A Sunje Menadzerski Ugvori

7/21/2019 A Sunje Menadzerski Ugvori

http://slidepdf.com/reader/full/a-sunje-menadzerski-ugvori 1/23

ZBORNIK RADOVA



ZBORNIK RADOVAXI. međunarodni seminar • Dubrovnik • 8. i 9. 12. 2011.

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

Stanje i perspektive ekonomskog razvoja BiH



d.o.o. za istraživačko-razvojne uslugei poslovni konsalting

BiH - 71000 Sarajevo, Envera Šehovića 14

Tel/faks: + 387 33 72 05 80, 72 05 81

e-mail: [email protected]

www.revicon.info

ID BROJ 200491380008

Podružnica Tuzla

75000 Tuzla, Turalibegova 30

Tel: + 387 35 26 50 30; Faks: + 387 35 26 50 31

e-mail: [email protected]

Žiro-računi

UniCredit bank 3383202200308627

Nova banka 5550050001608033

INTESA SANPAOLO BANKA BiH 1549995000532995

ProCredit banka 1941011354700156

Union banka 1020500000075755

Raffeisen Bank BiH 1610000060920085

Hypo Alpe Adria Bank 3060350000444164

Volksbank Banja Luka 5673831100002975

Sparkasse Bank 1992400075053168

ZA IZDAVAČA: Marin IVANIŠEVIĆ UREDNIK: Milan DMITROVIĆ

TEHNIČKI UREDNIK: Branko R. ILIĆ

DTP: Lejla ALIĆ i Adnan MAHMUTOVIĆ

seminarski materijal

© Strogo zabranjeno svako umnožavanje i preštampavanje

ovog djela bez odobrenja izdavača. Neovlašteno kopiranje,

umnožavanje i preštampavanje predstavlja krivično djelo iz čl. 111.

Zakona o autorskom pravu (“Služ beni glasnik BiH”, broj 7/02).



ZBORNIK RADOVA

XI. međunarodni seminar

Dubrovnik • 8. i 9. 12. 2011.

Stanje i prspektive

ekonomskog razvoja BiH

Sarajevo, decembar/prosinac 2011.





5

© REVICON

SADR ŽAJ

Ž eljko Kom š ić

Euro – sadaš njost i budu

ćnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Nevenko MisitaNovi pravni okvir poslovanja u EU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Ž eljko Rič kaIspunjavanje standarda konvergencije na putu ka EU . . . . . . . . . . . . 26

Mirko PuljićZaduženost zemlje i upravljanje javnim dugom . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Silvije Orsag Korporacijsko upravljanje i tržiš te kapitala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Mihret Dizdar Poželjni pravci za izradu novogZakona o privrednim druš tvima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Veljko TrivunFiducijarne dužnosti članova uprave dioničkog druš tva . . . . . . . . . 137

Milić SimićUloga investicionih fondova u aktivnijemupravljanju privrednim druš tvima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Aziz Š unjeMenadžerski ugovori - rješ enja u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . 168

Ned ž ad PolićNeophodnost restrukturiranja privrednih druš tavas većinskim državnim kapitalom prije privatizacijei mogući modeli privatizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184



6

© REVICON

ZBORNIK RADOVA – Korporativno upravljanje – STANJE I PRSPEKTIVE EKONOMSKOG RAZVOJA BiH

D ž afer AlibegovićFinansijsko posredovanje – kakvi nam finansijski posrednicitrebaju u vremenu poslije globalne krize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

Silvije Orsag

Izgradnja infrastrukture lokalnih zajednica emisijom obveznica,komercijalnim zaduživanjem ili javno-privatnim partnerstvom . . 215

Kemal KozarićKreditni rejteing BiH i perspektive njegovog poboljš anja . . . . . . . 220

Muamer Halilba š ićKlasteri kao generatori ekonomskogi finansijskog razvoja BiH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Elvedin GrabovicaRestruktuiranje i upravljanje javnim preduzećemna principima korporativnogupravljanja - Elektroprivreda BiH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

Ned ž ad Re š idbegović BH Telecom’scorporate strategy for 2012 - 2014 . . . . . . . . . . . . . . 288

Esad Karić

Javna preduzeća – generatori razvoja BiHi tržiš ta kapitala u BiH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303



168

© REVICON

DR AZIZ ŠUNJE

Menadžerski ugovori – rješ enjau Bosni i Hercegovini

Sažetak

Menadžerski ugovori predstavljaju alat kojim se definiraju odnosi izmeđuvlasnika i profesionalnih menadžera u svim oblicima biznisa u okviru kojih

je došlo do odvajanja vlasničke i menadžerske funkcije. Menadžerski ugovor

trebao bi izbalansirati odnose vlasnika i menadžera na opciji „pobjednik-po-

bjednik“, tretirajući profesionalne menadžere kao ključne nosioce strategijskog

i operativnog vođenja biznisa, koji u najvećoj mjeri doprinose uspješnosti bi-

znisa. Iako menadžerski ugovori u svjetskim okvirovima egzistiraju gotovo

jedno stoljeće, na ovim prostorima nemaju dugu istoriju (ne dužu od 15-ak

godina), niti su, najvećim dijelom zbog mentalnog okvira prethodnog društve-

no-ekonomskog uređenja, u dovoljnoj mjeri afirmirani, niti su na odgovarajući

način tretirani. Ovaj rad potencira značaj menadžerskog ugovora, te ukazuje nanedorečenost i apsurdnost pojedinih zakonskih (i praktičnih) rješenja u BiH u

područ jima koja dotiču problematika menadžerskih ugovora.

