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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS
Por
Michele Teixeira Monteiro
Rio de Janeiro 2009.1
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS
Monografia apresentada à Universidade Cândido Mendes
Como requisito para a conclusão do curso de
Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos
Por
Michele Teixeira Monteiro
Professora Ana Paula Ribeiro
3
1- RESUMO O presente trabalho aborda o tema Motivação que é um processo dinâmico
que consiste em uma pressão ou força de carga energética inconsciente, que ataca o
organismo de dentro e impele a realizar certas ações que lhe permitam atingir seu
objetivo.
O objetivo deste trabalho é detectar os pontos que afastaram o Indivíduo do
ambiente de trabalho de seu propósito real e verificar os motivos que proporcionaram
o desequilíbrio comportamental e emocional dos trabalhadores. O estudo, neste
contexto, busca características dos seres humanos, os motivos, falhas e assuntos
problemáticos das organizações. Este trabalho pretende apresentar motivos mais
originais e mostrar que os problemas não são de hoje e sim desde o surgimento das
empresas com uma única diferença, que antes não havia a preocupação das
empresa em motivar os seus funcionários.
A pesquisa demonstra que o desenvolvimento das pessoas depende de seu
trabalho, uma vez que elas passam a maior parte do seu tempo nas empresas, onde
exercem as suas funções. E que o ambiente de trabalho é uma tarefa de realização
pessoal, e os parâmetros de relacionamento são elementos que devem proporcionar
o desenvolvimento da inteligência, da percepção, e das potencialidades de cada
Indivíduo. Nesta dissertação apresenta-se evidências que confirmam a ausência dos
principais elementos responsáveis pelo desenvolvimento humano no ambiente de
trabalho.
Por último foi feita uma análise das necessidades humanas, mostrando que
as verdadeiras necessidades do homem se relacionam com a realidade da sua
natureza. Aos seres humanos são atribuídas qualidades que necessariamente devem
ser cultivadas para o seu bem-estar, especialmente para manter a sua motivação.
Palavras-chave: Auto-realização, Qualidade de Vida e Motivação
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada na elaboração deste artigo optou-se por escolher a
pesquisa descritiva, de natureza qualitativa de aplicação do método de revisão literária
através das pesquisas bibliográficas onde foram pesquisadas e utilizadas bibliografias
pertinentes ao assunto em livres publicações, pesquisas na internet em sites das
empresas estudadas e de programas de qualidade.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................. 06
CAPÍTULO I – Co-relação entre Motivação, QV e Part. no Trabalho ........... 07
1.1 O Ser Humano e o Ambiente de Trabalho voltado à motivação ............. 07
1.2 A Globalização e os Fenômenos Econômicos e Políticos ...................... 10
CAPÍTULO II – Estratégias Motivacionais para o Trabalho .......................... 14
2.1 Higiene no trabalho ................................................................................ 14
2.2 Qualidade de vida no trabalho (QVT) ..................................................... 16
2.3 Recompensando as pessoas ................................................................. 17
2.3.1 Remuneração ...................................................................................... 17
2.3.2 Benefícios sociais ................................................................................ 18
2.4 Programas de sugestões e de reconhecimento ..................................... 19
2.5 Desenvolvimentos de carreira ................................................................ 20
CAPÍTULO – III – Motivação no Ser Humano .............................................. 22
3.1 Ser Humano Feliz ................................................................................... 23
3.2 Bases Motivacionais no Trabalho ........................................................... 25
3.3 Tópicos Importantes para a Motivação .................................................. 27
3.4 Lidando com as Mudanças ..................................................................... 27
3.5 Novas Necessidades .............................................................................. 28
CONCLUSÃO ............................................................................................... 30
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................. 32
6
INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje, estamos sendo testemunhas de muitos problemas de
relacionamento nas empresas, os quais causam grandes impactos sobre o ambiente
de trabalho. Estes problemas concentram-se principalmente na maneira como as
empresas estão se posicionando frente aos seus funcionários.
Embora haja um reconhecimento dos funcionários como valiosos e
indispensáveis parceiros das empresas, por outro lado os clientes são também
reconhecidos como extremamente importantes para o sucesso dos negócios. Os
empresários estão dispostos a qualquer mudança necessária para estabelecer um
padrão excelente de produção, atendendo assim da melhor forma possível os
clientes. Por outro lado os funcionários são as ferramentas principais neste processo,
e o seu estado e bem estar também deve ser de interesse dos empresários.
No entanto, nem sempre as coisas acontecem de forma correta, e as
experiências mostram que freqüentemente, os interesses comerciais e econômicos
sobrepujam as questões relacionadas com os trabalhadores. Até os programas de
melhoria da qualidade e outras ações de renovação tendem a apresentar maiores
resultados nos números comerciais e não tanto nas necessidades dos funcionários no
ambiente de trabalho.
Com o interesse demasiado das empresas no desempenho dos funcionários, no
aumento de produção e lucro, especialmente com o processo de industrialização, e
ainda com o surgimento de megaempresas, surgiram vários fatores preocupantes.
Em geral, o rumo e o ritmo das organizações conduziram o ambiente de trabalho para
pouca criatividade; sem controle sobre a intensidade e duração da jornada; relações
pessoais fragmentadas e competitivas e mudanças no comportamento dos dirigentes.
A motivação nas empresas é uma das preocupações nas empresas hoje em
dia. A tendência é de que todas as empresas procurem um modo para que os seus
funcionários se sintam motivados. As empresas vêm incorporando cada vez mais
diretrizes e ações que demonstrem uma preocupação em preservar o bom
relacionamento, para que os funcionários possam ter um ambiente de trabalho
apropriado para trabalhar satisfeito garantindo maior produtividade e ganhos para a
empresa.
