MỤC LỤCLời mở đầu:..........................................................................................................................2

I. Bài dịch case study:..........................................................................................................3

II. Tóm tắt tình huống..........................................................................................................6

III. Văn hóa Nhật Bản:.........................................................................................................7

1. Văn hóa truyền thống:.................................................................................................7

1.1) Bối cảnh:............................................................................................................7

1.2) Đặc điểm:..........................................................................................................7

2. Văn hóa hiện đại:.........................................................................................................8

2.1 Bối cảnh:............................................................................................................8

2.2 Đặc điểm:...............................................................................................................8

IV. Ảnh hưởng của văn hóa đến Nhật Bản:.......................................................................10

1 Ảnh hướng đến giá trị truyền thống:..........................................................................10

1.1 Thay đổi về sự trung thành với tổ chức:..........................................................10

1.2 Thay đổi về sự gắn bó với tập thể:..................................................................10

2. Ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của doanh nghiệp:........................................11

3. Ảnh hưởng đến kinh tế Nhật Bản:..............................................................................12

V. Công ty Matsushita:......................................................................................................14

1.Giới thiệu công ty:......................................................................................................14

2.Giai đoạn phát triển công ty:......................................................................................14

2.1Giai đoạn 1920-1980:...........................................................................................14

2.2 Giai đoạn 1990-1998:.....................................................................................16

2.3 Giai đoạn 1999-2004:.....................................................................................17

VI Bài học kinh nghiệm:....................................................................................................22

1.Mối quan hệ giữa văn hóa và kinh doanh:.................................................................22

2. Định hướng tương lai:............................................................................................23

Phần trả lời câu hỏi cụ thể:.................................................................................................25

TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................33

1

Lời mở đầu:

Trong các cường quốc kinh tế trong thời đại phát triển hiện nay, Nhật Bản được biết đến với một nền văn hoá đặc biệt và làm cho cả thế giới phải nghiêng mình kính phục trước sự phát triển thần kì của mình sau những tổn thất nặng nề của Chiến tranh thế giới thứ II. Tuy nhiên khi bước vào thời đại toàn cầu hoá, nền kinh tế rộng mở,các công ty đa quốc gia, đa văn hoá ra đời theo xu hướng tất yếu của nó. Sự giao thoa văn hoá được thể hiện ngày càng rõ ràng hơn trong những năm 90 của thế kỉ 20 và Nhật Bản phải tiếp nhận sự thay đổi mà trước giờ chưa hề có. Chính điều đó tạo nên một sự tác động mạnh mẽ làm thay đổi từ giá trị truyền thống lâu đời đến cách thức kinh doanh từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh tế Nhật Bản. Đứng trước sự thanh đổi đó, các doanh nghiệp Nhật Bản phải lựa chọn cho mình những bước đi phù hợp để thích nghi với bước đi của thời đại và vượt qua những khó khăn trong kinh tế hơn thế nữa là để trở nên lớn mạnh hơn. Trong số các doanh nghiệp đó, Matsushita là một ví dụ điển hình và sẽ được làm rõ hơn qua bài thuyết trình ngày hôm nay. Trong quá trình phân tích, nhóm chúng em sẽ không tránh khỏi sự thiếu sót về kiến thức trong một số lĩnh vực mong thầy thông cảm và cho chúng em nhận xét để rút kinh nghiệm. Chúng em xin chân thành cám ơn!

2

I. Bài dịch case study:

Được thành lập vào năm 1920, công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng Matsushita đã phát triển vượt bậc và trở thành công ty điện tử hùng mạnh trong khi Nhật trở thành môt siêu cường quốc về kinh tế trong những thập niên 1970 và 1980. Cũng giống như những doanh nghiệp có từ lâu đời của Nhật, Matsushita được xem như là một thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật dựa trên sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại, và sự trung thành đối với công ty. Một số người cho rằng sự thành công của Matsushita nói riêng và của Nhật nói chung là do sự tồn tại những giá trị của đạo Khổng ở nơi làm việc. Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho khi nhắm mắt xuôi tay”. Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẽ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên, và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn. Bù lại Matsushita kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các các nhân viên của nó. Đối với thế hệ người dân Nhật sống sau chiến tranh, phải trăn trở để vượt qua nổi nhục thua trận, thì đó dường như là một sự thoả thuận hợp lý. Các công nhân viên đã làm việc rất chăm chỉ vì sự phát triển của Matsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng những lợi ích rất thỏa đáng như trên.

Tuy nhiên, văn hoá không đứng yên vĩnh viễn. Theo những nhà quan sát, thế hệ sinh sau 1964 thiếu đi sự cam kết với truyền thống văn hóa Nhật như cha mẹ của họ. Họ lớn lên trong một thế giới giàu hơn, nơi mà họ bị tác động bởi văn hóa phương Tây nhiều hơn, nơi mà sự thể hiện cá nhân dường như được ủng hộ hơn. Họ không muốn bị buột chặt vào công ty cả đời. Xu hướng này ngày càng rõ hơn trong năm 1990 khi mà sự đình trệ kinh tế của Nhật kéo dài. Các công ty của Nhật bị thúc ép phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống. Dần dần các công ty gặp khó khăn phải sa thải các công nhân lớn tuổi, và mong muốn xóa bỏ triệt để chế độ làm việc suốt đời. Khi những nguời trẻ tuổi nhận thấy điều đó, họ kết luận rằng sự trung thành với công ty có thể không được đền đáp xứng đáng; và điều đó cho thấy sự duy trì truyền thống là rất khó khăn.

Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của Nhật. Trong năm 1998 sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh những thông lệ truyền thống của nó. Việc điều chỉnh được khởi xướng từ một nhóm những nhà quản lý rất có kinh nghiệm trong các hoạt động của Matsushita ở nước ngoài, mà dẫn đầu là Kunio Nakamura, người sau này trở thành tổng giám đốc của Matsushita vào năm 2000.

3

Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của công ty. Trong quá khứ, hệ thống trả thưởng 2 lần trong năm dựa hoàn toàn trên thâm niên, nhưng bây giờ ở Matsushita việc trả thưởng phải dựa trên kết quả công việc. Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. Bằng cách đó, Matsushita đã thực hiện một cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực.

Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những quyền lợi có liên quan. Trong hệ thống mới, những nguời mới được tuyển dụng có ba lựa chọn. Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẽ do công ty trợ cấp. Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu bằng 2 tháng lương. Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí nhà thấp. Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp, bù lại họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai. Trong 2 năm đầu tiên, số nhân viên mới chọn cách thứ ba chỉ chiếm khoảng 3%, điều đó cho thấy rằng sự ao ước về mối quan hệ gia trưởng truyền thống vẫn có còn ảnh hưởng rất lớn ở Nhật. Tuy nhiên số người chọn hình thức thu nhập thứ hai đã là 41%.

