política de Empresa da AESE e do IESE
1 Banco de Portugal.2 Banco de Portugal.
No Portugal pós--crise teve lugar uma “revolução silenciosa” no âmbito do padrão de projeção internacional das empresas nacionais.
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PRINCIPAIS CONCLUSÕES
2.
8
Evolução positiva da competitividade das empresas portuguesas.Os líderes empresariais portugueses continuam a avaliar muito positivamente a evolução da competitividade das em-presas nacionais nos mercados domés-tico e internacionais. Verificando-se uma aproximação da perceção do mercado doméstico ao otimismo nos mercados in-ternacionais.
Objetivos mais ambiciosos.Em geral, notamos um incremento dos ní-veis de ambição das empresas a nível de objetivos. Depois de alguns anos de estra-tégias defensivas e focadas nas melhoras em gestão, o crescimento da rentabilida-de volta a aparecer como forte priorida-de, embora mantendo o foco na melhoria da eficiência e produtividade. Destaca-se também o crescimento no mercado nacio-nal, ultrapassando o crescimento interna-cional na lista de prioridades.
Focos internacionais de crescimento.Os PALOPs e a Europa Ocidental são os focos dos esforços de crescimento in-ternacional, sendo de notar que o Brasil sofre uma forte queda em termos da con-sideração como “mercado alvo atrativo”, tendência já detetada em 2013, antes do início da atual crise económica brasileira.
Inovação dos modelos de negócio.As novas tecnologias de informação e comunicação são vistas como o fator que mais impacto vai ter no contexto de negó-cios local durante os próximos dois anos, criando oportunidades para inovar nos modelos de negócios.
Fatores de entrave à internacionalização.Nos mercados internacionais mais de-senvolvidos, as empresas portuguesas sentem o rigor da forte concorrência além de uma certa falta de competitividade de marca. Nos países emergentes, estão preocupadas com os enquadramentos jurídicos desses países e mencionam di-ficuldades para suportar os altos investi-mentos e custos de operação e para re-crutar recursos com o talento necessário para operações internacionais, sobretudo em Africa.
(R)evolução digital?Embora mais de metade dos empresários portugueses acompanhem a evolução di-gital de forma sistemática ou com muita atenção, há ainda um elevado potencial para a sensibilização dos empresários portugueses para estes temas – e.g. 37% não acompanham formalmente a evolu-ção digital no comportamento do consu-midor – e para a adaptação dos modelos de negócio – apenas 39% têm uma estra-tégia digital integral e formal.
9
Adaptação à economia digital.Na adaptação das empresas à economia digital destaca-se a preocupação com a segurança no tratamento de dados, com 48% dos inquiridos a afirmarem ter um controlo de segurança integrado na arqui-tetura tecnológica da organização
Linkedin ou Facebook.A grande maioria dos líderes empresa-riais portugueses utiliza redes sociais a nível pessoal e profissional. O Linkedin é o “Rei” das redes sociais, seguida pelo Facebook. Estas, juntamente com os fó-runs de discussão/feedback e os blogues relacionados com a empresa e a própria indústria atraem regularmente mais de 70% dos líderes. No entanto, só 23% das empresas têm estratégias explícitas em relação às redes sociais, embora a me-tade dos respondentes manifestem pla-nos para incrementar significativamente a presença das suas empresas nas mes-mas. O Twitter não atrai especialmente a atenção dos líderes empresariais, sendo utilizado regularmente por razões profis-sionais por menos de 40% destes.
Redes Socais e políticas empresariais.Entre os objetivos das políticas empre-sariais em relação às redes sociais, os aspetos institucionais, como o desenvol-vimento da imagem de marca e a investi-gação de mercado prevalecem por sobre o incentivo direto da compra de produtos.
Mobilidade no trabalho.A nível de mobilidade, só 35% das empre-sas revelam ter modelos de colaboração flexíveis com os seus colaboradores, re-velando o longo percurso a decorrer face à realidade dos países do norte de Euro-pa. Só 13% das empresas têm modelos de colaboração baseados no trabalho a tempo parcial e 13% têm modelos base-ados no trabalho desde casa.
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COMPETITIVIDADE E ESTRATÉGIA COMPETITIVA
3.
Na primeira parte deste trabalho analisamos as estratégias competitivas das empresas. Em concreto, analisamos aspetos estratégicos de diferentes tipos, incluindo: os objetivos estratégicos que orientam as ações das empresas; o posicionamento nos mercados em que estão presentes; os atributos para se diferenciarem da competição e a forma como encaram os contextos competitivos nacionais e internacionais.
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Os nossos resultados começam por analisar a competitividade das empresas nacionais. A re-distribuição dos recursos produ-tivos nacionais para os setores relacionados com os bens tran-sacionáveis prenunciava um for-talecimento da capacidade com-petitiva das empresas nacionais. Os dados recolhidos do nosso painel de empresários e diretivos de topo confirma esta conjetura (Figura 3.1). Depois de um perío-do de pessimismo no último lustro da década passada, a perceção da competitividade das empresas nacionais começou a melhorar a partir de 2011. Em 2015 esta tendência continua a reforçar-se. A perceção de que a competitivi-dade das empresas portuguesas no mercado interno melhorou au-mentou em 9 pontos percentuais,
de 41% (2013) para 50% (2015). Contrariamente, a perceção ne-gativa decresceu de 24% (2013) para 18% em 2015.
Em relação aos mercados interna-cionais, a perceção de melhoria é ainda mais significativa, embora levemente inferior aos dados de 2013 (Figura 3.2). Cerca de 62% dos empresários e executivos consultados consideram que a empresa portuguesa ganhou em competitividade, contra apenas 9% que entendem que perdeu e 30% que não sentem diferenças significativas entre ambos os pe-ríodos.
Uma análise destes dados, clas-sificando as empresas em sub-grupos de acordo com a sua dimensão (micro, pequenas, mé-
dias e grandes) mostra, pela pri-meira vez, que a melhoria das perceções relacionadas com a competitividade das empresas no mercado português e no mer-cado internacional é consistente para empresas de todos os ta-manhos (dos três subgrupos). As microempresas, que em estudos anteriores não acompanhavam o otimismo das empresas grandes, médias e pequenas, entendem agora que a competitividade da empresa nacional está a crescer significativamente.
A perceção de que a competitividade das empresas portuguesas no mercado interno melhorou aumentou em 9 pontos percentuais, de 41% (2013) para 50% (2015).
3.1 COMPETITIVIDADE E SUCESSO EMPRESARIAL
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7
Em relação aos mercados internacionais, a perceção de melhoria é ainda mais significativa, embora levemente inferior aos dados de 2013 (Figura 3.2). Cerca de 62% dos empresários e executivos consultados consideram que a empresa portuguesa ganhou em competitividade, contra apenas 9% que entendem que perdeu e 30% que não sentem diferenças significativas entre ambos os períodos.
Figura 3.2. Evolução da competitividade da empresa portuguesa no mercado internacional (2006-‐2015).
Uma análise destes dados, classificando as empresas em subgrupos de acordo com a sua dimensão (micro, pequenas, médias e grandes) mostra, pela primeira vez, que a melhoria das perceções relacionadas com a competitividade das empresas no mercado português e no mercado internacional é consistente para empresas de todos os tamanhos (dos três subgrupos). As microempresas, que em estudos anteriores não acompanhavam o otimismo das empresas grandes, médias e pequenas, entendem agora que a competitividade da empresa nacional está a crescer significativamente.
3.2.-‐ Objetivos estratégicos das empresas portuguesas
Esta pergunta pretende conhecer quais os principais objetivos estratégicos das empresas portuguesas em 2015.
Observamos que a recuperação económica teve um impacto positivo nos níveis de ambição das empresas (Figura 3.3). Há quatro anos, as empresas focavam-‐se em estratégias mais defensivas, como manter a quota de mercado e a rentabilidade no mercado local. Em 2015 as empresas voltam a colocar como “prioridade absoluta” ou “Bastante prioritário” o
20152012/13201120102009200820072006Melhorou 6268493225255729Piorou 96224354541733Não se alterou 3026292521212538
Evolução mercado externo ao longo dos ultimos anos (%)
Figura 3.1. Evolução da competitividade da empresa portuguesa no mercado interno (2006-2015)
Figura 3.2. Evolução da competitividade da empresa portuguesa no mercado internacional (2006-2015)
Pela primeira vez, que a melhoria das perceções relacionadas com a competitividade das empresas no mercado português e no mercado internacional é consistente para empresas de todos os tamanhos (dos três subgrupos).
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3.-‐ Competitividade e Estratégia Competitiva
Na primeira parte deste trabalho analisamos as estratégias competitivas das empresas. Em concreto, analisamos aspetos estratégicos de diferentes tipos, incluindo: os objetivos estratégicos que orientam as ações das empresas; o posicionamento nos mercados em que estão presentes; os atributos para se diferenciarem da competição e a forma como encaram os contextos competitivos nacionais e internacionais.
3.1-‐ Competitividade e sucesso empresarial Os nossos resultados começam por analisar a competitividade das empresas nacionais. A redistribuição dos recursos produtivos nacionais para os setores relacionados com os bens transacionáveis prenunciava um fortalecimento da capacidade competitiva das empresas nacionais. Os dados recolhidos do nosso painel de empresários e diretivos de topo confirma esta conjetura (Figura 3.1). Depois de um período de pessimismo no último lustro da década passada, a perceção da competitividade das empresas nacionais começou a melhorar a partir de 2011. Em 2015 esta tendência continua a reforçar-‐se. A perceção de que a competitividade das empresas portuguesas no mercado interno melhorou aumentou em 9 pontos percentuais, de 41% (2013) para 50% (2015). Contrariamente, a perceção negativa decresceu de 24% (2013) para 18% em 2015.
Figura 3.1. Evolução da competitividade da empresa portuguesa no mercado interno (2006-‐2015).
20152012/13201120102009200820072006Melhorou 5041241426264233Piorou 1824514934342127Não se alterou 3335253740403740
Evolução mercado interno ao longo dos ultimos anos (%)
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Observamos que a recuperação económica teve um impacto po-sitivo nos níveis de ambição das empresas (Figura 3.3). Há quatro anos, as empresas focavam-se em estratégias mais defensivas, como manter a quota de merca-do e a rentabilidade no mercado local. Em 2015 as empresas vol-tam a colocar como “prioridade absoluta” ou “Bastante prioritário” o crescimento da rentabilidade (86,8% das empresas), sendo esta a 2ª prioridade mais desta-cada das empresas só prece-dida por melhorar a eficiência e produtividade das operações (89%) que repete o 1º lugar de 2014. As vendas no mercado lo-cal crescem em prioridade (74% das empresas vs. 65% em 2014)
e ultrapassam o crescimento no mercado internacional (70% das empresas) que perde relevância em relação a 2014 (77% e 4ª posi-ção no ranking). Do ponto de vista operacional, além do já mencio-nado 1º lugar na lista de priorida-des para melhorar a eficiência, mantem-se um foco importante na inovação (83,3%), embora este fator passe da 2ª posição na lista de prioridades em 2014 à 3ª em 2015. Entre os objetivos me-nos prioritários, continua a des-tacar-se “Fortalecer o Marketing” (68%) – algo que contrasta com o “handicap de marca” percebido nas respostas dos empresários e altos dirigentes aos desafios para o crescimento internacional.