Ključne riječi: menad ž erski ugovor, profesionalni menad ž eri, organizacij-

ska uspje š nost, top-menad ž erske kompenzacije, korporativno upravljanje

Uvod

Ovaj rad tretira problematiku menadžerskih ugovora u svjetskom i bosansko-hercegovačkom kontekstu. Evidentno je da koncept menadžerskih ugovora naovim prostorima nije tretiran na odgovarajući način, niti je afirmiran koncept profesionalnog menadžmenta kao ključnog faktora organizacijskog uspjeha, što je u velikoj mjeri influenitrano logikom mentalnog sklopa prethodnog društve-no-ekonomskog sistema. Svrha rada je ukazati na činjenicu da su profesionalnimenadžeri ključni faktori organizacijskog uspjeha, te da je menadžerski ugovoralat koji treba stvoriti okvir unutar kojeg će profesionalni menadžeri biti (maksi-malno) motivirani da uspješno vode biznise, što je preduslov ostvarenja (i) vla-sničkih interesa. U tom kontekstu posmatrano, kritički se sagledavaju postojeća



169

© REVICON

MENADŽERSKI UGOVORI – RJEŠENJA U BOSNI I HERCEGOVINI

zakonska i praktična rješenja u domenu reguliranja odnosa između vlasnika i profesionanih menadžera u našoj zemlji koja su protivna naznačenoj logici od-nosa između vlasnika i profesionalnih menadžera koji se oblikuju kroz formumenadžerskog ugovora.

Rad je strukturiran kako slijedi. U prvom dijelu rada sagledan je istorijskikontekst nastajanja menadžerskih ugovora, odnosno istorijski kontekst u kojem je došlo do odvajanja vlasničke i menadžerske funkcije, uz određenje pojma„menadžerski ugovor“. U drugom dijelu rada predočene su osnovne postavketeorija (agencijska teorijai teorija uslužnosti) koje reguliraju odnose između vla-snika i menadžera. U trećem dijelu rada identificirana je svrha menadžerskogugovora (balansiranje odnosa između vlansika i menadžera kroz optiku pobjed-nik-pobjednik), te njegova sadr žina kroz mehanizme koji treba da osiguraju dase (oprečni) interesi vlasnika i profesionalnih menadžera izbalansiraju. Prva tridijela rada na pregnantan način sagledavaju šta bi menadžerski ugovori trebali da budu. U četvrtom dijelu rada sagledan je naš, bosansko-hercegovački korporativ-ni kontekst, te način na koji se tretira problematika profesionalnog menadžmentai menadžerskih ugovora na ovim prostorima. Peti dio rada ukazuje na nedore-čenost (i apsurdnost) pravne infrastrukture i praktičnih rješenja koja su protivnalogici statusa profesionalnih menadžera i menadžerskih ugovora elaboriranih u prva tri dijela rada.

U zaključnom dijelu rada prepoznat je set preporuka čija primjena bi mogla do- prinijeti afirmiranju koncepta menadžerskih ugovora i profesionalnih menadžerana način kako se menadžerski ugovori (i profesionalni menadžeri) tretiraju uvisokoraavijenim zemljama. Nedvojbeno je da je neophodno mijenjati postojećimentalni sklop i vlasnika i zakonodavaca koji problematiku menadžerskih ugo-vora (i profesionalnog menadžmenta) ne tretiraju na odgovarajući način.

1. Menad ž erski ugovor(i): istorijski kontekst i pojmovno određ enje

Počeci modernog kapitalizma vežu se za 1932. godinu, godinu u kojoj jeobjavljen jedan od najuticajnijih članka, traktata u istoriji menadžmenta. Riječ je o traktatu kojeg su objavili utemeljetelji moderne korporacije Adolf A. Berle i Gardiner C. Means pod nazivom „Moderna korporacija i privatno vlasništvo“(Modern Corporation and Private Property), u kojem su tvrdili da bi se menad-žment trebao razdvojiti od vlasništva. Odvajnjem vlasničke i mendžerske funk-cije ustrojava se institucija profesionalnih menadžera koji u ime i za potrebevlasnika biznisa strategijski i operativno vode poslovanje (Martin, 2009).

Već u drugoj i trećoj deceniji 20. stoljeća, velike preduzetnike koji su ute-meljili i menadžerski vodili prve velike biznise, potput Rockfeller -a, Mellon-a,Carnegie-a, Morgan-a, Edison-a, Boeing -a, Siemens-a, ... zamjenjuju u tim istim biznisima profesionalni menadžeri. Odvajanjem vlasničke i menadžerske funkcije, odnosno angažovanjem profesionalnih menadžera od strane vlasnika da u nji-



170

© REVICON

Dr Aziz Š unje

hovo ime i za njihov račun profesionalno vode biznise stvaraju se pretpostavke iza uvođenje menadžerskih ugovora koji, po logici stvari, imaju za cilj reguliratiodnose između vlasnika i profesionalnih menadžera. U tom kontekstu posma-trano, profesionalni menadžeri su unajmljeni znalci, eksperti, profesionalci, koji posjeduju znanja i sposobnosti da uspješno vode biznise. Bez obzira na umijeće isposobnosti profesionalih menadžera, oni de facto imaju status “najamnih radni-ka” koji su angažirani, unajmljeni od strane vlasnika da u njihovo ime i za njihovračun vode poslovanje. Nema dvojbe da od sposobnosti i umijeća profesionalnihmenadžera zavisi i uspješnost samih biznisa.

Sagledano u kontekstu razdvajanja vlasničke i menadžerske funkcije, me-nadžerski ugovor predstavlja alat, dokument kojim se reguliraju odnosi izmeđuvlasnika i profesionalnih menadžera koji u ime vlasnika operativno vode po-slovne procese unutar (konkretnog) poslovnog subjekta. Menadžerski ugovor primjenjuje se u svim oblicima organiziranja biznisa u okviru kojih su odvojenevlasnička i menadžerska funkcija, što znači da se institut menadžerskog ugovora,hipotetički posmatrano, može primjeniti i u zanatskoj radnji ako zanatlija nađeza shodno da angažira profesionalog menadžera. Po logici stvari što je biznissloženiji, to je i format menadžerskog ugovora zahtjevniji, tako da je menadžer-ski ugovor unutar korporacija kao najsloženijeg oblika organiziranja biznisa inajsloženiji. Unutar korporacija, menadžerski ugovori su pravno uobličeni i vrloformalizirani, sa detaljnim određenjem svih aspekata međusobnih odnosa izme-đu vlasnika i profesionalnih menadžera.

