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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE MARKETING
A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING NA
SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE
HELIONE NOGUEIRA DA COSTA
RIO DE JANEIRO,
MARÇO DE 2004
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE MARKETING
A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING NA
SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE
ALUNO: Helione Nogueira da Costa Pós-graduação de
Marketing,Turma: 520
ORIENTADOR: André Gustavo Guimarães da Cunha
RIO DE JANEIRO,
MARÇO DE 2004
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE MARKETING
A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING NA
SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE
Helione Nogueira da Costa
Trabalho Monográfico realizado como requisito parcial
para a obtenção do grau de especialista em Marketing
RIO DE JANEIRO,
MARÇO DE 2004
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DEDICATÓRIA
Aos meus pais, irmãos e ao meu namorado Américo, que
tanto me incentivaram e colaboraram na elaboração
desse trabalho.
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AGRADECIMENTOS
À todos os autores, corpo docente do Projeto “A Vez do
Mestre”, ao professor André Gustavo Guimarães, e ao
grande amigo e engenheiro Roberto Mendonça, pela
orientação que foi dada.
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RESUMO
Este trabalho tem como objetivo integrar a noção do Endomarketing nos
processos internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na
comunicação interna e qualidade nos produtos e serviços. Consolidar a base
cultural estabelecida, bem como acelerar qualitativamente a sinergia da
integração e do comprometimento, através do reconhecimento e valorização de
ser humano.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO 1
CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O ENDOMARKETING
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1.1- O QUE É ENDOMARKETING 10
1.2- QUAL A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING 11
1.3- CONEXÕES COM O RH E O MARKETING 11
CAPÍTULO 2
PERSPECTIVAS E VALORES ACERCA DO ENDOMARKETING 13
2.1- AS ABORDAGENS DO ENDOMARKETING POR AUTORES
NACIONAIS 15
2.1.1- O ENDOMARKETING NA PERSPECTIVA DE CERQUEIRA
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2.1.1.1- VALORES CULTURAIS 17
2.1.2- O ENDOMARKETING NA PERSPECTIVA DE BRUM
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2.1.2.1- O PÚBLICO INTERNO 21
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2.1.2.2- A COMUNICAÇÃO INTERNA 24
2.2- MARKETING INTERNO E ENDOMARKETING TÊM
O MESMO SIGNIFICADO?
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CAPÍTULO 3
A RELAÇÃO CIPA, MARKETING E ENDOMARKETING 29
3.1- SEGURANÇA NO TRABALHO ATRAVÉS DPS TEMPOS
33
3.2- HISTÓRICO DA CIPA NO BRASIL 35
3.3- SEGURANÇA NO TRABALHO: CIPA 37
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 40
ANEXO CULTURAL 42
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INTRODUÇÃO
Este trabalho foi elaborado como requisito básico para a conclusão do
curso de pós-graduação em Marketing. Foi realizado um levantamento
bibliográfico sobre o Endomarketing nas empresas como ferramenta para
divulgação e conscientização dos funcionários, procurando mostrar fatores
preponderantes na qualidade de vida no trabalho (QVT) do indivíduo e seus
reflexos dentro da organização, além de mostrar os requisitos necessários para
a implantação de programas de segurança no trabalho nas empresas.
A partir disso, buscou fazer um contraponto entre a teoria e a prática, ou
seja, averiguar se a realidade nas empresas está de acordo com o que
enfatizam os teóricos.
Para se ter sucesso com um programa de segurança, é necessário que
a empresa entenda a importância da segurança e assim poder “vender” esse
produto internamente.
Um dos pontos de partida é definir uma Política de Segurança, que seja
clara e de fácil entendimento pelos colaboradores demonstrando aos mesmos
a intenção da empresa de adotar uma ação prevencionista.
Segurança não é mais uma responsabilidade de determinados setores,
tais como SESMT (Serviço Especializado em segurança e Medicina do
Trabalho) ou CIPA (Comissão interna de Prevenção de Acidentes). Segurança
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é uma responsabilidade de todos! Portanto é fundamental a definição
explícita da responsabilidade de cada um, desde a alta administração,
supervisores em qualquer nível, profissionais de segurança e saúde e todos os
demais trabalhadores.
CAPÍTULO 1
CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE O
ENDOMARKETING
1.1 O Que é Endomarketing ?
Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca
adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, o normalmente
utilizado pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no ambiente
interno das corporações.
Quem nunca ouviu falar que antes de vender um produto para seus
clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo? O
Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o
empregado.
E "vender" um produto, uma idéia, um posicionamento de marketing
para o funcionário passa a ser tão importante quanto para o cliente. Significa
torná-lo aliado no negócio, responsável pelo sucesso da corporação e
igualmente preocupado com o seu desempenho.
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Empresas de todo o mundo têm tratado o tema com maior cuidado,
especialmente a partir do advento da Globalização, que acelerou os processos
de troca e a interconexão dos mercados, incluindo gradualmente o
Endomarketing na pauta de discussões estratégicas que, direta ou
indiretamente envolvem os recursos humanos.
1.2 Qual a importância do Endomarketing ?
O ritmo das mudanças na economia mundial foi sensivelmente alterado
em função das novas tecnologias em transportes e comunicações. Esse
fenômeno, que não é novo, foi chamado de Globalização.
A internacionalização dos negócios terminou por induzir a transformação
dos mercados, que agora se voltam para o setor de serviços com maior
interesse e disposição de investimentos.
E quando falamos em serviços, fundamentalmente tratamos da
interferência direta do ser humano na idealização, preparação e execução de
atividades que terminam por formatar o produto que é entregue ao cliente.
Há mais de 50 anos o Marketing foi descoberto e tornou-se a principal
alavanca de crescimento dos negócios em larga escala. Os reflexos sobre a
produção industrial foram diretos e imediatos. O setor cresceu. O mesmo
movimento parece acontecer em relação ao Endomarketing e o setor de
serviços.
Pode-se imaginar o quanto o Endomarketing será importante para o
crescimento dos negócios nesse cenário. E o quanto representará para as
empresas que souberem como estruturar seus planos de abordagem aos
empregados, visando a máxima qualidade do produto ou serviço que oferecem
aos seus clientes.
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1.3 Conexões com o RH e o Marketing
O Marketing é a raiz do Endomarketing. Dele extrai seus fundamentos,
mas desenvolve seus próprios conceitos a partir da peculiaridade do público a
que se destina.
