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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU-SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A importância do Termo de Abertura de Projeto
para o sucesso do projeto como um todo.
Por Bruno Tadeu Lovatti Pinto
Orientador:
Jorge Tadeu
Rio de Janeiro, fevereiro de 2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU-SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A importância do Termo de Abertura de Projeto
para o sucesso do projeto como um todo.
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como
requisito para obtenção em Gestão
no Setor de Petróleo e Gás.
Por: Bruno Tadeu Lovatti Pinto
Rio de Janeiro, fevereiro de 2010
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, minha mãe, amigos e mestres,
muito obrigado.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta obra à minha mãe por todo o
apoio, incentivo e amor.
5
RESUMO
O presente trabalho visa trazer um breve esclarecimento sobre o tipo de
informação que deve estar contida em um Termo de Abertura de Projeto,
documento que autoriza formalmente o início de um projeto ou de uma fase do
projeto, caso este possua várias fases. Em projetos que possuem diferentes
etapas, tal processo é empregado para legitimar ou apurar as decisões tomadas
na fase anterior à do desenvolvimento do termo de abertura do projeto. O termo
de abertura do projeto tem como principais objetivos colocar por escrito os
objetivos do projeto, evitando-se assim mal entendidos que possam ocorrer entre
as partes envolvidas e identificar a necessidade de negócio, evidenciando os
motivos que levam a empresa a investir no projeto, criando um registro para
futuras referências. A identificação das partes interessadas envolve a avaliação e
a classificação destas partes em um documento de partes interessadas e o
desenvolvimento da estratégia de gerenciamento das partes interessadas. O
envolvimento das partes interessadas é de grande valor para o desenvolvimento e
sucesso do projeto. Quanto maior for o entendimento do gerente do projeto em
relação às expectativas, influências e impactos das partes interessadas, mais
simples será organizar um plano estratégico para lidar com questões e impactos
antes que eles venham a ocorrer, caso possível.
6
METODOLOGIA
A metodologia empregada para a elaboração deste trabalho foi a pesquisa
bibliográfica, leitura de livros relacionados ao assunto e pesquisa em outras
fontes, principalmente a Internet. As informações divulgadas nesse trabalho foram
averiguadas em mais de uma fonte a fim de constatar sua veracidade.
7
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 10
CAPÍTULO I 15
CRIAÇÃO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 15
1.1 Declaração de trabalho (DT) 15
1.1.1 Necessidade de negócio 16
1.1.2 Descrição do Escopo do Produto 16
1.1.3 Plano Estratégico 16
1.2 Caso de Negócio 17
1.3 Fatores Ambientais da Empresa 17
1.4 Ativos de processos organizacionais 18
1.5 Opinião especializada 19
CAPÍTULO II 21
FORMALIZAÇÃO E DIVULGAÇÃO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 21
2.1 Partes interessadas 21
2.2 Patrocinador do projeto 22
2.3 Campeão do projeto 22
2.4 Influenciadores 23
2.5 Gerentes funcionais 23
2.6 Aprovação do termo de abertura 23
CAPÍTULO III 25
IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS 25
3.1 Análise das partes interessadas 26
3.1.1 Identificação das possíveis partes interessadas 26
3.1.2 Identificação do potencial impacto 27
3.1.3 Avaliação das partes interessadas 29
8
3.2 Registro e estratégia das partes interessadas 29
3.2.1 informações de identificação 29
3.2.2 informações de avaliação 29
3.2.3 A classificação das partes interessadas 30
CAPÍTULO IV 31
GERENTE DO PROJETO 31
4.1 Habilidades necessárias a um gerente de projeto 32
4.1.1 Comunicação 32
4.1.2 Organização e planejamento 32
4.1.3 Elaboração de orçamento 33
4.1.4 Resolução de conflitos 33
4.1.5 Negociação e influência 34
4.1.6 Liderança 35
4.1.7 Formação e motivação de equipes 35
CAPÍTULO V 36
TÓPICOS DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 36
5.1 Justificativa do projeto 36
5.2 Objetivos do projeto 36
5.3 Descrição sumária do projeto 36
5.4 Requisitos do projeto 37
5.5 Limites do projeto 37
5.6 Entregas do projeto 37
5.7 Restrições do projeto 37
5.8 Premissas do projeto 38
5.9 Principais marcos do projeto 38
5.10 Valor orçado 38
9
CAPÍTULO VI 39
DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO 39
CONCLUSÃO 40
10
INTRODUÇÃO
Registros históricos da utilização do petróleo nos levam para 4000 a.C.
quando os povos da Mesopotâmia, Egito, Pérsia e Judéia utilizavam o betume
para pavimentar estradas, para a iluminação de casas e para calefação de
grandes construções. Os fenícios utilizavam o material para construir estradas e
calafetar navegações. Os povos gregos e romanos o empregavam com fins
bélicos enquanto os povos pré-colombianos lançavam mão do petróleo para
iluminação e impermeabilização. No início da era cristã, os árabes serviam-se do
petróleo para fins bélicos e de iluminação. Em 1271 o petróleo de Baku, no
Azerbaijão, já era produzido em escala comercial.
O primeiro poço de petróleo foi descoberto em 1859 na Pensilvânia, nos
Estados Unidos em uma região de pequena profundidade. A princípio utilizava-se
apenas o querosene para iluminação, mas com o avanço da industria
automobilística e seu emprego em guerras, o petróleo se tornou o principal
produto estratégico do mundo moderno.
