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O suporte ao cliente no pós-venda é considerado elemento essencial e determinante do sucesso de um produto no mercado, uma vez que tem influência direta na satisfação do cliente. Ele mostra-se como fator determinante da fidelização do cliente, seja através da retenção do mesmo na utilização de um determinado produto, ou na atração do cliente para a aquisição ou uso de um outro produto da empresa. Desta forma, o suporte ao cliente no pós-venda demonstra desempenhar função de extrema importância na construção da imagem da empresa no mercado, junto aos seus consumidores ou potenciais clientes. A criação de uma estrutura adequada de Suporte ao Cliente no Pós-Venda é de extrema importância para o atingimento de altos níveis de satisfação do cliente e consequente sucesso do produto e da empresa no mercado.
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INPG - INSTITUTO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS
A SATISFAÇÃO DO CLIENTE E A ESTRUTURA DO SUPORTE AO CLIENTE NO PÓS-VENDA
RAFAEL DE CARVALHO FERREIRA LEITE
São José dos Campos, SP
2010
RAFAEL DE CARVALHO FERREIRA LEITE
A SATISFAÇÃO DO CLIENTE E A ESTRUTURA DO SUPORTE AO CLIENTE NO PÓS-VENDA
Monografia apresentada ao INPG - Instituto
Nacional de Pós-Graduação, como exigência para
a obtenção do título de Especialista em Gestão
Estratégica de Negócios.
Orientador: Prof. Dr. José Antônio Rosa
São José dos Campos / SP
2010
FOLHA DE APROVAÇÃO
RAFAEL DE CARVALHO FERREIRA LEITE
A SATISFAÇÃO DO CLIENTE E A ESTRUTURA DO SUPORTE AO CLIENTE NO PÓS-VENDA
Monografia apresentada pelo aluno Rafael de Carvalho Ferreira Leite ao curso de
Especialização em Gestão Estratégica de Negócios em 20/12/2010.
Aprovada por: _____________________________________
Dr. José Antônio Rosa
Mestre em Administração de Empresas
Doutor em Ciências da Comunicação
À minha amada esposa
Danielle Leite pelo carinho
e dedicação constantes.
RESUMO
O suporte ao cliente no pós-venda é considerado elemento essencial e
determinante do sucesso de um produto no mercado, uma vez que tem influência direta na satisfação do cliente. Ele mostra-se como fator determinante da fidelização do cliente, seja através da retenção do mesmo na utilização de um determinado produto, ou na atração do cliente para a aquisição ou uso de um outro produto da empresa. Desta forma, o suporte ao cliente no pós-venda demonstra desempenhar função de extrema importância na construção da imagem da empresa no mercado, junto aos seus consumidores ou potenciais clientes. A criação de uma estrutura adequada de Suporte ao Cliente no Pós-Venda é de extrema importância para o atingimento de altos níveis de satisfação do cliente e consequente sucesso do produto e da empresa no mercado.
Palavras-chave: 1. Suporte ao Cliente. 2. Marketing de Relacionamento
ABSTRACT
The customer support on the aftermarket is considered as an essential element and determinant of the product success on the market, since it has direct influence on cus-tomer satisfaction. It shows as a determinant factor on the construction of the customer’s loyalty, either through the retention of the customer on the use of a specific product, or to stimulating him to the acquisition or use of another product. The customer support on the aftermarket is, then, extremely important on the construction of the company’s im-age to the market, to the customers or potential customers. The establishment of an ade-quate Customer Support organizational structure for the aftermarket is extremely impor-tant to achieve high levels of customer satisfaction and consequently the product’s and company’s success.
Keywords: 1. Customer Support. 2. Relationship Marketing
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................8
1.1 OBJETIVO................................................................................................................... 10
1.2 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 10
1.3 METODOLOGIA...........................................................................................................11
2 A MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE ...................................................12
2.1 O PÓS-VENDA E A RETENÇÃO DE CLIENTES.............................................................. 13
2.2 MÉTODOS DE MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE.............................................. 14
2.2.1 MARKET FEEDBACK ANALISYS (MFA)...................................................................................16
2.2.2 NET PROMOTER SCORE...........................................................................................................17
3 A ESTRUTURA DE SUPORTE NO PÓS-VENDA................................................19
3.1 GESTÃO DO PRODUTO............................................................................................... 20
3.2 SUPORTE TÉCNICO.................................................................................................... 22
3.2.1 CENTROS DE SERVIÇO.............................................................................................................23
3.2.2 PUBLICAÇÕES TÉCNICAS........................................................................................................24
3.3 SUPORTE A OPERAÇÕES............................................................................................ 25
3.4 PEÇAS DE REPOSIÇÃO............................................................................................... 26
3.4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..............................................................................................27
3.4.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL............................................................................................29
3.4.3 SUPRIMENTOS..........................................................................................................................30
3.4.4 VENDAS.....................................................................................................................................31
3.4.5 LOGÍSTICA ................................................................................................................................31
3.5 TREINAMENTOS.......................................................................................................... 33
3.6 CENTRO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE..................................................... 34
4 O FLUXO DA INFORMAÇÃO DE SUPORTE AO CLIENTE ..............................37
5 CONCLUSÃO ......................................................................................................40
8
1 INTRODUÇÃO
O suporte ao cliente no pós-venda é considerado elemento essencial e determinante do
sucesso de um produto no mercado, uma vez que tem influência direta na satisfação do
cliente. Este fato pode ser percebido em uma ampla gama de produtos, porém ainda com
maior evidência em produtos industrializados de alto valor agregado tais como: máquinas
industriais, máquinas agrícolas, automóveis, aeronaves, computadores de grande poder de
processamento, etc.
Estes produtos, quando afetados por algum problema que os deixam desabilitados e
indisponíveis representam geralmente perdas significativas de receita para a empresa, além de
transtornos na operação, na linha de produção ou para seus clientes. Neste momento, o
Suporte ao Cliente se mostra de importância crucial para que a operação da empresa seja
retornada ao seu estado normal.
O suporte ao cliente no pós-venda mostra-se, desta forma, como um fator determinante
da fidelização do cliente, seja através da retenção do mesmo na utilização de um determinado
produto, ou na atração do cliente para a aquisição ou uso de um outro produto da empresa.
O suporte ao cliente no pós-venda é também de extrema importancia na construção da
imagem da empresa no mercado, junto aos seus consumidores ou potenciais clientes. Segundo
Godri (1994, p. 17) "Propaganda é apenas 1% do processo de Marketing, o contato do dia-a-
dia é o que realmente importa".
É comprovada a influência da opinião de alguns clientes no mercado, os chamados
“formadores de opinião”, para a atração de novos clientes para o portifólio da empresa ou
mesmo para a destruição da imagem da marca no mercado e eventual afastamento de clientes.
Esta influência tem se tornado ainda mais evidente com o desenvolvimento dos meios de
comunicação, relacionamento e de divulgação como a Internet, que possibilita hoje a
9
praticamente todo e qualquer indivíduo publicar suas idéias e pensamentos de forma ampla,
praticamente sem restrição de alcance geográfico.
De acordo com Zulke apud Rangel (1994, p. 26) "As pessoas contam suas experiências
ruins para dez outras; As experiências positivas são contadas para apenas cinco".