A fragmentação da amostra, con-siderando o tamanho das em-presas, permite constatar que as grandes empresas mencionam o crescimento internacional mais frequentemente como a priorida-de absoluta (62%). As pequenas empresas e as microempresas priorizam a melhoria da eficiên-cia e da produtividade (pequenas empresas), e a manutenção da rentabilidade no mercado local (micro empresas), antes do cres-cimento internacional.
3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DAS EMPRESAS PORTUGUESAS
Esta pergunta pretende conhecer quais os principais objetivos estratégicos das empresas portuguesas em 2015.
Em 2015 as empresas voltam a colocar como “prioridade absoluta” ou “Bastante prioritário” o crescimento da rentabilidade.
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crescimento da rentabilidade (86,8% das empresas), sendo esta a 2ª prioridade mais destacada das empresas só precedida por melhorar a eficiência e produtividade das operações (89%) que repete o 1º lugar de 2014. As vendas no mercado local crescem em prioridade (74% das empresas vs. 65% em 2014) e ultrapassam o crescimento no mercado internacional (70% das empresas) que perde relevância em relação a 2014 (77% e 4ª posição no ranking). Do ponto de vista operacional, além do já mencionado 1º lugar na lista de prioridades para melhorar a eficiência, mantem-‐se um foco importante na inovação (83,3%), embora este fator passe da 2ª posição na lista de prioridades em 2014 à 3ª em 2015. Entre os objetivos menos prioritários, continua a destacar-‐se "Fortalecer o Marketing" (68%) – algo que contrasta com o “handicap de marca” percebido nas respostas dos empresários e altos dirigentes aos desafios para o crescimento internacional. A fragmentação da amostra, considerando o tamanho das empresas, permite constatar que as grandes empresas mencionam o crescimento internacional mais frequentemente como a prioridade absoluta (62%). As pequenas empresas e as microempresas priorizam a melhoria da eficiência e da produtividade (pequenas empresas), e a manutenção da rentabilidade no mercado local (micro empresas), antes do crescimento internacional. Figura 3.3. Objetivos estratégicos das empresas portuguesas.
3.3.-‐ Áreas geográficas prioritárias no mercado internacional Os dados mostram algumas variações nos mercados alvos escolhidos pelas empresas portuguesas para incrementar ou iniciar atividades empresariais (Tabela 3.1). Um primeiro dado a considerar é a redução no número de respostas indicando como “Prioridade absoluta” ou “Bastante prioritário” o crescimento internacional nas diversas geografias. Esta variação
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Diversificar o risco da empresa
Fortalecer o Marketing
Crescer em Portugal
Inovação
Manter rentabilidade
Manter quota de mercado
Crescer internacionalmente
Aumentar rentabilidade
Melhorar eficiência e produtividade das operações
Priodidade absoluta
Bastante prioritário
Medianamente prioritário
Pouco prioritário
Totalmente irrelevante
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crescimento da rentabilidade (86,8% das empresas), sendo esta a 2ª prioridade mais destacada das empresas só precedida por melhorar a eficiência e produtividade das operações (89%) que repete o 1º lugar de 2014. As vendas no mercado local crescem em prioridade (74% das empresas vs. 65% em 2014) e ultrapassam o crescimento no mercado internacional (70% das empresas) que perde relevância em relação a 2014 (77% e 4ª posição no ranking). Do ponto de vista operacional, além do já mencionado 1º lugar na lista de prioridades para melhorar a eficiência, mantem-‐se um foco importante na inovação (83,3%), embora este fator passe da 2ª posição na lista de prioridades em 2014 à 3ª em 2015. Entre os objetivos menos prioritários, continua a destacar-‐se "Fortalecer o Marketing" (68%) – algo que contrasta com o “handicap de marca” percebido nas respostas dos empresários e altos dirigentes aos desafios para o crescimento internacional. A fragmentação da amostra, considerando o tamanho das empresas, permite constatar que as grandes empresas mencionam o crescimento internacional mais frequentemente como a prioridade absoluta (62%). As pequenas empresas e as microempresas priorizam a melhoria da eficiência e da produtividade (pequenas empresas), e a manutenção da rentabilidade no mercado local (micro empresas), antes do crescimento internacional. Figura 3.3. Objetivos estratégicos das empresas portuguesas.
3.3.-‐ Áreas geográficas prioritárias no mercado internacional Os dados mostram algumas variações nos mercados alvos escolhidos pelas empresas portuguesas para incrementar ou iniciar atividades empresariais (Tabela 3.1). Um primeiro dado a considerar é a redução no número de respostas indicando como “Prioridade absoluta” ou “Bastante prioritário” o crescimento internacional nas diversas geografias. Esta variação
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Diversificar o risco da empresa
Fortalecer o Marketing
Crescer em Portugal
Inovação
Manter rentabilidade
Manter quota de mercado
Crescer internacionalmente
Aumentar rentabilidade
Melhorar eficiência e produtividade das operações
Priodidade absoluta
Bastante prioritário
Medianamente prioritário
Pouco prioritário
Totalmente irrelevante
Figura 3.3. Objetivos estratégicos das empresas portuguesas
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Os dados mostram algumas variações nos mercados alvos escolhidos pelas empresas por-tuguesas para incrementar ou iniciar atividades empresariais (Tabela 3.1). Um primeiro dado a considerar é a redução no núme-ro de respostas indicando como “Prioridade absoluta” ou “Bastan-te prioritário” o crescimento inter-nacional nas diversas geografias. Esta variação face a 2013 poderá sugerir um leve “esfriamento” na procura de novos mercados in-ternacionais. Embora seja neces-sário investigar as razões deste fenómeno de modo sistemático, temos conhecimento que um nú-mero significativo de empresas portuguesas, que recentemente se expandiu fortemente no mer-cado internacional, tem como prioridade atual a consolidação ou “arrumação” das posições tomadas. Este percurso é o ha-bitual no desenvolvimento das operações internacionais das em-presas. Considerando o forte in-
cremento recente nas operações internacionais das empresas por-tuguesas, é razoável tomar como hipótese de que muitas destas estão a passar por uma “fase 2” – focadas no robustecimento das operações após o crescimento inicial.
Ao nível das preferências por áre-as geográficas, em geral, as em-presas portuguesas continuam a colocar a sua preferência nos seus mercados “naturais” de atu-ação, nomeadamente Espanha, e Europa Ocidental em geral, e os países de língua oficial portugue-sa. No entanto, existem algumas alterações em relação a inquéri-tos de 2011 e 2013. Neste senti-do, é notável a quebra no interes-se pelo Brasil, país que em 2011 figurava no topo da lista, embora já tivesse experimentado alguma queda em 2013. Uma situação semelhante acontece com Ango-la que, embora seja assinalado como “Prioridade absoluta” ou
“Bastante Prioritário” por quase um 40% das empresas, perdeu o principal lugar no ranking de 2013 para Espanha, país seguido de perto por Moçambique que re-cupera protagonismo. Os países da América do Sul (e Central) também perdem protagonismo nas agendas dos empresários e dirigentes de topo nacionais. Fi-nalmente, o continente asiático continua a ser uma área pouco explorada, embora se note um ligeiro ganho de proeminência por parte da China no ranking de países e regiões prioritárias, surgindo muito possivelmente na sequência dos crescentes níveis de investimento de grandes gru-pos Chineses na economia portu-guesa nos últimos 5 anos, favore-cendo laços culturais, comerciais e empresariais entre ambos os países.
3.3 ÁREAS GEOGRÁFICAS PRIORITÁRIAS NO MERCADO INTERNACIONAL
17
Tabela 3.1. Áreas geográficas prioritárias para as empresas portuguesas
Espanha 16% 28% 21% 14% 21%
Moçambique 15% 27% 27% 17% 15%
Europa Central/Norte 13% 30% 18% 17% 22%
Angola 11% 27% 27% 20% 16%
Brasil 11% 18% 27% 23% 21%
Europa Sul (excepto Espanha) 10% 20% 24% 20% 24%
América do Norte 9% 24% 16% 15% 36%
Colombia 6% 13% 18% 32% 32%
Europa Leste (inc. Rússia) 5% 11% 24% 25% 35%
Outros América Latina 5% 12% 13% 26% 44%
Outros países Ásia 5% 3% 9% 22% 61%
China 4% 15% 14% 20% 46%
Índia 4% 9% 15% 26% 46%
Outros África Subsariana 4% 15% 26% 25% 30%
Norte África e Médio Oriente 2% 9% 24% 31% 34%
Sudeste Asiático e Oceania 1% 10% 10% 20% 59%
Priori
dade
abso
luta
Bastan
te pri
oritár
io
Median
amen
te pri
oritár
io
Pouc
o prio
ritário
Total
mente
irrelev
ante
Ao nível das preferências por áreas geográficas, as empresas portuguesas continuam a colocar a sua preferência nos seus mercados “naturais” de atuação, nomeadamente Espanha, e Europa Ocidental em geral, e os países de língua oficial portuguesa.
18
Neste ponto relevamos quais os fatores que as empresas priori-zam na seleção de um merca-do internacional para operarem (Figura 3.4). Os fatores sobre os quais nos debruçamos são baseados nos que são habitual-mente considerados na literatura de Negócios Internacionais e em estudos de competitividade dos países, como o World Competiti-veness Index do World Economic Forum. As empresas portuguesas esco-lhem mercados alvo considerando a situação macroeconómica geral nesse mercado, sendo conside-rado como um critério de decisão de primeira importância (em 44% dos casos). O risco político-legal e fiscal é o segundo dos critérios mais nomeado como de primei-ra importância (39%) ganhando peso em relação aos resultados de 2013. A existência de oportu-
nidades específicas de negócio recebem 36% de ponderação, se-guidos do tamanho do mercado (35%) e a facilidade para desen-volver negócios do ponto de vista burocrático (34%). Em relação ao nosso estudo de 2013, as empre-sas aumentaram também a pon-deração do fator “qualidade das instituições” (34%). Embora ten-do caído uma posição no ranking para o 5º lugar na lista de fatores a considerar, a maior ponderação da qualidade institucional reve-la um certo crescimento de uma sã e prudente preocupação que leva as empresas a serem mais focadas em fatores de impacto no longo prazo da atratividade do país e que não podem ser facil-mente alterados (de índole estru-tural). A afinidade cultural ganha alguns pontos na ponderação em relação ao nosso estudo anterior (embora mantenha a mesma po-
sição no ranking). A qualidade e educação da força de trabalho ganhou algum peso, mas ainda está longe de ser um fator alta-mente priorizado a nível geral. A eficiência no funcionamento dos mercados de bens, trabalho e ca-pitais do país alvo não parece ser um fator importante para as em-presas. Em resumo, as empresas portuguesas continuam a mostrar uma clara preferência pela dimen-são e potencial do mercado, as-sociado à situação económica do país alvo, mas agora dando maior peso à qualidade institucional do mesmo. Contrariamente, não dão tanta importância a fatores rela-cionados com a disponibilidade de recursos humanos locais de qualidade (19%) ou ao bom fun-cionamento dos mercados no país alvo.