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CAPITULO I
CO-RELAÇÃO ENTRE MOTIVAÇÃO, QUALIDADE DE VIDA E PARTICIPAÇÃO NO TRABALHO
O período histórico pelo qual estamos passando é marcado por inúmeras
transformações, em conseqüência da era da globalização que emerge em um espaço
onde não existem limites geográficos, uma nova geografia está sendo desenvolvida
pelos fluxos globais de mercadorias, capitais e informações. Os avanços tecnológicos
são características marcantes, pois através deles a humanidade entrou na era da
comunicação universal, abolindo distâncias e viabilizando a produção de
conhecimentos em tempo real. A motivação é um conceito que se invoca com
freqüência para explicar as variações de determinados comportamentos e, sem
dúvida, apresenta uma grande importância para a compreensão do comportamento
humano, um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo
comportamento. Os hábitos de uma pessoa às suas capacidades humanas
dependem da sua motivação, seus desejos, suas carências, ambições, apetites,
amores, ódios e medos. As diferentes motivações e cognições de uma pessoa
explicam a diferença de cada indivíduo. Alguns psicólogos afirmam que motivação é
o desejo consciente de se obter algo, sendo, assim, a forma como o indivíduo se
comporta. As organizações mecanicistas tentaram impor ao trabalhador que separe a
realidade da vida profissional. Mas a pessoa é um todo, que convive com razão e a
emoção, vida pessoal e profissional.
1.1 O Ser Humano e o Ambiente de Trabalho voltado à motivação
Por mais simples que seja, o ambiente de trabalho em que as pessoas estão
inseridas relaciona-se diretamente com o grau de motivação de uma equipe.
As pessoas em uma organização devem ter motivos para colocar suas
potencialidades nos campos da saúde espiritual, social, psíquica e biológica a serviço
de sua vida pessoal e da empresa. Quanto maior os motivos de um ser humano
maior será suas ações e capacitações transformadas em ação prática. Qualquer
unidade empresarial pode ter uma consistente e lucrativa ação na construção de
motivos, que levam pessoas a aumentar o padrão da qualidade e a quantidade de
suas ações nas empresas.
8
Hoje já há uma grande preocupação em criar um clima empresarial em que as
pessoas tenham um ambiente de respeito, valorização e motivação. O que
anteriormente era um instrumento da área de recursos humanos, hoje passou a
integrar cada vez mais a estratégia superior das empresas.
De acordo com Vianna (1999), "quanto maior a taxa de humanização de uma
empresa, maior será o lucro, os quais compartilharam muitas vezes cegamente,
pouco importando o nome que a ela se dê: capital intelectual, inteligência emocional,
capital humano e era do conhecimento".
Para Vianna (1999), motivar significa colocar o combustível mais poderoso
dentro do cérebro dos seres humanos, que fazem parte dessa equipe. Motivar
significa colocar Deus dentro das pessoas. Introduzir entusiasmo que pode
representar uma mudança no ritmo físico e muito mais na cadeia emocional, pois
motivado é estar com os neurônios a plena carga, com endorfina correndo pelo
corpo. Uma pessoa motivada tem brilhos nos olhos e o amor à flor da pele.
É possível alguém motivar alguém? Moreira (2001) declara em seus estudos que
teoricamente não, mas as evidências mostram convergência para essa unanimidade:
"ninguém motiva ninguém!". Quando um profissional é submetido a um ambiente de
alta motivação, seus lábios voltam a sorrir, seus olhos brilham e a serotonina corre-
lhe o corpo.
As pessoas têm muitas necessidades ao mesmo tempo. Algumas dessas
necessidades são fisiológicas, segurança, sociais, psicológica e auto realização.
Segundo Maslow, a hierarquia de necessidades humanas.
As necessidades de auto-realização são as necessidades humanas mais
elevadas. onde cada pessoa se auto desenvolve através do seu potencial,
9
procurando sempre se tornar mais do que é, a alcançar novos patamares, novas
conquistas. A necessidade de auto-estima é a maneira pela qual o indivíduo se vê.
Envolve a autoconfiança, auto-apreciação, necessidade de respeito, status, prestígio
e consideração, independência e autonomia. A satisfação das necessidades de
estima conduz o indivíduo a um moral elevado. As necessidades sociais surgem
quando as necessidades fisiológicas e de segurança são satisfeitas. Dentro das
necessidades sociais estão as necessidades de associação, de participação, de
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade de afeto e de amor. As
necessidades de segurança constituem o segundo nível das necessidades humanas.
Elas surgem quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas. São
necessidades de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a
fuga ao perigo. As necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo das
necessidades humanas. Sendo as necessidades de alimentação, sono, repouso, de
abrigo e o desejo sexual. Estão relacionadas com a sobrevivência do indivíduo, são
instintivas e já nascem com o indivíduo.
Evidentemente, para conviver sem conflito com tantas necessidades, cabe o
individuo priorizar suas necessidades, verificando aquelas que são viáveis a cada
situação, sinalizando para si própria as etapas, o tipo de resultados possível, a
parcela da satisfação que pode obter em cada um dos contextos.
Para que todo esse complexo interior possa ser conduzido sem desgastes e
ordenadamente, contamos com a força interna que é a nossa motivação.
Muitas realizações acabam levando o indivíduo a motivação para atendê-las. A
motivação humana é decorrente da necessidade da satisfação, como "eu procuro
trabalhar bem para ser reconhecido", ou "busco a realização como forma de ser
aceito e respeitado".
Segundo Kosteski (1999), quando os valores prioritários são bens materiais,
como ocorre em amplos setores da sociedade moderna, ou quando valores se
confundem com os desejos ou as apetências de um ser humano como também
acontecem, a descoberta de verdadeiros valores tem uma grande importância para a
motivação da vontade humana. Porque a motivação humana remete sempre a
valores verdadeiros, materiais e espirituais.
Em meio a essas mudanças organizacionais, é comum encontrar, em todos os
escalões das empresas ou instituições, profissionais que passam a exigir de si
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mesmos um nível maior na produtividade, sacrificando descanso e lazer. E também
aqueles que passam a competir com o seu próprio eu, temendo um rebaixamento ou
demissão.
Entretanto, a produtividade e competitividade das organizações estão
aumentando e ficando cada vez maior, onde as empresas estão se desenvolvendo
em um ambiente de cooperação e criatividade.
1.2 A Globalização e os Fenômenos Econômicos e Políticos
A globalização surgiu como explicação para os fenômenos econômicos e
políticos desse final de século e "passou a figurar como obsessão no discurso dos
homens de governo, dos empresários, analistas e dos jornalistas". (Magnoli, p.7).
Muito se tem discutido sobre esse fenômeno, o qual não começou há alguns anos,
como muitos enganosamente pensam, mas há muitos séculos.