A legislação se desenvolveu de tal forma que confere ao cliente grande poder de exercer
seus direitos, e campanhas de divulgação dos direitos do consumidor também fizeram com
que a exigência do cliente fosse elevada a novos patamares.
Em um mundo globalizado e que mostra a cada dia um cenário mais competitivo, as
empresas têm buscado a excelência em várias áreas de sua atuação, de forma a garantir o
diferencial ante a concorrência. Este diferencial é o meio mais importante que a empresa tem
de manter seus clientes e conquistar novos clientes no mercado.
Formas típicas de suporte no pós-venda oferecidas pela empresa a seus clientes estão
compreendidas, mas não limitadas a:
• Treinamento técnico do cliente e da rede de atendimento técnico, seja com
relação à operação ou à manutenção do equipamento;
• Suporte à instalação e início de operação;
• Suporte à Manutenção e
• Suporte de peças de reposição.
Inúmeros aspectos do suporte ao cliente são influenciados pelo desenvolvimento do
produto, portanto devem ser avaliados durante a sua concepção. Estes fatores, no entanto, são
geralmente negligenciados na fase de desenvolvimento, conforme constatado por Keith
(1998), e muito pouco se encontra publicado em trabalhos acadêmicos, livros ou periódicos a
respeito de matéria tão importante, mostrando que o assunto ainda não é devidamente
explorado.
10
É extremamente importante que uma cadeia adequada de suporte seja então criada pelas
empresas fornecedoras, com canais eficientes de comunicação e de serviços, seja através de
uma estrutura própria ou terceirizada, conforme observado por Keith (1998).
1.1 OBJETIVO
O objetivo deste trabalho é discorrer a respeito da influência de um bom suporte ao
cliente no pós-venda na satisfação do cliente e por consequencia nos resultados do produto e
da empresa, e propor uma estrutura organizacional adequada para suportar clientes
consumidores de produtos duráveis manufaturados e de alto valor agregado, tais como
automóveis máquinas industriais, máquinas agrícolas, aeronaves, computadores de grande
poder de processamento, entre outras.
Não é objetivo deste trabalho, no entanto, propor tarefas em nível operacional das áreas,
mas sim estabelecer as responsabilidades que cada uma destas áreas possui na tarefa de
suportar tecnicamente o cliente no pós-venda.
O resultado deste estudo traz informações importantes para gerentes de produto e
gerentes de suporte, mostrando a importância de alinhar esforços de diversas áreas e em
momentos diferentes, da concepção do produto até o fim de sua vida útil, contribuindo para o
desenvolvimento de um bom produto e o estabelecimento de uma rede de suporte adequada,
sempre com foco na satisfação do cliente, com rentabilidade e perpetuação do negócio.
1.2 JUSTIFICATIVA
O Suporte ao Cliente é elemento essencial e determinante do sucesso de um produto no
mercado, uma vez que tem influência direta na satisfação do cliente. Apesar disso nota-se que
o assunto é pouco explorado e pouco se encontra publicado a respeito, sendo constantemente
11
ignorado em literatura de desenvolvimento de produtos, portanto verifica-se uma notável
carência de referências bibliográficas nesta área.
Foi observado que é evidente que um bom serviço prestado ao cliente no pós-venda tem
como consequência o aumento da receita e das margens de lucro da empresa, além da
perpetuidade da empresa através da retenção e atração de novos clientes.
1.3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho de pesquisa será a busca
de informações na Internet e em trabalhos publicados a respeito do assunto em livros e
periódicos disponíveis em bibliotecas.
Serão executadas também entrevistas em campo com pessoas que lidam diariamente
com o atendimento e suporte ao cliente em empresas nas quais o produto oferecido ao
mercado se enquadra no objetivo do trabalho.
12
2 A MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Kotler (1998, p. 53) define: "SATISFAÇÃO é o sentimento de prazer ou de
desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou
resultado) em relação às expectativas da pessoa".
Segundo Detzel e Desatnick (1995, p. 53), os cincos segredos para a superioridade em
serviços, cruciais para o aumento da satisfação do cliente de uma organização estão
fundamentadas em cinco ações internas da empresa, quais sejam:
1. Criar um foco no cliente em toda a organização;
2. Estabelecer padrões de desempenho em serviços baseados nos funcionários;
3. Medir o desempenho em serviços em relação a marcos de referência (benchmark)
superiores;
4. Reconhecer e recompensar comportamentos exemplares em serviços;
5. Manter o entusiasmo, consistência e previsibilidade para o cliente.
A prática destas ações na empresa contribuirá para o alcanço da qualidade no ambiente
interno, com reflexos diretos em qualidade no atendimento ao cliente.
Hoje já se fala que as empresas devem ter o objetivo em trabalhar com o “foco do
cliente”, ao invés de “foco no cliente”, isto é, a empresa deve ir a fundo na determinação do
que o cliente enxerga como valor para ele e utilizar-se desta visão como orientação para suas
ações e tomadas de decisões, visando sempre trabalhar em prol do que gera valor para o
cliente.
De acordo com Rossi (1998), “As informações sobre os níveis de satisfação dos clientes
constituem uma das maiores prioridades de gestão nas empresas comprometidas com
qualidade de seus produtos e serviços e, por conseguinte, com os resultados alcançados junto
a seus clientes.”
13
É bastante nítida a relação entre o grau de satisfação dos clientes e os retornos obtidos
pelas empresas. Podemos encontrar amplo suporte empírico para comprovar que elevados
escores de satisfação dos clientes são acompanhados por uma rentabilidade acima da média
(Reicheld e Sasser, 1990; Fornell, 1992; Anderson e Lehmann, 1994).
2.1 O Pós-venda e a retenção de clientes
Segundo Santos (2009, p. 21), “Clientes perdidos têm um impacto surpreendentemente
poderoso nos lucros. Eles poderão ter muito mais influência nos lucros do que economia de
escala, fatia de mercado e muitos outros fatores geralmente associados à vantagem
competitiva.” Infelizmente a medição do aumento do lucro de uma empresa em decorrência
do aumento da retenção de clientes, ou por outro lado, a perda de margem pela saída de
clientes não é fácil de ser feita, ou seja é um indice intangível.
O cliente hoje não busca mais aquela empresa que faz o melhor trabalho da região, ele busca a empresa que entrega junto ao serviço solicitado um brinde chamado satisfação. Dessa forma, os clientes esperam que o serviço pós-venda seja um atributo do produto tanto quanto a qualidade, o design, seu rendimento e o preço. A satisfação que um produto proporciona não é relacionada apenas ao produto em si, mas também ao pacote de serviços que o acompanha. A função do pós-venda é garantir esta satisfação, ajudando a fidelizar o cliente e divulgar a boa reputação da empresa também para outros possíveis compradores. O pós-venda é a alma da boa venda, do bom atendimento. (SANTOS, 2009 p. 21)
Segundo KOTLER (2000, p. 69) foi realizada uma pesquisa com 14 grandes empresas
americanas com a finalidade de determinar as razões que fazem com que os clientes
abandonem uma empresa por motivos que não sejam a mudança ou a desistência do negócio.