A exploração de petróleo nos paises do terceiro mundo teve início em 1908
no Irã. A partir de então toda a região do Golfo Pérsico começou a ser explorada.
Ocorreu então o começo de uma política de concessões feita entre líderes árabes
e grandes companhias estrangeiras, principalmente inglesas (Anglo-Iranian) e
americanas (Texaco, Mobil Oil, Esso, Standard Oil).
Entre 1908 e 1950, sete empresas multinacionais formaram um verdadeiro
império, monopolizando as zonas petrolíferas no mundo todo e se concentrando
no Oriente Médio. Essas empresas possuíam suas próprias políticas externas e
seus administradores eram os homens mais importantes de seus países, quando
não seus próprios governantes.
Este quadro começou a mudar no fim da segunda Guerra Mundial. Em 1951
o primeiro ministro do Irã nacionalizou a British Petroleum e dois anos mais tarde
11
Os Estados Unidos e a Inglaterra reverteram a situação que ficou conhecida como
a primeira crise do petróleo.
A segunda crise do petróleo se deu em 1956 quando o então presidente do
Egito nacionalizou o Canal de Suez, que pertencia a uma companhia anglo-
francesa. Uma intervenção militar da França e da Inglaterra gerou um boicote do
mundo árabe que apenas foi contornado quando os Estados unidos e a União
Soviética exigiram o fim da intervenção militar.
Durante a Guerra do Yon-Kippur os árabes, organizados no cartel da OPEP,
decidiram dar um aumento de 301% ao preço do barril de petróleo (de US$ 2,90
para US$ 11,65) Esta crise marcou uma mudança de conflito, que já não era entre
estados-nacionais e multinacionais e sim entre produtores e consumidores.
Em 1979, a Revolução Xiita desorganizou todo o setor produtivo do Irã. Esta
nova crise resultou em um aumento de US$ 13 para US$ 34 no valor do barril de
petróleo.
Petróleo no Brasil
A história do petróleo no Brasil tem início em 1858 quando o Marquês de
Olinda concedeu a José de Barros Pimentel o direito de extrair betume em terras
às margens do rio Marau, na Bahia.
As primeiras tentativas de extrair petróleo datam de 1864, porém somente
em 1897 o fazendeiro Eugênio Ferreira de Camargo extraiu dois barris de petróleo
na região de Bofete (SP) naquele que foi considerado o primeiro poço de petróleo
do Brasil.
Em 1907 foi criado o Serviço Geológico e Mineralógico Brasileiro (SGMB) e
em 1933 o Departamento Nacional da Produção Mineral, ambos com o intuito de
organizar e profissionalizar a atividade de perfuração de poços no pais.
12
Durante a década de 1930, havia no Brasil uma campanha para a
nacionalização dos bens do subsolo devido a presença de trustes (reunião de
empresas para controlar o mercado) que tomavam posse de grandes extensões
de petróleo de minérios.
Após vários poços terem sido perfurados sem sucesso em diferentes estados
brasileiros, em 1930, o engenheiro agrônomo Manoel Inácio Bastos foi informado
que os moradores de Lobato na Bahia utilizavam uma “lama preta” para iluminar
suas residências. A partir de então, Manoel Inácio coletou amostras da tal lama
para pesquisa e depois de diversas tentativas frustradas de chamar atenção das
pessoas influentes na época, finalmente, em 1939, a sonda enviada pelo DNPM
joraria petróleo e, dois anos mais tarde, este foi tido como o primeiro poço
comercialmente viável do Brasil.
Com o sucesso em Lobato, a necessidade do pais minimizar a dependência
do petróleo estrangeiro ficou evidente. Em 1939 o governo de Getúlio Vargas
instala o Conselho Nacional do Petróleo (CNP), estruturando e regularizando as
atividades envolvidas, do processo de exploração de jazidas à importação,
exportação, transporte, distribuição e comércio do petróleo e seus derivados. Tal
decreto fez do petróleo um patrimônio da União.
Em outubro de 1953 o governo Getúlio Vargas assina a Lei 2004 que
estabeleceu a Petróleo Brasileiro S.A (Petrobras) como monopólio estatal de
pesquisa e lavra, refino e transporte do petróleo e de seus derivados.
Devido ao crescimento industrial e da construção de rodovias, o consumo de
combustíveis fósseis aumenta consideravelmente nos anos 50. A partir deste
período a Petrobras aumentou as atividades exploratórias e passou a formar e
especializar seu corpo técnico visando suprir as necessidades da industria
brasileira de petróleo.
Até 1968 as pesquisar tinham foco na região da Amazônia e do Recôncavo.
Neste ano foi perfurado o primeiro poço offshore, em Guaricema (SE) e no anos
13
seguinte, Campo de São Matheus no Espírito Santo. A descoberta de Guaricema
foi de grande importância para a exploração de petróleo em território brasileiro,
que a partir de então passou a direcionar suas pesquisas para o mar.
A alta competitividade do mercado internacional junto a um consumo
crescente, entretanto, fizeram com que a importação se tornasse uma atividade
necessária. A baixa quantidade de reservas terrestres e a baixa produção no mar
acarretaram no acréscimo do financiamento no downstream e à criação da
Braspetro em 1972 a fim de procurar alternativas de fornecimento de petróleo em
outros países.
Em 1973 tem início mais uma crise do petróleo e no ano seguinte são
descobertos os campos marítimos de Ubarana, na Bacia de Potiguar (ES) e o
campo de Garoupa, na Bacia de Campos (RJ) que marcariam o começo de uma
segunda etapa na Petrobras onde esta se destacaria devido à exploração de
petróleo em águas profundas e ultraprofundas. Com a Bacia de Campos, a
produção brasileira de petróleo chega a 182 mil barris por dia sendo a bacia mais
produtiva do país e uma das maiores produtoras em águas profundas do mundo.