O fato de se destinar unicamente ao público interno das organizações
termina por diferenciar substancialmente o Endomarketing do Marketing. As
pessoas nas organizações possuem necessidades muito específicas e são
atingidas pela comunicação de maneira direcionada, mais explícita do que
normalmente acontece com o consumidor comum.
As áreas de Recursos Humanos das empresas fornecem elementos
para a composição de políticas e planos de Endomarketing, a partir da análise
detalhada da formação, comportamento e nível de comprometimento das
pessoas que compõem seus públicos internos.
Pode parecer que por se tratar de um público menor e fechado a
atuação do Endomarketing é menos complexa, portanto mais suscetível ao
sucesso do que o marketing, que é mais aberto e de diagnóstico mais amplo.
Considerando que as organizações são aglomerações humanas, com
interesses comuns e também divergentes, eis a complexidade que reveste a
gestão de pessoas e o conseqüente direcionamento do Endomarketing para a
obtenção dos resultados esperados.
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CAPÍTULO 2
PERSPECTIVAS E VALORES ACERCA DO
ENDOMARKETING
O Endomarketing estimula, sobretudo, a participação dos trabalhadores
grupo, e a sua relação saudável com este somente se dá por intermédio da
comunicação plena, espontânea e livre. As empresas que, por ignorância ou
até mesmo por interesses, buscaram afastar o trabalhador de sua natureza
como ser, redescobrem -no agora como o elemento principal do processo
produtivo, visto que na atualidade os recursos humanos qualificados e
conjugados com os meios tecnológicos de produção se constituem no mais
importante diferencial de competitividade.
Tido como matéria-prima principal da atividade econômica, o
conhecimento deixou seu papel secundário para assumir o papel principal nas
organizações. De acordo com Stewart (1998) o talento do corpo funcional, a
eficácia de sistemas gerenciais e o relacionamento com clientes são os itens
que, juntos, constituem o capital intelectual. Este fator acaba por determinar
uma valorização substancial da empresa sobre o valor contábil de seus ativos.
Longe de significar maior exploração da força de trabalho e de suas
potencialidades, como sugerem Bruno e Saccardo (1986:99), “uma vez que o
trabalhador agora tem de manter, além de suas atividades rotineiras, uma
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função a mais: a de estar atento à execução do seu trabalho para fornecer
sugestões que sejam de interesse do capital”, o Endomarketing busca a
verdadeira satisfação do trabalhador em seu ambiente de trabalho.
Eticamente é possível justificar que a participação dos trabalhadores
com suas opiniões sobre o funcionamento das empresas, constitui-se em um
direito seu, pois sua existência e de sua família dependem de seu trabalho,
onde dedica a maior parte dos dias de sua existência, contribuindo com a
produção, muitas vezes em prejuízo de sua saúde e, não raro, com a sua
própria vida.
Além de estar visceralmente relacionada com a existência humana, a
participação é incentivada às crianças e jovens, seja pela educação moderna
que acena nesta direção, seja pelos instrumentos tecnológicos de educação e
informação que convergem para a interatividade. A Organização Internacional
do Trabalho [1986:10] reforça que:
“ Na atualidade, na maior parte dos países, as
gerações jovens estão cada vez menos dispostas a
submeter-se a uma autoridade exclusiva, querem
realizar-se e aspiram freqüentemente participar das
decisões, como conseqüência de seu nível de
instrução mais elevado e de seu nível elevado e de
seu espírito crítico mais aguçado, mas também pélos
métodos pedagógicos muito mais ´participativos‘, que
desde a primeira infância estimulam a iniciativa, a
criatividade e a responsabilidade coletiva mediante o
trabalho por grupos pequenos.” Trad por Inkotte.
O cliente interno, ou o ser humano que trabalha nas organizações, é o
principal foco do Endomarketing. Para ele deverão estar direcionadas as
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principais ações, porque em última análise o bem-estar do seu cliente
interno reflete diretamente na satisfação dos clientes externos e na expansão
dos negócios e produtividade nas empresas. O’Donnel [1997], ao defender os
conceitos básicos da Endoquality, é muito objetivo ao determinar que cada ser
humano está no centro de um enorme sistema. Cada pensamento, palavra ou
ato seu afeta todo o sistema que, por sua vez passa a afetá-lo.
É imprescindível, portanto, que os empresários passem a se ocupar
cada vez mais com a qualidade de vida de seus colaboradores pois “não é
possível ter uma organização excelente, dinâmica, que busca resultados
positivos, se o componente humano se encontra perdido ou confuso”.
[O’Donnel,1997:19].
2.1 As abordagens do Endomarketing por autores nacionais
ENDOMARKETING: EDUCAÇÃO E CULTURA PARA A QUALIDADE, de
autoria de Wilson Cerqueira, publicado pela Editora Qualitimark, em 1994;
ENDOMARKETING: ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA PARA
EMPRESAS QUE BUSCAM A QUALIDADE E COMPETITIVIDADE, de autoria
de Analisa de Madeiros Brum, publicado pela Eidtora Ortiz, também em 1994;
2.1.1 O Endomarketing na perspectiva de Cerqueira
Cerqueira [1994] inicia sua abordagem de Endomarketing fazendo um
pequeno apanhado histórico acerca da evolução dos meios tecnológicos de
informação e transporte, afirmando que estas mudanças atingem o nível de
percepção das pessoas e que, por conseqüência, alteram o comportamento
individual e coletivo do Homem no trabalho, induzindo-o a crer que não é mais
“um fator qualquer da produção, mas sim o fator principal do processo
produtivo.” [pág.2]
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Afirma que entre os valores sociais vigentes, o valor maior é liberdade, o
que desrespeito a este valor ocasionou as principais mudanças verificadas no
quadro político e econômico deste século, acrescentando que o avanço da
conscientização do Homem e sua busca de valorização como indivíduo são
irreversíveis, assim como é irreversível a necessidade de as empresas
adaptarem seus sistemas de gestão a esta nova realidade, sob pena de
sofrerem conseqüências em curto, médio e longo prazos no seu processo
organizacional.