As empresas portuguesas escolhem mercados alvo considerando a situação macroeconómica geral nesse mercado, sendo considerado como um critério de decisão de primeira importância.
3.4 CRITÉRIOS UTILIZADOS NA SELEÇÃO DOS PAÍSES A DESENVOLVER NEGÓCIO INTERNACIONAL
19
Figura 3.4. Critérios utilizados na escolha de países alvo
A eficiência no funcionamento dos mercados de bens, trabalho e capitais do país alvo não parece ser um fator importante para as empresas.
11
peso, mas ainda está longe de ser um fator altamente priorizado a nível geral. A eficiência no funcionamento dos mercados de bens, trabalho e capitais do país alvo não parece ser um fator importante para as empresas. Em resumo, as empresas portuguesas continuam a mostrar uma clara preferência pela dimensão e potencial do mercado, associado à situação económica do país alvo, mas agora dando maior peso à qualidade institucional do mesmo. Contrariamente, não dão tanta importância a fatores relacionados com a disponibilidade de recursos humanos locais de qualidade (19%) ou ao bom funcionamento dos mercados no país alvo. Figura 3.4.-‐ Critérios utilizados na escolha de países alvo.
3.5.-‐ Estratégias de entrada das empresas portuguesas em mercados internacionais Na abordagem dos mercados estrangeiros, as empresas portuguesas utilizam estratégias de entrada bastante variadas, de acordo com as caraterísticas dos mercados alvo (Figura 3.5). A estratégia mais convencional seguida pelas empresas portuguesas para abordar mercados internacionais é a exportação, evidenciando uma certa tendência de “baixo risco” na abordagem internacional. Esta estratégia é claramente a privilegiada nos mercados desenvolvidos da Europa, tanto Ocidental como de Leste, bem como na América do Norte. No entanto, nos países emergentes as alianças com parceiros locais adquirem uma maior importância relativa. Entre estas alianças, predominam as de tipo “contratual” – embora as joint-‐ventures sejam também utilizadas com muita frequência. A predominância das alianças
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Eficiência do mercado de trabalho
Nível de desenvolvimento dos mercados financeiros
Eficiência do mercado de produtos (intensidade/maturidade…
Infraestruturas
Inovação
Qualidade da força de trabalho e educação
Desenvolvimento tecnológico
Afinidade cultural
Facilidade burocrática em "fazer negócio"
Qualidade das Instituições (governo, justiça, segurança pessoal,…
Tamanho do mercado
Existência de uma oportunidade específica de negócio (ad-‐hoc)
Riscos do contexto (político-‐legal, fiscal)
Situação macroeconómica (crescimento previsto, crédito, inflação)
1-‐Muito importante 2 3 4 5 6 7 8-‐Pouco importante
20
Na abordagem dos mercados estrangeiros, as empresas por-tuguesas utilizam estratégias de entrada bastante variadas, de acordo com as caraterísticas dos mercados alvo (Figura 3.5). A estratégia mais convencional seguida pelas empresas portu-guesas para abordar mercados internacionais é a exportação, evidenciando uma certa tendên-cia de “baixo risco” na aborda-gem internacional. Esta estraté-gia é claramente a privilegiada nos mercados desenvolvidos da Europa, tanto Ocidental como de Leste, bem como na Améri-ca do Norte. No entanto, nos pa-íses emergentes as alianças com parceiros locais adquirem uma maior importância relativa. Entre estas alianças, predominam as de tipo “contratual” – embora as joint-ventures sejam também uti-lizadas com muita frequência. A predominância das alianças nos
países emergentes responde a exigências legais e ao facto dos mercados emergentes apresen-tarem “vazios institucionais”, que por vezes só podem ser ultra-passados através da internaliza-ção de atividades que em merca-dos desenvolvidos poderiam ser fácil e eficientemente contrata-dos. Neste caso, a internalização concretiza-se através da presen-ça de um parceiro local que aju-da a ultrapassar as dificuldades que empresa internacional senti-ria ao abordar o mercado organi-camente.
A entrada em novos países atra-vés de aquisições revela valores muito baixos em todas as regiões, em consonância com os dados dos últimos cinco anos. O desen-volvimento próprio do negócio sem sócios (“greenfield”) é mais frequente do que a aquisição, em-bora apresente em todas as regi-
ões valores sensivelmente infe-riores às alianças e à exportação. Uma notável exceção é a América Central e do Sul, região na qual esta estratégia é a mais importan-te conjuntamente com as alianças contratuais com empresas locais.
Embora as alianças com em-presas locais sejam muito fre-quentes, as estabelecidas entre empresas portuguesas (uma re-comendação frequente sobretudo para as pequenas e médias em-presas do país), ou entre uma em-presa portuguesa e outra de um país terceiro, não são habituais, o que parece comprovar o baixo grau de colaboração entre as em-presas portuguesas – mesmo a nível internacional.
A estratégia mais convencional seguida pelas empresas portuguesas para abordar mercados internacionais é a exportação.A estratégia é claramente a privilegiada nos mercados desenvolvidos da Europa, tanto Ocidental como de Leste, bem como na América do Norte.Nos países emergentes as alianças com parceiros locais adquirem uma maior importância relativa.
3.5 ESTRATÉGIAS DE ENTRADA DAS EMPRESAS PORTUGUESAS EM MERCADOS INTERNACIONAIS
21
Figura 3.5. Estratégias de entrada em novos mercados das empresas portuguesas
12
nos países emergentes responde a exigências legais e ao facto dos mercados emergentes apresentarem “vazios institucionais”, que por vezes só podem ser ultrapassados através da internalização de atividades que em mercados desenvolvidos poderiam ser fácil e eficientemente contratados. Neste caso, a internalização concretiza-‐se através da presença de um parceiro local que ajuda a ultrapassar as dificuldades que empresa internacional sentiria ao abordar o mercado organicamente. A entrada em novos países através de aquisições revela valores muito baixos em todas as regiões, em consonância com os dados dos últimos cinco anos. O desenvolvimento próprio do negócio sem sócios (“greenfield”) é mais frequente do que a aquisição, embora apresente em todas as regiões valores sensivelmente inferiores às alianças e à exportação. Uma notável exceção é a América Central e do Sul, região na qual esta estratégia é a mais importante conjuntamente com as alianças contratuais com empresas locais. Embora as alianças com empresas locais sejam muito frequentes, as estabelecidas entre empresas portuguesas (uma recomendação frequente sobretudo para as pequenas e médias empresas do país), ou entre uma empresa portuguesa e outra de um país terceiro, não são habituais, o que parece comprovar o baixo grau de colaboração entre as empresas portuguesas – mesmo a nível internacional. Figura 3.5.-‐ Estratégias de entrada em novos mercados das empresas portuguesas
3.6.-‐ O contexto competitivo das empresas portuguesas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
América doNorte
Europa do Sul EuropaCentral/Norte
Ásia Sudeste asiático Oceania Europa de Leste(inc. Rússia)
América Centrale do Sul
Norte de Áfricae Médio Oriente
África Central ÁfricaSubsariana
Exportações Desenvolvimento de operação própria "greenfield"
Entrada através de aquisições Joint Ventures com sócios portugueses
Joint Ventures com sócios do país de destino Joint Ventures com sócios de terceiros países
Alianças contratuais com sócios portugueses Alianças contratuais com sócios do país de destino
Alianças contratuais com sócios de terceiros países
22
3.6.1 Contexto local. Tendências esperadas durante 2016 e 2017
Consultados acerca das suas ex-pectativas relativamente a quais serão as principais tendências que irão afetar o contexto de ne-gócios portugueses durante 2016 e 2017, os empresários e exe-cutivos consultados identificam várias tendências que terão um impacto que alguns chegam a qualificar de “revolucionário” e outros, a maioria, de “importan-te” (Figura 3.6). As principais ten-
dências têm que ver com a irrup-ção das novas tecnologias, tema que receberá atenção específica na segunda parte deste trabalho. Nesta área, 69% esperam que as empresas intensifiquem as suas apostas tecnológicas e 64% es-pecificamente esperam upgra-des dos sistemas de informação das empresas. 69% das empre-sas consideram o aparecimen-to de novos modelos de negócio como uma tendência “Importan-te” ou até “que revolucionará ao setor. Outras tendências previs-tas pelas empresas são a altera-
ção dos hábitos de compra dos clientes (57%) e a existência de guerras de preços (63% vs. 31% em 2013). Do pondo de vista das práticas de gestão, 57% das em-presas espera uma maior profis-sionalização das práticas de ges-tão comercial e de marketing e a redução dos custos de produção em Portugal em termos relativos (50%). Finalmente, também um 50% dos respondentes espera uma redução no número de con-correntes nos seus respetivos se-tores industriais.
3.6 O CONTEXTO COMPETITIVO DAS EMPRESAS PORTUGUESAS
Na parte final deste capítulo, revelamos as opiniões emitidas pelos empresários e executivos consultados, nomeadamente sobre quais serão as principais características dos contextos económicos em que as suas empresas operam, bem como quais são os principais desafios e dificuldades que estas lhes apresentam.
69% das empresas consideram o aparecimento de novos modelos de negócio como uma tendência “Importante” ou até “que revolucionará ao setor” .
23
Figura 3.6.Contexto local. Perspetivas para 2016 e 2017.
14
3.6.2.-‐ Principais desafios e dificuldades encontradas nos mercados estrangeiros. No momento de identificar os desafios de fazer negócios no estrangeiro, os fatores mencionados pelas empresas diferem significativamente, consoante os mercados em apreço (Figura 3.7). Na Europa Ocidental e América do Norte, a elevada competitividade dos mercados é o maior desafio, seguido pela perceção de uma relativa fraqueza da “marca Portugal” nestes mercados e pelos altos custos de operação na América do Norte e Europa do Norte. No resto do continente Americano em geral, preocupam a escala do investimento necessário para poder operar na região e os altos custos de operação. Por sua vez na América do Sul e Central, preocupam também os fatores legais e a dificuldade para dispor de talento para gerir as operações. Pelo contrário, a "marca Portugal" não constitui um problema em África, onde as dificuldades estão mais relacionadas com: fatores legais, disponibilidade de talento para gerir as operações, escala do investimento necessário e altos custos de operação. A distância cultural com Portugal é um fator muito mencionado como um desafio para operar na: Europa de Leste, África do Norte, Sudeste Asiático, a África Central, Ásia e Oceânia. Na Ásia e Oceânia os custos de operação também representam um grande desafio para as empresas inquiridas. Figura 3.7.-‐ Desafios que as empresas portuguesas encontram nos mercados internacionais
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Deslocalização de actividades das empresas no estrangeiro
Entrada de players internacionais/Estrangeirização do setor
Uso crescente do outsourcing
Redução da influência do governo no setor
Redução de custos de produção em Portugal em termos relativos
Consolidação do sector (redução do número de concorrentes)
Alteração das preferências e padrões de compra dos clientes
Alta profissionalização da gestão comercial e Marketing
Guerras de preços
Upgrade em sistemas de informação
Aparecimento de modelos de negócio inovadores baseados em tecnologia
Intensificação da aposta na tecnologia (processo/produto/Marketing)
Tendência que revolucionará o sector Tendência Importante Medianamente Importante
Importância apenas complementar Não significativo
24
3.6.2 Principais desafios e dificuldades encontradas nos mercados estrangeiros
No momento de identificar os de-safios de fazer negócios no es-trangeiro, os fatores mencionados pelas empresas diferem significa-tivamente, consoante os merca-dos em apreço (Figura 3.7). Na Europa Ocidental e América do Norte, a elevada competitividade dos mercados é o maior desafio, seguido pela perceção de uma relativa fraqueza da “marca Por-tugal” nestes mercados e pelos
altos custos de operação na Amé-rica do Norte e Europa do Norte. No resto do continente America-no em geral, preocupam a escala do investimento necessário para poder operar na região e os altos custos de operação. Por sua vez na América do Sul e Central, pre-ocupam também os fatores legais e a dificuldade para dispor de ta-lento para gerir as operações.