O resultado da pesquisa encontra-se na Tab. 1 abaixo:
Tabela 1 - Por que os clientes abandonam as empresas
O QUE ACONTECE COM CLIENTES QUE ABANDONAM A EMPRESA
Encontram Produto Melhor 15%
Encontram produto mais barato 15%
Mudam por sentirem descaso ou atenção precária por parte do fornecedor 70%
Fonte: (KOTLER, 2000, p.69)
14
A alta qualidade do produto e o bom atendimento ao cliente no momento da venda do
produto assim como o cumprimento de prazos, deixaram de ser diferenciais da empresa para
serem requisitos. Empresas que não oferecem produtos de boa qualidade, uma boa estratégia
de vendas ou não atendem os prazos pactuados com os clientes não são competitivas e são
sumariamente excluídas do mercado.
Assim, a qualidade do serviço no pós-venda e do relacionamento da empresa com o
cliente adquiriram papel especial na retenção e fidelização do cliente assim como na criação e
manutenção da imagem da empresa no mercado e devem ser tratados com muita seriedade.
Já estamos nos aproximando do momento em que o atendimento de qualidade no pós-
venda será tratado não mais como um diferencial. Como já foi citado anteriormente neste
trabalho, os clientes estão cada vez mais cientes de seus direitos, e o governo e as agências de
proteção ao consumidor estão trabalhando muito para garantir o cumprimento das obrigações
dos fornecedores.
2.2 Métodos de medição da satisfação do cliente
Estudos indicam que grande maioria dos clientes que sentem-se insatisfeitos com um
produto ou com uma empresa não reclamam, optando simplesmente por abandoná-los e
procurar um novo fornecedor.
Por este motivo, é de extrema importância que a empresa busque ativamente mensurar a
satisfação de seus clientes e os motivos para tal, para que possa desenvolver um plano de ação
focado em amplificá-la.
Alguns autores do assunto indicam que a aproximação da empresa do seu cliente através
de um relacionamento de pesquisa de satisfação, tenha influência no sucesso da empresa e
aumento dos lucros.
15
A pesquisa de satisfação do cliente gera subsídios para a que empresa obtenha resultados
importantes junto ao seu cliente tais como:
• Uma percepção mais positiva de seus clientes quanto à empresa;
• Informações fiéis a respeito das necessidades dos clientes;
• Lealdade dos clientes através das ações corretivas levantadas na pesquisa de
satisfação;
• Aumento da confiança do cliente, através de uma maior aproximação dele com a
empresa.
A busca da escala perfeita para medir a satisfação dos clientes no entanto tem provocado
calorosas discussões na literatura recente de marketing. Um eloqüente exemplo desses debates
foi o número da revista Marketing Research (1994), que se dedicou inteiramente ao tema.
Foram desenvolvidos diversos métodos de medição da satisfação do cliente, sejam eles
métodos voluntários ou involuntários.
As empresas possuem hoje diversas formas de avaliar características diversas de seus
clientes mesmo que de forma involuntária, sendo que as ferramentas computacionais tem uma
enorme influência no desenvolvimento destes métodos.
Bancos de dados são criados a partir de informações de vendas, de atendimentos e
pesquisas executadas no mercado, e estes bancos de dados são manipulados das mais diversas
formas para mostrar as mais diversas estatísticas que interessam à companhia.
Alguns exemplos de conclusões valiosas que podem ser obtidas são, por exemplo:
• Informações a respeito dos hábitos de compras dos consumidores: Um cliente
que compra certo produto compra qual outro produto da empresa? Qual a
freqüência que um cliente compra um produto?
• Lealdade dos consumidores: É a primeira vez que este consumidor compra ou já
era cliente da empresa? Há quanto tempo o cliente não volta à empresa?
16
• Informações a respeito de retenção de clientes e de atração de novos clientes.
Estas informações são cruciais para a formulação da estratégia de marketing da empresa,
e devem ser transformadas constantemente em ações para garantir a lealdade dos clientes,
além da atração de novos clientes.
A opinião do cliente também pode ser avaliada de forma voluntária, quando o cliente
avaliado se prontifica a responder alguns questionamentos que possibilitam avaliar sua
satisfação quanto a aspectos pesquisados pela empresa. Esta avaliação é feita diretamente com
o cliente, quando lhe é solicitado que responda a um questionário, escrito ou verbal, a respeito
de aspectos que interessam à empresa.
[...] conclui-se a respeito das escalas que não existe uma escala ideal que seja capaz de responder, indistintamente, a todas as pesquisas de medição de satisfação de clientes. Importa analisar os propósitos que levam uma empresa a conceber um sistema de avaliação da satisfação de seus clientes e, a partir dessa compreensão, elaborar o tipo de escala mais apropriado, o que provavelmente se configure mais confiável e válido.” (ROSSI et al, 1998)
Serão apresentadas nos capítulos a seguir duas metodologias que são utilizadas pelas
empresas para medir de forma voluntária, através de uma pesquisa direta ao cliente, sua
satisfação em relação à empresa ou a um produto específico.
2.2.1 Market Feedback Analisys (MFA)
A Análise dos Comentários do Mercado, ou Market Feedback Analysis em inglês, é uma
metodologia de coleta e análise de informações fornecidas pelos clientes, sejam eles internos
ou externos à empresa, com a finalidade de mensurar a sua satisfação, dando à empresa
informações de como melhorar a qualidade do produto ou serviço oferecido, atuando nos
pontos negativos levantados pela pesquisa de forma a corrigí-los e nos pontos positivos de
forma a intensificá-los.
Nesta metodologia, um questionário é elaborado e submetido ao cliente, que responde a
questões a respeito de aspectos estratégicos e de interesse da empresa. Os dados obtidos são
17
analisados cuidadosamente com a finalidade de avaliar os aspectos que impactam a satisfação
do cliente, e um plano de ação é então elaborado com base nestes dados.
Um programa bem estruturado de MFA possibilita à empresa:
• Compreender adequadamente as expectativas do cliente;
• Compreender adequadamente a atuação dos concorrentes;
• Compreender com clareza os aspectos que agregam valor ao cliente, e que,
portanto, devem receber o máximo de atenção pela empresa.
O resultado de um bom MFA contribui com o aumento da satisfação do cliente e com a
fidelização do mesmo.
2.2.2 Net Promoter Score
O Net Promoter Score (NPS) é uma metodologia que foi recentemente desenvolvida e
publicada pela primera vez por Reichheld (2006) em seu livro “The Ultimate Question”. Esta
metodologia tem como objetivo mensurar a satisfação do cliente e aumentar sua lealdade à
marca e aos produtos e serviços da empresa. Esta metodologia tem sido utilizada por empresas
de grande porte e de renome mundial, reconhecidas como referência no atendimento a
clientes, tais como a gigante do comércio através da Internet Amazon.com, a General Electric,
a gigante do mercado de Telecomunicações AT&T, entre outras.
O Net Promoter Score prega que a simples medição do nível de satisfação do cliente não
é suficiente para que a empresa tenha sucesso. Uma metodologia deve ser utilizada e a
disciplina na aplicação desta metodologia levará a empresa conseguir o aumento da lealdade
de seus clientes e conseqüentemente um crescimento rentável.
A metodologia do Net Promoter Score divide os clientes em “Detratores”, “Promotores”
e “Neutros”, conceito que é considerado bem mais simples e fácil de ser entendido pelos
18
funcionários da organização. O objetivo do Net Promoter Score é tão somente fazer com que
a empresa tenha mais “Promotores” do que “Detratores” na sua carteira de clientes.
O Net Promoter Score de uma empresa é obtido através de uma simples pergunta que é
feita ao cliente: “Você recomendaria os serviços ou produtos desta empresa a um amigo ou
colega?”