Cuộc cách mạng về quản trị nhân sự của Matsushita diển ra sâu rộng hơn. Cụ thể, khi công ty chuyển sang những ngành công nghiệp mới như là phần mềm, kỹ thuật, và công nghệ viễn thông mạng, công ty bắt đầu thấy được hiệu quả của dân chủ hoá trong các công nhân viên, do đó nó khuyến khích tính cá nhân, sáng kiến, sự mạo hiểm, dám chịu rủi ro trong giới công nhân trẻ. Tuy nhiên, những sự thay đổi như vậy rất dễ để nói, nhưng việc thực hiện rất là khó khăn. Matsushita gặp nhiều khó khăn trong việc hủy bỏ các cam kết về chế độ làm việc suốt đởi đối với các nhân viên lâu năm được thuê mướn theo cách thức truyền thống. Điều này một lần nữa được nhấn mạnh vào đầu năm 2001 khi mà công ty còn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh. Matsushita đã tuyên bố sẽ đóng cửa 30 nhà máy ở Nhật, cắt giảm 13.000 lao động trong đó có 1.000 lao động quản lý, và bán đi một lượng lớn tài sản trong 3 năm tới. Trong khi đó là cơ hội để kết liễu hệ thống thuê mướn nhân công suốt đời (đây là lần đầu tiên trong lịch sử công ty sa thải nhân công) tuy nhiên công ty vẫn thông báo rằng các bộ phận quản lý không cần thiết không nhất thiết phải sa thải mà thay vào đó họ sẽ được chuyển sang những bộ phận có mức tăng trưởng cao hơn như dịch vụ chăm sóc sức khỏe.

Với đội ngũ nhân viên quản lý đông đảo (hậu quả của hệ thống tuyển dụng truyền thống), một số người hoài nghi khả năng của công ty trong việc thực hiện cuộc cách mạng trong quản lý nhân sự. Khi mà tăng trưởng của công ty vẫn thấp, Matsushita phải cắt giảm việc thuê mướn thêm lao động, nhưng vẫn duy trì cam

4

kết của họ với những lao động lâu năm, thì độ tuổi trung bình của lực lượng lao động dần dần tăng lên. Trong năm 1960, độ tuổi trung bình là khoảng 25 thì đầu những năm 2000 con số này là 35. Xu hướng này đi ngược lại với nổ lực cách mạng hóa đội ngũ lao động của Matsushita bởi vì chắc chắn rằng những người có nhiều lợi ích từ hệ thống cũ không dễ dàng gì bỏ cái cũ và đi theo cái mới. Vào năm 2004 công việc kinh doanh của Matsushita bắt đầu có sự tiến bộ. Sau những khoản lỗ nghiêm trọng trong năm 2002, công ty bắt đầu hoà vốn vào 2003, và bắt đầu có lãi lại vào năm 2004. Những yếu tố như là việc tiêu thụ mạnh các thiết bị DVD chắc chắn thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng những thay đổi về văn hoá và tổ chức cũng góp phần rất lớn vào sự thành công đó. Nó giúp cho công ty có thể khai thác được những cơ hội tăng trưởng mới trong tương lai.

Câu hỏi thảo luận:1. Các anh chị hãy cho biết ngòi nổ nào khởi xuớng cho sự thay đổi văn hóa xảy

ra ở Nhật trong những năm 1990? Sự thay đổi văn hoá đã ảnh hưởng đến những giá trị truyền thống của Nhật như thế nào?

2. Sự thay đổi văn hóa của Nhật sẽ ảnh hưởng như thế nào đến cách thức kinh doanh của Nhật trong tương lai? Nó có ảnh hưởng gì đến nền kinh tế của Nhật?

3. Văn hóa truyền thống của Nhật đem lại lợi ích gì cho Matsushita trong giai đoạn 1950-1980? Những giá trị truyền thống có gây trở ngại cho công ty vào những năm 1990 và đầu năm 2000? Nếu có, thì nó diễn ra như thế nào?

4. Matsushita mong muốn đạt đến điều gì trong sự thay đổi quản lý nguồn nhân lực mà nó đã thông báo? Những trở ngại nào ngăn cản sự thành công của những sự thay đổi này? Những tác động đối với Matsushita nếu như (a) những thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng; (b) nó diễn ra trong nhiều năm, và thậm chí là cần nhiều thập niên để thực hiện thành công những thay đổi này?

5. Matsushita dạy bạn điều gì về mối quan hệ giữa văn hóa xã hội và sự thành công trong kinh doanh?

5

II. Tóm tắt tình huống

Công ty Matsushita là một trong những công ty điện tử hùng mạnh được thành lập vào năm 1920 ở Nhật. Công ty được xem là thành lũy giá trị truyền thống của Nhật dựa trên sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại và sự trung thành với công ty, họ chăm sóc nhân viên từ lúc “chào đời đến nhắm mắt xuối tay”, cung cấp cho họ những chế độ lương bổng theo thâm niên, chế độ làm việc suốt đời, tiền lương hưu hấp dẫn, bù lại là sự làm việc chăm chỉ của nhân viên.

Nhưng dù là một công ty truyền thống cao, thì cùng với sự thay đổi của xã hội, suy nghĩ của giới trẻ, công ty vẫn phải thay đổi quan điểm của mình. Thứ nhất, công ty đã phải thay đổi cơ chế lương thưởng từ lương theo thâm niên sang kết quả làm việc. Thứ hai, công ty đưa ra hệ thống mới cho người mới vào làm lựa chọn.

1. Ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như trợ cấp nhà, miễn phí sự kiện công ty tổ chức, nhận khoản lương hưu bằng 2 tháng lương.

2. Lương khởi điểm cao hơn, giữ nhiều quyền lợi nhưng không có lương hưu.3. Mức lương cao hơn trong lựa chọn 2, nhưng không có tiền thưởng hưu và

dịch vụ trợ cấp.

Sau đó, cùng với việc kinh doanh những ngành công nghiệp mới, công ty đã gặp khó khăn trong việc hủy chế độ làm việc suốt đời. Tuy nhiên, công ty đã sa thải 13000 nhân viên,và đây được xem là cơ hội để kết liễu hệ thống thuê mướn nhân công suốt đời, và thêm nhiều lần sa thải nhân viên sau đó.

Vào năm 2004, kinh doanh của Matsushita đang có sự tiến bộ, phát triển vượt bậc, và thành công này có sự góp phần rất lớn của những thay đổi về văn hóa và tổ chức.

Điều này cho thấy, với sự phát triển ngày càng cao của xã hội, dù một công ty, tập đoàn nào có nền văn hóa truyền thống mạnh cũng cần có sự thay đổi cho phù hợp với thời đại. Nó giúp cho các công ty có thể khai thác được những cơ hội tăng trưởng mới và gạch hái nhiều thành công trong tương lai.

6

III. Văn hóa Nhật Bản:

1. Văn hóa truyền thống:

1.1) Bối cảnh:

Văn hóa truyền thống của Nhật Bản được hình thành từ rất lâu đời, từ thời kì Jumon trải qua nhiều thời kì, truyền thống đó vẫn được giữ gìn và phát huy. Nhật Bản là một đất nước vốn dĩ nghèo nàn về tài nguyên, có nhiều thiên tai, kinh tế chủ yếu là nông - ngư nghiệp nhưng văn hóa vẫn được giữa gìn, đặc biệt sau thế chiến thứ hai II, chứng kiến nhiều mất mát và đau thương tình thần võ sĩ đạo của Nhật Bản được phát triển mạnh mẽ và được giữ gìn qua thế hệ này đến thế hệ khác.