Em 1975 o Brasil permite a entrada de multinacionais para exploração de petróleo
e neste mesmo ano são assinados os primeiros tratados de risco.
A crise do petróleo de 1979 trouxe um aumento desmedido ao preço do
petróleo o que forçou a indústria nacional a fazer grandes investimentos na
prospecção de jazidas em território brasileiro, abrandando assim a dependência
externa. Os resultados desta medida começaram a aparecer em 1981 quando a
produção marítima ultrapassou a terrestre e em 1984, quando a produção
brasileira se iguala à importada, com 500 mil barris diários.
A constituição de 1988 estabeleceu o fim dos contratos de risco. Neste
período a tecnologia da sísmica 3D foi de grande importância nas descobertas de
petróleo e gás nas bacias de Santos, do Solimões e na região do rio Urucu.
14
Apesar dos investimentos, em 1997 o Brasil ainda produzia menos de 60%
do petróleo consumido internamente. Naquele ano o então presidente Fernando
Henrique Cardoso aprovou uma lei que acabou com o monopólio da Petrobras na
exploração do petróleo e criou a Agência Nacional de Petróleo (ANP), para mediar
conflitos entre empresas, governo e consumidores. Na prática, a chegada de
novos competidores no mercado forçou a Petrobras a modernizar suas operações.
Esta lei permitiu a formação de parcerias entre empresas interessadas em
participar do ato de abertura do setor visando maior investimento estrangeiro no
país.
Com a chegada deste investimento estrangeiro, o setor petrolífero nacional
assistiu inúmeros tipos de joint ventures que tem por objetivo levantar capital para
o empreendimento, dividir os riscos do investimento, permitindo que as partes
interessadas possam participar de outros impreendimentos, obter tecnologia
adequada para a realização do projeto.
A finalidade dos contratos é de estabelecer regras e condições que irão
orientar a realização conjunta. Sendo assim, os contratos são instrumentos que
oficializam o objetivo básico de repartir riscos e resultados do projeto realizado
pelas partes interessadas.
15
CAPÍTULO I
CRIAÇÃO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
A criação do termo de abertura do projeto dá inicio ao projeto ou a uma nova
fase deste bem como dá ao gerente do projeto autonomia para a aplicação de
recursos já comprometendo os mesmos.
Um projeto é constituído de entradas, ferramentas técnicas e saídas. As
entradas do projeto devem ser informativas e são empregadas juntamente com as
ferramentas técnicas a fim de produzir os resultados de cada processo.
As entradas dos processos são utilizadas juntamente às ferramentas e
técnicas, visando produzir os resultados de cada processo. Em seguida veremos
uma breve descrição dessas entradas, sendo elas: a declaração do trabalho do
projeto, caso de negócio (business case), contrato, fatores ambientais da empresa
e ativos de processos organizacionais.
1.1 Declaração de trabalho (DT)
A declaração de trabalho é uma descrição do produto, serviços e resultados
que serão fornecidos pelo projeto. Em projetos internos, tal declaração costuma
ser preparada pelo patrocinador ou iniciador do projeto. Já em projetos externos à
organização, este documento deve ser redigido pelo comprador ou cliente.
De acordo com o PMBOK Guide, uma DT deve apresentar as necessidades
de negócio, a descrição do escopo do produto e o plano estratégico.
16
1.1.1 Necessidade de negócio
A necessidade de negócio é referente às necessidades que a própria
organização apresenta para que possa realizar o projeto tais como treinamento,
demanda de mercado, avanços tecnológicos ou uma exigência legal.
1.1.2 Descrição do Escopo do Produto
Documenta e descreve as características do produto ou serviço do projeto.
Deve também descrever uma relação entre a demanda de negócios que deu
origem ao projeto e os produtos que este entregará.
Em uma etapa inicial, esta descrição do produto é superficial e vai se
enriquecendo em detalhes à medida que o projeto progride. A descrição do
escopo do produto é confeccionada de forma progressiva. O máximo de
detalhamento é alcançado na Execução.
Caso o projeto seja executado sob contrato, o comprador do produto ou
serviço será o responsável por ditar as características do produto ao contratado,
atuando como uma especificação de serviços. Tal especificação descreve o
produto, serviço ou resultado, possibilitando assim que o fornecedor atribua um
preço que considere justo ao trabalho.
1.1.3 Plano Estratégico
O plano estratégico deve dar suporte às finalidades estratégicas da
organização. A equipe administrativa deve consultar o plano estratégico para
escolher qual projeto será iniciado e qual deverá esperar, de acordo com a visão
estratégica da empresa.
17
1.2 Caso de Negócio
Um caso de negócio é um documento que resume as necessidades de
negócio de um projeto e este documento determina se vale a pena investir no
projeto. O caso de negócios por vezes também faz a análise custo-benefício do
projeto.
A base desta análise está em descompor uma ação comercial em seus
processos mais relevantes para ponderar seu desempenho e calcular seus
resultados.
1.3 Fatores Ambientais da Empresa
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser
avaliados todo e qualquer fator da empresa que cerca ou influencia o projeto.
Os fatores ambientais da empresa fazem alusão aos fatores externos ao
projeto que influenciam o sucesso do mesmo. Dentre os fatores ambientais,
podemos citar:
• Padrões governamentais ou do setor que compreendem elementos
como padrões e regulamentações, padrões de qualidade, padrões de
produto e mão de obra.