A resposta deve ser dada em uma escala de 0 a 10, onde 0 (zero) representa “De forma
alguma” e 10 representa “Certamente”. O número 5 é considerado na escala como “Neutro”.
Dos respondentes, os que pontuam o questionamento com notas 9 e 10 são considerados
“Promotores” da marca da empresa. Os que respondem, com notas 7 e 8 são considerados
“Neutros” e os que responderem com notas de 0 a 6 são considerados “Detratores” da marca
da empresa.
Os “Promotores” são considerados clientes entusiastas da marca, que provavelmente
continuarão comprando e divulgando a marca a outros, alimentando assim o seu crescimento.
Os clientes considerados “Neutros” são os clientes que estão satisfeitos, porém não são
entusiastas, sendo então vulneráveis a ofertas da concorrência. Já os “Detratores” são clientes
que estão insatisfeitos com a marca e que podem causar danos à marca através de conversas
com os demais clientes ou potenciais consumidores.
O cálculo do NPS é simples e pode ser expresso como:
As empresas que mostram hoje ciclos mais fortes de crescimento e rentabilidade e que
utilizam o NPS como forma de medição da satisfação do seu cliente mostram números de
NPS entre 50% e 80%, mas a média geral das empresas fica entre 5% e 10%. (Reichheld,
2006)
= - % de Promotores
(9% e 10%) % de Detratores
(0% a 6%) NPS
19
3 A ESTRUTURA DE SUPORTE NO PÓS-VENDA
A estrutura organizacional criada para suportar os clientes no pós-venda deve ser
elaborada de forma a cobrir todas as necessidades do cliente em termos de suporte ao produto,
garantindo soluções eficientes e eficazes, com o mínimo de incômodo ao cliente.
A estrutura organizacional proposta neste trabalho é, teoricamente, uma estrutura
adequada a empresas de médio porte, e tem o intuito de estabelecer em linhas gerais os papéis
e responsabilidades de cada área no processo de Suporte ao Cliente no Pós-Venda.
Figura 1 - A estrutura da empresa para o suporte ao cliente no pós-venda
Subdivisões das áreas ilustradas no Organograma proposto e ilustrado na Fig. 1 podem
se mostrar necessárias no caso de empresas de grande porte ou que tenham filiais distribuídas
Suporte ao Pós-Venda
Planejamento Estratégico
Representante Técnico
Centros de Serviços
Central de Relacionamento
com o Ciente
Treinamento Peças de Reposição
Suporte a Operações
Suporte Técnico
Suprimentos
Vendas
Logística Empresarial
Gestão do Produto
Publicações Técnicas
Publicações Técnicas de Operação
Planejamento Operacional
20
em regiões geográficas distantes, nas quais se tornam inviáveis a centralização de certas
atividades em uma única localidade. Neste caso, pode ser tornar necessária a duplicação de
áreas, fazendo com que elas tenham abrangência regional.
Exemplos claros deste caso são empresas que possuem filiais em continentes diferentes,
nos quais a diferença de fuso horário faz com que a atividade deva ser executada da mesma
forma por duas ou mais filiais de forma descentralizada.
As áreas de suporte no pós-venda podem ser responsáveis por significativa parcela de
arrecadação de recursos financeiros para a empresa, caso consigam criar produtos específicos
de suporte dentro de suas áreas de atuação. Alguns exemplos de produtos que podem ser
criados por estas áreas são:
• Programas de treinamento ou de reciclagem de treinamento;
• Programas de garantia extendida do produto;
• Programas de suporte técnico especializado com a inclusão de suporte de
materiais e peças de reposição, etc.
3.1 Gestão do Produto
A área de Gestão do Produto deve ser a área responsável por gerenciar o produto ou
serviço que é oferecido ao cliente, garantindo a ele margens financeiras adequadas, com o
foco em garantir sua constante melhoria de qualidade, adequando às necessidades e aspirações
do cliente.
Esta área deve manter relacionamento constante com as demais áreas da cadeia de
suporte ao cliente e deve buscar junto a essas áreas informações a respeito do desempenho do
produto ante o que foi divulgado ao mercado, ou o que é solicitado pelo cliente. Estes dados
devem ser adequadamente tabulados e analisados para identificar potenciais aspectos de
melhoria no produto.
21
As melhorias podem ser do ponto de vista da confiabilidade e durabilidade do produto e
também desenvolvimento de novos acessórios, periféricos, novas funcionalidades, etc. Esta
área deve avaliar também solicitações de customizações solicitadas pelos clientes, verificando
sua viabilidade técnica e financeira, e conduzindo o estudo e coordenando a execução pelas
áreas de desenvolvimento quando esta se mostrar viável.
Desta forma, a área de Gestão do Produto é a área responsável pelo relacionamento das
demais área de Suporte ao Cliente com as áreas de desenvolvimento (projeto, engenharia, etc),
levando a estas áreas as informações obtidas na operação em campo advindas das demais área
de suporte.
A atuação da área de Gestão do Produto na melhoria do produto é através de solicitações
de modificação às áreas de desenvolvimento. Portanto, como “cliente” da área de
desenvolvimento, esta área deve agir constantemente priorizando e estabelecendo metas para
o desenvolvimento destas soluções.
As solicitações de melhoria e desenvolvimento devem sempre ser avaliadas previamente
pela área de Gestão do Produto com a finalidade de verificar-se a viabilidade financeira frente
ao valor que será agregado ao produto para o cliente.
Desta forma, fica evidente que a área de Gestão do Produto é também a área responsável
pela gestão da garantia do produto e deve monitorar o que se gasta para suportá-lo no pós-
venda. Este monitoramento será fonte rica de informações para a adequada priorização de
melhorias e desenvolvimento do produto, assim como a efetuação de “recall”1 de produtos,
quando necessário.
1 Recall (do inglês "chamar de volta"), ou recolha de produto, é uma solicitação de devolução ou de chamada para retrabalho de um lote ou de uma linha inteira de produtos feita pelo fabricante do mesmo. Geralmente, isto ocorre pela descoberta de problemas relativos à segurança ou problemas de qualidade do produto.
22
3.2 Suporte Técnico
O Suporte técnico é a área responsável por prover ao campo, no caso os Centros de
Servicos, os Representantes Técnicos e à Central de Relacionamento com o Cliente,
informações técnicas necessárias para manter o produto em operação, recomendar e executar
ações corretivas no produto quando necessário.
É desejável que o time designado para trabalhar no Suporte Técnico tenha
conhecimentos de manutenção e dos quesitos de projeto do produto, de preferência com
ampla experiência no atendimento de manutenção em campo nos Centros de Serviço, ou na
área de Desenvolvimento do Produto.
É imprescindível também que os componentes da equipe de Suporte Técnico conheçam
profundamente os manuais técnicos, sua estrutura e modo de consultá-los pois serão material
de consulta constante para este time.
Dependendo da complexidade do produto a ser suportado, poderá ser necessário que a
equipe seja dividida para suportar sitemas ou componentes específicos do produto. Neste caso
esta área deverá ser composta por especialistas em sistemas e componentes do produto, ou em
tecnologias específicas, como por exemplo especialistas em mecânica, em elétrica, em
hidráulica, etc.
Independente de como o time será montado e dividido, é extremamente importante que
todos os membros desta equipe de conheçam o produto como um todo, ainda que
superficialmente.