Na seqüência introdutória, o autor estabelece um paralelo entre Norte
Cultural e Norte Tecnológico, assegurando que a divergência entre eles é
responsável pelas deformações provocadas nas empresas, pois as pessoas
são capazes de levar o desenvolvimento da tecnologia para onde lhe parecer
mais vantajoso. Sugere, também, o aproveitamento dos recursos humanos e
tecnologias existentes para o estabelecimento de um “norte cultural sinérgico,
que deverá ser elaborado e explicitado a todos os funcionários; norte cultural
que, ao ser seguido, levará ao desenvolvimento organizacional.” [pág.7]
Ao direcionar sua obra para os aspectos comportamentais, Cerqueira,
no capítulo 3, afirma haver duas maneiras de as pessoas responderem aos
estímulos que recebem:
A primeira, considerada reativa negativa, caracteriza-se quando a
pessoa concorda externamente com o estímulo emitido pela outra. Portanto,
sua adesão à ordem recebida é apenas superficial, ocorrendo por um processo
natural de defesa, por conveniência, medo, etc. Para criar uma caracterização
deste estado psicológico, decidiu chamá-lo de relação de envolvimento.
Na segunda forma de relacionamento, considerada reativa positiva, a
pessoa concorda internamente com as ordens recebidas, gerando uma
predisposição psicológica de fazer bem feito suas tarefas, ocorrendo por um
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processo voluntário de adesão. Este estado, o autor denominou relação de
comprometimento.
Há ainda, segundo Cerqueira, um estágio intermediário entre as formas
de relacionamento descritas acima, caracterizado pelas pessoas que variam
entre uma e outra situação, designadas oscilantes.
Descritas as formas de relacionamento, o autor passa a discorrer sobre
condutas, valores culturais e projetos capazes de estabelecer a sinergia do
comprometimento como o norte cultural que definirá o direcionamento de todas
as pessoas dentro da empresa. Chega a admitir, entretanto, que haverá
dificuldades em obter o comprometimento de todas as pessoas durante todo o
tempo, mas estabelece como desejável “o máximo de pessoas o maior tempo
possível comprometidas, poucas pessoas oscilantes no comprometimento e o
mínimo envolvidas.” [pág.15]
Segundo ele, as pessoas que não se transformam culturalmente e
permanecem envolvidas, por destoarem do resto do grupo, cedo ou tarde, ou
mudam de atitude ou mudam de empresa, pressionadas pela filosofia do
comprometimento que será amplamente difundida nas empresas que adotarem
este valor como norte cultural, ressaltando que esta irradiação será obtida com
muito trabalho, de forma lenta e gradual.
2.1.1.1 Valores culturais
Valor cultural, para Cerqueira, “é tudo aquilo que nos incentiva ‘a prática
de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos
como válido e bom para nós.” [pág. 17]
E o que é válido e bom para nós ocidentais, segundo ele, está
intimamente ligado ao interesse individual, pois o ego é o fator prevalecente na
determinação do comprometimento. Seguindo esta linha, o autor aponta três
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valores básicos, imprescindíveis ao desenvolvimento das relações de
comprometimento nas empresas, na seqüência que segue:
a) Auto-Estima – significa gostar de si próprio. É um estado caracterizado por
uma força interior que leva as pessoas a um maior e melhor estado de
motivação para o comprometimento. Este valor preconiza que todos têm o
direito de interagir, dando ordens, pedindo ou consultando, mas que devem
lembrar-se, por sua vez, que o outro não deve ter sua auto-estima afetada
negativamente;
b) Empatia – é colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro,
sentindo suas necessidades. Isto facilita a aceitação e a adesão interna das
outras pessoas. Este valor apregoa que todos estão livres para interagir, mas
que devem observar sempre que estão tratando com pessoas;
c) Afetividade nas Relações Interpessoais – constitui-se em ser razoável nos
pedidos e determinações. Este valor, além de grande facilitador da empatia,
propala a natureza igualitária das pessoas, independentemente do nível
hierárquico em que se situam, não devendo haver relações de prepotência ou
discriminação, de ninguém. O autor alerta, entretanto, que deve-se ter cuidado
com as atitudes de hipocrisia.
Prosseguindo, Cerqueira aponta a existência de outros valores, chamados
decorrentes, pois são caracterizações de um dos três valores básicos
apresentados:
a) Transparência – tem na verdade a sua instância maior. Considerado como
uma manifestação da manifestação da empatia, este valor decorrente contribui
para eliminação gradativa da mentira, da omissão e da hipocrisia, consistindo
em um primeiro obstáculo aos boatos;
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b) Alavancagem de soluções – significa acabar com o estado de
omissão existente nas empresas, ao considerar que “todos os problemas são
problemas de todos”. Este valor, que não deve ser interpretado como
ingerência multidirecionais;
c) Espírito Desarmado – é evitar a predisposição existente nas pessoas de
atacar e de agredir. Este valor, decorrente da valor básico empatia, apregoa
que as pessoas têm o direito de interagir, formal ou informalmente, mas não o
de agredir;
d) Os Espaços Vazios Devem ser Preenchidos em Toda a Empresa -
significa a abertura de um canal de comunicação como facilitador da
interação afetiva. Os chefes estáticos abrem espaços para a ação do poder
informal, reduzindo a sua influência pessoal;
e) Busque em Primeiro Lugar o Positivo, Depois o Negativo - em todas as
relações de trabalho é necessário identificar primeiramente as coisas
positivas, manifestando satisfação com isto; para o negativo, orientação e
educação para o aprimoramento;
f) A Valorização do Esforço, da Iniciativa e da Criatividade É a Base da
Obtenção de Resultados - Agir sem reconhecer estas qualidades em seus
subordinados é afetar negativamente suas auto - estimas, gerando atitudes
futuras de simples envolvimento;
g) Concessão x Conquista - este valor decorrente deve ser amplamente
explicitado, gerando o entendimento de que nas empresas nada se ganha,
tudo se conquista, evitando-se o paternalismo;
h) É Proibido Prometer-a promessa é um tipo de interação enganosa, ou de
envolvimento do superior. Este deve substituí-la pela alavancagem;
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20
2.1.2 O Endomarketing na perspectiva de Brum
A abordagem de Endomarketing de Brum [1994] se inicia com a
definição de domínios do Marketing e de programas de Qualidade nas
empresas. Para ela, há algum tempo, o domínio a partir do portão da fábrica
pertencia ao Marketing, enquanto a Qualidade estava restrita às especificações
dos projetos. Hoje, ambas estão presentes em todas as etapas do processo
produtivo, indo além do produto e chegando ao responsável pela sua
concepção: o homem.