Ở Nhật Bản, đạo Khổng du nhập vào rất sớm, cũng trong thời gian, Phật giáo được phục hồi và phát triển mạnh mẽ đơn cử các tổ chức lớn trong đó là Soka Gakkai, Risshò Kòseikai, Reiyùkai...Trong suốt lịch sử phát triển lâu dài ở Nhật Bản, Phật giáo không chỉ đơn thuần là một tôn giáo mà còn góp phần đáng kể vào việc làm thay đổi diện mạo văn hóa Nhật Bản từ lối sống đến sinh hoạt của mọi người dân Nhật Bản, làm giàu nền nghệ thuật và vốn tri thức của Nhật Bản. Nó đã đóng góp một phần rất lớn vào việc tạo nên một nước Nhật Bản cường thịnh như hiện nay.

1.2) Đặc điểm:

Văn hóa Nhật Bản là một trong những nền văn hóa đặc sắc nhất thế giới, văn hóa Nhật Bản với các loại hình đặc sắc mang đậm chất dân tộc, không lẫn vào đâu so với các quốc gia khác như trà đạo, kiến trúc, ẩm thực như sushi, rượu sakê .Các môn võ thuật truyền thống như vật sumo, các môn nghệ thuật biểu diễn như bunraku, nhảy, kabuki, rakugo. Đặc biệt là con người Nhật Bản sau khi trải qua nhiều thời kì biến cố chiến tranh , thiên tai thì tinh thần con người Nhật Bản lại được nâng cao và phát triển.

Người Nhật luôn luôn đề cao tính nhân bản, nhân văn, chăm lo bồi dương những giá trị văn hóa của con người và xây dựng một nền tảng văn hóa vững chắc để phục vụ con người. Người Nhật cần cù, tiết kiệm, yêu lao động, có ky luật cao, tôn trọng tập thể. kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng cấp hàng đầu nên người Nhật Bản rất coi trọng: Tinh thần tập thể - Hài hòa Thiên Nhân Địa - Đề cao sự hợp lí - Sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí, Nhân. Cho đến nay có nhiều thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh

7

trong các mối quan hệ xã hội và các tổ chức của Nhật Bản. Sự thua trận của Nhật Bản trong Đại chiến thế giới lần thứ II, khiến Nhật Bản chỉ còn lại đống tro tàn và nhục nhã, bên cạnh đó là bị ràng buộc bởi rất nhiều cam kết bất lợi. Điều này khiến cả nước Nhật gắn kết lại, làm hết sức mình trong sự nghiệp phát triển kinh tế. Trong thời kì này đã nổi lên trong xã hội Nhật Bản sự tôn vinh lao động xã thân vì doanh nghiệp và vì xã hội. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn tất cả, gắn bó với doanh nhân hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của mình cho sự thành công của tổ chức. Cạnh tranh và hợp tác được thúc đẩy song hành. Mặt khác, Nhật Bản có các nét riêng về phong tục, tập quán, chính trị, kinh tế và văn hóa... trong đó gia đình đã giữ một vai trò trọng yếu. Gia đình và những giá trị văn hóa của gia đình truyền thống Nhật Bản như đề cao thứ bậc, tôn ti, trật tự một cách chặt chẽ, nghiêm ngặt mà mối quan hệ giữa các thành viên theo cấu trúc thẳng đứng, trực tiếp và luôn được củng cố, phát triển trên cơ sở mỗi thứ bậc và mỗi thành viên phải thực hiện tốt nghĩa vụ và trách nhiệm của mình với các thành viên khác. Do gia đình có vai trò quan trọng như vậy nên các công ty Nhật Bản được tổ chức theo mô hình gia đình, trong đó các thành viên coi công ty như gia đình mình, các cấp quản lý quan tâm tới nhân viên như quan tâm tới người trong gia đình mình, nhờ thế mà tạo ra được tâm lý thoải mái, yên tâm phục vụ cho công ty suốt đời.

2. Văn hóa hiện đại:

2.1 Bối cảnh:

Vào suốt những năm 90, Nhật Bản lại chìm vào một thời kỳ trì trệ kinh tế và bế tắc chính trị kéo dài, cuối cùng khiến Nhật nhanh chóng mất đi ảnh hưởng và uy tín. Bị ảnh hưởng nặng nề bởi sự suy thoái và thiểu phát, thị trường chứng khoán Nhật Bản đã tụt dốc, các khoản nợ xấu tăng vọt, tỉ lệ thất nghiệp tăng lên những mức cao hơn và các vụ bê bối tham nhũng tăng theo cấp số nhân. Trong “thập ky bị đánh mất” này, khi mà hệ thống chính trị sụp đổ thì đã có tới 8 vị thủ tướng lần lượt nắm quyền và rồi lại ra đi.

Sau đây là bảng thống kê GDP của Nhật qua các năm

Năm 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000GDP 4,6 4,7 4,9 5,5 2,9 0,4 0,3 0,6 1,4 2,9 - 0,7 -1,9 0,5 1,2

Nguồn: Nikkei Shimbun và Japan Rearch Quaterly, Spring 1997 và Winter 1996/1997_1998_2000

Cuộc suy thoái năm 1990 kéo dài này, đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến lối sống, cách suy nghĩ của người dân Nhật Bản, nhất là làm thay đổi cách thức kinh doanh

8

của các công ty Nhật – những công ty bị hứng chịu nặng nề từ cuộc suy thoái này. Bên cạnh đó, sự du nhập của các nền văn hóa phương Tây, đã hình thành nên cho Nhật một nền văn hóa mới, phù hợp với điều kiện hoàn cảnh, đó là nền văn hóa hiện đại.

2.2 Đặc điểm:

Mở cửa và học tập phương Tây từ nửa cuối thế ky 19 (Minh Trị Duy tân 1868), nhiều nền văn hóa được du nhập vào Nhật Bản nhưng họ vẫn duy trì được nền văn hoá thuần nhất của mình từ thời tiền sử đến nay, đó là nền văn hóa “lòng chảo”. Văn hoá Nhật Bản là dựa trên khả năng đóng góp và làm phong phú thêm văn minh thế giới bằng cách tạo ra sự chung sống và hoà đồng duy nhất giữa văn hoá phương Đông và văn hoá phương Tây. Những nét truyền thống của văn hoá phương Đông, văn hoá Nhật Bản vẫn còn nguyên vẹn trong ý thức người dân Nhật như thuyết duy linh Thần đạo, quan niệm duy cảm với tự nhiên, khiếu thẩm mỹ, thiên hướng làm đẹp cuộc sống thường ngày, v.v...Vậy có thể thấy rằng ở Nhật Bản truyền thống và hiện đại không tách rời nhau. Hơn nữa, mối liên hệ giữa văn hoá truyền thống với các hoạt động kinh tế chính trị và ngoại giao của Nhật Bản là nổi bật và mang ý nghĩa sâu sắc.

Nhưng đợt suy thoái năm 1990, đã một phần nào làm thay đổi nền văn hóa của Nhật Bản bấy lâu nay, hình mẫu văn hóa và xã hội Nhật Bản không còn phụ hợp với giai đoạn này nữa, buộc người dân, các doanh nghiệp phải có lối suy nghĩ khác đi.