Sampaio (1999) fez uma pesquisa sobre esse assunto e em sua obra define:
"A emergência de movimentos que se destinam a valorizar as pessoas, tais
como os programas de qualificação profissional, de qualidade de vida no trabalho", e
cada vez mais lutasse por uma educação continuada, um planejamento estratégico
de RH, uma reconversão de mão-de-obra e programas avançados de
desenvolvimento e gerenciamento de pessoas.
Percebe-se uma busca muito grande das empresas em tornar o trabalho cada
vez mais agradável. Hoje realmente ganhou impulso o movimento de melhoria da
qualidade de vida dos trabalhadores. Devido à influência na conscientização dos
trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais exercem sobre os
cientistas e dirigentes organizacionais, levando-os a pesquisar o assunto.
Nadler et al. (1985) considera que, inicialmente, a qualidade de vida no trabalho
foi tratada como reação individual ao trabalho e só mais tarde foi relacionada aos
projetos cooperativos de trabalho. Segundo esses autores, a QVT evoluiu, depois do
alcance a maior produtividade e satisfação, ligado as expressões de "gerenciamento
participativo" e "democracia industrial", que passaram a constituir seu alvo.
Do ponto de vista social, BOM SUCESSO (1998) afirma que os economistas,
sociólogos e políticos sociais estão preocupados com a riqueza e bem-estar de uma
sociedade, mensurando-os por meio de indicadores sociais como o número de
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crimes, suicídios, violência urbana, desintegração familiar, renda per capita. Para
estes, qualidade de vida corresponde a baixos índices relativos a tais problemas.
A partir do ponto de vista da medicina, qualidade de vida traduz-se pela
qualidade de saúde, indicada por índices de natalidade, morbidade, mortalidade,
idade média da população, taxas de expectativas de vida. A psicologia tem, nos
últimos anos, agregado outros indicadores a esse conceito, devido às preocupações
com o estresse e a forma de evitá-lo, busca de satisfação no trabalho, a importância
da saúde espiritual e a necessidade de garanti-la no ambiente de trabalho.
De acordo com Ferretti (1994), tem-se percebido que o crescimento da riqueza
econômica em países desenvolvidos não produz, automaticamente, bem-estar da
população; em muitos países, na verdade, o desenvolvimento econômico tem tido,
como contrapartida, a submissão de pessoas a regimes de trabalho desumanos, a
condições degradantes ou a salários indignos, que não oferecem oportunidade de
vida saudável.
Ballesteros (1996) considera que, embora qualidade de vida seja considerada
por diversos autores como conceito abstrato, fica difícil de operacionalizar, onde
equivale o "bem-estar" no domínio social; o “status de saúde", no domínio da
medicina; a nível de satisfação, no domínio psicológico. Para ele, apesar da
dificuldade com a qual deparamos ao definir a expressão, não é difícil concluir que
qualidade de vida não é sinônima de qualidade de ambiente, de quantidade de bens
materiais, nem de saúde física; distingue-se, também, de satisfação ou felicidade e
não se reduz a condições externas de vida ou responsabilidade pessoal. Não se
pode transformá-la em uma questão interna ou externa, mas tem-se de admitir que é
impossível separar o indivíduo de sua interação com o meio.
Rodrigues (1996) considera o trabalho como algo inseparável da vida humana e
afirma que provavelmente as organizações são o melhor meio para o homem adquirir
sua identidade, buscar seu ego ideal.
Portanto, a motivação e qualidade vida do profissional têm um papel relevante
no contexto das grandes empresas organizacionais, porque já está claro que o
indivíduo é merecedor de uma intervenção nesse processo. O que se deve colocar
em questão é que caminho tomará os sistemas organizacionais diante do fato de
que, quanto maior a "taxa de humanização" de uma empresa, maior será seu lucro.
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O período histórico pelo qual estamos passando é marcado por inúmeras
transformações em conseqüência da era da globalização, que emerge um espaço
onde não existem limites geográficos. Uma nova geografia está sendo desenhada
pelos fluxos globais de mercadorias, capitais e informações. Os avanços tecnológicos
são características marcantes, pois através deles a humanidade entrou na era da
comunicação universal, abolindo distâncias e viabilizando a produção de
conhecimentos em tempo real.
Os efeitos atingem todos os setores da sociedade. Cientes de que da era
industrial serão transformados em sociedade da informação, temos que estar
dispostos a encarar profundas mudanças.
A motivação é um conceito que se busca com freqüência para explicar as
variações de determinados comportamentos e, sem dúvida, apresenta uma grande
importância para a compreensão do comportamento humano, um estado interno
resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento.
As capacitações humanas de uma pessoa dependem da sua motivação,
desejos, carências, ambições, apetites, amores, ódios e medos. As diferentes
motivações e cognições de uma pessoa explicam a diferença de cada indivíduo.
Conforme Sampaio (1999), os fenômenos motivados apresentam
comportamentos que parecem guiados pelo funcionamento biológico do organismo
da espécie, como beber, comer, evitar a dor, respirar e reproduzir-se, porém não o
bastante. Temos por natureza motivacional, comportamentos resultantes de
necessidades, desejos, propósitos, interesses, afeições, medos, amores e outros.
As organizações tentaram, através do modelo mecanicista, impor que o
trabalhador separe a realidade da vida profissional. Mas a pessoa é um todo, em que
convive razão e emoção, vida pessoal e profissional. A grande luta seria preparar
indivíduos para gerenciar de forma mais efetiva as questões pessoais e profissionais.
Procuramos desenvolver neste capítulo alguns dos aspectos relevantes da
relação empregados X empresas e da Motivação Humana, qualidade de vida no
trabalho, especialmente a relevância das necessidades humanas. Almejando,
portanto, identificar o que é motivação humana e qualidade de vida para o ser
humano dentro e fora do trabalho; mostrar algumas das teorias das relações
humanas dentro de um processo administrativo e diagnosticar ações dentro da
empresa que visem a uma melhor qualidade de vida.
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Podemos constatar que a partir dos avanços tecnológicos, as empresas passam
a analisar os aspectos mais relevantes da relação empregados X empresas e da
Motivação Humana, especialmente das teorias de necessidades humanas, que
prevêem mecanismos não manipuladores de motivação e envolvimento dos
empregados com os objetivos primordiais das empresas, levando-as a repensar suas
ações de desenvolvimento.