Ressalta que os programas de qualidade exigem a execução de
trabalhos em grupo e que esta é "a forma mais eficaz de envolvimento das
pessoas nos processos de mudanças" [pág.13], e que o sucesso desses
trabalhos está condicionado a uma cultura favorável, um sentimento a ser
induzido através de um trabalho de comunicação. Ainda que as empresa há
muito se ocupem com a comunicação empresa - funcionários, somente agora a
comunicação vem sendo utilizada para o estabelecimento de um melhor clima
organizacional.
Assim como se observa mudanças radicais nas formas de administrar as
empresas, a forma de pensar e agir das pessoas também está modificada,
pois "o homem ocupa o lugar de destaque como elemento principal de todo
e qualquer processo de modernização empresarial" [pág.19], levando os
empresários a descobrirem que a qualidade é decorrência da satisfação e
motivação daqueles que fazem o dia - à - dia das empresas.
Brum afirma que a desmotivação para o trabalho é comum nas pessoas,
mas quando recorrente, é necessário um detalhado de suas causas, que
podem estar ligadas:
Salário inadequado;
Falta de informação sobre a empresa e seus processos;
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21
Desconhecimento quanto à própria performance no trabalho;
Desapontamento pela perda de uma promoção;
inexistência de condições necessárias para a execução de determinada
tarefa;
Acúmulo de tarefas;
Aumento do número de tarefas;
Já com relação à dificuldade de se obter eficiência, produtividade e
competitividade com a introdução de novos conceitos administrativos, a
resposta pode estar ligada à resistência dos recursos humanos às modernas
técnicas e estratégias empresariais, pois muitas vezes não acreditam no que
está sendo implantado. Para isto, a autora sugere que o público interno deva
ser trabalhado para oferecer o melhor ao público externo. Assim, os
empresários devem criar ambientes de trabalho saudáveis e transformar os
funcionários em aliados, por intermédio da liberdade de informação e
incentivo à criatividade.
Transpostas as justificativas introdutórias, Brum define Endomarketing
como "um conjunto de ações de Marketing para o público interno. São ações
que a empresa deve utilizar adequadamente para 'vender’ sua imagem aos
funcionários e seus familiares". Vai além, ao afirmar que "Comunicação Interna,
Marketing Interno ou Endomarketing podem ser definidos como um conjunto
de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma
mesma empresa, objetivos, metas e resultados". [pág.23]
2.1.2.1 O público interno
O processo de mudanças, comum nas organizações, exige a
comunicação com os funcionários, através de instrumentos e ações integradas
em um programa de Comunicação Interna, com o propósito de mantê-los
informados acerca de seus verdadeiros objetivos. Assim é possível tornar o
funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa, o que
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22
significa trabalhar com a verdade e a transparência em todas as ações
empreendidas. Em outras palavras, fazê-lo crer realmente nos benefícios da
mudança.
Brum afirma que "um programa de Comunicação Interna bem feito é
capaz de encorajar idéias, diálogos, parceria e envolvimento emocional.
Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de trabalho" [pág.
26], e acrescenta que a Comunicação Interna é capaz de
estabelecer relacionamentos integrados entre os trabalhadores, utilizando
programas participativos capazes de gerar o comprometimento do público interno.
A autora divide o público interno em dois grupos: as chefias
intermediárias, subdivididas em diretores de área, gerentes, chefes de setor e
supervisores, e os funcionários comuns, que não possuem cargos de chefia,
estes divididos em pessoal de apoio e pessoal de linha de frente.
Esclarece que a diferença entre pessoal de apoio e de linha de frente é que
este atende o público externo, e tem como responsabilidade repassar ao
consumidor a imagem da empresa, mas que ambos devem receber o mesmo
nível de informação, pois trabalham com vistas a um cliente.
Ainda que separados hierarquicamente, a autora defende a
aproximação entre os níveis, com a disseminação do poder entre aqueles que
estão situados em um nível mais baixo da pirâmide organizacional, ao
assumirem algumas decisões e responsabilidades, na medida certa.
Além de partilhar responsabilidades, a empresa do tipo "integradora"
deve apresentar precisamente a todos os funcionários sua missão, o que
gera no profissional o orgulho das atividades da empresa e tornando-o,
espontaneamente, participativo. "Mostrar problemas e confessar dúvidas pode
fazer com que funcionários entendam cenários de crise e ajam com
dedicação e esforço para enfrentá-los" [pág. 35], conclui Brum.
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23
Outra forma de incentivo, destacada pela autora, é o
estabelecimento de um sistema de remuneração que permita a iniciativa e o
desenvolvimento pessoal das pessoas, acrescentando que em muitas
empresas é estabelecido um método de remuneração variável, condicionado
a um melhor desempenho do funcionário em suas atividades. Ressalta, porém,
a importância de mantê-lo informado acerca da política salarial adotada pela
empresa, de forma a possibilitar a avaliação da compatibilidade entre a
sua remuneração e a atividade desempenhada.
Outro tema, explorado na seqüência por Brum, é a demissão de
funcionários. Ao considerar a questão como bastante delicada, a autora
defende que as empresas devem esforçar-se para buscar, a todo custo, a
integração daqueles funcionários reagentes ao novo cenário administrativo
que se pretende adotar, convencendo-os dos benefícios das mudanças.
Na impossibilidade de manter o funcionário, ou de necessitar efetuar a
demissão de mais de uma pessoa ao mesmo tempo, a autora recomenda
algumas ações que evitem o sentimento de instabilidade e de medo naqueles
que permanecem em seus cargos, como a adoção de um plano de recolocação
das pessoas no mercado de trabalho, ou o incentivo à abertura de seus
próprios negócios com a indenização recebida.
Ainda, acerca da adaptação das pessoas à adoção de um programa de
Marketing Interno, a autora salienta a implementação de programas de
treinamento, sobretudo aqueles que abordam o fator "mudança" nas
organizações e o novo ambiente de negócios, sem discriminação a qualquer
funcionário, pois "uma força de trabalho educada e treinada é decisiva para
que um programa de Comunicação Interna traga bons resultados a uma
empresa" [pág. 40]. Ao considerar como experiência extremamente
benéfica o treinamento para todos, Brum aconselha que os ensinamentos
adquiridos pelos presidentes e diretores das empresas sejam difundidos entre
os funcionários comuns, através de programas específicos para este fim.