Phụ nữ Nhật đã tham gia vào xã hội và chiếm 40,6% tổng số lực lượng lao động của năm 1990. Ngày nay, vị thế của người phụ nữ đã được nâng lên nhiều trong xã hội, nhất là tư duy của lớp thanh niên trẻ - những người thường không có quan niêm phân biệt và suy nghĩ bảo thủ, cổ hủ. Ngoài ra, vì nạn thất nghiệp ở Nhật xảy ra trầm trọng, thu nhập gia đình giảm nên tư tưởng sinh ít con đã được người dân Nhật Bản được hình thành.

Về văn hóa cơ chế, nhiều người Nhật vẫn suy nghĩ theo lối đóng khung “Thinking box” - tất cả đều nằm trong những cái hộp nên có thể dễ dàng hiểu được cách suy nghĩ của người khác và do vậy không ai muốn có một cuộc thảo luận một cách triệt để như ở phương Tây, theo những đường mòn lâu nay đã quá quen thuộc, trong khi cơ chế làm việc thời kỳ mới đòi hỏi thông thoáng hơn. Người nước ngoài nói người Nhật là “Không trả lời có hoặc không một cách rõ ràng” hay “luôn hỏi ý kiến của cấp trên”. Chắc chắn muốn phát triển lên nữa, Nhật Bản phải có sự điều chỉnh và thay đổi văn hóa, nghĩa là theo như cách gọi hiện nay là phải chia tay với sự tôn thờ tính độc nhất. Người Nhật đã tự hào rằng họ là một nòi giống đồng nhất, độc nhất và khác về về cơ bản tất cả các quốc gia khác, thể

9

hiện qua tính độc nhất về huyết thống chủng tộc, về văn hóa và quan niệm sùng bái Thần đạo của họ.

10

IV. Ảnh hưởng của văn hóa đến Nhật Bản :

1 Ảnh hướng đến giá trị truyền thống:

Giá trị truyền thống của Nhật liên quan đến bài như là: sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại; và sự trung thành đối với công ty. Chính sự thay đổi về văn hóa đã tác động mạnh mẽ đến hai giá trị truyền thống trên của Nhật Bản, cụ thể như sau:

1.1 Thay đổi về sự trung thành với tổ chức:

Trong case study đề cập thì ở Matsushita, cũng giống như những doanh nghiệp có từ lâu đời của Nhật, Matsushita được xem như là một thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật dựa trên sự trung thành đối với công ty. Một số người cho rằng sự thành công của Matsushita nói riêng và của Nhật nói chung là do sự tồn tại những giá trị của đạo Khổng ở nơi làm việc, ở Nhật công ty thực hiện nhiều chính sách ưu đãi cho nhân viên nên họ làm việc cần cù và trung thành với công ty, Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau. Bù lại Matsushita kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các các nhân viên và họ đã có được điều đó trong giai đoạn đầu. Tuy nhiên chính do sự thay đổi văn hóa mà sự trung thành với công ty hầu như bị phá bỏ, bởi lẽ công ty có thể sa thải nhân viên của họ, điều đó đồng nghĩa với việc chế độ làm việc trọn đời không còn chỗ đứng. Dĩ nhiên, bản thân người nhân viên cũng phải có những thay đổi phù hợp, họ sẵn sàng rời bỏ công ty hiện tại để đến một nơi làm việc khác có mức lương hay các ưu đãi tốt hơn. Như vậy, sự trung thành với tổ chức hầu không còn hiện diện trong tư duy của phần lớn người dân.

1.2 Thay đổi về sự gắn bó với tập thể:

Giá trị truyền thống của Nhật không những là lòng trung thành với tổ chức mà còn là sự gắn bó với tập thể, nhiều người cho rằng sự thay đổi chính xảy ra trong văn hóa Nhật Bản chính là cái xu hướng chuyển từ chủ nghĩa tập thể sang chủ nghĩa cá nhân.

Như trong quá khứ, các nhân viên văn phòng hay người làm công ăn lương Nhật Bản hình mẫu, được phác họa như là sự trung thành với sếp và tổ chức của anh ta tới mức độ hủy bỏ các buổi tối, các ngày cuối tuần hay các kì nghỉ chỉ để phục vụ cho tổ chức nơi anh ta làm việc. Tuy nhiên, với sự thay đổi về văn hóa, một thế hệ mới các nhân viên văn phòng dường như không giữ các hình mẫu này. Người ta cho rằng một cá nhân trong thế hệ mới – thế hệ mà đã tiếp thu sự thay đổi về văn hóa thì giống với một người phương Tây hơn. Anh ta không sống chết

11

với công ty mình, sẵn sàng di chuyển đến nhứng nơi có mức lương tốt hơn, không say mê làm việc qua đêm, đặc biệt khi có hẹn với một cô gái. Anh ta cũng có các dự định riêng cho thời gian rảnh, và dĩ nhiên chúng không bao gồm việc ngồi uống, hay ơi golf với các sếp. Tóm lại, với sự thay đổi văn hóa, việc nhấn mạnh chủ nghĩa tập thể đã giảm dần và chủ nghĩa cá nhân đang dần soán ngôi trong tư duy của người dân.

2. Ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của doanh nghiệp:

Đối với Nhật Bản văn hóa là một yếu tố quan trọng, được người Nhật xem đó là những giá trị cốt lỗi, chuẩn mực làm nền tảng trong cách sống của họ, nó được thể hiện trọng mọi mặt của cuộc sống. Và trong lĩnh vực kinh doanh cũng không ngoại lệ, văn hóa truyền thống có một sự tác động và chi phối mạnh mẽ đến cách thức kinh doanh của các doanh nghiệp nói riêng và văn hóa doanh nghiệp nói chung.

Văn hóa Nhật Bản được đánh giá là một chuẩn mực của nền văn hóa phương Đông luôn gắn liền với những giá trị mang tính tập thể, cùng với nó là sự ảnh hưởng bởi Nho giáo, , kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo đã mang lại những tính chất đáng quí cho người Nhật trong kinh doanh như luôn tạo ra những sản phẩm tốt nhất, chất lượng cao nhất, rất tôn trọng khách hàng, trung thành đối với tổ chức và hết lòng đối với công việc. dựa trên những phẩm chất đó các công ty của Nhật lúc bấy giờ định hình cho mình một hình thức kinh doanh tập trung vào chất lượng sản phẩm, với chính sách nhân sự là nêu cao tinh thần tập thể cùng với chế độ làm việc suốt đời và đi kèm với những khoản phúc lợi đảm bảo cuộc sống tốt đẹp cho nhân viên.

Dù rất thành công với cái gọi là chế độ làm việc suốt đời nhưng môi trường kinh tế không chỉ đứng yên như vậy mà nó phải thay đổi theo qui luật tự nhiên, trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn lâm vào khủng hoảng thì cách thức kinh doanh của người Nhật cũng phải thay đổi theo để phù hợp với thời thế. Chính lúc này đã tạo dấu mốc mới trong kinh doanh của người Nhật. Trước đây, tại Nhật Bản, các công ty đều theo hệ thống tuyển một lần, gắn bó với công ty mãi mãi, các nhân viên đều yêu công ty của mình. Tuy nhiên, do tác động từ môi trường nên kinh tế là ưu tiên số 1. Để giảm chi phí về lương, các công ty không thể duy trì được cái chế độ làm việc suốt đời. Chính điều này đã làm cho nhân viên mất lòng tin vào công ty, đặc biệt là thế hệ sinh sau 1964, họ cảm thấy việc trung thành với công ty không còn được đền đáp xứng đáng nữa, đồng thời với tư tương tưởng ảnh hưởng từ văn hóa phương Tây đã tạo ra một sự thay đổi trong cơ cấu nhân sự và các thức kinh doanh của công ty và làm việc dựa trên hiệu suất đang dần dần thay thế cách thức làm việc chú trọng trong từng chi tiết sản phẩm.