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CAPÍTULO II
ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS PARA O TRABALHO
Muchinsky, (2003. p.400) psicólogo, em seu livro Psicologia Organizacional diz
que para aplicarmos alguma estratégia “precisamos começar o processo com algum
tipo de reconhecimento do problema”, ou seja, o que está causando a desmotivação.
Devemos analisar três fatores: limitações, habilidades e por último a
motivação. Em muitos casos, eliminar as limitações e os obstáculos situacionais é a
ação mais adequada. A falta de um equipamento de trabalho, por exemplo, um
computador ou armários necessários pode ser um obstáculo situacional. Tal aspecto
está relacionado com a higiene no trabalho e a QVT (qualidade de vida no trabalho),
que veremos mais à frente.
Se os problemas de comportamento persistem quando as limitações
situacionais são eliminadas, o próximo passo e examinar as habilidades e aptidões.
Talvez o indivíduo ocupe um cargo em que lhe faltam habilidades, e todo esforço
para desempenhar suas funções será em vão, e como resultado há a frustração.
Se a falta de aptidão e habilidade não parece ser o maior problema, o
problema talvez tenha um componente motivacional.
Para tentar amenizar esses três fatores responsáveis pela desmotivação
veremos a higiene no trabalho, QVT (qualidade de vida no trabalho), estratégias
motivacionais relacionadas ao trabalho e liderança nas organizações.
2.1 Higiene no trabalho
As pessoas passam grande parte do seu tempo no local de trabalho. O
ambiente de trabalho se caracteriza por condições físicas e materiais e por condições
psicológicas e sociais.
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A gestão de pessoas envolve as responsabilidades legais e morais de
assegurar um local de trabalho livre de riscos desnecessários e de condições
ambientais que possa provocar danos à saúde física e mental das pessoas. A
higiene do trabalho envolve as condições ambientais de trabalho que assegurem a
saúde física e mental.
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com
o ambiente físico, ambiente psicológico, princípios de ergonomia.
O ambiente físico de trabalho envolve iluminação adequada, ventilação com a
remoção de gases e odores desagradáveis, níveis de temperatura adequados e
remoção de ruídos ou a utilização de protetores adequados.
O ambiente psicológico envolve relacionamentos agradáveis, atividades
motivadoras e agradáveis, gerência democrática e participativa e a eliminação de
possíveis fontes de estresse.
A ergonomia envolve máquinas e equipamentos adequados às características
humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.
Um agente agravante da falta de motivação é falta de estrutura. Muitas
empresas crescem, mas não se desenvolvem Às vezes, faltam computadores,
arquivos que comportem todo o material, armários e espaços para o profissional
desenvolver bem sua função.
Chiavenato em seu livro gestão de pessoas nos dá algumas sugestões para tornar o ambiente de trabalho saudável:
Assegure que as pessoas respirem o ar fresco; evite materiais que emitem odores ou toxinas; proporcione um ambiente livre de fumaça; adote dutos limpos e secos; peste atenção às queixas das pessoas. Registre as reclamações e tome providências quanto à higiene do trabalho; proporcione equipamentos adequados. Evite traumas físicos com o uso da ergonomia. Ergonomia significa adequação ao ambiente e condições de trabalho com o indivíduo. Cada pessoa é diferente e requer o uso de equipamentos que se ajustem às suas características individuais. (Chiavenato, 2005, p. 432)
16
Portanto, um ambiente saudável será também agradável e pode melhorar o
relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir acidentes, doenças
e rotatividade de pessoal.
2.2 Qualidade de vida no trabalho (QVT)
O conceito de qualidade de vida no trabalho refere-se à preocupação com o
bem estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.
Envolvem tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos com
o local de trabalho.
Para alcançar níveis de qualidade e produtividade as organizações precisam
de pessoas motivadas que participem ativamente nos trabalhos que executam e que
sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. Todos estes
aspectos passam obrigatoriamente pela QVT. Para satisfazer o cliente externo as
organizações precisam antes satisfazer os clientes internos, pois são os
responsáveis pelo produto ou serviço prestado. A organização que investe
diretamente no cliente interno está, na realidade, investindo indiretamente no cliente
externo. Este investimento está relacionado com a QVT.
A QVT envolve alguns fatores como a satisfação com o trabalho executado, as
possibilidades de futuro na organização, o reconhecimento pelos resultados
alcançados, salário percebido, benefícios auferidos, relacionamento humano dentro
do grupo e da organização, o ambiente psicológico e físico de trabalho, a liberdade e
responsabilidade de tomar decisões e a possibilidade de participar.
Para determinar a QVT deve-se observar o desempenho no cargo e o clima
organizacional. Se a qualidade de trabalho for ruim, levará à alienação e à
insatisfação, à baixa produtividade e como resultado pode ocorrer roubo, rotatividade,
militância sindical e outros fatores negativos. Por outro lado “a qualidade de vida do
trabalho elevada conduz a um clima de confiança e respeito mútuo no qual as
pessoas tendem a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito
psicológico...” (Chiavenato, 2005, p.449).
17
Existem vários modelos de QVT. Para a escolha ideal de implementação de
um modelo deve observar os objetivos individuas e os objetivos organizacionais.
2.3 Recompensando as pessoas
“Os processos de recompensar pessoas constituem os elementos
fundamentais para o incentivo e a motivação dos funcionários da organização”,
(Chiavenato, 2005, p.252).
Com isto, o processo de fornecer recompensas é um dos principais processos
de gerir pessoas dentro das organizações, pois têm em vista os objetivos
organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem
satisfeitos.
Recompensar significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimentos pelos
serviços de alguém.
Algumas organizações ainda utilizam processos tradicionais com programas
fixos, rígidos e padronizados. Predomina o modelo do homo economicus, onde se
supõe que as pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais,
financeiros e materiais. Todo o processo é generalizado, sem levar em conta as
diferenças individuais de desempenho, tão abordadas no início deste estudo.
Outras organizações utilizam a abordagem moderna cujo processo de
recompensar as pessoas predomina o modelo do homem complexo, no qual as
pessoas são motivadas por uma variedade de incentivos, como salários, objetivos e
metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, necessidades de auto-
realização e etc. Todo o processo é flexível, cuja política se adequa às diferenças
individuais entre as pessoas. Obedecendo assim, ao que foi falado no estudo das
teorias motivacionais. Por este motivo focalizaremos nossos estudos a seguir nesta
abordagem moderna.