Pelo contrário, a “marca Portugal” não constitui um problema em África, onde as dificuldades estão mais relacionadas com: fatores
legais, disponibilidade de talento para gerir as operações, escala do investimento necessário e al-tos custos de operação.
A distância cultural com Portu-gal é um fator muito mencionado como um desafio para operar na: Europa de Leste, África do Norte, Sudeste Asiático, a África Cen-tral, Ásia e Oceânia. Na Ásia e Oceânia os custos de operação também representam um grande desafio para as empresas inquiri-das.
Na Europa Ocidental e América do Norte, a elevada competitividade dos mercados é o maior desafio.A distância cultural com Portugal é um fator muito mencionado como um desafio para operar na: Europa de Leste, África do Norte, Sudeste Asiático, a África Central, Ásia e Oceânia.
25
15
4.-‐ As empresas portuguesas e a Economia Digital
Na segunda parte deste Estudo introduzimos uma nova vertente de análise face às edições anteriores, abordando temas da chamada “nova economia”. É dado particular destaque: à estratégia digital da empresa – procurando perceber como é que esta aborda o tema em termos de acompanhamento das evoluções e tendências; às iniciativas estratégicas lançadas no universo digital; e ao grau de adaptabilidade das suas atividades ao mundo digital. É igualmente apresentada uma breve análise ao tema das redes sociais, procurando perceber de que forma as empresas estruturam a sua estratégia de “social media”, capitalizando sobre este novo meio de comunicação de massas. Finalmente, apresenta-‐se uma análise da perspetiva de mobilidade das empresas, focando o inquérito em temas como o trabalho remoto entre outros. 4.1.-‐ Acompanhamento da evolução do mundo digital Ao nível do acompanhamento da evolução do mundo digital, os empresários e altos-‐dirigentes inquiridos apresentam níveis elevados de interesse e atenção face ao tema digital, onde uma clara maioria dos executivos consultados mais de 50% responderam que acompanhavam de forma sistemática ou com bastante atenção a dinâmica evolutiva deste tema para as 4 dimensões analisadas: Comportamento do Consumidor, Canais de Distribuição, Dispositivos e acompanhamento da evolução do mundo digital e aprendizagem organizacional (Figura 4.1). Ainda assim, parece mais notório o interesse dos inquiridos relativamente ao tema dos
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"Marca Portugal"
Acesso a financiamento
Altos custos de operação
Disponibilidade de talento para se comprometeremcom operações internacionais
Fatores legais (legislação laboral, justiça, burocraciaestatal, restrições a movimentos de capital, etc.)
Escala do investimento necessário
Dificuldades para conseguir contactos/parceiroslocais de qualidade
Distância cultural (idioma, práticas comerciais, degestão, valores perante o trabalho)
Competitividade no mercado
Figura 3.7 Desafios que as empresas portuguesas encontram nos mercados internacionais
26
27
AS EMPRESAS PORTUGUESAS E A ECONOMIA DIGITAL
4.
Na segunda parte deste Estudo introduzimos uma nova vertente de análise face às edições anteriores, abordando temas da chamada “nova economia”. É dado particular destaque: à estratégia digital da empresa – procurando perceber como é que esta aborda o tema em termos de acompanhamento das evoluções e tendências; às iniciativas estratégicas lançadas no universo digital; e ao grau de adaptabilidade das suas atividades ao mundo digital. É igualmente apresentada uma breve análise ao tema das redes sociais, procurando perceber de que forma as empresas estruturam a sua estratégia de “social media”, capitalizando sobre este novo meio de comunicação de massas. Finalmente, apresenta-se uma análise da perspetiva de mobilidade das empresas, focando o inquérito em temas como o trabalho remoto entre outros.
28
4.1 ACOMPANHAMENTO DA EVOLUÇÃO DO MUNDO DIGITAL
3 Technomic Index 2015.4 World Competitiveness Index 2015-2016. World Economic Forum.
Ao nível do acompanhamento da evolução do mundo digital, os empresários e altos-dirigentes in-quiridos apresentam níveis eleva-dos de interesse e atenção face ao tema digital, onde uma clara maioria dos executivos consulta-dos mais de 50% responderam que acompanhavam de forma sis-temática ou com bastante aten-ção a dinâmica evolutiva deste tema para as 4 dimensões anali-sadas: Comportamento do Con-sumidor, Canais de Distribuição, Dispositivos e acompanhamen-to da evolução do mundo digital e aprendizagem organizacional (Figura 4.1). Ainda assim, parece mais notório o interesse dos inqui-ridos relativamente ao tema dos Dispositivos de hardware (70% de respostas “acompanhamen-to sistemático” ou “com bastante atenção”) corroborando a ideia de que os Portugueses, e por con-seguinte, as empresas e empre-sários/dirigentes nacionais são “early adopters” de tecnologia e têm forte interesse no tema, ade-rindo vivamente a novos gadgets de índole tecnológico. A suportar
este ponto parecem estar estu-dos internacionais recentes. Por exemplo o estudo “Technomic In-dex” realizado recentemente pela Samsung Lifestyle Research Lab, desenvolvido em parceria com a Lightspeed GMI, no qual os lares portugueses figuram entre os que mais tecnologia dispõem, mesmo a nível Europeu, com níveis ele-vados de utilização deste tipo de equipamento.3 De modo seme-lhante, o World Competitiveness Index elaborado pelo World Eco-nomic Forum coloca Portugal na posição 18 no mundo, a nível de “Disponibilidade das últimas tec-nologias”.4
Curiosamente, a temática dos Canais de Distribuição parece ser a menos “acompanhada” pelos empresários/dirigentes nacionais inquiridos, o que poderá indicar alguma falta de maturidade, so-bretudo a nível da componente de negócio digital. O aproveita-mento de novos canais de distri-buição requer o conhecimento e domínio de plataformas digitais mais sofisticadas do que os ca-
nais tradicionais, obrigando a um processo de adaptação por parte das empresas. Ainda assim, tem--se verificado que as empresas de maior dimensão começam cada vez mais a implementar e a desenvolver os seus departamen-tos de Marketing Digital. As micro e pequenas empresas, com me-nor capacidade de contratação de pessoal, estão a optar pela con-tratação de serviços de Marketing Digital em regime de outsourcing, permitindo-lhes alocar orçamen-tos controlados para este efeito.
Em geral, embora a maioria dos empresários consultados tenha mostrado um grau importante de envolvimento na evolução do mundo digital, existe ainda um importante potencial para a sen-sibilização dos empresários por-tugueses. Por exemplo, 37% dos respondentes referiu que ainda não acompanham formalmente a evolução digital do comportamen-to do consumidor.
29
Figura 4.1Acompanhamento da evolução do mundo digital.
Mais de 50% responderam que acompanhavam de forma sistemática ou com bastante atenção a dinâmica evolutiva deste tema para as 4 dimensões analisadas: Comportamento do Consumidor, Canais de Distribuição, Dispositivos e acompanhamento da evolução do mundo digital e aprendizagem organizacional.
16
Dispositivos de hardware (70% de respostas “acompanhamento sistemático” ou “com bastante atenção”) corroborando a ideia de que os Portugueses, e por conseguinte, as empresas e empresários/dirigentes nacionais são “early adopters” de tecnologia e têm forte interesse no tema, aderindo vivamente a novos gadgets de índole tecnológico. A suportar este ponto parecem estar estudos internacionais recentes. Por exemplo o estudo “Technomic Index” realizado recentemente pela Samsung Lifestyle Research Lab, desenvolvido em parceria com a Lightspeed GMI, no qual os lares portugueses figuram entre os que mais tecnologia dispõem, mesmo a nível Europeu, com níveis elevados de utilização deste tipo de equipamento.3 De modo semelhante, o World Competitiveness Index elaborado pelo World Economic Forum coloca Portugal na posição 18 no mundo, a nível de “Disponibilidade das últimas tecnologias”.4 Figura 4.1.-‐ Acompanhamento da evolução do mundo digital.
Curiosamente, a temática dos Canais de Distribuição parece ser a menos “acompanhada” pelos empresários/dirigentes nacionais inquiridos, o que poderá indicar alguma falta de maturidade, sobretudo a nível da componente de negócio digital. O aproveitamento de novos canais de distribuição requer o conhecimento e domínio de plataformas digitais mais sofisticadas do que os canais tradicionais, obrigando a um processo de adaptação por parte das empresas. Ainda assim, tem-‐se verificado que as empresas de maior dimensão começam cada vez mais a implementar e a desenvolver os seus departamentos de Marketing Digital. As micro e pequenas empresas, com menor capacidade de contratação de pessoal, estão a optar pela contratação 3 Technomic Index 2015.
4 World Competitiveness Index 2015-‐2016. World Economic Forum.
22%
23%
29%
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Canais de distribuição
Comportamento doconsumidor
Dispositivos
Acompanhar a evoluçãodigital e aprendizagem
organizacional
Acompanhamento da evolução do mundo digital (%)
Sim, de forma sistemática Sim, com bastante atençãoSim, de modo informal mas ativo Apenas de modo informalNão é feito nenhum seguimento
30
Em termos de iniciativas estratégicas levadas a cabo pe-las empresas no domínio digital, constata-se que apenas 39% das empresas inquiridas investe ativamente no tema da “formação digital” dos seus colaboradores, sendo que outras 23% alegam que estão a pensar fazê-lo no curto prazo, o que poderá revelar ainda alguma falta de “matu-ridade digital” ao nível das empresas, não apostando de forma sistemática em formação digital das suas equipas. Por outro lado, poderá igualmente espelhar que, embora o país esteja muito desenvolvido a nível de disponibilida-de de tecnologia, na hora de mobilizar estas tecnologias na gestão empresarial, existe alguma falta de “digitaliza-ção” da economia nacional, muito baseada em negócios tradicionais de transação de bens e serviços, não exigin-do, por isso, grande esforço digital às empresas.