12

Nhưng không vì vậy mà nó xóa đi giá trị cốt lỗi trong truyền thống của người Nhật, mà sẽ là một sự tiếp nhận văn hóa phương Tây hòa trộn văn hóa Nhật Bản tạo nên một nét văn hóa độc đáo phù hợp với hoàn cảnh mới, vẫn khẳng định được giá trị cốt lỗi của người Nhật. Cách thức kinh doanh trong tương lai của Nhật sẽ là những giá trị mới phù hợp với hoàn cảnh mới nhưng vẫn dựa trên những nền tảng cốt lõi xuất phát từ văn hóa truyền thống của nó, và được thể hiện theo những khía cảnh khác nhau của văn hóa.

Cạnh tranh và hiệp tác được thúc đẩy song hành vẫn được duy trì và phát triển. Nhật lấy thị trường làm trung tâm, bỏ đi quan niệm không bao giờ thay đổi giá cả hàng hóa phù hợp với hoàn cảnh kinh tế về tiết kiệm chi tiêu. Mọi việc làm xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm trong phong cách và đường lối KD Nhật Bản. Các DN lớn của Nhật Bản chỉ chiếm không đến 2% trong tổng số các DN mà đại bộ phận là các DN vừa và nhỏ. Nhưng sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng ngang giữa các công ty mẹ ( loại lớn ) nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của các công ty thành viên, tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn của quốc tế. Nhưng dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con ( loại vừa và nhỏ ) liên kết theo chiều dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các công ty thành viên, khai thác lợi thê tiềm năng của thị trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối cho công ty mẹ, và uyển chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế. Sự liên kết đó thấy rất rõ qua hình thức cổ phần chéo, gắn kết về tài chính, nghiên cứu phát triển, hệ thống kênh phân phối, cung ứng đầu vào, hỗ trợ nhân sự... Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ phận trong các doanh nhân Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của doanh nhân và thỏa mãn khách hàng tốt hơn.

3. Ảnh hưởng đến kinh tế Nhật Bản:

Khi Nhật sống trong nền văn hóa truyền thống thì người Nhật dễ dàng hòa mình vào với cuộc sống tập thể, nhờ vào sự nhất trí giữa người lao động và công ty với mục tiêu phát triển kinh tế của đất nước đã làm cho nền kinh tế Nhật thay đổi thần kì trong giai đoạn đầu những năm 50 đến đầu những năm 70. Sau chiến tranh, nền kinh tế Nhật chỉ bằng khoảng 10% mức trước chiến tranh (1934-1936). Nhưng từ năm 1952-1973 kinh tế Nhật biến đổi có tính liên tục và tăng nhanh về lượng. Từ năm 1952-1958 tổng sản phẩm quốc dân đã tăng với tốc độ 6.9% bình quân hằng năm. Năm 1959, khi tốc độ tăng trưởng vượt 10% nên kinh tế Nhật vẫn chưa gây sự chú ý của thế giới. Những năm sau, khi tốc độ tăng trưởng vượt tốc độ của những năm trước thì thế giới bắt đầu kinh ngạc và gọi đó là Sự Thần Kì Về Kinh Tế. Tốc độ này được duy trì suốt những năm 1960. Trong những năm 1970-1973 tốc độ tăng trưởng trung bình hơi giảm đi còn 7.8% nhưng vẫn cao hơn tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài ra do tính cộng đồng, trung thực của người Nhật, đạo đức Nho giáo coi sống giản dị là là đức tính tốt đẹp, cơ cấu lứa tuổi của ng Nhật trẻ nên ty lệ tích lũy càng cao, đã thúc đẩy việc cho hay của ngân hàng tích cực hơn

13

tạo nên khả năng tích lũy vốn cần thiết cho nền kinh tế Nhật tăng trưởng với tốc độ cao.

Các công ty Nhật quay lưng lại với truyền thống, bỏ chế độ làm việc suốt đời, sa thải nhân viên có thâm niên… làm ty lệ thất nghiệp tăng cao. Từ những năm 1990 tốc độ tăng trưởng kinh tế của Nhật bắt đầu suy thoái, năm 1990 là 5.5% thì năm 1991 chỉ còn 2.9%...nhiều ngân hàng và công ty tài chính lâm vào tình trạng hết sức khó khăn thậm chí lâm vào tình trạng bị đổ vơ. Ty lệ thất nghiệp tăng cao từ 2,1% vào năm 1991 đến 4,7% vào năm 2000 mặc dù ty lệ thất nghiệp thấp so với mức tiêu chuẩn của thế giới nhưng với ty lệ thất nghiệp này là con số khổng lồ tại Nhật Bản, bởi vì những tiền lệ truyền thống, lịch sử làm việc và ty lệ thất nghiệp tại Nhật Bản chưa bao giờ quá mức 2.8% trong thập niên 1980. Ty lệ thất nghiệp tăng cao cũng kéo theo nhiều vấn đề như gánh nặng xã hội gia tăng, thu nhập giảm, mức sống cũng giảm… Giá trị của tổng sản lượng quốc gia (real-GDP) trong suốt thời kỳ kinh tế đình trệ từ năm 1990 chỉ tăng từ 428.826 ty Yen đến 469.480 ty Yen vào cuối năm 2000.

Già hóa dân số: Do tâm lý xã hội lớp trẻ Nhật vốn quen với nếp sống thực dụng, trong cuộc sống công nghiệp lại quá khẩn trương, căng thẳng vì thế phần lớn trong số họ không muốn sinh con hoặc cùng lắm chỉ sinh 1 con. Nhật Bản lâm vào tình trạng thiếu nguồn lao động trẻ. Hơn thế nữa các phí tổn trong các lĩnh vực phúc lợi xã hội sẽ tăng cao, ảnh hưởng đến ngân sách của nước Nhật. già hoá dân số làm cho số lượng thuế đóng cho Chính phủ giảm . Tình trạng chi nhiều hơn thu là một bất lợi cho nền kinh tế Nhật trong giai đoạn này

Tuổi tác và phân bố giới tính cho năm 1990: 

Khác với văn hóa sử dụng công nhân suốt đời của văn hóa truyền thống. Không coi trọng người lao động lâu năm nữa mà thay vào đó coi trọng người lao động làm việc có hiệu quả. Thay cơ chế thưởng dựa trên thâm niên bằng dựa trên

14

kết quả công việc, quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách mihn bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức ảnh thưởng mà mình xứng đáng được hưởng.

15

V. Công ty Matsushita :

1.Giới thiệu công ty:

Công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng Matsushita đươc ông Konosuke Matsushita thành lập vào năm 1920 đã phát triển vượt bậc và trở thành công ty điện tử hùng mạnh trong khi Nhật trở thành môt siêu cường quốc về kinh tế trong những thập niên 1970 và 1980. Công ty đóng trụ sở ở Kadoma, tỉnh Osaka, Nhật Bản.