2.3.1 Remuneração
Ninguém trabalha de graça. As pessoas trabalham e se dedicam nas
organizações a fim de serem retribuídas. O envolvimento das pessoas com o
trabalho depende do grau de reciprocidade da organização.
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A remuneração básica é o primeiro item de recompensar as pessoas, é o
pagamento fixo mensal. O segundo item que compõe a remuneração são incentivos
salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom
desempenho, o que inclui bônus e participação nos resultados. O terceiro
componente são os benefícios concedidos através de vários programas como férias,
seguro de vida, transporte e refeições.
De acordo com Chiavenato, (2005, p.259) “o salário representa a principal
forma de recompensa organizacional”.
A composição de salários depende de diversos fatores, como a política salarial
da organização, desempenho e capacidade financeira da organização, situação do
mercado de trabalho, sindicatos, concorrência no mercado e outros.
De acordo com a hierarquia de necessidades de Maslow e a teoria ERC, o
salário supre as necessidades fisiológicas e necessidades de segurança, pois
permite a aquisição de comida, água e abrigo.
Daí surge à importância da recompensa salarial adequada, ou seja, que esteja
de acordo com as responsabilidades que o cargo exige e o grau de instrução, pois
“permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo indivíduo” (Chiavenato,
2005. p.261).
2.3.2 Benefícios sociais
“Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pela organização, a
título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou parte de seus funcionários”
(Chiavenato, 2005, p.314).
Os benefícios incluem uma variedade de facilidades e vantagens, como
assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação, pagamento de tempo de
não trabalhado, planos de pensão e aposentadoria. No caso de pessoal de nível mais
elevado, chega a incluir automóvel, casa, escola para filhos, clube para toda a
família, passagens e estadas no período de férias, cartões de créditos e planos
especiais de saúde e seguro de vida.
19
Na era da competitividade por talentos humanos, tais benefícios são atrativos
para retê-los. Têm objetivo de reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações
cuja atividade é desenvolvida em condições rudes, e busca contribuir com o bem
estar dos funcionários e da comunidade.
2.4 Programas de sugestões e de reconhecimento
O programa de sugestões tem o objetivo de estimular, avaliar e implementar
sugestões produzidas pelos empregados e recompensar aqueles que fornecem
idéias que são aceitas e sugerem resultados. Geralmente são recompensas
financeiras e de reconhecimento do público ou algum benefício social.
Para a avaliação das sugestões deve haver uma comissão para analisar todas
as sugestões. A implementação e o pagamento da recompensa devem ser feitos em
público, pois além de reforçar o comportamento do empregado em participar dará
exemplos para os demais empregados.
Outro programa que tem sortido efeito é o reconhecimento por desempenho,
no qual prêmios são oferecidos a empregados ou equipes que se destacam na
organização. O importante é comunicar o que os fez ganhar tal recompensa para que
sirvam de modelos para os demais funcionários. O prêmio geralmente é indicado
pelo gerente e pode envolver cerimônias de celebração para encorajar todos os
demais a trabalhar em direção aos objetivos da organização.
Outra empresa que implantou tais programas é a IBM com o programa de
sugestões. O funcionário que contribui com sugestões à empresa é reconhecido
de várias formas, indo desde uma carta de agradecimento do gerente ou diretor até
um prêmio que pode chegar a US$150.000.
Com isto, tais empresas obtêm bons resultados com os programas, pois
estimulam a participação dos funcionários com os objetivos da organização e os
deixam motivados ao receberem as recompensas.
20
2.5 Desenvolvimentos de carreira
Para se manterem competitivas em longo prazo, as empresas precisam saber
adaptar-se às mudanças no mundo profissional por que:
Em empresas com pouca estrutura hierárquica não há muitas vagas para
promoção, com isto, os funcionários com vontade e capacidade para ascensão
buscarão outras empresas onde seus conhecimentos serão explorados. Nos Estados
Unidos, com a economia em crescimento e as baixas taxas de desempregos, há
mais opções de emprego e as pessoas podem escolher. Portanto, com esta
mudança no cenário profissional é de suma importância que as empresas tracem
programas de desenvolvimento de carreira para motivar seus funcionários e retê-los
por mais tempo em suas organizações.
Os programas de desenvolvimento de carreira envolvem registrar a
movimentação de funcionários pelas várias funções numa empresa e identificar
futuras necessidades de desenvolvimento e de preenchimento de cargos. Tal
processo é personalizado, pois dá ênfase no indivíduo. Ao planejar carreiras, os
funcionários precisam de informações da empresa, como o plano de sucessão,
planejamento estratégico e precisam saber das possibilidades de fazer carreira
dentro da empresa e como a gerência vê o desempenho dos funcionários.
O programa de desenvolvimento de carreira deve associar as necessidades da
empresa com as dos funcionários. Os gerentes devem estimular o funcionário a
assumir a responsabilidade por suas carreiras, porém devem dar assistência na
forma de feedback do desempenho do indivíduo e disponibilizar informações sobre o
cargo e sobre as oportunidades de carreiras que podem ser do interesse do
funcionário.
Os cargos estão se tornando mais flexíveis para lidar com a mudanças e as empresas adotando formas alternativas de conceber o trabalho, que levem em consideração os diversos interesses e formações dos funcionários em potencial (Muchinsky, 2003, p.178).
21
Os gestores devem fornecer informações sobre sua missão, política, planos,
treinamento e avaliação.
Os resultados só aparecerão se houver a integração do funcionário com a
empresa, ou seja, deve haver uma iniciativa individual do funcionário que combine
com as oportunidades dadas pela empresa.
Para avaliar as necessidades da empresa e dos funcionários deve haver uma
série de abordagens, como pesquisas, discussões de grupos, entrevistas e outros. O
ponto de partida para o programa de desenvolvimento de carreira é identificar estas
necessidades e habilidades dos funcionários e a partir daí proporcionar promoções
de acordo com as habilidades do funcionário para o preenchimento do cargo.
Portanto, ao desenvolver programas de desenvolvimento de carreira
instigará nos empregados a vontade de crescimento e com isto promoverá a
retenção dos funcionários de valor, tendo em seus quadros um grande capital
intelectual.
As promoções permitem a empresa utilizar as habilidades e as capacidades de seu pessoal de maneira mais efetiva: e a oportunidade de ganhar uma promoção serve como incentivo para o bom desempenho (Muchinsky, 2003 p. 183).