• Infra-estrutura, que diz respeito a instalações, equipamentos e
tecnologia de informação da companhia.
• Recursos humanos que são referentes às habilidades e ao
conhecimento da equipe.
• A administração de pessoal é um conjunto de instruções para
contratação e demissão, treinamento e avaliação de desempenho dos
empregados.
18
• O sistema de autorização do trabalho define como o trabalho do
projeto é autorizado.
• A condição de mercado que nada mais é do que a teoria de oferta e
procura juntamente com os fatores econômicos e financeiros.
• A tolerância a risco das partes interessadas é o nível de riscos que
tais partes estão dispostas a enfrentar.
• O clima político faz referencia à situação política interna e externa ou
as influencias no projeto e na organização.
• Os canais de comunicação estabelecidos pela organização são
mecanismos que a empresa utiliza na comunicação interna e externa.
• As informações específicas do setor, banco de dados de risco etc
estão contidas no banco de dados comerciais.
Os fatores acima citados influenciam o modo como o projeto será gerenciado
e, por vezes, o próprio resultado do projeto. Sendo assim, é de responsabilidade
do gerente perceber os fatores ambientais da empresa e levar em consideração
como estes podem influenciar o gerenciamento e os resultados do projeto.
1.4 Ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais são as políticas, instruções,
procedimentos, planos, abordagens ou padrões da empresa para a o
prosseguimento do trabalho.
Tais ativos abrangem uma enorme quantidade de elementos que podem
influenciar múltiplos aspectos do projeto como políticas de gerenciamento e
segurança, critérios de avaliação de desempenho, modelos, controle financeiro,
requisitos de comunicação e os procedimentos de gerenciamento de problemas e
defeitos, do controle de mudanças e riscos e os utilizados para autorização do
trabalho.
19
Os ativos de processos organizacionais são divididos em duas classes, que
são processos e procedimentos e base de conhecimento corporativo.
Estes ativos incluem também as informações que a empresa aprendeu em
projetos realizados anteriormente. Estas informações são uma preciosa fonte de
conhecimento para o projeto atual e, delas, podem ser citados como exemplos
riscos, avaliações de desempenho, dados de valor agregado e cronogramas de
projetos anteriores.
Estas informações também são conhecidas como informações históricas e
entram na categoria base de conhecimento corporativo. Caso tais informações
não sejam coletadas e armazenadas, elas não se encontrarão disponíveis no
inicio de um novo projeto.
As informações de maior importância são dados financeiros, informações
históricas, lições aprendidas, arquivos de projetos, problemas e defeitos,
avaliações de processos e conhecimento do gerenciamento de configuração.
Os ativos de processos organizacionais devem ser recuperados e analisados
no inicio de um novo projeto assim como as informações históricas que podem ser
de grande valor para as partes interessadas no projeto. As informações de um
projeto anterior, de características semelhantes, podem ajudar nas decisões a
serem tomadas num projeto ainda em fase de avaliação, inclusive suas
aceitações.
Uma compreensão dos projetos anteriores trará conhecimento necessário
para evitar erros durante a reutilização de técnicas bem-sucedidas a fim de
alcançar objetivos do atual projeto.
1.5 Opinião especializada
A opinião especializada consiste na única ferramenta no processo de
iniciação. Este método se resume em consultar quem tenha treinamento,
20
conhecimento especializado ou competência nas áreas analisadas. As pessoas a
serem consultadas podem ser das partes interessadas, especialistas da
organização, consultores técnicos dentre outros.
A opinião especializada é de grande importância na avaliação das entradas
do processo, dos fatores ambientais, ativos organizacionais e informações
históricas.
21
CAPÍTULO II
FORMALIZAÇÃO E DIVULGAÇÃO DO TERMO DE
ABERTURA DO PROJETO
O termo de abertura do projeto é a confirmação e o reconhecimento oficiais e
por escrito da existência de um projeto. Ele associa o trabalho do projeto às
operações da companhia e é normalmente assinado por um gerente sênior ou
pelo patrocinador do projeto e confere ao gerente autoridade para atribuir recursos
organizacionais ao projeto.
O termo de abertura documenta a necessidade empresarial pela qual o
projeto foi iniciado para suprir e inclui uma descrição do produto, serviço ou
resultado do projeto.
Este documento tem por hábito apresentar o projeto à organização,
fornecendo uma descrição geral do projeto, das necessidades ou oportunidades
de negócio. Um termo de abertura adequado deve responder diversas dúvidas
que as partes interessadas possam vir a apresentar.
2.1 Partes interessadas
Segundo o PMBOK Guide, o termo de abertura do projeto formaliza a
parceria entre a empresa que solicita o projeto e aquela que o executará. A
assinatura do iniciador do projeto dá autorização formal ao projeto.
22
2.2 Patrocinador do projeto
O patrocinador do projeto costuma ser um executivo dentro da empresa, com
autoridade para delegar recursos e impor decisões atreladas ao projeto. O
patrocinador é uma parte interessada que toma decisões em situações de dúvida.
O papel do patrocinador do projeto é conquistar o apoio das partes
interessadas e da equipe da gerencia executiva para o projeto, exercendo
influência decisiva sobre os resultados do projeto.
O patrocinador deve ser indicado no termo de abertura do projeto e
identificado como a autoridade máxima, sendo responsável pelas decisões finais
no projeto. Os patrocinadores têm participação ativa nas fases de iniciação e
planejamento, envolvendo-se menos na execução e controle.