Sản phẩm của hãng này đa dạng với thương hiệu Panasonic và Technics. Ngoài sản phẩm điện tử, Matsushita còn sản xuất các sản phẩm không phải là điện tử khác như các home renovation services. Matsushita là công ty lớn thứ 59 thế giới năm 2007 theo xếp hạng của Forbes Global 500 và nằm trong 20 công ty hàng đầu về doanh số sản phẩm bán dẫn.

Cũng giống như những doanh nghiệp có từ lâu đời của Nhật, Matsushita được xem như là một thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật dựa trên sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại, và sự trung thành đối với công ty.

Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của Nhật. Trong thập niên 1960 công ty này đã tạo nên một tư tưởng lớn về kinh doanh và quan niệm về lao động độc đáo đã để lại ảnh hưởng lớn cho Nhật bản ngày nay.

2.Giai đoạn phát triển công ty:

2.1Giai đoạn 1920-1980:

2.1.1 Chính sách công ty:

Thời kỳ này Nhật Bản thực hiện quá trình cải cách dân chủ, trong đó rất chú trọng việc thành lập các nghiệp đoàn lao động. Công ty Matsushita ra đời ngay lập tức nhận được sự ủng hộ từ đông đảo người lao động. Họ tin tưởng vào những gì Matsushita đặt ra: Ưu tiên cao nhất cho lợi ích của người lao động và các chính sách tốt nhất kết hợp hài hòa lợi ích của người lao động và người quản lý.

Chính sách quản lý của Matsushita luôn xoay quanh chữ “nhân” để phát huy sức mạnh nội bộ, đoàn kết, gắn bó với công việc. “Trong công ty của chúng tôi, mọi người đều là chỉ huy” – Đó là lời của Konosuke, quản lý Matsushita. Điều

16

đó thể hiện qua việc luôn tôn trọng ý kiến nhân viên. Ngoài ra còn doanh nghiệp còn đề cao việc hướng mục tiêu phấn đấu của mình vào việc phục vụ xã hội.

Tại Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho khi nhắm mắt xuôi tay”. Trong giai đoạn này, Matsushita luôn cam kết nhân viên một chế độ làm việc thoải mái nhất bằng cách cung cấp cho nhân viên của họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên, và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn, công ty xác định “tuyệt đối không giảm bớt công nhân và tiền lương của họ. Năm 1951 khi công ty bắt đầu xâm nhập ra nước ngoài, Matsushita yêu cầu các cộng sự và nhân viên của mình hãy tôn trọng các giá trị văn hóa truyền thống bởi họ sắp bước sang giai đoạn hoạt động với quy mô toàn cầu.

2.1.2 Tác động của văn hóa đến công ty:

Thời điểm từ 1920 -1980 được coi như thời điểm phát triển vượt bậc của công ty giúp công ty trở thành một công ty điện tử hùng mạnh. Trải qua 10 năm, tới năm 1960, Matsushita đã được công nhận là công ty được xếp thứ 74 trong 100 "Đại gia của thế giới". Để đạt được những điều đó chính là nhờ vào những chính sách lãnh đạo sáng suốt của công ty phù hợp với văn hóa và bối cảnh lúc bấy giờ.

Có thể nói, văn hóa Nhật Bản ảnh hưởng lớn đến sự thành công của công ty lúc bấy giờ. Người Nhật vốn rất coi trọng văn hóa và những giá trị truyền thống của họ. Chính vì vậy, theo Matsushita, bí quyết thành công không gì khác ngoài sự làm việc quên mình kết hợp với việc áp dụng nhiều chính sách quản lý linh hoạt, khai thác được những thế mạnh truyền thống của người Nhật.

Thứ nhất, người Nhật có lòng tin vào tín ngương và tôn giáo, điều đó được minh chứng qua rất nhiều đền thờ và thánh đường ở Nhật. Chính nhờ điều này mà Matsushita đã tìm ra cách thức quản lý bằng cách khơi dậy tình yêu sự tin tưởng đối với công việc cũng như việc khơi dậy niềm tin vào tôn giáo, trong các tín đồ, tạo cho công nhân một niềm tin tự nguyện và hết lòng vì công việc. Với "Sứ mệnh chân chính là sản xuất những vật dụng có chất lượng cao và phổ biến rộng cho nhân dân Nhật Bản và toàn thế giới" và phương châm "Làm giàu là yêu nước", Matsushita đã từng bước chiếm được lòng tin và tình cảm của các nhân viên mình

Thứ hai, giá trị truyền thống Nhật Bản đề cao sự trung thành và cần cù, chăm chỉ. Matsushita cũng kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các các nhân viên, ở Matsushita, ai làm nhiều hưởng nhiều chính vì vậy có chế độ trả lương theo thâm niên. Tuy nhiên đến những năm sau này, “ triết lý cần cù” ở Nhật dường như có phần mờ nhạt hơn so với các triết lý khác mới xuất hiện, đó là điều cần lưu ý tại công ty.

17

Thứ ba, ở Nhật đề cao tôn ti trật tự, tôn trọng tập thể và cộng đồng, chính vì vậy khi những chính sách được ban hành, các công nhân Nhật dường như thỏa mãn với điều kiện đó và họ làm việc với tập thể theo đúng ky luật.

Thứ tư, lúc này đất nước Nhật sau khi thua trận bị lâm vào tình trạng khủng hoảng. Đối với thế hệ người dân Nhật sống sau chiến tranh, phải trăn trở để vượt qua nổi nhục thua trận, thì đó dường như việc được tạo một điều kiện thoải mái để làm việc là một sự thoả thuận hợp lý. Các công nhân viên đã làm việc rất chăm chỉ vì sự phát triển của Matsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng những lợi ích rất thỏa đáng. Mặt khác, lúc này công ty phát triển mạnh, tăng trưởng liên tục, dân số gia tăng và sức lao động trẻ có nhiều, ngoài ra ít vấp phải cạnh tranh quốc tế nên thể chế thuê người suốt đời có thể nói là một thể chế độc đáo và thành công thời bấy giờ.

2.2 Giai đoạn 1990-1998:

2.2.1) Chính sách công ty:

Từ năm 1990, nền kinh tế Nhật Bản ngày càng trì trệ, rất nhiều công ty phải thay đổi cách thức kinh doanh nhưng Matsushita vẫn trung thành với truyền thống.

Matsushita vốn là một công ty có lợi thế về công nghệ cao, các hoạt động nghiên cứu và phát triển, đào tạo nhân viên cũng rất mạnh. Khi tuyển dụng nhân viên mới, Matsushita sẽ huấn luyện họ về công việc chuyên môn để đảm bảo họ có thể làm việc lâu dài. Như vậy, trong hoàn cảnh suy thoái, nếu công ty cũng như các công ty khác, sa thải nhân viên lâu năm thì sẽ mất đi rất nhiều chuyên gia, đặc biệt là chuyên gia R&D.