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Conclui o capítulo com recomendações de natureza ética, evidenciando
que a empresa não pode esperar a boa conduta de seus empregados se não
adota uma postura semelhante, ainda que isto represente custos, como a
entrega de produtos sem defeitos, obediência aos prazos de entrega e preços
corretos.
2.1.2.2 A Comunicação Interna
Analisa Brum afirma que a informação, produto da Comunicação Interna,
origina-se no topo da pirâmide organizacional e é disseminada aos demais níveis
sob a responsabilidade de quem cria e detêm o produto da comunicação, ou seja, a
direção da empresa. Esta deve selecionar as informações e escolher os
instrumentos de distribuição. A figura a seguir ilustra a relação entre a pirâmide
organizacional e a informação:
Figura - A pirâmide organizacional e a informação [Brum, 1994:48]
Na seqüência, ao observar o comportamento das pessoas que dirigem as
empresas, a autora contesta a comum afirmação de que o discurso deve ser
igual à prática, e aponta esta característica com a de pessoas "que
DIREÇÃO
CHEFIAS
INTERMEDIÁRIAS
25
25
permanecem paradas no tempo e no espaço, pois o processo de
mudança obriga a haver diferenciação, em função de que um vai na frente do
outro - ou primeiro ocorre o discurso, ou primeiro a prática" [pág. 48].
Ressalta, ainda, que nas empresas onde o discurso e a prática têm certo
distanciamento, a disseminação de informações é capaz de manter os
funcionários seguros e capazes de estabelecer relações flexíveis e
duradouras, e credita à algumas qualidades de pessoas que ocupam cargos
de direção, o alto grau de abertura e encorajamento à iniciativa individual
direcionada aos objetivos da empresa.
Ao apontar a diferença entre gerenciamento e liderança, a autora
estabelece que o gerente realiza tarefas e assume responsabilidades,
enquanto o líder influencia as pessoas e transforma visões em ações.
Traçando um paralelo entre liderança e comunicação, afirma que um programa
de Comunicação Interna é um conjunto de instrumentos e de ações
empreendidos pelas empresas para influenciar positivamente seus
funcionários.
Destaca como fatores importantes para a divulgação de metas pela
direção da empresa, a informação bem trabalhada e a não subestimação das
chefias intermediárias, estas consideradas as mais difíceis de serem
trabalhadas, porque são a ligação entre a direção e os funcionários comuns.
Faz, então, a recomendação de que "é preciso que as chefias intermediárias
comprem as idéias e as vendam como suas" [pág. 52].
Em um programa de Comunicação Interna é preciso destacar o apoio
que as chefias devem dar a seus funcionários, esperando como retorno a
iniciativa, criatividade, capacidade de negociação, trabalho em equipe, visão de
conjunto e comprometimento com as pessoas, pois, segundo Brum, quando
cada funcionário percebe que a sua chefia é parte integrante do processo, irá
sentir-se a vontade para contribuir e dividir com o grupo o seu entusiasmo.
2.2 Marketing Interno e Endomarketing têm o mesmo significado?
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A origem da palavra Endomarketing está estruturada na composição do
prefixo grego "éndon” (movimento para dentro) com a palavra inglesa
Marketing, cujo conceito é de tal forma complexo, que não há tradução
correspondente em língua portuguesa.
Kotler [1992:32] diz que o Marketing tem sido definido de diversas
maneiras, por variados autores, mas que prefere a definição de Marketing
como "um processo social e administrativo pelo qual indivíduos e grupos
obtém o que necessitam e o que desejam através da criação e troca de
produtos e valor com outras pessoas". Importa observar que nesta definição,
o Marketing não estabelece e nem insinua uma ação voltada para fora da
empresa. A noção de que o Marketing se estabelece na relação entre a
empresa e o mercado consumidor e concorrente, é decorrente do
aprofundamento de conceitos e da segmentação de seus objetivos.
Assim, a definição primária de Marketing não situa o processo em
espaço delimitado, podendo ser dirigido tanto ao cliente externo como ao
interno. Nesta perspectiva, o grupo de clientes funcionários assume
características de um segmento de mercado. A segmentação de mercado,
segundo Lendrevie et al. [1993:125], "consiste em dividir o mercado global num
mercado bastante reduzido de subconjuntos a que se chamam segmentos,
devendo cada segmento ser homogêneo quanto aos seus comportamentos,
necessidades, motivações, etc". Neste caso, a homogeneidade se
caracteriza por pessoas que trabalham em uma mesma empresa, com
necessidades e motivações semelhantes.
A definição do cliente interno como um segmento de mercado toma
grau de importância na medida em que estabelece a diferença entre
Marketing Interno e Endomarketing.
Lambert [1996:188] é bastante claro ao definir que "se você não tiver a
organização inteira devotada ao Marketing, você não terá nenhum Marketing".
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Logo, pode-se depreender que quando é dito que é necessário promover
entre os funcionários e departamentos de uma empresa, valores destinados
a servir o cliente, ou quando se propõe que todo funcionário seja um
agente de Marketing, está-se falando do Marketing que percorre o interior da
empresa, do Marketing Interno, assim como é alertado por Kotler [1992:50]:
"o conceito de Marketing exige que a empresa
desenvolva tanto o Marketing Interno como o externo.
Marketing Interno é a tarefa bem - sucedida de
contratar, treinar e motivar funcionários capazes de
servir bem aos clientes. Aliás, o Marketing Interno
deve preceder o externo." [Kotler, 1992:50]
Entretanto, convém observar que pela própria formação da palavra,
Endomarketing sugere a aplicação ou adaptação de técnicas de
Marketing para dentro da empresa, ou seja, qualificar a empresa para
orientar-se também para o cliente interno. Assim, apresenta-se duas
possibilidades: a condução de programas de Marketing Interno, pré-
requisito necessário e essencial à execução da administração de Marketing,
e o Endomarketing como estratégia opicional de gestão.
Para compreender melhor algumas diferenças básicas entre Marketing
Interno e Endomarketing, observe o quadro a seguir:
Marketing Interno Endomarketing Tem no cliente externo o seu mercado-alvo e, a partir
desta máxima, treina, motiva e adapta seus
funcionários para a consecução de seus objetivos.
Tem o cliente interno como um segmento de
mercado e adapta sua empresa para motivar e
conquistar seus funcionários.