2. Teorijski okvir reguliranja odnosa izmeđ u vlasnika i menad ž era:agencijska teorija i teorija uslu ž nosti

Za potrebe analiziranja i regulisanja odnosa između vlasnika i menadžera,razvijene su dvije teorije, koje se međusobno bitno razlikuju (Tipurić, 2008):

• agencijska teorija• teorija uslužnosti

2.1. Agencijska teorija

Prema agencijskoj teoriji (Tipurić, 2008), jedan akter zajedničkog poduhvataangažuje drugog i ovlašćuje ga da u njegovo ime i za njegov račun obavi odre-đenu aktivnost. Prvi akter naziva se principal , dok je drugi akter agent. Dakle, principal je strana (akter) koji povjerava agentu obavljanje određenog posla.Principal se odlučuje na ovaj korak kada nema potrebnih znanja i sposobosti da bi obavio taj posao ili kada nema dovoljno vremena da bi u zadatom roku dovr-šio posao. Agent prihvata angažman, očekujući zauzvrat odgovarajuću naknadu. Naknada se, u pravilu, dogovara unaprijed i principal je dužan isplatiti naknadu.Principalu je u interesu da maksimizira svoju korist uz minimiziranje naknadaagentu, dok agent naravno želi maksimizirati vlastitu korist.



171

© REVICON


„Agencijska teorija pretpostavlja da, samo po sebi, bogatstvo principalaneće biti maksimizirano zato š to agent i principal: (1) imaju različ ite ciljeve,(2) imaju različ it pristup informacijama (principal ne mo ž e pratiti djelovanjeagenta i znati informacije koje ima) i (3) nemaju jednaku sklonost riziku.“ (Ti- purić, 2008). Problem u suštini nastaje zato što principal ne može u potpunostida nadzire djelovanje agenta. Uzmemo li u obzir nastojanje i principala i agentada maksimiziraju svoju korist, postoji dobar razlog da se vjeruje da agent nećeuvijek djelovati u interesu principala. Često je slučaj da se agent trudi onolikokoliko je dovoljno da maksimizira vlastitu korist, čak i na štetu principala koji ga plaća (oportunizam). Uslijed nedostatka informacija, principalu je otežan nad-zor nad djelovanjem agenta. Nejednak pristup informacijama u odnosu između principala i agenta predstavlja tzv. informacijsku asimetriju. Naime, menadžerisu u korporaciji prisutni „24 sata“ i imaju sve informacije u svojim rukama, dokse vlasnici odnosno nadzorni odbor, kao organ nadzora nad radom menadžera,

sastaje povremeno. Što je ova asimetrija veća, veća je i vjerovatnoća oportuni-stičkog ponašanja agenta.

Nerijetko se u praksi javljaju i skrivene informacije, odnosno situacije u koji-ma se agent prije potpisivanja ugovora prikazuje u boljem svjetlu nego što zaista jeste. Stoga principal mora biti posebno pažljiv, s obzirom da će izborom lošegagenta proizvesti dodatne troškove, uz nezadovoljavajući rezultat. Jedan od nači-na rješavanja ovog problema jeste tzv. signaliziranje, najčešće u obliku jamstva. Naime, loš agent ne može garantovati uspjeh, dok dobar agent davanjem jamstvasignalizira da su njegove sposobnosti veće. Ono s čim se principali u praksi su-

sreću je i skriveno djelovanje - ponašanje agenta nakon potpisivanja ugovora.Ogleda se u nedovoljnom angažovanju agenta, neefikasnom upravljanju imovi-nom, prevelikom izlaganju rizicima itd.

Naznačene odrednice nameću potrebu pažljivog izbora agenta i pažljivog sa-činjavanja menadžerskog ugovora. Posebnu pažnju treba posvetiti sistemu na-građivanja, koji će motivirati agenta na rad, odnosno na djelovanje u stvarnominteresu principala.

Centralni problem po agencijskoj teorije je (Tipurić, 2008) “ponašanje me-

nadžera kao agenata nasuprot zadanih ciljeva i interesa vlasnika kao principala.“Prirodno ponašanje menadžera usmjereno je na maksimiziranje vlastite koristi,

pa je cilj agencijske teorije da odgovori na pitanje kako da se „sebični“ menadže-ri ponašaju u skladu sa interesima vlasnika (Slika 1).



172

© REVICON

Dr Aziz Š unje

ciljevi principala:• maksimizacija uložene vrijednosti uz proračunati rizik • dobivanje relevantnih informacija o preduzeću i agentu• kontrola djelovanja agenta• kontrola učinaka preduzeća• ugovaranje optimalne (i poticajne) nagrade za agenta

stvarni je odnos područ je mogućeg konflikta zbog:• informacijske asimetrije• različitog viđenja maksimalizacije uložene vrijednosti• različitog viđenja optimalne nagrade• različitog viđenja alokacije rizika• različitih dugoročnih interesa

• nejednakosti u upravljačkom znanju• nejednakosti formalnih položaja

ciljevi agenta:• maksimizacija nagrade• ugovaranje većih nagrada uz veće snošenje rizika• što veća autonomija u procjeni nužnih i potrebnih akcija• postizanje što boljih rezultata uz ‘standardne napore’• ‘informacijska prednost’ u odnosu prema principalu

Slika 1. Agencijski odnosi: vlasnici i menad ž eri

Izvor: Tipurić, D. (2006). „Nadzorni odbor i korporativno upravljanje“.

Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb. str. 105

2.2. Teorija uslužnosti

Teorija uslužnosti (Tipurić, 2008) je druga teorija koja se bavi odnosima narelaciji vlasnici-menadžeri i u potpunosti se razlikuje od agencijske teorije nude-ći koncept po kojem se unajmljeni profesionalni menadžeri ponašaju kao usluži-

telji koji u prvi plan stavljaju interese vlasnika. Ova teorija postavljena je na bazisociopsihološkog modela ljudskog ponašanja i u prvi plan stavlja motivaciju me-nadžera u vođenju poslovanja. Prema ovoj teoriji, menadžera podstiču nematerijalni motivi, kao što je uspjeh poslovnog subjekta kojeg vodi, što kod menadžerarazvija osjećaj zadovoljstva. Samim tim, ključno je pitanje izbora profesionalnogmenadžera i njegovih sociopsiholoških karakteristika.