23
3.2.1 Centros de Serviço
A complexidade da estrutura de Suporte Técnico deve ser adequada às necessidades de
suporte ao produto e deve incluir necessariamente os Centros de Serviço: oficinas
especializadas e capacitadas para a execução das ações corretivas necessárias no produto.
Os centros de serviço devem estar providos de publicações técnicas atualizadas,
ferramental necessário e corpo técnico devidamente treinado e com conhecimento para a
execução de todas as atividades de manutenção as quais o Centro de Serviços se propõe, além
de, eventualmente, um estoque de peças de reposição necessárias para a execução de serviços
mais corriqueiros e constantes.
Agindo dentro da estrutura do Suporte Técnico, os Centros de Serviços são os maiores
responsáveis pelo relacionamento com o cliente através de seus Representantes Técnicos e
Representantes Comerciais, e devem agir como o elo de ligação do cliente com as demais
áreas de suporte da empresa.
Os Representantes Técnicos contratados pelos Centros de Serviço devem possuir
conhecimentos técnicos em profundidade adequada a respeito do produto, profundos
conhecimentos a respeito do manuseio de publicações técnicas, processos e procedimentos de
requisição de peças de reposição, etc.
Este conhecimento é extremamente necessário uma vez que o Representante Técnico
deve ser capaz de desenvolver seu trabalho de forma semi-autônoma em casos de atendimento
do cliente em locais remotos, distantes fisicamente do Centro de Serviço, situação comum
quando há a impossibilidade de deslocamento do equipamento, ou o custo deste deslocamento
é tão alto que se mostra inviável.
O número de Centros de Serviços e a distribuição destes deve ser adequada à demanda
de suporte requerida pela operação. A distância do cliente ao Centro de Serviços ou a
24
dificuldade do cliente chegar até o Centro de Serviços pode ser o motivo de grande
insatisfação, uma vez que o cliente precisa deste apoio nos momentos mais críticos de sua
operação.
Como forma de adequação de custos, as empresas podem estabelecer Centros de
Serviços próprios ou Centros de Serviços Autorizados, sendo estes Centros de Serviços
terceirizados e que não fazem parte da estrutura organizacional da empresa.
Neste caso é de extrema importância que um contrato de prestação de serviços seja
celebrado entre as empresas para garantir que os padrões de atendimento e de prestação de
serviços sejam mantidos, de forma que o cliente se sinta sempre atendido por uma única
empresa. Este contrato pode prever, inclusive benefícios à empresa subcontratada de forma a
viabilizar o negócio e torná-lo atraente, e cláusulas que prevêm a punição da empresa em caso
de desvios da política estabelecida de atendimento.
Sendo esta a área que possui o relacionamento direto com o cliente, esta será na maior
parte dos casos a área que gerará o maior montante de receita para o a área de Suporte ao Pós-
Venda, seja através da venda de serviços, seja através da venda de materiais.
3.2.2 Publicações Técnicas
A área de Suporte Técnico deve possuir uma divisão responsável pelo desenvolvimento
de publicações técnicas necessárias para o trabalho de suporte à Manutenção e Operações, e
sua aprovação junto a órgãos reguladores, quando esta for requerida.
Esta área baseia-se em informações fornecidas por diversas áreas do Suporte Técnico e
áreas da equipe de Projeto e Desenvolvimento para a elaboração correta do conteúdo das
publicações.
Dentre as várias publicações técnicas importantes a serem desenvolvidas para um
correto suporte ao produto, podemos citar os:
25
• Manuais de Manutenção;
• Manuais de Operações;
• Catálogo de Peças de Reposição;
• Manual de Treinamento;
• Informativos Periódicos aos clientes contendo informações técnicas relevantes;
• Informativos técnicos e recomendações de emergência;
• Manuais de Instalação ou de Entrada em Serviço, etc.
Uma estrutura com processos bem definidos de atualização e de distribuição de
publicações e atualizações aos clientes deve ser montada de forma a garantir agilidade na
distribuição, o que hoje em grande parte das empresas é conseguido pela adoção das mídias
eletrônicas para o desenvolvimento de suas publicações técnicas.
A adoção da Internet pelas empresas para a distribuição de suas publicações está se
tornando cada vez mais comum, dada a facilidade de publicação, seu alcance e agilidade, além
é claro, da extinção de custos que as empresas antigamente tinham com a impressão e envio
de material aos clientes.
3.3 Suporte a Operações
A área de Suporte a Operações é a área responsável por oferecer suporte e informações
relativas a instruções de operação do produto sempre que o cliente tiver dúvidas ou problemas
e requisitar informações.
Este tipo de suporte pode ser requisitado pelo cliente até mesmo antes da aquisição de
um produto, quando o cliente encontra-se na fase de seleção do equipamento, serviço ou
sistema a ser adquirido e requisita informações de operações para garantir que o produto
atenderá aos seus requisitos técnicos. Nesta fase, o apoio do Suporte a Operações é de extrema
importância, de forma a garantir que o cliente não fique frustrado por adquirir um produto que
26
não atenda as suas necessidades, ou até mesmo por adquirir um produto que seja além das
suas necessidades, fazendo com que o investimento seja desnecessariamente mais alto que o
necessário.
A área de Suporte a Operações tem ainda o importante papel de suportar o cliente no
início da operação, no suporte à criação de uma equipe devidamente capacitada para a
condução das operações.
A área de Suporte a Operações deve ter processos de relacionamento constante com a
área de Treinamento, oferecendo a esta área subsídios para o desenvolvimento de programas
de treinamento, em alguns casos customizados para clientes, e buscando desta área
informações práticas a respeito da operação, dúvidas freqüentes dos operadores, além de
eventuais falhas e potenciais melhorias dos procedimentos operacionais vigentes.
Esta integração é extremamente importante, e tem o objetivo de garantir que o cliente
esteja sempre sendo treinado e instruído de como lidar com aspectos mais críticos do produto,
dirimindo dúvidas e estabelecendo procedimentos padrão para eventos que possam causar
dúvidas nos operadores.
A interface com a área de Projeto e Desenvolvimento também é crucial para garantir que
os procedimentos de operação estejam condizentes com os parâmetros de desenvolvimento do
produto, especificações de projeto e vice-versa.
3.4 Peças de Reposição
A área de peças de reposição é a área responsável por prover aos Centros de Serviço
estoque de peças com abrangência de escopo e quantidade adequadas e na localização
adequada para o atendimento ao cliente em situações de necessidade de substituição de partes
em uma manutenção, seja ela programada ou não.
27
Esta área deve garantir um processo que seja capaz de executar o planejamento
estratégico e operacional do estoque (definição de escopos de peças, quantidades e
distribuição), a compra, e a logística integrada de peças.
Um sistema de MRP (Material Resource Planning) deve ser capaz de prover
informações suficientes a todos os envolvidos na cadeia de suprimentos, desde a elaboração
da demanda até o fornecimento do material e eventual retorno de material do cliente, cobrindo
assim todos os elos da Cadeia de Suprimentos.
O planejamento de estoques deve ser executado de forma a antever as necessidades do
cliente, para que quando da nececessidade de peças, estas estejam prontamente à disposição
para serem fornecidas em mais curto espaço de tempo possível, evitando assim contratempos
e atrasos em eventos de manutenção.