4.2 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA
Na figura 4.2, analisamos uma série de iniciativas estratégicas características dentro da agenda digital das empresas contemporâneas com o objetivo de avaliar o grau de implementação das mesmas nas empresas portuguesas.
Na vertente de recursos humanos, apenas 40% das empresas se dizem satisfeitas com as capacidades digitais dos seus colaboradores. Figura 4.2
Iniciativas ligadas à estratégia digital
17
de serviços de Marketing Digital em regime de outsourcing, permitindo-‐lhes alocar orçamentos controlados para este efeito. Em geral, embora a maioria dos empresários consultados tenha mostrado um grau importante de envolvimento na evolução do mundo digital, existe ainda um importante potencial para a sensibilização dos empresários portugueses. Por exemplo, 37% dos respondentes referiu que ainda não acompanham formalmente a evolução digital do comportamento do consumidor. 4.2.-‐ Iniciativas estratégicas da empresa Na figura 4.2, analisamos uma série de iniciativas estratégicas características dentro da agenda digital das empresas contemporâneas com o objetivo de avaliar o grau de implementação das mesmas nas empresas portuguesas. Em termos de iniciativas estratégicas levadas a cabo pelas empresas no domínio digital, constata-‐se que apenas 39% das empresas inquiridas investe ativamente no tema da “formação digital” dos seus colaboradores, sendo que outras 23% alegam que estão a pensar fazê-‐lo no curto prazo, o que poderá revelar ainda alguma falta de “maturidade digital” ao nível das empresas, não apostando de forma sistemática em formação digital das suas equipas. Por outro lado, poderá igualmente espelhar que, embora o país esteja muito desenvolvido a nível de disponibilidade de tecnologia, na hora de mobilizar estas tecnologias na gestão empresarial, existe alguma falta de “digitalização” da economia nacional, muito baseada em negócios tradicionais de transação de bens e serviços, não exigindo, por isso, grande esforço digital às empresas. Figura 4.2.-‐ Iniciativas ligadas à estratégia digital
25%
27%
34%
39%
39%
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27%
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16%
18%
17%
21%
36%
35%
23%
15%
20%
16%
A empresa utiliza ativamente técnicas de análise dedados de alta complexidade na tomada de decisões ?
A empresa possui cargos específicos focados emtodos os aspetos da sua estratégia digital?
A empresa apresenta uma ferramenta de gestão doconhecimento e esta faz parte da cultura da
organização
A empresa tem uma estratégia digital integral e formalcom um alto diretivo diretamente responsável pelamesma e com objetivos estratégicos específicos?
A empresa investe ativamente para que oscolaboradores aprendam sobre as propriedades
singulares das tecnologias digitais?
A empresa conta, em quantidade e qualidade, com osquadros para lidar com os desafios da economia
digital?
Iniciativas estratégicas da empresa(%)
SimNão, mas está previsto fazê-lo durante o próximo anoNão, mas está previsto fazê-lo durante os próximos 3 anosNão
31
No que respeita à utilização de tec-nologias avançadas de análise de dados (data warehousing, data mi-ning, análise OLAP/MOLAP, etc.), apenas 25% das empresas inqui-ridas alegam recorrer às mesmas, com outras 16% a referir que o irão fazer no próximo ano) e a restante metade a admitir que não o irá fa-zer proximamente. Esta resposta poderá estar associada ao facto de existir pouco conhecimento do potencial destas tecnologias de crescente aplicação.
Ao nível da utilização de ferramen-tas de gestão do conhecimento, o número de respostas positivas é mais significativo, atingindo 34% dos inquiridos, com mais 27% a referirem que o irão fazer dentro de um ano. Este padrão de res-posta poderá espelhar igualmen-te o tipo de economia nacional e o grau de sofisticação não muito avançado, ainda que em franco desenvolvimento em algumas áre-as – como os sistemas de informa-ção. Por tradição, em Portugal as empresas que mais têm utilizado de forma sistemática sistemas de gestão de conhecimento são as grandes empresas de serviços profissionais que, por trabalharem em rede sobre assuntos muitas vezes similares (M&A, Tax&Legal, etc.), percebem as vantagens de produzir, arquivar e gerir conheci-mento no âmbito das suas opera-ções.
Na vertente de recursos humanos, apenas 40% das empresas se di-zem satisfeitas com as capacida-des digitais dos seus colaborado-res, com 23% a referirem que irão lidar com o tema da quantidade e qualidade dos seus quadros no curto prazo, o que é revelador em termos da escassez de quadros formados na área digital, ou pelo menos com bons níveis de conhe-cimento na área. Os dados reve-lam que há de facto um desafio para o país em termos de desen-volvimento de quadros qualifica-dos na área digital. Para promover esta vertente foi lançado um Plano de Ação para a Empregabilida-de Digital 2015-2020, envolvendo entidades públicas e privadas, em jeito de resposta ao repto lan-çado pela Comissão Europeia com a Grand Coalition for Digital Jobs, confirmada pela Declaration on the Grand Coalition for Digi-tal Jobs, criada em Davos, onde decorreu o Fórum Económico Mundial em 2014 e onde Portugal esteve representado através do Ministério da Economia. Olhando para a aposta na economia digi-tal como um apoio essencial para micro, pequenas e médias empre-sas que querem solidificar a sua presença digital para intensificar a competitividade e internacionali-zação, este Plano de Ação define medidas concretas para promover a empregabilidade digital no âm-bito da Sociedade de Informação e do Conhecimento – sobretudo
direcionadas para o emprego jo-vem – e para renovar e capacitar a administração pública e o ecos-sistema empresarial ao nível da adoção de novas tecnologias e de ferramentas digitais.
Ainda sobre este aspeto da em-pregabilidade digital, será muito provável que o fenómeno de emi-gração de quadros superiores, que se tem vindo a verificar des-de 2010, tenha afetado a quanti-dade e a qualidade dos quadros disponíveis no mercado nacional, podendo limitar a progressão di-gital. Apenas 27% das empresas inquiridas referem possuir cargos específicos focados na sua estra-tégia digital, com 21% a admitirem que o irão fazer no próximo ano.
Finalmente, na perspetiva da exis-tência de uma estratégia digital integral e formal, com um alto di-rigente alocado com objetivos es-pecíficos para este efeito, 39% das empresas responderam afirmati-vamente, com 28% a admitirem fazê-lo também num período de 1 ano, o que de alguma forma pa-rece sugerir que as empresas na-cionais se encontram ainda numa fase de transição para o mundo digital, onde apenas uma franja do tecido empresarial se posicio-nou efetivamente nesta dimensão, liderando o caminho para as res-tantes empresas.
32
Além do desenvolvimento de no-vas iniciativas estratégicas, a eco-nomia digital impõe às empresas o desenvolvimento de adaptações ao nível: da cadeia de valor, da gestão das plataformas tecnoló-gicas e do tratamento dos dados – do ponto de vista da segurança e da privacidade. Relativamente à adequabilidade da cadeia de valor das empresas à economia digital,
26% das empresas responderam positivamente, referindo que alte-raram as cadeias de valor de for-ma a acomodar os requisitos do novo consumidor digital de forma proativa (Figura 4.3). Nesta ótica, 53% das empresas alegaram que apenas ajustaram alguns aspetos da cadeia de valor e 21% admiti-ram que as suas cadeias de valor não se encontravam alinhadas
com os requisitos do consumidor digital. Estas percentagens pare-cem estar em linha com a análise da secção anterior, reforçando a ideia de que as empresas nacio-nais se encontram ainda numa fase de transição para a chama-da “economia digital”, apesar de existir já um conjunto empresas de vanguarda nesta temática.
4.3 GRAU DE ADAPTAÇÃO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA À ECONOMIA DIGITAL
Relativamente à adequabilidade da cadeia de valor das empresas à economia digital, 26% das empresas responderam positivamente.
19
progressão digital. Apenas 27% das empresas inquiridas referem possuir cargos específicos focados na sua estratégia digital, com 21% a admitirem que o irão fazer no próximo ano. Finalmente, na perspetiva da existência de uma estratégia digital integral e formal, com um alto dirigente alocado com objetivos específicos para este efeito, 39% das empresas responderam afirmativamente, com 28% a admitirem fazê-‐lo também num período de 1 ano, o que de alguma forma parece sugerir que as empresas nacionais se encontram ainda numa fase de transição para o mundo digital, onde apenas uma franja do tecido empresarial se posicionou efetivamente nesta dimensão, liderando o caminho para as restantes empresas. 4.3.-‐ Grau de adaptação das atividades da empresa à economia digital Além do desenvolvimento de novas iniciativas estratégicas, a economia digital impõe às empresas o desenvolvimento de adaptações ao nível: da cadeia de valor, da gestão das plataformas tecnológicas e do tratamento dos dados – do ponto de vista da segurança e da privacidade. Relativamente à adequabilidade da cadeia de valor das empresas à economia digital, 26% das empresas responderam positivamente, referindo que alteraram as cadeias de valor de forma a acomodar os requisitos do novo consumidor digital de forma proactiva (Figura 4.3). Nesta ótica, 53% das empresas alegaram que apenas ajustaram alguns aspetos da cadeia de valor e 21% admitiram que as suas cadeias de valor não se encontravam alinhadas com os requisitos do consumidor digital. Estas percentagens parecem estar em linha com a análise da secção anterior, reforçando a ideia de que as empresas nacionais se encontram ainda numa fase de transição para a chamada “economia digital”, apesar de existir já um conjunto empresas de vanguarda nesta temática. Figura 4.3.-‐ Adaptação das atividades da cadeia de valor à economia digital.
Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um longo percurso pela frente refere-‐se à integração de plataformas tecnológicas (Figura 4.4), onde apenas 27% consideram ter atingido um grau de
26% 53% 21%A cadeia de valor da empresa encontra-se alinhadacom os requisitos do consumidor digital?
Grau de adaptação das atividades da empresa à economía digital(%)
Toda a cadeia de valor foi alterada para endereçar os requisitos do consumidor digital; o feedback érecolhido de forma proativa e analisado de forma detalhada para melhorar o serviço ao clienteApenas alguns aspetos da cadeia de abastecimento foram alterados
Cadeia de abastecimento não se encontra focada / alinhada com os requisitos do consumidor digital
Figura 4.3Adaptação das atividades da cadeia de valor à economia digital.
33
Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um longo percurso pela frente refere-se à integração de plataformas tecnológicas (Figura 4.4), onde apenas 27% consideram ter atingido um grau de total integração, 49% consideram que já fizeram algum progresso parcial neste aspeto e 9% afirmam ter apenar sistemas legacy.
Outro aspeto no qual as empresas têm ainda um longo percurso pela frente refere-se à integração de plataformas tecnológicas, onde apenas 27% consideram ter atingido um grau de total integração.