U osnovi teorije uslužnosti je uspostava sklada između ciljeva menadžera i ciljevavlasnika, pri čemu će podudarnost interesa ovih strana zavisiti od psihološkog obi-ljež ja menadžera i situacije u kojoj se sam biznis nalazi (Tipurić, 2008). Psihološka

obiljež ja su izvor motivacije, identifikacija sa organizacijom i upotreba moći, dok susituacioni faktori menadžerska filozofija i kultura. Izvori motivacije su brojni nematerijalni

vlasnik

kao principal

ugovorni

odnos

menadžer

kao agent



173

© REVICON


faktori, kao što su rast i razvoj, napredovanje, priznanja, želja za postizanjem uspjehacijele organizacije. Kroz obiljež je identifikacija sa organizacijom menadžer se sa-življava sa organizacijom i sebe doživljava njenim bitnim dijelom. Predan je oragni-zacijskim vrijednostima i organizacijske ciljeve doživljava kao svoje. Za razliku odagencijske teorije koja favorizira institucionalnu moć, teorija uslužnosti se bazira naupotrebi individualne moći od strane menadžera.

Prema teoriji uslužnosti menadžeri su ti koji štite interese privrednog subjekta, po-trošača, dioničara, odnosno svih interesnih grupa, dajući prednost dugoročnim u odnosuna kratkoročne ciljeve. Teorija uslužnosti ne podrazumijeva kontrolu menadžera, s ob-zirom da se kontrola smatra kontraproduktivnom i demotivirajućom za rad menadžera.Suština ove toerije je da se menadžeru vjeruje i da stoga kontrola nije ni potrebna.

2.3. Agencijska teorija vs Teorija uslužnosti

Agencijska teorija u prvi plan stavlja kontrolu rada menadžera polazeći od pretpostavke da se interesi vlasnika i interesi menadžera u potpunosti razlikuju,i da u situaciji izostanka kontrole, menadžeri favorizuju vlastite interese i cilje-ve, na štetu interesa vlasnika korporacije (Tabela 1). Za razliku od agencijske,teorija uslužnosti naglašava autonomnost u radu menadžera. Smatra da nije po-treban permanentnan nadzor nad djelovanjem menadžera, s obzirom da su nji-hovi ciljevi i interesi identični ciljevima vlasnika. Činjenica je da su ove dvijeteorije alternativne, dakle jedna drugu isključuje. Međutim, obje su vrlo korisnei primjenljive u praksi, ali u različitim uslovima, te ovisno od načina poimanjaodnosa vlasnika i menadžera i izgrađenog međusobnog povjerenja. Generalnogledajući, agencijska teorija ima (znatno) veći broj pristalica.

Tabela 1. Agencijska teorija vs. teorije uslužnosti

AGENCIJSKA TEORIJA TEORIJA USLUŽNOSTI

Menadžer agent uslužitelj

Pristup upravljanju ekonomski pristupsociološki i psihološki

pristup

Način ponašanja

individualisčki

oportunisčkiorijentacija sebi

kolekvisčki

pro-organizacijskidostojan povjerenja

Movacija vlas ciljevi ciljevi principala

Interesi menadžera i

principaladivergentni konvergentni

Organizacijska strukturastruktura monitoringa i

kontrole

struktura podrške i

ovlaščivanja

Pristup vlasnika averzija prema riziku sklonost riziku

Temelj odnosa principal-

menadžer kontrola povjerenje

Izvor: Tipurić, D. (2008). „Korporativno upravljanje“. Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb. Str. 148



174

© REVICON

Dr Aziz Š unje

3. Menad ž erski ugovor(i): svrha i sadr ž ina

Bez obzira da li su odnosi između vlasnika i mendžera bazirana na postav-kama agencijske teorije ili teorije uslužnosti, institut menadžerskog ugovora jeneupitan.

Svrha menadžerskog ugovora je regulirati odnose između vlasnika i profe-sionalnih menadžera. Težnja, ideal je da se njihovi međusobni odnosi i u velikojmjeri i suprotstavljeni interesi izbalansiraju na odgovarajući način, slijedeći win-win (pobjednik-pobjednik) logiku. Balansiranje odnosa i suprotstavljenih intere-sa pretpostavlja veliko umijeće i veliko poslovno znanje, odgovarajući mentalnisklop i samih vlasnika, te njihovu pregovaračku sposobnost, a iznad svega nji-hovu sposobnost da naprave odgovarajući izbor profesionalnog menadžera. Usvakom slučaju, menadžerski ugovor se sklapa kroz pregovarački proces između(predstavnika) vlasnika i profesionalnih menadžera, što pretpostavlja da je vla-snik dorastao partner koji poznaje i razumije poslovne i menadžerske alate putemkojih je moguće uspostaviti željeni win-win balans.

Budući da su odnosi između vlasnika i profesionalnih menadžera vrlo kom- pleksni, to i je i sam menadžerski ugovor, sadr žajno posmatrano, kompleksan,uz ranije istaknutu naznaku da što je poslovni subjekt kompleksiji, to je i sammenadžerski ugovor složeniji. Iako ne postoji teorijska usaglašenost vezano zasadr žinu menadžerskog ugovora, cjelovit menadžerski ugovor trebao bi dasadrži sljedeće elemente:

1) Formalno-pravni status profesionalnog menadžera i menadžerskogugovora

(ovaj dio ugovora uključuje i pitanje vremena trajanja ugovora)

2) Djelokrug rada i ovlaštenja profesionalnog menadžera (djelokrug rada proizilazi iz ragraničenja vlasničke i menadžerske funkci-

je, pretpostavljajući da menadžer strateški i operativno vodi biznis)

3) Uspješnost (performanse) poslovnog subjekta (i menadžera)4) Menadžerske kompenzacije5) Prijevremeno razrješenje

(ovaj dio ugovora definira kada i pod kojim uslovima može doći do prije-vremenog razrješenja uz neprikosnoveno pravo vlasnika da raskine ugovorkada procjeni da menadžer ne obavlja poslove iz svog djelokruga rada naodgovarajući način, uključujući i dimenziju kr šenja organizacijskih vrijed-nosti i ruiniranja organizacijskog identiteta i integriteta)

Budući da su dijelovi ugovora koji se odnose na uspješnost (performanse) poslovnog subjekta i menadžera (treći dio) i menadžerske kompenzacije (četvrtidio) ključni elementi ugovora preko kojih je moguće ostvariti željeni win-win ba-

lans, u nastavku će se ukratko sagledati mogući načini reguliranja odnosa izmeđuvlasnika i menadžera koji se odnose na date dijelove ugovora.