Hơn nữa, Matsushita vốn được biết đến với các giá trị truyền thống, nếu họ thay đổi sang cách quản lý hiện đại quá nhanh chóng thì sẽ làm ảnh hưởng xấu đến các giá trị và hình ảnh của công ty. Cho nên công ty tiếp tục duy trì các chính sách truyền thống, không sa thải nhân viên và giữ các chế độ ưu đãi như: nhà ở giá rẻ, trả lương theo thâm niên, lương thưởng, trợ cấp…

2.2.2) Tác động của văn hóa đến doanh nghiệp:

Các giá trị truyền thống lúc này đã trở thành vật cản cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển và cả tiến của mình

Chi phí cao: Lợi nhuận ngày càng giảm công ty ngày càng giảm. Trong khi đó, năm 1990, Matsushita bỏ ra 6.13 ty USD mua lại MCA Inc – 1 công ty hãng phim Hollywood theo làn sóng sáp nhập công ty điện tử và công nghiệp giải trí. Công ty phải đối mặt với thách thức bởi chi phí sáp nhập rất tốn kém cộng thêm

18

chi phí cao bởi đội ngũ nhân viên đông đảo. Chi phí nhà ở cho nhân viên, chi phí tiền lương cao (quá nhiều nhân viên làm việc lâu năm), tiền thưởng, trợ cấp…

Hiệu suất làm việc giảm: Lòng trung thành của nhân viên bị lung lay do sự thay đổi của văn hóa, sự biến động của nền kinh tế và sự thay quay lưng lại với truyền thống của các công ty khác. Nền kinh tế khó khăn, rất nhiều công ty sa thải nhân viên hàng loạt, nhân viên lo ngại rằng Matsushita cũng sẽ sa thải họ vào một ngày gần đó; và họ cũng biết điều đó là không thể tránh khỏi, ngay khi chuẩn bị đầy đủ, Matsushita cũng sẽ thay đổi. Điều này khiến nhân viên không còn dốc sức cống hiến cho công ty như trước.

Độ tuổi trung bình của nhân viên cao: Với chế độ làm việc suốt đời, đội ngũ nhân viên của Matsushita không chỉ đông mà còn lớn tuổi. Đến đầu thập niên 90, độ tuổi trung bình của nhân viên công ty đã là trên 30. Đối với 1 công ty kĩ thuật như Matsushita, độ tuổi nhân viên lớn là một bất lợi. Họ không còn trẻ; sức ì lớn; không còn nhiệt huyết; khả năng học tập, tiếp thu công nghệ mới cũng giảm; khả năng sáng tạo và sức chịu đựng công việc cường độ cao cũng kém hơn.

Môi trường thiếu dân chủ và phát triển cá nhân: Văn hóa truyền thống trong doanh nghiệp Nhật đã để lại những chướng ngại cản trở sự thay đổi. Sự phân thứ bậc mang tính "đẳng cấp" hạn chế tính dân chủ, nhân viên ít khi thể hiện chính kiến của mình, hạn chế sáng kiến và không dám mạo hiểm. Điều đó làm lãng phí chất xám của nhân viên và công ty mất đi nhiều cơ hội phát triển.

2.3 Giai đoạn 1999-2004:

2.3.1 Chính sách công ty:

- Thay đổi chính sách trả lương:

Sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh những chính sách quản lý nguồn nhân lực. Mà người dẫn đầu thực hiện là Kunio Nakamura, tổng giám đốc của Matsushita vào năm 2000. Thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của công ty dựa trên kết quả công việc được thực hiện một cách minh bạch. Các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng.

Có ba lựa chọn

+ Ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẽ do công ty trợ cấp. Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu bằng 2 tháng lương.

19

+ Không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí nhà thấp.

+ Từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp, bù lại họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai.

Với chính sách trên thì kết quả trong 2 năm đầu tiên, số nhân viên mới chọn cách thứ ba chỉ chiếm khoảng 3% => văn hóa truyền thống vẫn có còn ảnh hưởng rất lớn ở Nhật. Tuy nhiên số người chọn hình thức thu nhập thứ hai đã là 41%.

Như thế cho thấy lúc ban đầu nhân viên vẫn còn thích cách thức làm việc cũ của công ty bằng chứng là 56% nhân viên chọn cách thứ nhất. Mặt dù vậy với cách thứ hai thì cũng có 41% số nhân viên thích cho thấy họ cũng chưa muốn rời xa hoàn toàn cái cũ nhưng cũng không muốn tiếp cận cài mới hoàn toàn vì thế mới có 41% chọn cách này đây cũng là một con số khá cao. Còn đồi với cách chọn thứ 3 thì tuy có 3% người chọn nhưng cũng cho thấy là cách vẫn thu hút được một lượng nhân viên trong toàn công ty. Từ đó có thể suy ra sồ người chọn cách thứ nhất là những người những người thuộc thế hệ đầu, làm việc rất lâu cho công ty và cũng đã được hưởng rất nhiều lợi ích từ nó. Còn đối với số người chọn cách thứ hai thì họ chính là những người đã làm trong công ty được một khoảng thời gian, chưa lâu như những người chọn cách thứ nhất. cuối cùng là nhóm người chọn cách thứ ba, họ là những người trẻ tuổi, đã chịu ảnh hưởng từ văn hóa phương tây trước đó, chính vì thế họ thích cách thứ ba.

- Thay đổi chính sách quản lý nhân sự:

Cuộc cách mạng về quản trị nhân sự của Matsushita diễn ra sâu rộng hơn khi công ty chuyển sang những ngành công nghiệp mới (phần mềm, kỹ thuật, và công nghệ viễn thông mạng) vì đây là những ngành cần khuyến khích tính cá nhân, sáng kiến, sự mạo hiểm, dám chịu rủi ro trong giới công nhân trẻ.

Matsushita gặp nhiều khó khăn trong việc hủy bỏ các cam kết về chế độ làm việc suốt đời đối với các nhân viên lâu năm được thuê mướn theo cách thức truyền thống vì những người có lợi ích từ hệ thống cũ không dễ dàng gì bỏ cái cũ và đi theo cái mới.

Đầu năm 2001 khi mà công ty còn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh. Matsushita đã tuyên bố sẽ đóng cửa 30 nhà máy ở Nhật, cắt giảm 13.000 lao động trong đó có 1.000 lao động quản lý, và bán đi một lượng lớn tài sản trong 3 năm tới => đây là lần đầu tiên trong lịch sử công ty sa thải nhân công mặt dù vẫn thông báo chuyển sang những bộ phận có mức tăng trưởng cao hơn.

20

Khi tăng trưởng của công ty vẫn thấp, Matsushita phải cắt giảm việc thuê mướn thêm lao động, nhưng vẫn duy trì cam kết của họ với những lao động lâu năm => độ tuổi trung bình của lực lượng lao động dần dần tăng lên từ 25 đến 35 trong năm 1960 tới năm 2000.

Công việc kinh doanh của Matsushita bắt đầu có sự tiến bộ. Sau những khoản lỗ nghiêm trọng trong năm 2002, công ty bắt đầu hoà vốn vào 2003, và bắt đầu có lãi lại vào năm 2004. Những yếu tố như là việc tiêu thụ mạnh các thiết bị DVD chắc chắn thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng những thay đổi về văn hoá và tổ chức cũng góp phần rất lớn vào sự thành công đó. Nó giúp cho công ty có thể khai thác được những cơ hội tăng trưởng mới trong tương lai.