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CAPÍTULO III
MOTIVAÇÃO NO SER HUMANO
É um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo
comportamento, com o objetivo de suprir essa necessidade. Os usos que uma
pessoa der às suas capacidades humanas dependem da sua motivação, seus
desejos, carências, ambições, apetites, amores, ódios e medos. As diferentes
motivações e cognições de uma pessoa explicam a diferença do desempenho de
cada uma.
Para Heller (1999), motivação é a força que nos estimula a agir. No passado,
acreditava-se que essa força precisava ser injetada nas pessoas. Hoje, sabe-se que
cada um de nós tem motivações próprias, geradas por fatores distintos.
Pode-se notar a motivação de diversos modos. Sempre vale a pena observar se
a equipe revela-se otimista, voluntária ou apta para novas oportunidades. Um grupo
no qual cada integrante se preocupa com os interesses dos outros costuma ser uma
fonte de motivação; outro fator é a atitude das pessoas em relação ao trabalho.
Vianna (1999) considera que estamos caminhando, ainda que a passos tímidos.
Parece que começa a existir um princípio de reviravolta no paradigma da realidade
das empresas. O conjunto positivo de clima, ambiente, motivação e felicidade dos
empregados é um fator de sucesso para quem deseja implementar uma trajetória de
desenvolvimento estratégico de longo prazo em sua organização.
Pelo menos é assim que deveria ser analisado e, felizmente, é nisso que
acredita uma pequena, mas representativa parcela dos empresários e executivos
brasileiros. Para Kondo (1991), podemos descobrir diversos caminhos para tratar da
motivação humana se prestarmos atenção não apenas às diferenças de
personalidade, que são evidentes nas pessoas, mas também aos traços humanos
comuns que existem debaixo dessas diferenças, ou seja, a natureza humana.
Autores argumentam que é pretensão pensar que um ser humano possa
motivar seus semelhantes. Embora seja preciso reconhecer a existência de tal
restrição, todos nós estamos cientes da necessidade e da importância da motivação.
Existem especialistas e técnicas voltados especificamente à motivação e que
quando usam essas técnicas fazem com que os funcionários trabalhem melhor sem
nenhum benefício próprio.
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3.1 Ser Humano Feliz
A felicidade dos seres humanos está intimamente ligada ao desenvolvimento e
à capacidade de chamar para si a responsabilidade sobre sua própria vida. Com isso
devemos refletir a respeito da dor e do prazer, dois conceitos sem dúvida envolvidos
no processo de desenvolvimento humano. Shakespeare concluiu, séculos atrás, que
nós, seres humanos, nos motivamos mediante dois grandes estímulos: a perspectiva
de uma grande dor e a perspectiva de um grande prazer.
Para que uma organização triunfe, para que possa colher excelentes resultados
nos anos vindouros, terá que criar seres humanos diferentes, motivados, pessoas
que acordem de manhã e sintam prazer em ir trabalhar.
De acordo com Kondo (1991), o empresário que tem a oportunidade de melhorar
o mundo de acordo com suas possibilidades deve caminhar no sentido de criar uma
utopia humanista nas organizações, dentro de um pacto de resultados.
Grande paradoxo tecnológico, o ser humano será o verdadeiro diferencial
competitivo dentro das empresas. Quanto mais se desenvolve a tecnologia, mais o
diferencial se evidenciará a partir de um atendimento de qualidade superior, com
serviços, que, sem dúvida alguma, resultarão de ações de responsabilidade direta
dos seres humanos.
Claret (1999) afirma que um fator importantíssimo é o ambiente de grupo; este
será o fator crítico de sucesso nas organizações. Não adianta investir nos melhores
talentos se, efetivamente, eles não promoverem entre si o conceito da sinergia, que
lhes permita multiplicar suas capacitações individuais.
Uma empresa tem que ser competitiva e feliz, nunca competitiva e neurótica e
muito menos feliz e falida. Portanto deve existir entre a empresa e seus
colaboradores um pacto pelo desenvolvimento, em que ambas as partes exponham
suas expectativas em relação aos seus parceiros.
De acordo com Vianna (1999), o quadro abaixo demonstra que é possível
estabelecer um nível de relação entre o capital e o trabalho, de modo que todos se
unam para criar uma organização com boas possibilidades de alcançar êxitos em sua
trajetória.
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Vianna (1999) sugere o que seria seu sonho na relação capital-trabalho do
século XXI.
O que o profissional comprometido espera de sua empresa:
- Valorização e reconhecimento
- Política de premiação realista/participação nos lucros
- Recursos compatíveis com o grau de responsabilidade
- Treinamentos constantes para atualização da função
- Crescimento e desenvolvimento profissional
- Freqüentes desafios
- Participação na tomada de decisões
- Ser ouvido
- Integração total com a comunidade
- Preocupação com a imagem da empresa
- Suporte, cumplicidade, justiça e respeito
- Qualidade de vida
O que o empresário espera de seus colaboradores:
- Comprometimentos com metas e objetivos
- Colaboração para o aumento da produtividade
- Foco no cliente com excelência no atendimento
- Empreendedores que enfrentam desafios
- Flexibilidade para mudanças
- Bom negociador com espírito de liderança e equipe
- Alinhamento com os objetivos da empresa
- Criatividade e inovação na solução de problemas
- Comportamento ético
- Atitudes positivas
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- Busca permanente de novas capacitações.
Para Kosteski (1999), ninguém quer trabalhar o mês inteiro apenas para ganhar
dinheiro. É preciso que a pessoa goste do que faz, seja feliz e realizada para obter e
atingir seus objetivos. Os funcionários, na grande maioria, consideram que para fazer
algo bem-feito é preciso gostar da função. Pessoas que não vêem sentido ou não
gostam do que fazem, apenas "entregam" suas tarefas. Utilizam cerca de 10% de
sua capacidade de produção, mesmo que todos os focos de motivação sejam
cumpridos.
Moreira (2001) enfoca que a manifestação de qualidade de vida pode ser
associada a diversas situações, como: o acréscimo básico de experiências
relevantes depois que as necessidades básicas estão satisfeitas, a oportunidade de
praticar atividades físicas regulares visando à saúde e ao combate ao estresse, o
estabelecimento de conhecimentos necessários ao consumo de produtos e serviços
culturais, ou mesmo pela construção de um estilo de vida, em que vivências
interiores significativas constituem-se fator de satisfação e felicidade.