175

© REVICON


3.1. Uspješnost poslovnog subjekta (i menadžera)

Pitanje standarda uspješnosti poslovnog subjekta i standarda uspješnosti sa-mih biznisa je ključno pitanje za ostvarenje odgovarajućeg balansa između in-tereesa vlasnika i interesa menadžera. Pitanje organizacijske uspješnsoti je, bez

dvojbe, jedno od najkompleksnijih pitanje u teoriji biznisa (Okvir 1).

Okvir 1. Peter Drucker o uspješ nos Niti količina outputa, niti kvalitet organizacijske infrastrukture ne mogu biti osnova za mjerenja

uspješnosti menadžmenta i korporaciije. Tr žišna pozicija, inovacije, produktivnost, razvoj

ljudi, kvalitet finansijskih rezultata – sve ovo je i te kako bitno za korporacijsku uspješnost i

njeno preživljavanje. Na takav način posmatrano korporacija je kao i ljudsko biće. Kao što

trebamo široku lepezu pokazatelja da procijenimo zdravstveno stanje i uspješnost pojedinca,

mi trebamo i široku lepezu pokazatelja za ocjenu uspješnosti biznisa. Pokazatelji uspješnosti

trebaju biti ugrađeni u biznis, korporaciju, i menadžment; moraju biti stalno mjereni – ili u

najmanju ruku osmatrani – i moraju se unapređivati na kontinuiranoj osnovi.

Izvor: Drucker, P. (1988). Management and the World’s Work. Harvard Business Review, Boston

Teorija biznisa je razvila široku lepezu standarda uspješnosti, a alat za samjeravanjeuspješnosti koga se želi promovirati ovim radom i koji je već poprimio karakter univer-zalno primjenjivog alata za samjeravanje organizacijske uspješnosti je tzv. Balansiranikoncept samjeravanja organizacijske uspješnosti (engl. Balanced Scorecard ).

Balanced Scorecard kao univerzalni i opšteprihvaćeni alat za samjeravanjeuspješnosti u svim vrstama biznisa i poslovnih djelatnosti (i profitnih i neprofitnih i

vladinih institucija – Okvir 2 ), uspješnost biznisa sagledava kroz četiri međusobno povezane perspektive (učenje i rast, interni procesi, klijenti, finansije, Slika 2).

Okvir 2. Š irina primjene BSC Prema nekim istraživanjima, 88% kompanija koje su već implementirale BSC u svoju

organizaciju smatraju da im je BSC omogućio povećanje operativnih performansi (Gerald

DeBusk i Aaron Crabtree, 2006). Osim toga, 60% društava s popisa magazina Fortune već

je uvelo BSC. Širina primjene ovog koncepta proteže se od industrijskih preduzeća, banaka,

do dr žavnih institucija i zdravstvenih organizacija.

Ovako velika popularnost BSC-a prisutna je zbog toga što on omogućava rješavanje

temeljnog problema: nemogućnost sprovođenja strategije. Jedna studija došla je do rezultatada poboljšanje provedbe strategije od 35% za prosječnu kompaniju uslovljava povećanje

vrijednosti dionica od 30%, što samo potvr đuje da provedba strategije značajno poboljšava

fi nansijsku situaciju.

BSC je našao veliku primjenu i u organizacijama javnog sektora, kao i neprofi tnim

organizacijama unutar razvijenih ekonomija. Grad Charlotte (SAD), Ministarstvo odbrane u

SAD, Ministarstvo energetike u SAD, Cockbum i Melville (Australija), Singapore distrikt, U.S.

National Reconnaissance Office ( NRO) sa svoja tri programa ( Air Force, Central Intelligence

Agency i Navy), samo su neki od primjera organizacija iz javnog sektora koje uspješno koriste

balanced scorecard koncept za realizaciju svoje strategije i dosezanje svoje misije.

Izvor: Babić, M., Simić, Šunje, A., Puljić, M., (2008).

Korporativno upravljanje – prinmcipi i mehanizmi. Revicon, Sarajevo



176

© REVICON

Dr Aziz Š unje

Slika 2 Koncept – logika Balanced Scorecrad-a

Izvor: Čizmić, E. (2005). Menadžment ljudskim resursima kao funkcija odabranog

bazičnog tipa organizacije. Ekonomski fakultet, Sarajevo

Ne ulazeći detaljnije u samu logiku Balanced Scorecard-a kao alata za samjera-vanje organizacijske uspješnosti1, želi se naznačiti da je ovaj alat razvio cjelovituaparaturu koja polazi od organizacijske vizije i misije, te koji organizacijsku strate-giju prevodi u tzv. strategijsku mapu putem koje se u uzročno-posljedičnom odno-su identificiraju strateški ciljevi unutar date četiri perspektive (strateška mapa kaoinstrument ovog alata). Polazeći od strateških ciljeva identificira se set parametera(ne više od tri do četiri parametra po perspektivi) sa željenim stanjem za svaki od

parametara, te set akcija koje je potrebno poduzeti da bi dati sistem zaživio (Slika3). Kontinuriano samjeravajući da li se projektirani parametri u svim perspektiva-ma nalaze na željenoj razini, ujedno je i najbolji način samjeravanja organizacijskeuspješnosti uronjene u organizacijsku viziju i organizacijsku strategiju.

Slika 3. Strateška mapa i set pokazatelja uspješnosti

1

Za detaljnije objašnjenje Balanced Scorecard -a kao alata za cjelovito samjeravanje orga-nizacijske uspješnosti vidi: Babić, M., Simić, Šunje, A., Puljić, M., (2008). Korporativno

upravljanje – principi i mehanizmi. Revicon, Sarajevo. Str. 286-303



177

© REVICON


Logično bi bilo da strateška mapa sa setom pokaztelja i željenim stanjemza svaki pokazatelj bude sastavni dio (aneks) menadžerskog ugovora uz jasnoodređenje da se u slučaju neostavarenja željenih pokazatelja mogu povući i od-govarajuće korektivne akcije.

Isto tako, za ostvarenje projektiranih pokazatelja treba vezati i stimulativnetop-menadžerske kompenzacije. Na takav način ustrojen sistem pokazatelja jedobar način uravnoteženje interesa vlasnika (uspješnost biznisa) i profesionalnihmenadžera (kompenzacije).