O gerente do projeto tem a incumbência de manter os patrocinadores
informados das atividades, andamento e possíveis obstáculos que o projeto tenha.
O patrocinador tem autoridade para solucionar conflitos e definir prioridades no
projeto.
2.3 Campeão do projeto
O campeão do projeto tem a função de manter a atenção no projeto sob um
ponto de vista técnico. Geralmente o campeão do projeto é um profissional com
vasto conhecimento técnico da indústria ou em relação ao projeto em si.
O campeão tem o poder de dar credibilidade à viabilidade do projeto e à
competência e credibilidade da equipe envolvida na realização do projeto. O
gerente do projeto pode, por vezes, acumular a função de campeão do projeto.
23
2.4 Influenciadores
Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou à
utilização do produto resultante do projeto mas que devido à sua posição dentro
da organização, podem influenciar positiva ou negativamente o andamento do
projeto.
2.5 Gerentes funcionais
Os gerentes funcionais têm a incumbência de tratar das tarefas
administrativas da organização, indicam elementos para as equipes do projeto e
são encarregados de conduzir avaliações de desempenho de seus funcionários.
Os gerentes funcionais envolvidos em atividades ou encarregados de
responsabilidades devem ser indicados no termo de abertura.
2.6 Aprovação do termo de abertura
A conclusão do termo de abertura se dará apenas com a aprovação dos
patrocinadores, do gerente e das partes interessadas do projeto. A aprovação
indica que o termo de abertura foi lido e compreendido por aqueles que o
assinaram e que os mesmos estão de acordo com seu conteúdo.
As partes interessadas têm seu envolvimento contínuo assegurado desde o
começo do projeto.
Antes do termo de abertura ser publicado, alguns gerentes têm por hábito
reunir as principais partes interessadas para discutir o conteúdo do termo de
abertura, viabilizando sua aprovação. Caso haja algum ponto de discórdia, este é
o momento para discuti-lo.
24
Mesmo com sua aprovação, o termo de abertura não é um documento
definitivo podendo ser alterado ao longo do projeto visto que novas questões vêm
à tona com o desenrolar do projeto.
Tendo isto em vista, o termo de abertura deve passar por revisões
constantes, bem como os rumos do projeto e de sua execução, a fim de incluir
novas informações.
A publicação do termo de abertura nada mais é do que a distribuição de
cópias deste documento para as principais partes interessadas. Tal publicação
pode ocorrer sob forma impressa ou por e-mail.
25
CAPÍTULO III
IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
Pode-se afirmar que um projeto é bem sucedido quando ele atinge ou
excede as expectativas das partes interessadas. Partes interessadas são as
pessoas ou organizações que possuem algum direito adquirido sobre o projeto.
Estão envolvidas ativamente com o projeto ou tem algo a ganhar ou perder com o
resultado do projeto. A identificação das partes interessadas não é um
procedimento pontual, pois devem-se fazer constantes pesquisas aos membros da
equipe e partes da equipe se há mais alguma parte interessada que deva se juntar
ao projeto.
Ter conhecimento das partes interessadas e dos papeis desempenhados por
estas é fundamental no gerenciamento de projetos. O processo de identificação
destas partes se baseia na identificação e na documentação de todas a partes
envolvidas no projeto incluindo seus interesses e possíveis impactos positivos ou
negativos sobre o projeto.
A identificação das principais partes interessadas é simples, mas após esta
etapa, o procedimento pode ficar um pouco mais complexo uma vez que estas
partes podem variar ao longo do projeto.
Nesta etapa deve-se tomar atenção à estrutura organizacional da empresa,
sua cultura e padrões governamentais ou do setor. A estrutura da organização é
importante para compreender quem é influente e quem tem poder, de acordo com
sua posição dentro da companhia.
Os ativos de processos organizacionais importantes nesta fase são os
modelos de registros das partes interessadas, lições aprendidas e registros das
partes interessadas a partir de projetos anteriores.
26
3.1 Análise das partes interessadas
Durante a analise das partes interessadas, deve-se identificar as influências
destas partes no projeto e compreender suas perspectivas, necessidades e
pretensões.
Partindo deste ponto, outras especificidades ligadas a metas e entregas do
projeto serão analisadas. Vale advertir que as partes interessadas estarão mais
preocupadas com seus próprios objetivos e com o que elas têm a ganhar ou
perder com o projeto.
O PMBOK Guide recomenda três passos a serem utilizados para a análise
das partes interessadas:
• Identificação das partes interessadas;
• Identificação do potencial impacto;
• Avaliação de como as partes interessadas reagiriam a determinadas
situações.
3.1.1 Identificação das possíveis partes interessadas
A identificação de todos as possíveis partes interessadas e a pesquisa de
informações importantes como onde trabalham, informações de contato, grau de
conhecimento e níveis de influência.
O resultado dessa identificação é o registro das partes interessadas e nesta
fase, alguns gerentes organizam um modelo de registro das partes interessadas,
juntando todas as informações sobre tais partes em um único documento.
Um método para identificar partes interessadas é pesquisar com aqueles que
já são conhecidos se há mais alguém que possa vir a ser afetado pelo projeto.
Esta pesquisa pode ser feita com alguma parte interessada, com membros da
27
equipe técnica etc. outros interessados podem surgir a medida que detalhes do
projeto sejam divulgados.
Figura 1: Processo de identificação das partes interessadas (Fonte:
http://www.rjn.com.br/ini_comunicacao.php).