3.2 Bases Motivacionais no Trabalho
Os fatores facilitadores do bom relacionamento organizacional são: cooperação,
proteção, inovação, auto-aperfeiçoamento e atitudes favoráveis dentro da empresa.
De acordo com Vianna (1999), a motivação é uma variável interveniente porque
não pode ser vista, ouvida ou tocada, somente pode ser inferida por meio do
comportamento. Em outras palavras, somente podemos julgar quão motivada está
uma pessoa mediante a observação do seu comportamento.
Precisamos primeiro definir operacionalmente a motivação, pois somente
podemos medir seus presumidos indicadores. Se um aluno tira notas melhores que
seus colegas com a mesma inteligência que os demais, dizemos que este aluno tem
alta motivação, somente tendo como indicador a observação.
Alguns autores afirmam que as pessoas se comportam em conseqüência de
certas motivações. O administrador torna-se eficaz à medida que é capaz de
compreender as razões determinantes do comportamento.
Rodrigues (1994) cita três dessas razões que são fundamentais: percepção,
atitudes e mecanismos de defesa.
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a) Percepção: é a maneira de uma pessoa experimentar ou sentir o universo. É
o processo mediante o qual o indivíduo interpreta as experiências à sua volta.
Sensações e estímulos de todas as espécies existem em torno de nós, mas apenas
absorvemos ou vemos alguns elementos em qualquer situação.
b) Atitudes: o conceito de atitude apresenta íntima relação com o de opiniões e
valores; podem ser percebidas como forma de conjunto mental. Não é possível
afirmar que as atitudes são necessariamente a causa direta do comportamento,
outros fatores também interferem.
c) Mecanismos de defesa: é um processo de comportamento adicional;
mantêm o equilíbrio e a constância, relativamente ao autoconceito do indivíduo
(repressão, agressão, interiorizarão, compensação, fantasia, racionalização e outros).
Os fatores comportamentais no trabalho requerem algumas respostas, como:
1. Que tipos de comportamento são requeridos para o funcionamento eficaz da
motivação?
Segundo Vianna (1999), todas as organizações exigirão não apenas um, mas
vários padrões de comportamentos da maioria de seus membros humanos. Por outro
lado, as bases motivacionais dessas várias exigências comportamentais poderão
diferir.
2. Que padrões motivacionais estão sendo usados ou poderão ser usados nas
organizações? Quais são as diferentes conseqüências dos vários tipos de padrões
motivacionais, relativos às exigências comportamentais essenciais ao funcionamento
da organização?
Vianna (1999) cita que um padrão motivacional poderá ser eficaz na produção
de um comportamento necessário e completamente ineficaz para conduzir a outro
tipo.
3. Quais as condições para provocar um dado padrão motivacional na
organização?
Para Vianna (1999), podemos ser capazes de identificar o tipo de motivação
que julgamos mais adequado para produzir um dado resultado comportamental, mas
ainda assim necessitaremos saber como esse motivo poderá ser estimulado ou
produzido na organização.
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3.3 Tópicos Importantes para a Motivação
"Nós aprendemos a voar como os pássaros, a nadar como os peixes,
mas não aprendemos a conviver como irmãos".
(Martin Luther King)
O verdadeiro fascínio exercido pelo fenômeno da motivação humana fez com
que esse termo passasse a ser utilizado com os mais diferentes significados e nisso
reside o primeiro e mais decisivo passo para o estabelecimento de uma confusão
generalizada a respeito do assunto.
A grande dificuldade encontrada quando se está estudando qualquer aspecto
do comportamento humano, no tipo de dados com os quais se está trabalhando.
Quando esses dados são de natureza objetiva, torna-se mais se mais fácil observá-
los de forma direta, isto é, imediatas e nesse caso, menores são as possibilidades de
interpretá-los subjetivamente. Quando, no entanto, as conclusões a que se pretende
chegar baseiam-se na observação indireta, isto é, dependem daquilo que se pode
concluir a partir de um comportamento expresso pelos indivíduos, as interpretações
que daí surge não satisfazem plenamente quanto à segurança que oferecem. Fica,
portanto, a dúvida sobre não ter conseguido levar em conta alguma variável. Essa é
a razão de se contar com uma confusão bastante evidente ao se considerar o
fenômeno do movimento e da motivação; eles não são a mesma coisa, mas muitas
pessoas utilizam essas duas palavras como se fossem sinônimos, o que tem
determinado sérios problemas quanto à verdadeira compreensão das características
humanas.
3.4 Lidando com as Mudanças
O sucesso somente é importante quando se tem a sensação do amor dentro de
si. O sucesso só tem sentido quando se lhe dá esse aspecto e se percebe realizando
uma missão.
Para Shinyashiki (2000), a vitória é conseqüência de uma atitude produtiva
diante da vida.
No cerne da motivação e do moral sistemáticos, existem dois ingredientes que
parecem um tanto contraditórios. Por um lado, atitudes positivas em relação ao futuro
e em relação àquilo que se podem realizar através de seus próprios atos,
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intencionais e, por outro lado, o reconhecimento de que a vida não é fácil e de que
nada, jamais, é definitivamente seguro.
De acordo com Novaes (1999), qualquer referência a atitudes positivas em
relação ao futuro traz à mente o otimismo ilusório daqueles que pretendem fechar os
olhos às duras realidades da vida. O reconhecimento da realidade deve ser parte de
qualquer abordagem madura da vida.
A vida exige um esforço inabalável, a disposição de tentar e, ao contrário de
uma concepção amplamente difundida, os seres humanos adaptam-se muito bem a
esse esforço. Nos seres humanos, o longo processo da evolução resultou numa
espécie feita de solucionadores de problemas, mais felizes, quando engajados em
tarefas que exigem não apenas esforços físicos, mas também o engajamento da
mente e do coração.
Como cita Vianna (1999), não somos apenas solucionadores de problemas,
somos catadores de problemas. Se não temos um problema à mão, inventamos.
As pessoas que até agora vinham discutindo a motivação sob abrigo do grande
guarda-chuva que são as empresas, devemos requerer mais independência
(autonomia). Será preciso que elas se conscientizem de que são agentes envolvidos,
que devem assumir toda a responsabilidade por elas mesmas. Será preciso ter
independência, não importando se essas pessoas permanecerão na empresa onde
trabalham, assumindo coordenação de novos negócios, ou se irão sair dela para
buscar novas experiências.