3.2. Menadžerski kompenzacioni paket

Ne ulazeći u detaljnija objašnjenja ovog dijela menadžerskog ugovora2 opšte je prihvaćeno mišljenje da bi dobar menadžerski kompenzacioni paket trebao

sadr žavati sljedeće komponente (Tipurić, 2006):

• osnovna plaća• kratkoročni poticaji• dugoročni poticaji• paketi otpremnina (naknade povezane za prijevremeni raskid ugovora)• programi mirovinskog i životnog osiguranja• specijalni programi posebnih beneficija

Visina menadžerskih kompenzacija uslovljena je čitavim nizom faktora, uklju-čujući i istorijsko-kulturalna obiljež ja. Bez obzira na značajne različitosti u visinimenadžerskih kompenzacija u različitim dijelovima svijeta, nema dvojbe da profe-sionalni menadžeri moraju biti dobro plaćeni budući da su profesionalni menadžeriključni faktor organizacijske uspješnosti (Slika 4). Uostalom, korporacijski top-me-nadžeri velikih korporacija su i najbolje plaćeni ljudi na zemaljskog kugli. S razlo-gom, jer od njihove sposobnosti i najvećoj mjeri ovisi i korporacijska uspješnost.

Slika 4. Kompenzacijski paketi top-menadžera u različitim dijelovima svijeta.

Izvor: Towers Perrin (Goldman Sachs Research), 2007

2 O menadžerskim kompenzacija detaljnije vidi: Babić, M., Simić, Šunje, A., Puljić, M.,

(2008). Korporativno upravljanje – principi i mehanizmi. Revicon, Sarajevo. Str. 286-303



178

© REVICON

Dr Aziz Š unje

Dobra praksa menadžerskih ugovora najveći broj komponenti kompenzaci-onog paketa veže za prethodnu tačku menadžerskog ugovora – organizacijsku(i menadžersku) uspješnost. Upotreba balansiranog koncepta samjeravanja or-ganizacijske uspješnosti povezanog sa kratkoročnim i dugoročnim poticajima predstavlja dobar put za balansiranje interesa vlasnika i menadžera na željeni,win-win način (Slika 5).

Slika 5. Menadžerske naknade i organizacijska uspješnost

4. B-H korporativno upravljanja i menad ž erski ugovori

Budući da je problematika korporativnog upravljanja (Okvir 3) u nadležnostientiteta, u Bosni i Hercegovini egzistiraju dva odvojena i potpuno izdiferencira-

na koncepta korporativnog upravljanja, sa različitim rješenjima. Institucionalno-zakonski okvir korporativnog upravljanja u BiH uspostavlja se od 1998. godine,i još je u fazi dogradnje i prilično daleko od željenog stanja. Relevantne ocjenekvaliteta korporativnog upravljanja u BiH ukazuju na činjenicu da kvalitet korporativnog upravljanja u našoj zemlji nije na visokoj razini.

Okvir 3. Korpora vno upravljanje – OECD-ova definicija (2004)“Korporativno upravljanje sadr žava strukturu odnosa između (1) top-menadžmenta (uprave)

korporacije, (2) odbora, (3) njenih vlasnika (dioničara-akcionara, engl. shareholders) i (4)

ostalih interesno-uticajnih skupina (engl. stakeholders). Korporativno upavljanje osigurava

strukturu posredstvom koje se artikuliraju korporacijski ciljevi, te ustrojavaju sredstva za

ostvarenje ciljeva i kontinuirano mjerenje korporacijske uspješnosti.“

Svrha ovog rada nije usporedba datih koncepata korporativnog upravljanja, već sagledavanja mjesta i uloge menadžerskih ugovora u korporativnom kontekstu.

U korproacijskom okrilju odbori su odgovorni da korištenjem široke lepe-ze tzv. internih mehanizama korporativnog upravljanja, akceptirajući eksternemehanizme korporativnog upravljanja, koji imaju karakter “sistema višeg reda”

(Okvir 4), osiguraju skladne odnose između naznačenih ključnih korporacijskihaktera (vlasnici, odbori, menadžment, interesno-uticajne skupine).



179

© REVICON


Okvir 4. Eksterni i interni korpora vni mehanizmi Eksterni mehanizmi

tr žište za korporativno upravljanje•

pravna infrastruktura•

zaštita manjinskih dioničara•

konkurentski uslovi•

Interni mehanizmi

odvajanje menadžmenta od•

vlasništva

profesionalizacija menadžerske•

funkcije

standardi (norme) učinka•

menadžera

mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti•

rada menadžera

sistem nagrađivanja menadžera•

koncentracija vlasništva•

nadzorni organi dioničara, vlasnika•

korporacije

odnosi sa interesno-uticajnim•

skupinama

finansijska transaprentnost...•

objavljivanje

Izvor: Babić, M., Simić, Šunje, A., Puljić, M., (2008).

Korporativno upravljanje – prinmcipi i mehanizmi. Revicon, Sarajevo

Sagledano u datom kontekstu, cjeloviti korporacijski menadžerski ugovoritrebali bi da reguliraju odnose između vlasnika i profesionalnih menadžera (prvadva interna mehanizma korporativnog upravljanja) na način da obuhvate sljede-ća tri tzv. interna mehanizma korporativnog upravljanja: (1) standarde (norme)učinka menadžera, (2) mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti rada menadžera, i (3)sistem nagrađivanja menadžera.

U svakoj korporaciji vlasnici preko svojih predstavnika u odborima vr še izbor profesionalnih menadžera (izbor menadžera je po svim osnovama jedan odključnih zadataka korporacijskih odbora kao ključnog korporacijskog organa) isa njima reguliraju međusobne odnose putem menadžerskih ugovora, akceptira- jući stanje eksternih mehanizama korporativnog upravljanja. “Pravna infrastruk-tura”, kao eksterni mehanizam, posredstvom regulatornih organa i široke lepezezakonskih akata definira okvir, ograničenja unutar kojih korporacija samostalnouređuje odnose sa svojim menadžmentom.