20
total integração, 49% consideram que já fizeram algum progresso parcial neste aspeto e 9% afirmam ter apenar sistemas legacy. Figura 4.4.-‐ Integração de plataformas tecnológicas
No que respeita à vertente de segurança, o grau de respostas positivas é significativamente maior, com 48% das empresas a assumirem a utilização de arquiteturas e tecnologias de segurança de nível profissional (Figura 4.5). Das empresas inquiridas, 27% recorrem a tecnologias e processos isolados para gestão da segurança digital com 17% a admitirem pouco ou nenhum foco nesta vertente. Com a crescente visibilidade mediática de inúmeros casos de quebras de segurança informática, em alguns casos em instituições de referência, como o Pentágono e a NASA nos EUA, é notório o efeito prescritivo nas empresas nacionais, que apreenderam já o potencial negativo do não-‐investimento nesta área. De igual forma, com o gradual e consistente crescimento do canal online (e-‐commerce), as empresas ganham cada vez mais consciência para a necessidade de contarem com sistemas robustos em termos de segurança, por forma a mitigarem os receios e dúvidas dos seus novos potenciais clientes na área digital. Figura 4.5.-‐ Tratamento de dados. Segurança.
Em relação ao controlo da privacidade da informação de dados a nível interno, 40% das empresas admitiu recorrer a um mecanismo de controlo rigoroso (Figura 4.6). Das restantes empresas inquiridas, 40% alegaram recorrer apenas a um controlo simples da informação chave da empresa recorrendo a mecanismos não sistemáticos para esse efeito, como a gestão de
27% 49% 9% 14%De que forma as novas tecnologias estão integradascom as plataformas digitais existentes?
Plataforma tecnológica totalmente integrada permite o melhor uso de tecnologias digitais integradas (e.g.cloud, mobility, analytics)Integração de esforços em determinadas tecnologias (e.g. apenas cloud)
Existência apenas de sistemas legacy; inexistência de plataformas tecnológicas;
N/A
48% 27% 17% 8%Qual é a abordagem da empresa à segurança notratamento dos dados?
Controlo de segurança consistente e integrado dentro da arquitetura tecnológica da organização
Domínios de segurança com cobertura através de ferramentas e processos isolados
Foco na segurança limitado (i.e. objetivo de garantir e gerir ameaças - e.g. através de firewalls)
N/A
Figura 4.4Integração de plataformas tecnológicas
34
No que respeita à vertente de se-gurança, o grau de respostas po-sitivas é significativamente maior, com 48% das empresas a assu-mirem a utilização de arquitetu-ras e tecnologias de segurança de nível profissional (Figura 4.5). Das empresas inquiridas, 27% re-correm a tecnologias e processos isolados para gestão da seguran-ça digital com 17% a admitirem
pouco ou nenhum foco nesta ver-tente. Com a crescente visibilida-de mediática de inúmeros casos de quebras de segurança infor-mática, em alguns casos em ins-tituições de referência, como o Pentágono e a NASA nos EUA, é notório o efeito prescritivo nas empresas nacionais, que apreen-deram já o potencial negativo do não-investimento nesta área. De
igual forma, com o gradual e con-sistente crescimento do canal on-line (e-commerce), as empresas ganham cada vez mais consciên-cia para a necessidade de conta-rem com sistemas robustos em termos de segurança, por forma a mitigarem os receios e dúvidas dos seus novos potenciais clien-tes na área digital.
20
total integração, 49% consideram que já fizeram algum progresso parcial neste aspeto e 9% afirmam ter apenar sistemas legacy. Figura 4.4.-‐ Integração de plataformas tecnológicas
No que respeita à vertente de segurança, o grau de respostas positivas é significativamente maior, com 48% das empresas a assumirem a utilização de arquiteturas e tecnologias de segurança de nível profissional (Figura 4.5). Das empresas inquiridas, 27% recorrem a tecnologias e processos isolados para gestão da segurança digital com 17% a admitirem pouco ou nenhum foco nesta vertente. Com a crescente visibilidade mediática de inúmeros casos de quebras de segurança informática, em alguns casos em instituições de referência, como o Pentágono e a NASA nos EUA, é notório o efeito prescritivo nas empresas nacionais, que apreenderam já o potencial negativo do não-‐investimento nesta área. De igual forma, com o gradual e consistente crescimento do canal online (e-‐commerce), as empresas ganham cada vez mais consciência para a necessidade de contarem com sistemas robustos em termos de segurança, por forma a mitigarem os receios e dúvidas dos seus novos potenciais clientes na área digital. Figura 4.5.-‐ Tratamento de dados. Segurança.
Em relação ao controlo da privacidade da informação de dados a nível interno, 40% das empresas admitiu recorrer a um mecanismo de controlo rigoroso (Figura 4.6). Das restantes empresas inquiridas, 40% alegaram recorrer apenas a um controlo simples da informação chave da empresa recorrendo a mecanismos não sistemáticos para esse efeito, como a gestão de
27% 49% 9% 14%De que forma as novas tecnologias estão integradascom as plataformas digitais existentes?
Plataforma tecnológica totalmente integrada permite o melhor uso de tecnologias digitais integradas (e.g.cloud, mobility, analytics)Integração de esforços em determinadas tecnologias (e.g. apenas cloud)
Existência apenas de sistemas legacy; inexistência de plataformas tecnológicas;
N/A
48% 27% 17% 8%Qual é a abordagem da empresa à segurança notratamento dos dados?
Controlo de segurança consistente e integrado dentro da arquitetura tecnológica da organização
Domínios de segurança com cobertura através de ferramentas e processos isolados
Foco na segurança limitado (i.e. objetivo de garantir e gerir ameaças - e.g. através de firewalls)
N/A
Figura 4.5Tratamento de dados. Segurança.
35
Em relação ao controlo da priva-cidade da informação de dados a nível interno, 40% das empresas admitiu recorrer a um mecanis-mo de controlo rigoroso (Figura 4.6). Das restantes empresas in-quiridas, 40% alegaram recorrer apenas a um controlo simples da informação chave da empresa re-correndo a mecanismos não sis-temáticos para esse efeito, como a gestão de áreas de Pastas/Ficheiros com acesso por login
reservado, com baixos níveis de controlo de acesso e de seguran-ça. É ainda de referir o facto de cerca de 12% das empresas te-rem admitido que não possuem uma visão clara para este tema e que, por isso, não contam com políticas de gestão da privacidade dos dado – o que parece indiciar a existência de empresas que operam ainda numa lógica muito tradicional, longe da nova realida-de digital.
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áreas de Pastas/Ficheiros com acesso por login reservado, com baixos níveis de controlo de acesso e de segurança. É ainda de referir o facto de cerca de 12% das empresas terem admitido que não possuem uma visão clara para este tema e que, por isso, não contam com políticas de gestão da privacidade dos dado – o que parece indiciar a existência de empresas que operam ainda numa lógica muito tradicional, longe da nova realidade digital. Figura 4.6.-‐ Tratamento de dados. Privacidade.
Apesar da maior visibilidade do tema da segurança informática verificada neste Estudo, o tecido empresarial português parece ainda estar longe dos níveis ideais de segurança. As conclusões do estudo Vigilis5, apontam para falhas graves de segurança, tanto no sector público como no setor privado. Em ambos setores, o nível de segurança é considerado “perigoso”, estando, numa escala de 0 a 10, avaliados em 4,1 e 4, respetivamente. Segundo os investigadores responsáveis pelo estudo, na melhor das hipóteses, pelo menos um em cada cinco endereços de IP estatais testados pelo projeto Vigilis era vulnerável a ataques que podiam pôr em risco a privacidade, integridade e confidencialidade da informação. No pior cenário, um em cada dois endereços avaliados foi considerado frágil. 4.4.-‐ Presença nos Social Media No que respeita às preferências em termos de presença nas redes sociais a nível pessoal, os empresários e altos dirigentes inquiridos parecem mostrar clara preferência pelo LinkedIn (84%), logo seguido pelo Facebook com 73% – evidenciando uma maior propensão “corporate” destas duas redes sociais face ao YouTube, Twitter e Instagram com 50%, 36% e 26%, respetivamente (Figura 4.7). 5 Centro de Investigação em Sistemas da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC),
40% 40% 12% 9%De que forma a empresa gere a informação /privacidade dos dados?
Controlo rigoroso em curso para segregação clara de informação e uso nos diversos parceiros
Identificação de informação chave e controlo associado, de modo não sistemático
Falta de visão clara sobre a segregação crítica e não-crítica da informação / dados: inexistência políticasde privacidade de dadosN/A
Figura 4.6Tratamento dedados. Privacidade.
Apesar da maior visibilidade do tema da segurança informática verificada neste Estudo, o tecido empresarial português parece ainda estar longe dos níveis ide-ais de segurança. As conclusões do estudo Vigilis5, apontam para falhas graves de segurança, tan-to no setor público como no se-tor privado. Em ambos setores, o nível de segurança é considerado “perigoso”, estando, numa escala de 0 a 10, avaliados em 4,1 e 4, respetivamente.
Segundo os investigadores res-ponsáveis pelo estudo, na melhor das hipóteses, pelo menos um em cada cinco endereços de IP esta-tais testados pelo projeto Vigilis era vulnerável a ataques que po-diam pôr em risco a privacidade, integridade e confidencialidade da informação. No pior cenário, um em cada dois endereços ava-liados foi considerado frágil.
5 Centro de Investigação em Sistemas da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra (FCTUC).
Em relação ao controlo da privacidade da informação de dados a nível interno, 40% das empresas admitiu recorrer a um mecanismo de controlo rigoroso
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No que respeita às preferências em termos de presença nas redes sociais a nível pessoal, os empresários e altos dirigentes inquiridos parecem mostrar clara prefe-rência pelo LinkedIn (84%), logo seguido pelo Facebook com 73% – evidenciando uma maior propensão “corporate” destas duas redes sociais face ao YouTube, Twit-ter e Instagram com 50%, 36% e 26%, respetivamente (Figura 4.7).
O mesmo se verifica a nível profissional, onde 81% dos inquiridos acedem, pelo me-nos ocasionalmente, ao LinkedIn para motivos profissionais, seguido pelo Facebook com os mesmos 73% verificados a nível pessoal (Figura 4.8). De realçar, ainda nesta ótica profissional, a relevância dos Blogs e dos Fóruns de Discussão, ambos com 72% de respostas positivas – o que parece revelar alguma maturidade digital a este nível por parte das empresas nacionais, percebendo o valor acrescentado de imple-mentar canais digitais cada vez mais variados e complementares entre si, em termos de interatividade com o seu universo de Clientes.