Em tempos de grandes mudanças, tornam-se mais importantes as pessoas que,
apesar da instabilidade, são flexíveis o suficiente para encontrar seu próprio
equilíbrio, em detrimento das pessoas que almejam a estabilidade.
3.5 Novas Necessidades
O empregado pode buscar, além de salário, estabilidade, desafio,
possibilidades de crescimento e de aprendizagem. Por sua vez a empresa procura
manter aqueles que, além de assíduos e pontuais, mostrem lealdade, empenho na
redução de custos, capacidade produtiva e compromissos com seus objetivos. Para
tanto, faz-se necessário conhecermos algumas necessidades inovadoras.
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Impulsos básicos: Estimulam comportamentos que visam satisfazer necessidades
básicas, baseadas na fisiologia. Exemplo: ar, água, sexo, evitar a dor e equilíbrio
biológico interno. Podem ser influenciados pela cultura.
Motivos sociais: Surgem para satisfazer as necessidades de sentir-se amado. Está
intimamente ligado ao contato com outros seres humanos, o que é decisivo para o
sucesso em ajustamento.
Motivos para estimulação sensorial: As pessoas e outros animais precisam desta
estimulação, que pode ser um estímulo externo ou interno, auto-estimulação, como
cantar de boca fechada, por exemplo. Sem esses estímulos, que são experiências
sensoriais, os indivíduos alucinam, no intuito de gerar essa auto-estimulação.
Motivos de crescimento: São os que levam os indivíduos ao aperfeiçoamento
pessoal, sem se importarem com o reconhecimento. Acham-se intimamente ligados
aos motivos de estimulação, exploração e manipulação sensoriais. O motivo de
realização muitas vezes é considerado um motivo de crescimento.
Idéias como motivo: As idéias podem ser intensamente motivadoras,
proporcionando comportamentos motivados por sugestões, que podem até mesmo
comprometer a integridade física do indivíduo. Essas idéias podem gerar conflitos,
quando ocorre a dissonância cognitiva, mas geralmente as pessoas são motivadas a
manterem suas cognições coerentes.
A base para a motivação é o reconhecimento e o exercício dos fatores humanos
relacionados com o conteúdo do trabalho, particularmente a criatividade e a
sociabilidade. Isso provavelmente não mudará enquanto o ser humano existir sobre a
face da Terra, independentemente de raça ou região.
De acordo com kondo (1989), as empresas estão:
- Promovendo internacionalização
- Desenvolvendo novos negócios
- Destinando recursos para pesquisas e desenvolvimento
- Valorizando as atividades de marketing e de vendas
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Conclusão
Esta pesquisa abre uma vasta gama de discussão em relação aos aspectos que
atualmente afetam o ambiente de trabalho. O estudo pode detectar fatores indiretos
que prejudicam o desempenho e de forma sutil abalam emocionalmente o
trabalhador.
É necessária uma mudança de paradigma na estruturação das organizações. E
para isso, o primeiro passo é reconhecer a natureza humana e as suas necessidades.
Depois disso, é de fundamental importância a mudança do conceito atual de trabalho,
e inclusão no planejamento organizacional das empresas, não somente planos de
crescimento e produtividade, mas também, planos para desenvolvimento e
crescimento dos funcionários. Não se deve confundir este desenvolvimento com
treinamentos, que visam à exploração dos sentimentos egoísticos dos executivos. A
idéia é que as pessoas, por meio de trabalho, possam aperfeiçoar todas as
qualidades citadas a título de necessidades mentais e espirituais.
Para iniciar as mudanças na política das empresas, certamente deve-se
reavaliar as questões bem mais profundas e essenciais que o “lucro” e a
“produtividade”. Os resultados do trabalho dos indivíduos podem e devem ser a
prosperidade e bem-estar coletivo. Por isso, a definição de lucro que sempre foi no
ponto de vista dos empresários, pode ser ampliada numa análise mais abrangente,
envolvendo os empregadores e os empregados.
Levando em consideração que as necessidades humanas se dividem em três,
porque a sua realidade é composta de três entidades, foi colocada uma nova
abordagem sobre a hierarquia da densidade das necessidades.
Primeiro as necessidades físicas, que devem ser supridas através de um
emprego, e sua remuneração, onde o Indivíduo sustenta a sua família, providencia
todos os aspectos de higiene, da segurança e proteção. Em seguida vêm as
necessidades mentais que devem ser atendidas através do desenvolvimento da arte,
criatividade e conhecimento. Para isso, as tarefas e as atividades a serem realizadas
no trabalho devem ser determinadas de tal maneira que proporcionem o
desenvolvimento dos parâmetros intelectuais. E na terceira etapa vêm as
necessidades espirituais que devem ser consentidas e aperfeiçoadas no processo do
relacionamento no ambiente de trabalho. A prática das qualidades e virtudes, como
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honestidade, cooperação, dignidade, lealdade, confiança e respeito, devem criar uma
atmosfera de harmonia, desprendimento e humildade.
Nesta ótica, o trabalho deve ser um meio de prosperidade material e regozijo
espiritual.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALLESTERROS, R. F. Qualidade de vida conceito e acesso. Vídeo Montreal, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4o Edição. São Paulo. Editora Makron Books, 1993.
CLARET, M. Motivação total. São Paulo: Martin Claret, 1999. FERRETTI, C. J., ZIBAS, D. M. L., MADEIRA, F. R., FRANCO, M. L. P. B. Novas tecnologias, trabalho e educação. Petrópolis: Vozes, 1994.
KONDO, Y. Motivação humana. São Paulo: Revisão, 1991. KOSTESKI, C. Motivação: caminho para o sucesso. Curitiba: Ed. do Autor, 1999.
MOREIRA, W. W. Qualidade de vida. Campinas: Papirus, 2001. NADLER, D., et al. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1986. _______Pesquisas em diversos sites na internet
RODRIGUES, M. V C. Qualidade de vida no trabalho. Petrópolis: Vozes, 2000. SAMPAIO, J. R. Qualidade de vida, saúde mental e psicológica social. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1999. VIANNA, M. A. F. Motivação, liderança e lucro. São Paulo: Gente, 1999.