I pored činjenice da je pravna infrastruktura kao eksterni mehanizam u našimentitetima vrlo različita, promovirajući različite modele korporativnog upravlja-nja, te različite oblike korporativnog ustroja, ipak (skoro) sva pitanja iz domena pravne infrastrukture vezana za područ je menadžerskih ugovora su gotovo isto-vjetna.3 Ista konstatacija može se adresirati i za prakse korporativnog upravlja-

3 U datom kontekstu posmatrano pravna infrastruktura korproativnog upravljanja u oba en-

titeta ne poznaje institut “menadžerskog ugovora”.



180

© REVICON

Dr Aziz Š unje

nja, odnosno za načine na koje vlasnici korporacija (i svih drugih oblika organi-ziranja biznisa) definiraju mendžerske ugovore.

5. Menad ž erski ugovor(i) u BiH:

nedoreč enost (i apsurdnost) pravne infrastrukture – rje š enja u BiH

Kao što je već konstatirano, iako u BiH egzisitraju dvije različite “pravneinfrastrukture”, dva različita koncepta korporativnog upravljanja, gotovo na isto-vjetan način su dotaknuta pitanja koja spadaju u domen menadžerskih ugovora.I kada je u pitanju praksa korporativnog upravljanja, rješenja su gotovo identič-na u svim dijelovima naše zemlje: istovjetna otvorena pitanja, nerazumijevanjekoncepta korporativnog upravljanja, te nerazumijevanje značaja i uloge profe-sionalnih menadžera i menadžerskih ugovora, uz nedovoljno poznavanje logike

funkcioniranje biznisa od strane vlasnika.U nastavku će se kroz prizmu ranije predočenih dijelova menadžerskog ugo-

vora na krajnje pregnantan način sagledati zakonska rješenja i prakse korporativ-nog upravljanja vezana za reguliranje odnosa između vlasnika i menadžera.

5.1. Formalno-pravni status profesionalnog menadžerai menadžerskog ugovora

U područ jima koje pokriva ovaj dio menad

žerskog ugovora prisutna je kon-fuznost i nedorečenost sa puno otvorenih pitanja. Koji je karakter menadžerskog

ugovora: da li je to ugovor o radu na određeno illi neodređeno vrijeme, ili jeneka druga vrsta ugovora? Možda bi iskustva nekih drugih zemalja (recimo Nje-mačka) pomogla da se iznađe odgovarajući tretman menadžerskog ugovora. U Njemačkoj takva vrsta ugovora ima karakter “ugovora o služ bi”.

Druga pitanja koja se tiču statusa samog menadžera jednako su nedorečena. Pitanje je da li top-menadžer ima status zaposlenika, te da li nakon isteka ili prijevremenograskida ugovora top-menadžer i dalje ostaje zaposlenik korporacije. Praksa korporativ-

nog upravljanja u našoj zemlji tretira top-menad

žere kao zaposlenike,

što je protivnologici tretmana profesionalnih menadžera.Takav pristup samo potvr đuje zaključak da

kod nas niti je prepoznat niti je dovoljno afirmiran institut profesionalnih menadžera.

5.2. Djelokrug rada i ovlaštenja profesionalnog menadžera

Zakoni o privrednim društvima u oba entiteta dotiču pitanje djelokruga radaali u većoj mjeri s naglaskom na zakonitost poslovanja, bez dovoljno određenjaovlaštenja i odgovornosti profesionalnih menadžera.

Nema dvojbe da su profesionalni menadžeri ovlašteni da vode poslovanjekorporacije u ime i za račun vlasnika, te da preuzimaju punu odogovnost pred



181

© REVICON


vlasnicima za vođenje poslovnih aktivnosti, uključujući i aspekt zakonitog po-slovanja. Preciznije određenje djelokruga rada s fokusom na odgovornosti profe-sionalnih menadžera za uspješnost djelovanja korporacije moglo bi biti predmetzakonodavne regulative. Takvim pristupom bi se dodatno promovirao institut profesionalnih menadžera i njihove uloge u strateškom i operativnom vođenju poslovnih procesa unutar korporacija. I proed činjenice da ovaj dio menadžer-skog ugovora proiziliazi iz koncepta razdvajanja vlasničke i menadžerske funk-cije, potrebno je preciznije definirati ovlaštenja, i posebno odgovornost koju nasvoja leđa preuzimaju profesionalni menadžeri.

5.3. Uspješnost (performanse) poslovnog subjekta (i menadžera)

Dati aspekt menadžerskog ugovora ne komentira se niti jednim zakonskim

aktom iako ovaj dio menadžerskog ugovora pokriva dva interna mehanizmakorporativnog upravljanja (standardi učinka menadžera; mjerenje i ocjenjivanjeuspješnosti rada menadžera). Vidjeli smo u ovom radu da je ovaj dio menadžer-skog ugovora po mnogim osnovama pa i ključni.

Postojeća praksa takođe potvr đuje da se pitanjima standarda (normi) učinkamenadžera i uspješnosti biznisa ne pridaje odgovarajući značaj. Ako se i uvodeodređeni standardi uspješnosti onda se u gotovo svim slučajevima dati standar-di vežu prevashodno pa i isključivo za neke standardne finansijske pokazatelje. Nije nam poznat niti jedan slučaj menadžerskog ugovora koji organizacijsku

uspješnost veže za u ovom radu preporučeni balasnirani koncept samjeravanjaorganizacijske uspješnosti ( Balanced Scorecard ).

Nerazumijevanja koncepta odvajanja vlasničke i menadžerske funkcije odstrane naših zakonodavaca na eklatantan način očituje se i u netom usvojenom Nacrtu zakona o upravljanju kapitalom u privrednim društivma u F BiH. Dati Nacrt zakona predviđa da se u slučaju iskazanog gubitka u tzv. dr žavnim predu-zećima trebaju umanjiti plate uprave (top-menadžera), pa i plate svih uposleni-ka. Sljedstveno elementarnoj logici odvajanja vlasničke i menadžerske funkcije, jedina moguća konsekvenca u slučaju ostvarenja neplaniranog gubitka je otkaz,

odnosno prijevremeno razrješenje top-menadžera i izbor novog menadžmentakoji će biti u stanju da uspješno vodi poslovanje.

5.4. Menadžerske kompenzacije

Način na koji se tretira ovaj dio menadžerskog ugovora na nabolji način po-tvr đuje nerazumijevanje mjesta i uloge profesionalnih menadžera u našem po-slovnom okruženju.