4.4 PRESENÇA NOS SOCIAL MEDIA
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Figura 4.7.-‐ Uso pessoal das redes sociais
O mesmo se verifica a nível profissional, onde 81% dos inquiridos acedem, pelo menos ocasionalmente, ao LinkedIn para motivos profissionais, seguido pelo Facebook com os mesmos 73% verificados a nível pessoal (Figura 4.8). De realçar, ainda nesta ótica profissional, a relevância dos Blogs e dos Fóruns de Discussão, ambos com 72% de respostas positivas – o que parece revelar alguma maturidade digital a este nível por parte das empresas nacionais, percebendo o valor acrescentado de implementar canais digitais cada vez mais variados e complementares entre si, em termos de interatividade com o seu universo de Clientes. Figura 4.8.-‐ Envolvimento profissional nas redes sociais
26%
36%
50%
73%
84%
YouTube
23
Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das empresas inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com um orçamento alocado para o efeito (Figura 4.9). Das restantes empresas, 37% referem efetuar ações frequentes mas não sistematizadas e 41% alegam que desenvolvem apenas ações isoladas, com pouco ou nenhum investimento ou sem qualquer presença nas redes sociais. Figura 4.9.-‐ Estratégia atual da empresa em relação aos Social Media
19%
31%
68%
72%
73%
81%
Forums de discussão / feedback declientes
Blogs relacionados com a atividade daminha empresa/indústria
Grau de envolvimento nos seguintes tipos de social media por motivos profissionais
15%
26%
37%
23%
A minha empresa não tem presença nenhuma ouquase nenhuma nos social media
A minha empresa desenvolve ações isoladas, queexigem pouco ou quase nenhum investimento
A minha empresa desenvolve ações frequentes massem sistematização com um orçamento limitado
A minha empresa tem uma estratégia explícita comum orçamento dedicado
Estratégia atual da sua empresa em relação aos Social Media
Figura 4.7Uso pessoal das redes sociais
Figura 4.8Envolvimento profissional nas redes sociais
No que respeita às preferências em termos de presença nas redes sociais, os empresários e altos dirigentes inquiridos parecem mostrar clara preferência pelo Linkedin (84%), logo seguido pelo Facebook com 73%.
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Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das empresas inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com um orçamento alocado para o efeito (Figura 4.9). Das restantes empresas, 37% referem efetuar ações frequentes mas não sistematizadas e 41% alegam que desenvolvem apenas ações isoladas, com pouco ou nenhum investimento ou sem qualquer presença nas redes sociais. Figura 4.9.-‐ Estratégia atual da empresa em relação aos Social Media
19%
31%
68%
72%
73%
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Forums de discussão / feedback declientes
Blogs relacionados com a atividade daminha empresa/indústria
Grau de envolvimento nos seguintes tipos de social media por motivos profissionais
15%
26%
37%
23%
A minha empresa não tem presença nenhuma ouquase nenhuma nos social media
A minha empresa desenvolve ações isoladas, queexigem pouco ou quase nenhum investimento
A minha empresa desenvolve ações frequentes massem sistematização com um orçamento limitado
A minha empresa tem uma estratégia explícita comum orçamento dedicado
Estratégia atual da sua empresa em relação aos Social Media
Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das empresas inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com um orçamento alocado para o efeito (Figura 4.9). Das restantes empresas, 37% refe-rem efetuar ações frequentes mas não sistematizadas e 41% alegam que desenvol-vem apenas ações isoladas, com pouco ou nenhum investimento ou sem qualquer presença nas redes sociais.
Figura 4.9Estratégia atual da empresa em relação aos Social Media
Ao nível da existência de uma estratégia concreta para as redes sociais, só 23% das empresas inquiridas afirmam contar com uma estratégia dedicada a este tema, com um orçamento alocado.
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Ainda assim, a figura 4.10 parece indiciar a existência de um grande potencial de crescimento a curto prazo da relevância das redes sociais ao nível das empresas nacionais, com 45% a referir que o tema é estrategicamente prioritário ou que vai incrementar a sua presença nas redes sociais de forma significativa. Ainda assim subsistem 15% de empresas que alegam manter o desinteresse em estarem presen-tes nas redes sociais.
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Ainda assim, a figura 4.10 parece indiciar a existência de um grande potencial de crescimento a curto prazo da relevância das redes sociais ao nível das empresas nacionais, com 45% a referir que o tema é estrategicamente prioritário ou que vai incrementar a sua presença nas redes sociais de forma significativa. Ainda assim subsistem 15% de empresas que alegam manter o desinteresse em estarem presentes nas redes sociais. Figura 4.10.-‐ Previsões de evolução da presença nos Social Media
Os objetivos de presença nas redes sociais mais perseguidos pelos empresários e altos dirigentes deste Estudo foram o desenvolvimento da notoriedade ao nível da marca (71%) e a investigação de mercado (66%) (Figura 4.11). O incentivo à compra de produtos ou serviços foi considerado com 56%, o que parece revelar que atualmente a presença nas redes sociais possui ainda um cariz mais “institucional” do que propriamente de negócio, algo que se prevê que venha a inverter-‐se de forma significativa nos próximos anos e que será certamente acompanhado em futuras edições deste Estudo. Já em 2015, um estudo da Marktest6 apurava resultados significativos em termos do potencial de negócios das redes sociais, concluindo que 69% dos portugueses seguiam marcas nas redes sociais e que 13% dos portugueses consideram que o facto de seguirem uma empresa nas redes sociais pode ter muita influência nas opções de compra da marca. Com toda esta envolvente será
6 “Os Portugueses e as Redes Sociais 2015” – Grupo Marktest / 2015
15%
41%
31%
14%
Não
Sim, moderadamente
Sim, significativamente
Sim, o tema é prioritário estrategicamente
A sua empresa tem previsto incrementar significativamente a sua presença nos Social Media durante 2016?
Figura 4.10A sua empresa tem previsto incrementar significativamente a sua presença nos Social Media durante 2016?
Os objetivos de presença nas re-des sociais mais perseguidos pe-los empresários e altos dirigentes deste Estudo foram o desenvolvi-mento da notoriedade ao nível da marca (71%) e a investigação de mercado (66%) (Figura 4.11). O incentivo à compra de produtos ou serviços foi considerado com 56%, o que parece revelar que atualmente a presença nas re-des sociais possui ainda um cariz mais “institucional” do que pro-priamente de negócio, algo que se prevê que venha a inverter-se
de forma significativa nos próxi-mos anos e que será certamente acompanhado em futuras edições deste Estudo.
Já em 2015, um estudo da Ma-rktest6 apurava resultados signifi-cativos em termos do potencial de negócios das redes sociais, con-cluindo que 69% dos portugueses seguiam marcas nas redes so-ciais e que 13% dos portugueses consideram que o facto de se-guirem uma empresa nas redes sociais pode ter muita influência
nas opções de compra da marca. Com toda esta envolvente serácertamente uma temática a se-guir, sobretudo depois do anúncio recente da Google referindo que vai começar a incluir Tweets nos resultados das pesquisas num futuro próximo. Ainda assim, a aposta nas redes sociais deverá ser estudada, e implementada com critério e devida atenção, dado haver o risco de críticas e/ou campanhas depreciativas com potenciais impactos significativos na imagem de uma empresa.
6 “Os Portugueses e as Redes Sociais 2015” – Grupo Marktest / 2015
Os objetivos de presença nas redes sociais mais perseguidos pelos empresários e altos dirigentes deste Estudo foram o desenvolvimento da notoriedade ao nível da marca e a investigação de mercado.
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certamente uma temática a seguir, sobretudo depois do anúncio recente da Google referindo que vai começar a incluir Tweets nos resultados das pesquisas num futuro próximo. Ainda assim, a aposta nas redes sociais deverá ser estudada, e implementada com critério e devida atenção, dado haver o risco de críticas e/ou campanhas depreciativas com potenciais impactos significativos na imagem de uma empresa. Figura 4.11.-‐ Objetivos das ações das empresas nos Social Media.
Quando inquiridos acerca da utilização de métricas para aferir a performance das suas estratégias nas redes sociais, o universo de empresas dividiu-‐se praticamente ao meio, com 57% das empresas a admitir que não contam com este tipo de metodologia, contra 43% que alegam usá-‐las (Figura 4.12). Das 43% que responderam afirmativamente, cerca de 41% (18% do universo total de respondentes) usa como métrica o número de “amigos”, 39% (16%) o tempo consumido a navegar na sua página web e 20% (9%) considera a taxa de conversão de “clicks” em compras. Uma vez mais, é de acreditar que este último indicador, hoje pouco relevante, assumirá um protagonismo significativamente crescente nos próximos anos, com a penetração cada vez maior do canal de compras online no processo de venda das empresas. Figura 4.12.-‐ Indicadores de performance nos Social Media
56%
66%
71%
Incentivardiretamente acompra dosprodutos/serv…
Investigação demercado.
Desenvolver aimagem demarca
Objetivos das ações da empresa no Social Media
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4.5.-‐ Mobilidade O conceito de trabalho está a mudar radicalmente, para o entendermos melhor basta considerar comportamentos e aspirações da geração futura, os millennials, que já nasceram e cresceram nesta cultura digital. Estima-‐se que, já em 2020, esta geração irá representar cerca de 40% da força de trabalho e que mais de 35% da população ativa trabalhará remotamente pelo menos 3 dias por semana. Desta forma, fatores como: mobilidade, flexibilidade, colaboração e agilidade, são cada vez mais essenciais para corresponder às preferências da força de trabalho do futuro. No entanto, a importância do investimento em mobilidade face ao investimento total previsto em TIs parece ainda dividir as opiniões dos empresários e altos dirigentes inquiridos, onde 28% assumem que esta rúbrica representou uma parte significativa face ao investimento total em TIs (Figura 4.13). Quando inquiridos sobre a perspetiva futura, 30% dos inquiridos concordam que o investimento em mobilidade irá representar uma parte significativa do investimento total em TIs, com outros 33% a referirem estar medianamente de acordo e os restantes 36% a não estar de acordo ou nem sequer contar com uma opinião sobre o mesmo. Esta “fragmentação” de opiniões parece indicar um certo conservadorismo das empresas inquiridas face à temática da mobilidade. Em relação à existência de uma política corporativa de mobilidade com um quadro superior e com um orçamento dedicado ao tema, as empresas responderam com 33% de acordo (totalmente ou bastante), versus 32% apenas medianamente de acordo e as restantes em desacordo ou sem opinião sobre o tema, o que mantém o padrão de uma relativa cisão de opiniões acerca deste tema anteriormente descrito. Figura 4.13.-‐ Política e investimentos em mobilidade
39%
41%
20% Tempo que as pessoaspassam na página web
Número de "amigos"
Conversão de "clicks" emcompras
Figura 4.11Objetivos das ações das empresas nos Social Media.
Figura 4.12Indicadores de performance nos Social Media
Quando inquiridos acerca da uti-lização de métricas para aferir a performance das suas estratégias nas redes sociais, o universo de empresas dividiu-se praticamente ao meio, com 57% das empresas a admitir que não contam com este tipo de metodologia, contra 43% que alegam usá-las (Figura
4.12). Das 43% que responderam afirmativamente, cerca de 41% (18% do universo total de res-pondentes) usa como métrica o número de “amigos”, 39% (16%) o tempo consumido a navegar na sua página web e 20% (9%) considera a taxa de conversão de “clicks” em compras. Uma vez
mais, é de acreditar que este úl-timo indicador, hoje pouco rele-vante, assumirá um protagonismo significativamente crescente nos próximos anos, com a penetração cada vez maior do canal de com-pras online no processo de venda das empresas.