Não há Marketing sem Marketing Interno (pré-
requisito) Forma opcional de gestão para as empresas que
adotam a administração de Marketing
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A empresa confecciona seu produto, que é ofertado
ao mercado
A empresa é o seu produto
Quadro 2.1 - Diferenças Básicas entre Marketing Interno e Endomarketing
Desta forma, podemos concluir que enquanto no Marketing
Interno a empresa mobiliza seus funcionários para encantar o cliente
externo, no Endomarketing a empresa é o próprio produto, que
precisa ser sempre melhorado para encantar o cliente interno, que em
última análise é o seu mercado - alvo.
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CAPÍTULO 3
A RELAÇÃO CIPA, MARKETING E ENDOMARKETING
Internacionalmente, começam-se a ver alguns aspectos de marketing
social no que tange à "venda" do valor segurança nos processos produtivos
das organizações. A segurança do trabalhador é enfatizada de dois modos
principais:
a) O mercado começa a despertar para comprar de fornecedores cujos
trabalhadores estão protegidos na fabricação dos produtos ofertados. Assim, o
grau de atitude da empresa para com a segurança dos funcionários passa de
trabalho, disponível em paulatinamente a ser um dos critérios de escolha de
quem se vai comprar um bem ou serviço.
b) O grau de segurança dos trabalhadores envolvidos na fabricação de
determinado produto (ou empresa como um todo) são promovidos como
importantes elementos de marketing, da mesma forma que um certificado de
qualidade.
Endomarketing é definido como o marketing interno de uma
organização, como indica a própria expressão grega endo, "para dentro"
(Brum, 1998). Há dois pontos, parece-nos, relevantes na relação entre o
trabalho da CIPA e o endomarketing. Em primeiro lugar, como postulava
Abraham Maslow (apud Engel, Blackwell & Miniard, 1995), segurança é uma
das necessidades básicas do ser humano. Em princípio, quanto mais seguro
se sentir em um ambiente profissional, tanto mais renderá determinado
colaborador, na medida em que suas preocupações possam concentrar-se
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mais na produção e menos na insegurança: ter-se-ia aqui o trabalho da
CIPA como um elemento motivador no trabalho.
A segunda, e talvez mais importante, é que o trabalho de uma CIPA é um
efeito-cascata, que, definido por um grupo pequeno, e aprovado pela Reitoria,
deve ser comunicado, e mais, persuadido em relação ao grande grupo. O
principal elemento de segurança, em uma instituição, ousamos dizer, é a
conscientização. Sem ela, os equipamentos de proteção individual adquiridos
pela direção da empresa pouco podem fazer. Para essa conscientização, é
necessária a informação acerca dos riscos no ambiente de trabalho, e uma
motivação a perseguir uma atitude de segurança. Segundo Brum (1998), a
informação é o produto da comunicação interna e a melhor estratégia de
aproximação funcionário-empresa. Diversas são as ferramentas possíveis de
utilização para uma comunicação integrada e eficaz, cuja utilização mais
intensiva pode-se fazer durante a SIPAT, ou Semana Interna de Prevenção de
Acidentes de Trabalho, que por orientação do Ministério do Trabalho deve ser
realizada anualmente por todas as empresas. Apenas para citar algumas:
♦ Manual e vídeo de integração à empresa
♦ Material de acompanhamento do programa de endomarketing
♦ Manuais técnicos e educativos
♦ Revistas de histórias em quadrinhos
♦ Jornal interno
♦ Encarte da área de RH no jornal interno
♦ Página ou encarte da associação de funcionários no jornal interno
♦ Jornal de parede
♦ Cartazes motivacionais
♦ Cartazes informativos
♦ Datas Festivas e aniversários dos funcionários
♦ Canais diretos entre direção e funcionários
♦ Vídeos informativos e motivacionais
♦ Tele e vídeoconferências
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♦ Palestras internas
♦ Clubes de leitura
♦ Griffe interna
♦ Intervenções teatrais
♦ Mensagens virtuais
♦ Valorização de funcionários
♦ Ambientação
♦ Memória
♦ Rádio Interna
♦ Vídeojornal
♦ Correio eletrônico / Intranet / Clipping eletrônico
♦ TV a cabo
A prática profissional indica que uma mesma campanha de motivação
para a segurança deve utilizar-se de mais de uma ferramenta, e ser adaptada
às suas peculiaridades. A prevenção dos acidentes e das doenças do trabalho
como ação na manutenção do processo produtivo, que é seu objetivo, sujeita a
inúmeras variáveis, mas nenhuma delas mais instável e delicada do que
comportamento humano. A gênese dos acidentes situa-se nas falhas
humanas, dentro de um processo de conscientização, não importando o nível
hierárquico ocupado pelo homem na empresa no sistema ou processo.
É aconselhável adotar ações que eliminassem ou neutralizassem os
riscos presentes nas instalações físicas dos processos produtivos, em suas
máquinas e equipamentos e bem como postos de serviços mais adequados, de
forma que mesmo havendo a incidência de falha humana, estas não
viessem encontrar condições propícias nos ambientes de trabalho para
materializarem-se em uma ocorrência nefasta.
Neste contexto, insere-se o problema do fator humano: todas as
atividades não automatizadas dependem do ser humano e esse, então, torna-
se o maior desafio da prevenção dos acidentes e doenças no trabalho:
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sensibilizar trabalhadores e empresários no combate aos acidentes pela
eliminação de suas falhas pessoais. Isto em primeira vista, seria um objetivo
utópico, porém analisando cautelosamente a questão vemos que essa ação é
possível, seguindo o raciocínio de que quando o homem está integrado no
meio social da empresa, integrado ao processo, comprometido, sentindo-se
responsável por suas atribuições, tendo consciência do objetivo social e
humano que o produto final representa, está próximo ao comportamento
prevencionista ideal, onde as falhas humanas são neutralizadas pelo respeito
às etapas da operação e suas medidas prevencionistas frente ao risco
inerentes as atividades.
A motivação do homem é imprescindível para manutenção desse estágio
de consciência, exigindo um grau de treinamento que conduzam à eliminação
de falhas ou permitam a melhoria de seu rendimento pessoal dentro dos
objetivos propostos pela instrução.