Para garantir que a devida atenção seja dada a cada elo da Cadeia de Suprimentos,
sugere-se que a área de peças de reposição seja composta das seguintes subdivisões:
• Planejamento Estratégico;
• Planejamento Operacional;
• Suprimentos;
• Vendas;
• Logística Empresarial.
3.4.1 Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico deve ser a área responsável pela definição da
ESTRATÉGIA de atendimento de peças de reposição, isto é, a definição da estrutura a ser
criada pela empresa para o atendimento ao cliente em termos de peças de reposição, e a
estratégia de relacionamento e gestão dos diversos elos da Cadeia de Suprimentos (em inglês
Supply Chain Management).
28
Desta forma, esta área define a estratégia a ser adotada pela logística da empresa,
baseada nas necessidades dos clientes e características da empresa, do produto ou serviço
ofertado.
De acordo com Hadfield et al (1999 p.2) “A Cadeia da Suprimentos abrange todas as
atividades relacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias até o usuário final, bem
como os respectivos fluxos de informação.”
Mentzer et al (2001 p.25) propõem a seguinte definição mais ampla e abangente: “O
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é definido como a coordenação estratégica
sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo destas funções de
negócios no ambito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no ambito da
cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das
empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um todo”
A estratégia definida por esta área deve abranger a estrutura e a localização dos estoques
de peças de reposição, estratégia de logística, incluindo acordos de terceirização de parte ou
do serviço completo de transporte e armazenagem, elaboração dos orçamentos de
investimento em estoques, estrutura de amarzenamento, de meios de transporte de mercadoria,
e monitoramento do cumprimento das metas estabelecidas, agindo quando as mesmas não
estiverem sendo cumpridas ou mostrem tendência para tal.
A estrutura de suporte de peças de reposição deve ser planejada de forma a minimizar o
investimento necessário em estoque, mantendo alto o “nível de serviço” (service level)
oferecido ao cliente.
Níveis de serviço “(…)são indicadores de qualidade dos serviços prestados que
demonstram a capacidade de uma empresa em atender as especificações impostas pelos
clientes e concorrentes nos segmentos de mercado onde atua”. (Dicionário de Marketing.
29
Diponível em <http://dicionariodemarketing.powerminas.com/dic_marketing_n.htm> .
Consultado em 21 de novembro de 2010)
O nível de serviço deve ser medido em termos de atendimento das demandas dos
clientes: disponibilidade do material no prazo demandado pelo cliente.
A empresa deve manter metas de nível de serviço e acompanhá-las constantemente, seja
por indicadores absolutos do atendimento ao cliente, seja pela análise das pesquisas de
satisfação do cliente.
3.4.2 Planejamento Operacional
O Planejamento Operacional deve ser responsável por operacionalizar a estratégia
definida pelo Planejamento Estratégico.
É o responsável por criar as solicitações de aquisição (ou produção) dos itens a serem
estocados e monitoramento dos níveis de estoque conforme definido na estrutura de
distribuição da empresa. Para tanto, é imprescindível que esta área desenvolva e mantenha
atualizada a Política de Planejamento da empresa, a qual deverá conter as regras a serem
adotadas pela empresa referentes a manutenção de estoques de peças de reposição. A Política
de Planejamento deve ser baseada na estratégia criada pelo Planejamento Estratégico, mas
deve agregar informações operacionais e histórico de demandas de peças.
A Política de Planejamento deve ser inserida no sistema de MRP, o qual deve ser capaz
de monitorar os estoques atuais, prever as demandas por partes, criar demandas de reposição
de estoque quando os níveis de estoque estiverem abaixo do recomendado, sugerir
transferencias entre estoques da empresa, ou até mesmo o descarte de itens que não forem
mais necessários, como por exemplo itens que se tornarem obsoletos.
O cálculo de previsão de demanda por um ítem pode ser executado através de cálculos
probabilísticos, baseados em taxas de falha esperadas dos itens, características operacionais
30
dos clientes e número de partes em operação, ou baseado em histórico de demandas por
partes, projetando a demanda para o futuro.
Esta área deve dispor ainda de uma estrutura responsável pelo retorno de peças que
foram devolvidas pelos clientes, e que seja capaz de definir o que deverá ser feito com este
material, seja o reparo e disponibilização, seja o descarte definitivo do material.
3.4.3 Suprimentos
A área de Suprimentos é a área responsável por receber a demanda provinda do
Planejamento Operacional e providenciar a obtenção ou fabricação da parte e suprimento da
mesma, com custo adequado e no prazo demandado e disponibilizá-la na localidade
determinada pelo Planejamento Operacional.
Para que a o cumprimento de seu objetivo seja maximizado, esta área deve ser a
responsável pela negociação e monitoramento dos contratos estabelecidos com os
fornecedores desde o início do desenvolvimento do produto, definição de fornecedores e da
estratégia de fornecimento.
Desta forma, a área de suprimentos, conhecedora do contrato de fornecimento, deve
garantir que o cumprimento do contrato seja cumprido, agindo quando identificar desvios que
possam prejudicar a empresa. Assim, esta área deve ser a responsável por executar todo e
qualquer contato com os fornecedores que envolvam decisões estratégicas de fornecimento de
peças e serviços.
O relacionamento desta área com o departamento financeiro da empresa deve ser
constante, de forma a garantir que os custos estejam conforme o orçado, agindo na negociação
de eventuais desvios.
31
3.4.4 Vendas
A área de vendas cumpre o papel de relacionamento direto com os Centros de Serviço
da rede, fornecendo peças necessárias para a execução de trabalhos de manutenção. Esta área
é a responsável por todo o processo da transação de venda, emissão de documentos de venda e
de faturamento.
Esta área pode ter eventualmente relacionamento com o cliente final, quando houver por
parte do cliente o interesse em obter peças para estoque próprio ou utilização própria. Sempre
que possível, no entanto, é desejável que este relacionamento intermediado pelo Centro de
Serviços ou pelo Centro de Relacionamento com o Cliente, evitando-se assim diversos pontos
de contato com o cliente.
3.4.5 Logística
A Logística Empresarial é um campo relativamente novo de estudo das áreas de
marketing. Atividades de movimentação-estocagem de mercadorias (transporte-estoque)
foram durante muitos anos exercidas pelos indivíduos ou pelas empresas, porém vemos hoje
um grande desenvolvimento desta área, uma vez que a globalização trouxe necessidades até
então não existentes neste ramo.
“A novidade então deriva do conceito da gestão coordenada de atividades iner-relacionadas, em substituição à prática histórica de administrá-las separadamente, e do conceito que a logística agrega valor aos produtos e serviços essenciais para a satisfação do consumidor e o aumento das vendas.” (Ballou, 2004 p.26)
A definição encontrada no dicionário para a palavra logística é: “O ramo da ciência
militar que lida com a obtenção, manutenção e transporte de material, pessoal e instalações.” [
21 ]. Uma definição mais fiel ao que observamos hoje, no entanto, pode ser aquela
promulgada pelo Council of Logistics Management (CLM):
32
“Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços, e das informações relativas desde o ponto de origem até ponto de consumo com o propósito de atender às exigências de clientes.” ( Council of Logistics Management, no site www.clml.org)
O departamento de Logística deverá ser o departamento responsável por providenciar a
movimentação de peças de reposição:
• No momento da compra, quando o material é trazido do fornecedor para o
estoque da empresa ou eventualmente do fornecedor diretamente para o cliente
(drop-shipment);
• No momento da venda, quando o material é disponibilizado para o solicitante a
partir do estoque da empresa;
• Entre estoques da empresa;
• No processo de reparo ou de troca junto ao fornecedor;
• No processo de Logística Reversa, ao final do ciclo de vida do produto.