3.1.2 Identificação do potencial impacto
O segundo passo na análise das partes interessadas é identificar o possível
impacto ao projeto que cada parte pode causar e classificar as partes de acordo
com este impacto com a finalidade de se cunhar um plano para lidar com esse
impacto.
Para avaliar o possível impacto, é necessário reconhecer as pessoas que
formam as partes interessadas no projeto e na organização aprendendo a
estrutura do relacionamento entre as diversas partes interessadas.
O gerente do projeto deve cultivar parcerias e boas relações profissionais e
desde cedo se familiarizar com suas preocupações e necessidades a fim de
28
facilitar futuras negociações. Faz parte também do papel do gerente nesta etapa
saber quem trabalha bem ou não em equipe evitando conflitos que venham a
refletir negativamente no projeto.
Determinadas partes interessadas podem apresentar influência significativa
sobre o projeto e seus resultados. O primeiro passo a ser dado aqui é definir o
nível de influência que cada parte interessada possui, compreendendo o
arcabouço da organização e a posição que as partes interessadas nela ocupam.
Caso esta etapa não seja cumprida com cautela, corre-se o risco de o termo
de abertura do projeto tomar o rumo sugerido por uma parte interessada de menor
importância. Isto pode acarretar numa mudança de planos durante a execução do
termo, se alguma entrada indicada no termo de abertura seja rejeitada por uma
parte interessada de maior influência.
O PMBOK Guide sugere quatro modelos para que se classifique o poder e a
influência de cada parte interessada. Estes modelos são:
• Grade de poder/ interesse;
• Grade de poder/ influência;
• Grade de influência / impacto;
• Modelo de saliência.
Os primeiros três são simples de entender. Já o modelo de saliência mapeia
três fatores: poder, urgência e legitimidade das partes interessadas.
Urgência faz alusão ao grau de atenção estipulado pelas partes
interessadas, como imediato, ocasional ou raro. Já a legitimidade é referente a
adequabilidade da participação das partes interessadas em determinados
momentos do andamento do projeto.
29
3.1.3 Avaliação das partes interessadas
O ultimo passo na analise das partes interessadas é estudar a influencia e os
potenciais impactos negativos que as partes interessadas podem ter sobre o
projeto. Algumas partes interessadas possuem grande influência em relação ao
projeto e aos seus resultados.
De acordo com a avaliação do papel de uma parte interessada, o primeiro
passo aqui para definir o nível de influencia de tais partes é entender a estrutura
organizacional e onde elas se encaixam.
Com a conclusão desta etapa, organiza-se um plano para suportar todo e
qualquer impacto potencial como o caso de uma parte interessada menos
influente tomar uma decisão que posteriormente possa ser derrubada.
3.2 Registro e estratégia das partes interessadas
O registro das partes interessadas e a estratégia de gerenciamento destas
partes são as saídas deste processo. O registro das partes interessadas deve
conter informações de identificação, informações de avaliação e a classificação
das partes interessadas.
3.2.1 informações de identificação
As informações de identificação incluem dados como telefone de contato,
departamento, papel no projeto etc.
3.2.2 informações de avaliação
As informações de avaliação compreendem elementos relacionados à
influencia, expectativas, principais exigências e em que momento o envolvimento
das partes interessadas é mais importante.
30
3.2.3 A classificação das partes interessadas
A classificação das partes interessadas pode ser feita de acordo com seus
relacionamentos com a organização. Tal classificação deve levar em consideração
se estas partes dão suporte ao projeto, se resistem ao projeto ou não tem opinião
alguma.
O gerenciamento das partes interessadas deve focar na abordagem
documentada da qual será lançada mão para diminuir o impacto negativo e as
influências que estas partes possam apresentar ao longo do andamento do
projeto. A documentação dessas informações pode ser feita da mesma maneira
do registro das partes interessadas.
De acordo com o PMBOK Guide, deve-se incluir os seguintes itens na
estratégia de gerenciamento das partes interessadas:
• Nomes das principais partes interessadas que possuem um impacto
potencial significativo;
• O grau calculado da participação das partes interessadas;
• Grupos das partes interessadas;
• Avaliação do impacto;
• Possíveis estratégias para conseguir apoio.
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CAPÍTULO IV
GERENTE DO PROJETO
O termo de abertura identifica o gerente, descrevendo sua autoridade na
execução do projeto. As maiores responsabilidades do gerente são o
planejamento, a execução e o gerenciamento das atividades relacionadas ao
projeto. O termo de abertura juntamente com outros documentos posteriores de
planejamento assegura ao gerente que é de conhecimento e entendimento de
todos o que se espera deles.
O gerente do projeto é aquele que assume a responsabilidade pelo sucesso
do projeto. O gerente deve ser apontado o quanto antes e ele deve participar da
redação do termo de abertura.
As partes interessadas, por vezes, podem apresentar interesses conflitantes
e cabe ao gerente do projeto tomar conhecimento desse conflito e tentar contorná-
lo. Cabe ao gerente do projeto, ainda, administrar as expectativas das partes
interessadas logo no início do projeto a fim de distinguir suas necessidades e
limitações.
O gerente é o responsável pela padronização e pela política do projeto no
qual ele está trabalhando, bem como definir e comunicar as metodologias deste
projeto à equipe e às partes interessadas.
Também cabe ao gerente identificar tarefas, recursos necessários, custos e
requisitos do projeto, medida de desempenho dentre outros. Manter as partes
interessadas informadas assim como os patrocinadores e equipe é sua principal
tarefa.