Nesta etapa que a inspeção de segurança, em sua aplicação correta,
ideal, propõe a identificação das irregularidades presentes em um processo,
denominada de risco, que poderão evoluir para um sinistro, afetando e
comprometendo as ações de prevenção adotadas. A inspeção de segurança
atua como um sinal de alerta para os desvios identificados no programa de
prevenção, e o mesmo identifica-os. Isto flagra uma avaliação, que de modo
geral as pessoas não contribuem satisfatoriamente, principalmente quando se
trata do desempenho profissional, nesse ponto, é necessário que a linguagem
utilizada pelo inspetor seja sempre positiva, enaltecendo os pontos positivos
existentes e discutindo a regularização das anomalias encontradas, da forma
que se possa corrigi-las antes mesmo de provocar perdas ou danos. É
importante a aceitação pelos colaboradores, que por vezes vêem o empresário
com um estereótipo de fiscal, imagem que deve ser substituída por uma
imagem de auxiliares na otimização dos processos produtivos e não
geradores de dificuldades, ou seja, "homens de venda", verdadeiros
profissionais de marketing da prevenção dos acidentes e das doenças do
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trabalho. é igualmente relevante lembrar aos colaboradores a relação
custo x benefício deve-se demonstrar à "clientela" quanto, de fato, ela irá lucrar
com a eliminação dos riscos nos ambientes de trabalho.
Assume-se que os trabalhadores e empresários que envolvidos nesse
programa se mantiverem motivados em prol das melhorias do conjunto,
estarão gerando um clima social benéfico que terá, como um de seus
resultados, a anulação das falhas humanas, pelo simples fato de que elas
serão identificadas previamente, por quaisquer componentes ou processo que
nela estará inserida. (PIZZA, 1998)
3.1 Segurança no trabalho através dos tempos
Até há cerca de pouco mais de duzentos anos, não havia
preocupação maior com o trabalho e a doença decorrente do mesmo. Os
primeiros estudos foram efetuados a partir do Século XVI onde foram
analisados os diversos problemas relacionados à extração de minerais (prata
e ouro) e fundição e a constatação das doenças causadas a operários deste
ramo. Em 1567 pela primeira vez foi observada a intoxicação por mercúrio. A
Revolução Industrial exigia das pessoas uma força de trabalho com disciplina
maquinária. A industrialização teve como corolário infindáveis e desumanas
jornadas de trabalho, baixos salários, precárias condições de vida além uma
vasta exploração das crianças. Os trabalhadores eram expostos a ventilação
inadequada, ruído alto, doenças infecciosas. Face à inexistência de alternativas
e a diminuição da capacidade produtiva dos trabalhadores, agravou-se o
aumento dos acidentes de trabalho.
Em 1802 o Parlamento Britânico aprovou a 1o Lei de proteção aos
trabalhadores: Lei da Saúde e Moras dos Aprendizes, que estabelecia: doze
horas de trabalho, proibição do trabalho noturno e exigia ventilação do
ambiente de trabalho.
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Em 1833 outra legislação amparou os trabalhadores de todas as
empresas têxteis onde se usava força hidráulica ou a vapor. Os direitos
amparados eram:
- Proibição do trabalho noturno aos menores de 18 anos;
- trabalho de 12 horas/dia e 69 horas/semanas;
- fábricas tinham que ter escolas para trabalhadores menores de 13 anos;
- a Idade mínima do trabalho era de 9 anos;
- exigência de atestado médico comprovando que o desenvolvimento físico da
criança corresponderia à sua idade cronológica.
O grande precursor da Medicina Social e Pai da Medicina do Trabalho teria
sido o médico italiano Bernardino Ramazzini, que, em sua obra "De morbis
artificum" (Sobre as doenças dos trabalhadores), de 1 7 1 3 demonstrou a
importância dos acidentes de trabalho preconizando certas medidas de higiene
e de segurança.
Na 42a Conferência Internacional do Trabalho (OIT) em 21/06/1958 em
Genebra, decidiu-se discutir os serviços médicos das empresas. Um ano após,
na 43a Conferência Internacional do Trabalho (OIT), recomendação para os
Serviços de Saúde Ocupacional, percebeu-se que no Brasil houve um início
espontâneo dos serviços médicos para resolver os problemas clínicos.
Somente em julho de 1972 foi baixada a portaria 3237, a qual baseou-se na
Recomendação 1 1 2 da OIT, que orientava:
Organização:
- Os SESMT devem ser mantidos pelas próprias empresas ou designadas a
terceiros; ideal quando é da empresa;
- deve ser ligado à Administração Central;
- direção do médico;
- a Portaria 3237 não faz menção a subordinação do SESMT, mas proíbe que
seja feito por terceiros;
- Determina tantos serviços quanto forem os diferentes locais de trabalho.
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Atividades:
- Exames admissionais, periódicos, especiais, retorno ao trabalho;
- Acompanhamento de gestantes;
- Exames de trabalhadores que se acidentam repetidamente;
- Consultas médicas com fins preventivos;
- Orientação da alimentação;
- Visitas aos locais de trabalho;
- Programas de imunizações;
- Entrosamento com a CI PA e aceitar a CI PA como órgão auxiliar;
- Segurança, treinamento, reabilitação e realocação.
-
3.2 HISTÓRICO DA CIPA NO BRASIL
Como fruto da consolidação do processo de Revolução Industrial, no final
do século XIX e início do século XX, restaram evidentes a importância e a
necessidades de serem criados instrumentos que conjugassem a participação
ativa de empregados e empregadores objetivando a prevenção de acidentes
do trabalho e de doenças ocupacionais do processo de industrialização
representa, em verdade, o embrião da Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes - CIPA, nos moldes em que se acha atualmente institucionalizada em
nosso país.
A Organização Internacional do Trabalho - OIT, demonstrando crescente
preocupação com o tema da infortunística acidentária do trabalho, aprovou, no
ano de 1921, recomendação no sentido de que todos os estabelecimentos
industriais que empreguem regularmente pelos vinte e cinco trabalhadores
deveriam possuir um comitê de segurança.
No Brasil, mesmo antes da absorção de tal recomendação internacional
em nosso ordenamento jurídico, foi observado, por algumas empresas, o
cumprimento espontâneo da citada recomendação prevencionista da OIT.
Através do decreto-lei n.7.036, de 10 de novembro de 1944, foi instituída a
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obrigatoriedade de as empresas brasileiras criarem organismos internos,
consagrando a comunhão de esforços de trabalhadores e de empregadores em
busca da prevenção de acidentes do trabalho. Nesse sentido, o art. 82 do
citado decreto-lei é tido como o nascedouro legal de nossas comissões internas
de prevenção de acidentes.