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O conceito de trabalho está a mu-dar radicalmente, para o enten-dermos melhor basta conside-rar comportamentos e aspirações da geração futura, os millennials, que já nasceram e cresceram nesta cultura digital. Estima-se que, já em 2020, esta geração irá representar cerca de 40% da for-ça de trabalho e que mais de 35% da população ativa trabalhará re-motamente pelo menos 3 dias por semana. Desta forma, fatores como: mobilidade, flexibilidade, colaboração e agilidade, são cada vez mais essenciais para corres-ponder às preferências da força de trabalho do futuro. No entanto, a importância do investimento em
mobilidade face ao investimento total previsto em TIs parece ainda dividir as opiniões dos empresá-rios e altos dirigentes inquiridos, onde 28% assumem que esta rú-brica representou uma parte sig-nificativa face ao investimento to-tal em TIs (Figura 4.13).
Quando inquiridos sobre a pers-petiva futura, 30% dos inquiri-dos concordam que o investimen-to em mobilidade irá representar uma parte significativa do inves-timento total em TIs, com outros 33% a referirem estar mediana-mente de acordo e os restantes 36% a não estar de acordo ou nem sequer contar com uma opi-
nião sobre o mesmo. Esta “frag-mentação” de opiniões parece in-dicar um certo conservadorismo das empresas inquiridas face à temática da mobilidade.
Em relação à existência de uma política corporativa de mobili-dade com um quadro superior e com um orçamento dedicado ao tema, as empresas responde-ram com 33% de acordo (total-mente ou bastante), versus 32% apenas medianamente de acordo e as restantes em desacordo ou sem opinião sobre o tema, o que mantém o padrão de uma relati-va cisão de opiniões acerca deste tema anteriormente descrito.
4.5 MOBILIDADE
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O nível de introdução de modelos de colaboração flexíveis com os colaboradores no universo de empresas inquiridas foi de apenas 35%. Das empresas que implementaram modelos de colaboração flexíveis, o “trabalho remoto” e o trabalho a tempo parcial foram identificados como os modelos mais comuns – com 13% de adesões (do universo dos 35%). A política de “bring-‐your-‐own-‐device” é adotada por 9% dos inquiridos, revelando-‐se mais comum em países como os EUA e Inglaterra, onde os regimes mais liberais estão implantados há mais tempo (Figura 4.14.). Em Portugal, empresas como a Cisco Systems, a Microsoft ou a Diageo, entre outras, já implementaram o teletrabalho, com resultados positivos. Na sequência deste tema, é relevante referir que segundo um estudo da Microsoft Portugal7, elaborado em finais de 2012, a falta de produtividade em Portugal pode estar relacionada com a falta de flexibilidade na prestação do trabalho. O mesmo estudo mostrou que 37% dos portugueses nunca trabalharam fora do local habitual de trabalho, 82% gostariam de ter flexibilidade e 63% acreditam que, desta forma, seriam mais produtivos. No entanto, outra conclusão é que uma das maiores barreiras à flexibilidade é a falta de confiança na execução das tarefas. Apenas 45% dos empregadores confiam na produtividade fora do escritório, necessitando ainda de um processo de mudança que lhes permita experimentar, adaptar e implementar estas novas metodologias de forma gradual e alinhada com as estratégias das empresas. Figura 4.14.-‐ Modelos de colaboração flexível
7 Elaborado pela consultora Vanson Bourne, por encomenda da Microsoft Portugal (2012).
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
A minha empresa tem uma política corporativa de mobilidadecom um diretor responsável pelo tema e um orçamentoespecífico de investimento em tecnologias relacionadas
O investimento em mobilidade representou uma parte muitosignificativa do orçamento total em TI da empresa
O investimento em mobilidade representará uma partecrescente do orçamento total em TI da empresa
Totalmente de acordo Bastante de acordo Medianamente de acordo
Bastante em desacordo Totalmente em desacordo
Figura 4.13Política e investimentos em mobilidade
41
42
43
O nível de introdução de mode-los de colaboração flexíveis com os colaboradores no universo de empresas inquiridas foi de ape-nas 35%. Das empresas que implementaram modelos de co-laboração flexíveis, o “trabalho re-moto” e o trabalho a tempo parcial foram identificados como os mo-delos mais comuns – com 13% de adesões (do universo dos 35%). A política de “bring-your-own-devi-ce” é adotada por 9% dos inqui-ridos, revelando-se mais comum em países como os EUA e Ingla-terra, onde os regimes mais libe-rais estão implantados há mais
tempo (Figura 4.14.). Em Portugal, empresas como a Cisco Systems, a Microsoft ou a Diageo, entre ou-tras, já implementaram o teletra-balho, com resultados positivos.
Na sequência deste tema, é rele-vante referir que segundo um es-tudo da Microsoft Portugal7, elabo-rado em finais de 2012, a falta de produtividade em Portugal pode estar relacionada com a falta de flexibilidade na prestação do tra-balho. O mesmo estudo mostrou que 37% dos portugueses nunca trabalharam fora do local habitual de trabalho, 82% gostariam de ter
flexibilidade e 63% acreditam que, desta forma, seriam mais produti-vos. No entanto, outra conclusão é que uma das maiores barreiras à flexibilidade é a falta de con-fiança na execução das tarefas. Apenas 45% dos empregadores confiam na produtividade fora do escritório, necessitando ainda de um processo de mudança que lhes permita experimentar, adap-tar e implementar estas novas metodologias de forma gradual e alinhada com as estratégias das empresas.
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Finalmente, fechamos este capítulo consultando aos empresários e diretivos sobre o grau de desenvolvimento de aplicações móveis, em que 42% das empresas afirmam ter desenvolvido aplicações móveis específicas. O 44% das empresas desenvolveram aplicações para apoio às forças de vendas e para servir aos clientes. 25% das empresas desenvolveram aplicações exclusivamente para servir os clientes, existindo outras só focadas em aplicações para apoio da força de vendas (30,6%). Este resultado contrasta de alguma forma com alguns dos resultados obtidos parecendo evidenciar forte interesse das empresas nacionais inquiridas relativamente ao tema das Apps, reconhecendo nas mesmas forte potencial sobretudo ao nível da gestão comercial (Vendas e Clientes). Figura 4.15.-‐ Desenvolvimento de aplicações móveis.
13%
13%
9%65%
A sua empresa tem um modelo de colaboração flexível?
Sim, modelo de colaboraçãobaseado no trabalho desdecasa
Sim, modelos decolaboração baseado emtrabalho a tempo parcial
Sim, adotou a sua empresauma política de BYOD
Não modelos decolaboração flexível
Figura 4.14Modelos de colaboração flexível
7 Elaborado pela consultora Vanson Bourne, por encomenda da Microsoft Portugal (2012).
O nível de introdução de modelos de colaboração flexíveis com os colaboradores no universo de empresas inquiridas foi de apenas 35%.
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29
Sim, para dar suporte àsforças de vendas
Sim, para os clientes
Sim, para ambos
Não
Finalmente, fechamos este capí-tulo consultando aos empresários e diretivos sobre o grau de desen-volvimento de aplicações móveis, em que 42% das empresas afir-mam ter desenvolvido aplicações móveis específicas. O 44% das empresas desenvolveram apli-cações para apoio às forças de
vendas e para servir aos clien-tes. 25% das empresas desenvol-veram aplicações exclusivamente para servir os clientes, existindo outras só focadas em aplicações para apoio da força de vendas (30,6%). Este resultado contras-ta de alguma forma com alguns dos resultados obtidos parecen-
do evidenciar forte interesse das empresas nacionais inquiridas re-lativamente ao tema das Apps, reconhecendo nas mesmas for-te potencial sobretudo ao nível da gestão comercial (Vendas e Clientes).
42% das empresas afirmam ter desenvolvido aplicações móveis específicas.
Figura 4.15Desenvolvimentode aplicações móveis.
45
46
AMOSTRA
5.
Este estudo baseou as suas conclusões num inquérito realizado a 284 dirigentes, selecionados aleatoriamente de um grupo de cerca de ---- residentes em Portugal. (Taxa de resposta:--%)O questionário foi enviado aos contactos específicos dos dirigentes das empresas selecionadas durante o mês de junho de 2015 e durante o mês de setembro de 2015.A estrutura temática das perguntas dividiu-se em dois blocos: perguntas conjunturais e estruturais.Na sua maioria, o questionário foi feito através de perguntas fechadas de resposta múltipla e de perguntas de valoração numérica, a fim de facilitar a sua resposta e avaliação.Nenhum inquérito foi considerado totalmente inválido, havendo casos em que não foram respondidas certas perguntas. O menor número de respostas registado numa pergunta foi de 178.As áreas das empresas que participaram no estudo, representam a generalidade dos setores da economia portuguesa. Os inquiridos pertencem a empresas com atuação internacional, nacional e global em percentagens de 62%, 30% e 8%, respetivamente. A dimensão das empresas revela 27% como de grande dimensão, 23% de média dimensão e um 50% de pequena dimensão. Do total dos dirigentes que responderam ao questionário, 55% são Presidentes, Vice Presidentes ou Administradores, 23% são Diretores Gerais ou Gerentes e 22% são diretores de diferentes departamentos das empresas e quadros superiores.
47
AESE | LisboaEdifício AESE, Calçada de Palma de Baixo n.º 12, 1600-177 LisboaTlf. [+351] 217 221 [email protected]
AESE | PortoRua do Pinheiro Manso n.º 662, 1.12, 4100-411 PortoTlf. [+351] 226 108 [email protected] www.aese.pt
Sobre a AESE Business SchoolA AESE, a mais antiga Escola de Negócios em Portugal, dedica-se, desde 1980, à formação e ao aperfeiçoamento dos líderes empresariais, segundo uma perspetiva cristã do Homem e da Sociedade.O reconhecimento da sua atividade no mundo empresarial é resultado de cinco princípios essenciais que tornam a AESE uma escola de negócios única: mais de 34 anos a ensinar com o Método do Caso incentivando a decisão prudencial, uma cultura de aprendizagem participativa e contínua alicerçada no humanismo, na ética e na responsabilidade social e corporativa, com um verdadeiro impacto nos participantes, transformando-os em dirigentes e líderes que contribuem ativamente para a sociedade portuguesa.A estreita colaboração entre a AESE e o IESE, que se iniciou em 1980, traduz-se no intercâmbio de professores, na elaboração de casos e programas conjuntos de investigação, bem como, no âmbito dos programas de formação de Executivos.
Sobre a AccentureA Accenture é uma organização global de serviços de consultoria de gestão, tecnologias de informação e outsourcing, com mais de 358 mil profissionais a servir clientes em mais de 120 países. Através da combinação de uma experiência ímpar, um conhecimento profundo dos vários setores de atividade e funções de negócio, e uma extensa pesquisa sobre as empresas mais bem sucedidas do mundo, a Accenture colabora com os clientes ajudando-os a tornarem-se organizações de alto desempenho. A empresa gerou receitas no valor de 31 mil milhões de dólares, no exercício terminado em 31 de Agosto de 2015. A homepage da Accenture é www.accenture.pt.