32
4.1 Habilidades necessárias a um gerente de projeto
O gerente de projeto é um profissional generalista que possui diversas
habilidades em seu repertório. Mesmo que possua qualidades técnicas, isto não é
um pré-requisito para que ocupe o cargo de gerente de projeto. A equipe do
gerente deve ser composta de profissionais especializados aos quais o gerente
recorrerá sempre que houver a necessidade de soluções técnicas. O
conhecimento e a aplicação adequada de técnicas de gerenciamento e o domínio
das competências gerais de gerenciamento são a base profissional para o gerente
do projeto.
O gerente do projeto precisa ter conhecimento das habilidades gerais das
áreas de administração, contabilidade, planejamento estratégico dentre outros.
Veremos agora um breve resumo das habilidades mais importantes que um
gerente deve possuir.
4.1.1 Comunicação
Uma das competências mais importantes que um gerente de projeto deve
possuir é a comunicação, tanto na forma escrita quanto na forma oral. O gerente
do projeto lança mão de várias formas de comunicação durante o andamento do
projeto e, sendo responsável pela autoria ou administração de boa parte da troca
de informações, ele deve se certificar que tais informações sejam claras e
completas. Após o recebimento da informação, cabe ao receptor certificar-se que
estas foram entendidas.
4.1.2 Organização e planejamento
Um dos deveres do gerente de projeto é localizar a documentação do
projeto, informações, memorandos, relatórios, contratos e todo e qualquer dado
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pertinente à execução do projeto. Ele deve ainda organizar reuniões da equipe
responsável pelo projeto bem como a programação do mesmo.
A agilidade de planejamento caminha lado a lado com as aptidões
organizacionais. A combinação desses dois elementos é um grande passo em
direção a um projeto de sucesso.
4.1.3 Elaboração de orçamento
Todo gerente de projeto deve ter conhecimentos básicos de finanças e
contabilidade. O gerente precisa fazer estimativas de custos para o orçamento do
projeto a partir de variados métodos. Tais métodos incluem desde a estimativa das
atividades individuais e a soma dessas estimativas até a previsão do orçamento
do projeto como um todo.
O gerente tem como dever tomar conhecimento da cotação de fornecedores,
preparar ou supervisionar pedidos de compra e comparar faturas. Tais custos
serão mais uma vez remetidos às atividades do projeto e aos itens de despesa
contidos no seu orçamento.
4.1.4 Resolução de conflitos
Para resolver conflitos dentro de um projeto, o gerente deve, primeiramente,
identificar o problema, separando as causas dos sintomas. Para evitar uma
simples descrição dos sintomas dos problemas, o gerente deve definir se o
problema é interno ou externo, se é um problema de ordem técnica ou gerencial e
quais são seus potenciais impactos.
O próximo passo do gerente é tomar providencias em relação ao problema.
Ele deve analisar a situação, o que a gerou e as alternativas existentes e em
seguida definir o melhor curso de ação a ser tomado e colocar sua decisão em
prática. O momento de agir é tão importante quanto a própria decisão. Uma boa
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decisão colocada em pratica tarde demais dificilmente provocará o efeito
esperado.
4.1.5 Negociação e influência
Para solucionar problemas que estejam no caminho de um projeto, seu
gerente deve possuir um certo grau de influência na organização e a habilidade de
negociação.
Para se prosseguir com o projeto, é necessário negociar em quase todas as
áreas, desde a definição do escopo até orçamentos, contratos, alocação de
recurso dentre outros. Estas negociações poder ser feitas entre duas pessoas ou
mesmo envolver equipes inteiras e estão sujeitas a ocorrer em qualquer fase do
projeto.
O poder de influência do gerente se resume em convencer seus
interlocutores que suas idéias e decisões são as mais adequadas para o projeto.
Esta habilidade também engloba a capacidade de levar a diante decisões tomadas
por terceiros, sendo necessário para tal, um grande conhecimento das estruturas
das organizações envolvidas no projeto.
A influência se resume na capacidade de levar alguém a fazer algo que, do
contrário, ele não faria bem como levar indivíduos a mudarem de idéia, mudando o
rumo do projeto.
A política é a capacidade de levar grupos com interesses distintos a trabalhar
de forma conjunta e criativa, ainda que em meio à desordem e conflito. Tais
habilidades são utilizadas em todas as áreas de gerenciamento.
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4.1.6 Liderança
Um gerente tem seu foco voltado para resultados e em finalizar o projeto
dentro de prazos e de acordo com as exigências. Um líder expõe sua opinião,
obtém acordo em relação às metas estratégicas, estabelece uma direção além de
inspirar e motivar os demais.
Ainda que gerentes e líderes não sejam a mesma coisa, um gerente de
projeto deve possuir características de ambos, possuindo a argúcia necessária
para saber quando dar prioridade à liderança ou ao gerenciamento.
4.1.7 Formação e motivação de equipes
Equipes costumam ser formadas por pessoas de diferentes áreas da
organização que podem ou não já ter trabalhado juntas. O gerente de projeto
definirá os rumos da equipe e auxiliará seus membros a analisar as diferentes
etapas do desenvolvimento desta para torná-la totalmente operacional. A
motivação de equipes é uma grande responsabilidade do gerente do projeto,
principalmente durante projetos de longa duração.
Um obstáculo comum enfrentado pro gerentes de projetos é o fato de, por
várias vezes, ser o responsável por motivar integrantes da equipe que não são
seus subordinados diretos. Uma forma de contornar essa situação é sugerir ao
gerente funcional que lhe permita participar das avaliações de desempenho dos
integrantes da equipe.