Todavia, somente com a regulamentação da Lei n. 6.514, de 22 de
dezembro de 1977, através da Portaria MTb n. 3.214, de 8 de junho de 1978, é
que a obrigatoriedade de se constituir uma comissão prevencionista passou a
ser exigida, de forma mais consistente e sistemática, nas empresas com
mais de cinqüenta empregados, sendo permitida, à época, a existência de
uma comissão interna de prevenção de acidentes para atender a vários
estabelecimentos de uma mesma empresa; erro o caso das CIPAs estadual e
regional.
Posteriormente, a Portaria SSMT/MTb n.033, de 27 de outubro de 1983,
modificou a situação até então existente, estabelecendo novos critérios
para a composição e o funcionamento da CIPA, ficando vedada a
organização das citadas CIPAs regional e estadual, restando estabelecido,
como regra geral, que a constituição da comissão prevencionista deveria ser
feita para cada estabelecimento da empresa, e observados os critérios de Grau
de Risco (01,02,03 ou 04) e o Número de Empregados do Estabelecimento,
exceção feita para as empresas de engenharia civil, que poderiam constituir
CIPA CENTRALIZADA para atender a mais um canteiro de obras ou frente de
trabalho com menos de setenta empregados, desde que localizados na mesma
cidade.
Todavia, atualmente encontra-se em vigor a Portaria da Secretaria de
Segurança e Saúde no Trabalho do Ministério do Trabalho e Emprego
SSST/TEM n.08, de 23 de fevereiro de 1999, que disciplina, por inteiro, a nova
norma regulamentadora NR -05: CIPA - Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes (do trabalho urbano), de forma concatenada, através de cinqüenta e
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um itens distribuídos em nove tópicos; Objetivo (item 5.1); Constituição
(itens 5.2 a 5.5); Organização (itens 5.6 a 5.15); Atribuições (itens 5.16 a
5.22); Funcionamento (itens 5,23 a 5.31); Treinamento (itens 5.32 a 5.37);
Processo Eleitoral (itens 5,38 a 5.45); Contratantes e contratadas (itens 5.46 a
5.50); e Disposições Finais (item 5.51).
Além dos tópicos antes especificados e enumerados, a atual NR-05
possui três quadros específicos alusivos ao dimensionamento da nova
comissão prevencionista: Quadro I: Dimensionamento da CIPA, Quadro II:
Agrupamento de Setores Econômicos pela Classificação Nacional de
Atividades Econômicas - CNAE, para Dimensionamento da CIPA; e Quadro III:
Relação da Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE, com o
correspondente Agrupamento para Dimensionamento da CIPA.
O objetivo da CIPA, obviamente, é a prevenção de acidentes e doenças
decorrentes do trabalho, a exemplo do Serviço Especializado em Engenharia
de Segurança e em Medicina do Trabalho - SESMT, sendo que a diferença
básica entre esses dois órgãos internos da empresa reside no fato de que o
SESMT é composto exclusivamente por profissionais especialistas em
segurança e saúde no trabalho, enquanto a CIPA é uma comissão partidária
constituída por empregados normalmente leigos em prevenção de acidentes
(GONÇALVES, 2000).
3.3 Segurança no Trabalho: CIPA
A criação da Comissão Interna de Prevenção de Acidente (CIPA) em
estabelecimentos com mais de 100 empregados, além de constituir um
imperativo legal (Decreto lei n° 7036 de 10/11/44), é providência necessária ao
propósito de se dotar à empresa de uma instituição que contribua para a
solução dos problemas relativos à segurança no trabalho.
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À CIPA cumpre fiscalizar a observância das medidas de higiene e
segurança na empresa, examinando os acidentes de trabalho e as doenças
profissionais, analisando suas causas e efeitos e procurando, para cada caso,
a solução adequada.
A CIPA não se justifica apenas como um meio destinado à proteção do
trabalhador, mas é também um valioso instrumento para manter os níveis de
produção da empresa. Através dela, empregador e empregados se propõem
a obter um só objetivo: proteção maior, mais eficiência e imediata àqueles que
se expõem, durante o trabalho, a eventuais riscos ou sacrifícios da saúde,
muitas vezes irreparáveis (MARELLO, 1988).
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Conclusão
Discutiu-se aqui a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes como
uma das formas de perseguir-se alguns dos princípios básicos de propiciar um
ambiente organizacional agradável e seguro. A CIPA mais do que um
cumprimento da legislação trabalhista: tem nas mãos uma ferramenta
administrativa repleta de oportunidades e desafios. Com a sinergia dos talentos
humanos da empresa, há de se, paulatinamente, aproveitar essas
oportunidades e de se fazer frente e capitalizar os resultados desses
desafios. Não como uma filosofia administrativa tradicional, que desce em
efeito cascata desde a direção aos escalões operacionais inferiores, mas
como uma construção apoiada na tese da racionalidade comunicativa, pela
qual chega-se ao entendimento dos caminhos ótimos para as empresas a partir
da argumentação, experiência e diálogos sobre a prevenção de acidentes de
trabalho suas instalações.
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40
BIBLIOGRAFIA
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Gerson Fossati, para uso no UniRitter. 2001.
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630 p. (Coleção Manuais de legislação atlas, v.16).
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratégia de
Gestão /
Encante seu Cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998.
BRUNO, Lúcia; SACCARDO, Cleusa. Organização, Trabalho e Tecnologia.
São Paulo: Atlas, 1986.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a
Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
CIPA ON LINE http://www.cipaonline.hpg.ig.com.br/index.html
CORRADO, Frank. A Força da Comunicação. São Paulo: Makron Books,
1994.
COSTA, Jane Iara Pereira da. Marketing: Noções Básicas. Florianópolis:
Imprensa Universitária, 1987.
GONÇALVES, (FONTE: GONÇALVES, Edward Abreu. Manual de Segurança
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e Saúde no Trabalho.. Ed. LTr, São Paulo, 2000) p.88 a 90
MARELLO, (Sérgio Murilo. Administração de pessoal. Rio de Janeiro: Ática,
1988.
PIZZA, Fábio de Toledo. Marketing na segurança. (Sinal de alerta). CIPA –
Caderno Informativo de Prevenção de Acidentes, São Paulo, n.229,
p.28,
1998.
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ANEXO CULTURAL