Zakonodavci u oba entiteta tretiraju samo pitanje menadžerskih kompenzacijau tzv. dr žavnim preduzećima, ograničavajući primanja naših top-menadžera nakrajnje aspurdan način. U potpunoj suprotnosti sa logikom profesionalnog me-



182

© REVICON

Dr Aziz Š unje

nadžmenta, skrnaveći značaj, mjesto i ulogu profesionalnog menadžera u ostva-renju organizacijske uspješnosti. Tako u tzv. dr žavnim preduzećima u F BiH uku- pna primanja top-menadžera ne mogu biti veća od pet prosječnih plata u F BiH(cca. KM 4.000), dok godišnji bonus za izuzetne rezultate ne može biti veći oddvije prosječne mjesečne plate u F BiH (cca. KM 1.600). Nešto drastičnije rješe-nje je u RS, gdje je odlukom vlade regulirano da plata top-menaždera dr žavnih preduzeća ne može biti veća od KM 3.000. Svaki komentar je suvišan. Takvemjere ne samo da odbijaju i potpuno demotiviraju profesionalne menadžere, već istovremeno tzv. dr žavna preduzeća dovode u neravnopravan konkurencijski po-lažaj sa privatiziranim preduzećima u istoj industriji.

Praksa u privatnim i privatiziranim preduzećima za koja, po logici stvari, ne postoji zakonsko ograničenje vezano za visniu primanja upućuje na zaključak dase kompenzacioni paketi naših top-menadžera u najvećoj mjeri svode na osnov-nu platu, sa nedovoljno razrađenim ostalim elementima kompenzacionog paketa.Iako nema relevantnih istraživanja u našoj zemlji vezanih za primanja naših top-menadžera utisak je da vlasnici ne iskazuju spremnost da top-mendžere plaćajuna odgovarajući način, te da u nedovoljnoj mjeri vežu organizacijsku uspješnostza standarde i mjerila organizacijske uspješnosti.

5.5. Prijevremeno razrješenje

Prijevremeno razrješenje top-menadžera ponovo implicira već ranije pomi-

njana pitanja radnog statusa top-menadžera. Protivno našim zakonodavnim rje-šenjima i rješenjima iz prakse, prijevremeno razrješeni menadžer ne bi mogaoda ostane uposlenik organizacije u kojoj je obnašao dužnost top-menadžera.Ovo pitanje ponovo dotiče ranije spominjano pitanje formalno-pravnog karak-tera menadžerskog ugovora, koji ni u kom slučaju ne bi mogao da ima statusugovora o radu.

Zaključ ci – Preporuke

U okviru zaključnog dijela rada prepoznat je sljedeći set preporuka čijom pri-mjenom bi se mogla unaprijediti i naša pravna infrastruktura i naša poslovna prak-sa vezana za problematiku menadžerskih ugovora i profesionalnih menadžera:

• Paradigmatična promjena mentalnog sklopa vezanog za mjesto i ulogu profesionalnih menadžera u organizacijskom životu (profesionalni me-nadžer, a ne radni čovjek kao kamen temeljac organizacijske uspješnosti);

• Uvođenje instituta menadžerskog ugovora u pravnu infrastrukturu;• Promoviranje uspješnih menadžera i razvijanje tr žišta profesionalnih me-

nadžera u Bosni i Hercegovini;

• Osposobljavanje vlasnika da naprave „prave izbore“ u postupku izbora profesionalnih menadžera;




• Osposobljavanje vlasnika da, uz razvijanje svijesti da su profesionalni me-nadžeri partneri uz čiju pomoć vlasnici ostvaruju svoje ciljeve, sačine kom- petentne menadžerske ugovore i unaprijede svoje pregovaračke vještine;

• Korporatizacija tzv. dr žavnih preduzeća na način da je „dr žava“ vlasnikkoji svoje vlasnička prava ostvaruje preko korporacijskih odbora (bez upli-tanja u druge aspekta korporacijskog života);

• Promoviranje cjelovitih koncepata organizacijske uspješnosti;• Povezivanje kompenzacijskih paketa top-mendžera prevashodno sa orga-

nizacijskom uspješnošću;• Promoviranje modernog koncepta korporativnog upravljanja, pozcionira-

jući odbore kao ključne korporacijske organe koji zajedno sa profesional-nim menadžerima vode korporacijski biznis.

Literatura

Babić, M., Simić, Šunje, A., Puljić, M., (2008). Korporativno upravljanje – principi i meha-

nizmi. Revicon: Sarajevo.

Čizmić, E. (2005). Menadžment ljudskim resursima kao funkcija odabranog bazičnog tipa

organizacije. Ekonomski fakultet: Sarajevo.

Drucker P. F. (2004). What Makes an Effective Executive. Harvard Business Review: Bo-

ston.

Drucker, P.F. (1988). Management and the World’s Work. Harvard Business Review: Bo-

ston.

Gosling J., Mintzberg H. (2003). The Five Minds of a Manager. Harvard Business Review:Boston.

Kaplan R. S., Norton D. P., (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangi-

ble Outcomes. Harvard Business School Press: Boston.

Kaplan S.R., Norton P.D. (1992). The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performan-

ce. Harvard Business Review: Boston.

Kaplan S.R., Norton P.D. (2008). Mastering the Management System. Harvard Business Re-

view: Boston.

Lafley, A.G. (2011). Umjetnost i nauka pronalaženja pravog CEO-a: Lekcije iz P&G-ove

opsesije sukcesijom. Harvard Business Review: Boston.Martin R. (2009). Era potrošačkog kapitalizma. Harvard Business Review: Boston.

Mintzberg H. (1990). Manager’s Job: Folklore and Facts. Harvard Business Review: Bo-

ston.

Šunje A. (2008). Top-menadžer: vizionar i strateg (treće neizmijenjeno izdanje). Tirada: Sa-

rajevo.

Šunje A., Karić E. (2011). Demistifikacija menadžerskih ugovora. X Međunarodni seminar

Korporativno upravljanje – Pravac ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine. Revicon:

Sarajevo.

Tipurić D. (2008). Korporativno upravljanje. Sinergija: Zagreb.

Tipurić D. (2006). Nadzorni odbor i korporativno upravljanje. Sinergija: Zagreb.

Documents

A Sunje Menadzerski Ugvori