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CAPÍTULO V
TÓPICOS DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
5.1 Justificativa do projeto
A justificativa do projeto deve descrever as razões determinantes do projeto e
os fatores que levaram à sua execução. A justificativa deve ainda diagnosticar o
problema ou demanda que o projeto se propõe a resolver ou suprir. Para isso,
deve-se fazer uma descrição dos antecedentes do problema, narrando os esforços
anteriores ou em curso que tiveram por objetivo solucionar tal problema.
Nesta etapa é elaborada uma solução proposta para resolver ou reduzir o
impacto do problema identificado, demonstrando a importância da execução do
projeto no contexto social, tecnológico ou cientifico do país.
5.2 Objetivos do projeto
Os objetivos do projeto incluem critérios mensuráveis do sucesso do projeto.
Alguns projetos podem possuir um abundante número de objetivos técnicos, de
negócios, custos, cronograma e qualidade. Cada objetivo do projeto possui custo,
uma métrica e um valor absoluto ou relativo.
5.3 Descrição sumária do projeto
Apresenta as características do produto ou serviço que o projeto se propõe a
realizar. Esta descrição é menos detalhada no termo de abertura do projeto e mais
detalhada nas fases posteriores, a medida que as características do produto ou
serviço forem tomando forma. A descrição do projeto ou do produto deve fornecer
detalhes o bastante para o planejamento posterior do escopo do projeto.
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5.4 Requisitos do projeto
Os requisitos do projeto descrevem as condições ou capacidades que devem
ser atendidas pelas entregas do projeto para satisfazer um contrato formalmente
imposto. As análises das partes interessadas são convertidas em requisitos
priorizados.
5.5 Limites do projeto
Também conhecido como exclusões do projeto, identificam o que está
incluído no projeto e declara de forma explicita o que esta excluído do projeto,
evitando que alguma parte interessada suponha que um produto ou serviço
específico faça parte do projeto.
5.6 Entregas do projeto
As entregas abrangem as saídas que compõem o produto ou serviço do
projeto e os resultados auxiliares, como documentação e relatórios de
gerenciamento de projeto. De acordo com a declaração do escopo do projeto, as
entregas podem ser detalhadas ou resumidas.
5.7 Restrições do projeto
Este item lista e descreve as restrições específicas do projeto associadas ao
escopo do projeto que limitam as opções da equipe. As restrições listadas no
termo de abertura do projeto são menos numerosas e menos detalhadas do que
as listadas na declaração detalhada do escopo do projeto. As restrições costumam
se resumir a custo e tempo e na maioria das vezes vem de um fator externo.
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5.8 Premissas do projeto
Lista e descreve as premissas do projeto e o impacto potencial de tais
premissas, caso não forem confirmadas. Costumam ser identificadas e
documentadas como parte do planejamento. As premissas listadas no termo de
abertura são menos numerosas e menos detalhadas do que as listadas na
declaração detalhada do escopo do projeto. Mão de obra, tecnologia e capital são
premissas de todo projeto. Toda premissa pode se tornar um risco.
5.9 Principais marcos do projeto
O cliente ou a organização executora podem determinar marcos e impor
datas a estes no cronograma do projeto. Estas datas podem ser consideradas
restrições do cronograma.
5.10 Valor orçado
O valor orçado estima o custo total esperado do projeto.
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CAPÍTULO VI
DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO
A declaração de escopo do projeto detalha as entregas do projeto e o
trabalho que deverá ser realizado para desenvolver tais entregas. A declaração do
escopo do projeto também fornece uma explicação comum do escopo do projeto a
todas as partes interessadas e descreve os principais objetivos do projeto.
A declaração de escopo do projeto também permite que a equipe do projeto
desenvolva um planejamento mais detalhado, orientando o trabalho desta equipe
durante a execução do projeto e ainda fornecendo uma linha base para avaliar
pedidos de mudança ou trabalho adicional e verificar se estes estão contidos
dentro ou fora do alcance do projeto.
O nível de detalhe que a declaração de escopo usa para definir o trabalho a
ser realizado e o trabalho que será excluído podem definir a eficácia com que a
equipe de gerenciamento de projetos será capaz de controlar o escopo global do
projeto. Por sua vez, o gerenciamento do escopo do projeto determina a eficácia
com a qual a equipe de gerenciamento de projetos pode planejar, gerenciar e
controlar o cumprimento do projeto.
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CONCLUSÃO
Vimos neste trabalho as etapas e os itens necessários para composição do termo
de abertura de um projeto bem como pudemos entender um pouco de sua
importância para o início de um trabalho, uma vez que este documento confirma
oficialmente a existência de um projeto.
Também observamos que o termo de abertura confere poder ao gerente do
projeto de alocar recursos, documenta necessidades e justificativas do negócio,
descreve requisitos do cliente além de relacionar o projeto em questão ao trabalho
geral da organização.
O termo de abertura constitui ainda um importante instrumento para a organização
que realizará o projeto, pois nele são listadas as entregas e exclusões desse
projeto, evitando que cobranças indevidas de produtos, resultados ou serviços
seja feita por alguma parte interessada.
Com a publicação do termo de abertura do projeto, o registro das partes
interessadas e o gerenciamento das partes interessadas, o projeto está
oficialmente iniciado. O termo de abertura é uma importante ferramenta uma vez
que seu conteúdo ajudará o gerente e a sua equipe a determinar com precisão
quais processos de gerenciamento utilizar no projeto em questão.
41
BIBLIOGRAFIA
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42
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