Este departamento deve manter um relacionamento próximo com o Planejamento
Estratégico, que determina a estratégia de estoques e de movimentações, ditando assim a
estratégia que deve ser operacionalizada pelo departamento de Logística.
Outro importante papel que o setor de logística da empresa possui hoje é o de garantir a
Logística Reversa. Uma vez que a empresa que produz um produto é a responsável por dar a
ele um fim quando do fim de sua vida útil.
De acordo com Giacobo et al (2003) [ 4 ], a logística reversa está bastante associada às
questões ambientais de destinação final de bens após seu consumo. Porém, a logística reversa
também pode ser um componente potencial no que tange à pós-venda no aprimoramento da
satisfação do cliente, agregando valor ao produto, aumentando a rentabilidade da empresa e
proporcionando uma vantagem competitiva frente à concorrência.
33
3.5 Treinamentos
O setor de Treinamentos é o responsável por desenvolver programas de treinamentos e
oferecer treinamento a todos os envolvidos com as diversas áreas do suporte ao cliente: equipe
técnica dos Centros de Serviço, Representantes Técnicos, equipe de Suporte a Operações, etc.
Estes treinamentos podem ser desenvolvidos na área de manutenção ou de operação do
produto, serviço ou sistema que a empresa oferece, de forma a padronizar e difundir o
conhecimento entre a equipe.
Para tanto, esta área deve possuir uma equipe capacitada e com habilidades de ensino, de
preferência com experiência prévia na área que ministra treinamentos.
A área de Treinamentos é responsável também por desenvolver e ministrar treinamentos
específicos aos clientes finais, principalmente no que se refere à operação do equipamento ou
sistema.
Programas de treinamento de reciclagem do conhecimento devem ser desenvolvidos e
ofertados também tanto à equipe quanto aos clientes finais, com a finalidade de divulgar
novos desenvolvimentos, enfatizar pontos críticos que estejam sendo notados na operação de
campo e recordar aspectos importantes da operação.
A área deve avaliar a necessidade de desenvolvimento de métodos pedagógicos que
sejam capazes de inserir o aluno na atividade que está sendo ensinada, seja através da
construção de simuladores ou de laboratórios, onde o aluno consiga colocar em prática os
conhecimentos adquiridos. A área de Treinamentos, neste caso, seria a área responsável por
coordenar a atividade de desenvolvimento destes, envolvendo as áreas de Projeto e
Desenvolvimento, Suporte de Operações e Suporte Técnico.
34
Assim, é de extrema importância que este setor esteja em constante contato com as áreas
de Engenharia e Desenvolvimento, com o objetivo de ter sempre as informações mais atuais a
respeito do produto, mantendo os seus programas sempre atualizados.
Este setor, portanto, é considerada fonte importante de renda para a empresa, uma vez
que os programas de treinamento desenvolvidos podem ser oferecidos aos clientes como um
serviço prestado, ou como valor agregado ao produto.
3.6 Centro de Relacionamento com o Cliente
O Centro de Relacionamento com o Cliente é o departamento responsável relacionar-se
com o cliente sempre que este se encontrar em localidades remotas, desempenhando assim
tarefa similar à do Representante Técnico.
As atribuições deste setor, no entanto, vão além do suporte técnico em si, e incluem
também as atividades referentes à emissão de pedidos de peças de reposição e todo o
relacionamento do cliente com a empresa referente a questões não-técnicas.
Para o correto desempenho de suas funções, portanto, a equipe deste setor deve ser
composta por pessoal com conhecimentos dos procedimentos de manutenção e operações e
com profundos conhecimentos das publicações técnicas e de como consultá-las, além de um
profundo conhecimento da estrutura organizacional para garantir o correto roteamento dos
questionamentos não técnicos dos clientes através das áreas responsáveis, como por exemplo
a área financeira, a área jurídica, etc. A equipe do Centro de Relacionamento com o Cliente
pode ser dividida em corpo técnico e corpo administrativo, garantindo assim que o cliente seja
atendido por pessoal especializado.
Portanto, esta área deve possuir meios de comunicação adequados que possibilitem ao
cliente comodidade e um contato rápido quando necessitar contatar a empresa. Estes meios de
comunicação devem incluir, além de telefone, a possibilidade de atendimento através de
35
meios eletrônicos de envios de mensagens (e-mails, mensagens instantâneas), meios de
contato audiovisuais, entre outros.
Os processos de atendimento ao cliente devem ser desenvolvidos sempre buscando a
eficiência e a eficácia, isto significa: atender plenamente as necessidades do cliente no menor
prazo possível, com o menor nível de retrabalho possível.
De acordo com definição disponível no site do Ministério da Fazenda do Brasil:
Eficiência: “Mede a capacidade da organização em utilizar, com rendimento máximo,
todos os insumos necessários ao cumprimento dos seus objetivos e metas. A eficiência
preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos planejados e organizados a fim
de assegurar otimização dos recursos disponíveis.”
Eficácia: “Capacidade da organização em cumprir as suas metas e objetivos previamente
fixados.” (Disponível no website <http://www.fazenda.gov.br/portugues/glossario/glossario-
e.asp> consultado em 24/11/2010).
É considerada uma reclamação constante do cliente quando este precisa relacionar com
diversas áreas da empresa para ter sua necessidade atendida, dando ao cliente a impressão de
desorganização de falta de atenção da empresa à sua necessidade. Estas situações podem ser
percbidas quando, em um contato, o cliente é transferido para falar com várias pessoas até que
se encontre a pessoa responsável por solucionar a sua necessidade, ou até mesmo quando o
cliente precisa ligar várias vezes para a empresa para isto.
Assim, um dos pleitos constantemente registrados pelos clientes é ter um “ponto único
de contato” na organização, que seja responsável por gerenciar o pedido do cliente através de
toda a rede da empresa até a sua solução, ainda que para isto a resposta não esteja prontamente
disponível.
De acordo com VARELLA (2009) “... gastamos muito tempo, planejamento, dinheiro e
muitas noites de sono para montar uma central de relacionamento com o consumidor e vê-la
36
por muito pouco, não se transformar numa central de desserviços ao cliente...”. Ele ressalta
que por muitas vezes as empresas se preocupam demais em cumprir prazos e cronogramas,
redução de custos de implementação e de mostrar ao cliente que está trabalhando para
desenvolver ferramentas para atendê-lo, e acabam por esquecer do que realmente agrega valor
para o cliente. “Ter atenção somente à pressão interna pelo início do atendimento é defrontar-
se com a arrogância das ‘respostas prontas’, principalmente no que se refere a vontade do
nosso consumidor. Lembre-se de qual é a principal missão de sua central de relacionamento e
evite dores de cabeça.” (VARELLA, 2009)
O desenvolvimento de uma ferramenta de Gestão de Relacionamento com o Cliente
(CRM – “Customer Relationship Management”) que contenha de fato informações relevantes
a respeito dos contatos dos clientes para todas as áreas da empresa é sem dúvida um dos
pontos cruciais para que o atendimento ao cliente seja eficiente e eficaz, especialmente em se
tratando de uma empresa onde mais de uma área terá contato efetivo com o cliente.
37
4 O FLUXO DA INFORMAÇÃO DE SUPORTE AO CLIENTE
Um dos momentos mais importantes e críticos do relacionamento ao cliente é o
chamado por muitos autores de “O Momento da Verdade”, ou melhor, o momento que o
cliente entra em contato com a organização solicitando algum tipo de suporte, solução para
seu problema ou informação.
A equipe que lida diretamente com o cliente, a chamada “linha de frente”, deve ser
devidamente treinada para sempre garantir que este relacionamento ocorra da melhor forma
possível, garantindo a satisfação do cliente, sem, no entanto, negligenciar os interesses da
empresa.
Em seu livro chamado “A Hora da Verdade”, Carlzon (2005) afirma que o primeiro
contato de 15 segundos entre o cliente e um funcionário da linha de frente empresa que é
solicitado, independente de quem seja, fará com que o cliente forme uma imagem sobre toda a
companhia. Esta imagem dificilmente se modificará ao longo de todo o seu relacionamento
com a empresa.
Carlzon (2005) escreve, na folha de rosto de seu livro: “Toda pessoa precisa saber e
sentir que é necessária. Todos gostam de ser tratados como indivíduos. Dar a alguém a
liberdade para assumir responsabilidades libera recursos que de outra maneira permaneceriam
ocultos. Um indivíduo sem informações não pode assumir responsabilidades; um indivíduo
que recebeu informações não pode deixar de assumir responsabilidades.”
Ele defende em seu livro que o pessoal da linha de frente deve, sobretudo: conhecer
profundamente a respeito de seu negócio; ter autonomia para atender satisfatoriamente seus
clientes; assumir responsabilidades durante o atendimento ao cliente; e ter um contato
próximo da alta direção da empresa, sempre de modo a tornar mais ágil as decisões que
envolvem o atendimento e a satisfação do cliente.
38
O estabelecimento do “ponto único de contato”, responsável pela gestão da demanda do
cliente através de toda a estrutura da empresa é importante de forma a garantir ao cliente
comodidade em seu atendimento, demonstrando organização da empresa e atenção às
demandas. É importante ressaltar que o que define-se por “ponto único de contato” neste
trabalho a área ou pessoa que será responsável por receber a demanda do cliente e fazer com
que ela seja atendida de forma eficiente e eficaz através de toda a estrutura da organização,
evitando-se assim que o cliente seja obrigado a se relacionar com diversas áreas da empresa.
Figura 2 – O Fluxo de comunicação com o cliente
As áreas de suporte, aqui chamadas “Back Office” 2 devem possuir processos claros e
eficientes para atender a linha de frente quando esta solicitar algum tipo de informação ou
apoio. Este relacionamento deve ser feito preferencialmente por meios formais pré
estabelecidos entre as áreas evitando assim ineficiências e perda de informações ao longo da
2 Back office ou retaguarda: departamentos administrativos de uma empresa, departamentos que mantêm nenhum ou muito pouco contato com os clientes finais (King, 2000, p. 13). O Back Office fornece o apoio à Linha de Frente e garante que as operações necessárias para a administração da empresa sejam realizadas (Reynolds, 2001, p. 5)
Cliente
Representante Técnico
Centros de Serviços
Centro de Relacionamento
Peças de Reposição
Vendas
Suporte Técnico
Suporte a Operações
Treinamento
Gestão do Produto
Linha de Frente
Back Office
39
cadeia de relacionamento. As áreas de Back Office não mantêm contato direto com o cliente
final, seus clientes são os clientes internos, a Linha de Frente.
O relacionamento entre as áreas da empresa durante um atendimento deve ser conduzido
preferencialmente de forma integrada ao sistema de Gestão de Relacionamento com o Cliente,
de forma que toda a organização tenha acesso a todo o processo de atendimento da solicitação,
deixando ao final do processo um histórico contendo informações preciosas para a empresa.
O registro detalhado e preciso das informações obtidas durante o atendimento é
importante para evitar ineficiências no andamento da solução, e evitar questionamentos ao
cliente que já haviam sido feitos em algum outro momento.
O histórico mantido no CRM pode se tornar fonte de informação importante para todas
as áreas da cadeia de relacionamento da empresa, em especial à linha de frente, que poderá ter
informações a respeito do relacionamento com seu cliente em novas oportunidades de contato,
e à área de Gestão do Produto, que poderá utilizar desta informação para propor mudanças e
melhorias no produto.
40
5 CONCLUSÃO
O suporte ao cliente no pós-venda é considerado elemento essencial e determinante do
sucesso de um produto no mercado, uma vez que tem influência direta na satisfação do
cliente. Ele mostra-se como um fator determinante da fidelização do cliente, seja através da
retenção do mesmo na utilização de um determinado produto, ou na atração do cliente para a
aquisição ou uso de um outro produto da empresa.
Assim, o suporte ao cliente no pós-venda é elemento de extrema importancia na
construção da imagem da empresa no mercado, junto aos seus consumidores ou potenciais
clientes.
No mercado de hoje, a alta qualidade do produto e o bom atendimento ao cliente no
momento da venda, assim como o cumprimento de prazos deixaram de ser diferenciais da
empresa para serem requisitos mínimos. Empresas que não possuem produtos de boa
qualidade, uma boa estratégia de vendas ou não atendem os prazos pactuados com os clientes
não são competitivas, e são sumariamente excluídas do mercado.
A qualidade do serviço no pós-venda e do relacionamento da empresa com o cliente
adquiriram papéis especiais na retenção e fidelização do cliente, assim como na criação e
manutenção da imagem da empresa no mercado, e devem ser tratados com muita seriedade.
A criação de uma estrutura adequada de Suporte ao Cliente no Pós-Venda é de extrema
importância para o sucesso do produto, da empresa, e consequente atingimento de altos níveis
de satisfação do cliente.
A estrutura organizacional de Suporte ao Cliente no Pós-Venda deve ser estabelecida de
forma a atender as necessidades dos clientes de forma eficiente e eficaz, o que significa suprir
as necessidades do cliente em sua plenitude no menor prazo possível, com o mínimo de re-
trabalho e envolvimento do cliente na solução.
41
A Linha de Frente, responsável pelo relacionamento direto com o cliente deve ser bem
definida, e deve ter processos e procedimentos sólidos de relacionamento com o Back Office
com a finalidade de fazer com que o relacionamento ocorra de forma ágil e sem falhas. Esta
equipe deve, sobretudo: conhecer profundamente a respeito do produto e de seu negócio; ter
autonomia para atender satisfatoriamente seus clientes; assumir responsabilidades durante o
atendimento ao cliente; e ter um contato próximo da alta direção da empresa, sempre de modo
a tornar mais ágil as decisões que envolvem o atendimento e a satisfação do cliente.
O relacionamento com o cliente deve ser gerenciado através de um sistema de CRM
(“Customer Relationship Management”), de forma que o atendimento ao cliente seja
facilmente acompanhado por toda a cadeia de relacionamento de forma sistemática, deixando
ao final um importante histórico. Este histórico fornecerá informações preciosas à empresa
tais como informações relacionadas a itens que mais causam reclamações em campo, histórico
de relacionamento com clientes específicos, entre outras.
42
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