2.3.2 Mục đích của thay đổi chính sách:

- Phù hợp với xu hướng hội nhập văn hóa hiện đại :

Mô hình cũ chỉ phù hợp với những đặc thù của bối cảnh quốc tế, khu vực và trong nước trong vài thập ky sau chiến tranh nên đã giúp Nhật Bản sớm khắc phục được hậu quả chiến tranh, nhanh chóng đuổi kịp các nước công nghiệp phát triển khác, và trở thành một siêu cường kinh tế thế giới. Tuy vậy, mặt khác, cùng với thời gian, mô hình này cũng dần dần bộ lộ những vấn đề rất khó khắc phục của mình trước bối cảnh quốc tế, khu vực và trong nước trong trong hai thập ky qua và thậm chí còn trở thành nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ kéo dài, một vật cản cho quá trình phục hồi và tăng trưởng tiếp tục của nền kinh tế Nhật Bản những năm gần đây.

Cụ thể là chính phủ và giới kinh doanh Nhật Bản đã tiến hành phi điều chỉnh nền kinh tế theo hướng giảm dần vai trò can thiệp trực tiếp của Nhà Nước vào kinh tế, giảm bớt quy mô của các Bộ và các đơn vị trực thuộc trên cơ sở tinh giản và nâng cao năng lực của các cán bộ điều hành, giảm bớt các quy định và giấy phép kinh doanh,tăng quyền cho các doanh nghiệp và các chính quyền cấp cơ sở; cải cách chế độ quản lý lao động theo hướng nâng cao tính chủ động sáng tạo của người lao động thay vì khuyến khích những người lao động chỉ biết trung thành và tuân thủ mệnh lệnh mọt cách thụ động; mở cửa và nâng cao vai trò của thị trường tài chính gián tiếp trong việc hỗ trợ doanh nghiệp và huy động vốn cho kinh doanh; loại dần tính khép kín và bài ngoại của hệ thống công ty; và tiến hành cải cách giáo dục và đạo tạo theo hướng chuyển từ hệ thống giáo dục lấy người dạy làm trung tâm sang hệ thống đề cao lối tư duy độc lập và sáng tạo cá nhân của người học.

Kết quả, số lao động nước ngoài (chủ yếu là lao động có tay nghề hợp pháp và lao động không lành nghề bất hợp pháp) đang tăng lên nhanh chóng, vốn

21

đầu tư và số công ty nước ngoài đang có mặt ngày càng đông tại ngày càng nhiều lĩnh vực của nền kinh tế Nhật Bản, kể cả những lĩnh vực trước đây chỉ dành cho các công ty Nhật như ngân hàng, chứng khoán, xây dựng…

Mặt khác, Nhật Bản còn tiến hành cải tiến môi trường pháp lý, kinh doanh và văn hoá của mình khiến chúng ngày càng phù hợp với thông lệ quốc tế. Đồng thời, tiến hành cải tổ cơ cấu kinh tế trong nước, theo hướng tạo cho cơ cấu kinh tế Nhật Bản ngày càng phù hợp với cơ cấu kinh tế khu vực và quốc tế thành một cơ cấu thống nhất, có liên quan chặt chẽ lẫn nhau theo cả chiều dọc lẫn chiều ngang.

- Hình thành nguồn nhân lực phù hợp hơn cho công ty-giữ chân người tài và giảm thiểu sự xung đột trong luồng tư tưởng

Quan điểm kinh doanh của người Nhật chính là trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay ,tài năng nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN và Matsushita cũng vậy. Người Nhật Bản quen với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.

Tác động thay đổi nguồn nhân lực có thể làm cho một trong hai luồng truyền thống đối nghịch nhau, nhưng người lao động được lựa chọn hình thức làm việc hình thức của mình một các tối ưu nhất. Chính vì thế công ty có thể giữ chân được những người tài có thâm niên và những người có tư tưởng hiện đại trong một công ty

Người có tư tưởng mới tốt hơn về tính sáng tạo nhưng vẫn thua kém về kinh nghiệm. chính sách gồm 3 sự lựa chọn là khá phù hợp để thay đổi dần nền văn hóa trong công ty

2.3.3 Tác động của văn hóa đến doanh nghiệp:

- Khi sự thay đổi quá nhanh chóng

22

+ Tạo ra một cú sốc lớn trong đội ngũ nhân viên của công ty. Vì giá trị truyền thống trước giờ họ nhận được bị phá vơ và suy sụp. họ sẽ cảm thấy rằng mình bị đối xử không công bằng và hình thành tư tưởng chống đối lại công ty. Điều này khá nguy hiểm và công ty có thể nhận được một số biểu hiện như

+ Nhân viên không tích cực làm việc như trước và niềm tin, long trung thành của họ bị giảm sút nghiêm trọng

+ Ty lệ thôi việc trong ban quản lí cốt cán, có thâm niên ngày càng nhiều và công ty mất dần những người bạn đầy kinh nghiệm

+ Sự hòa hợp giữa các thành viên cũ mới không tốt, các thành viên cũ không tiếp nhận các thành viên mới tạo ra sự không thoải mái cho các thành viên mới

+ Nội bộ công ty sẽ xào xáo và có nhiều biến động lớn làm ảnh hưởng kinh doanh

- Khi sự thay đổi này diễn ra trong nhiều năm

+ Tác động từ từ sẽ trở nên dễ chịu hơn trong nội bộ của công ty

+ Nhân viên cũ ban đầu có thể cảm thấy không thích hợp nhưng họ vẫn có sự lựa chọn cho mình làm cho họ vẫn cảm thấy được công ty vẫn còn tình cảm với họ. Sau một thời giant hay đổi, học cách làm quen thì họ sẽ bắt đầu quen dần và không tạo quá nhiều áp lực cho công ty

+ Theo thời gian thì các nhân viên cũ sẽ về hưu và thay lượt nhân viên mới, điều này sẽ thúc đẩy nhanh quá trình thay đổi mà không bị trở ngại quá nhiều trong nội bộ

+ Tuy nhiên thì vẫn có hạn chế chính là: công ty đang trên bờ vực khó khăn và nếu cải tổ kéo dài thì việc tốn kém quá nhiều chi phí trong thời gian dài sẽ ảnh hưởng rất nhiề lợi nhuận công ty.

23

VI Bài học kinh nghiệm:

1.Mối quan hệ giữa văn hóa và kinh doanh:

Trong bối cảnh quá trình toàn cầu hoá ngày càng gia tăng, kinh tế và văn hoá có thể được xem là hai nguồn lực lớn nhất quy định hành vi của con người. “ Văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội”. Sự phát triển kinh tế phải hướng tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp để phục vụ con người, phục vụ nhân dân. Mặt khác, cần khai thác văn hóa như một động lực, như một nguồn lực để phát triển kinh tế. Trong những phân tích về sự tăng trưởng kinh tế của các nước phát triển, ít khi chúng ta tìm thấy vai trò của văn hoá trong sự tác động hay điều hoà các hoạt động kinh tế. Sự tăng trưởng kinh tế được đo bằng sự tăng lên của đời sống vật chất vẫn là mục tiêu trọng tâm trong chính sách kinh tế của hầu hết các quốc gia này. Các nhà kinh tế học thường có chung một nhận thức rằng thành tựu tăng trưởng kinh tế có thể đạt được qua việc xem xét các nhân tố như năng suất, công nghệ, chuyển dịch công nghiệp, cổ phần, mức độ đầu tư, dòng vốn… Yếu tố văn hoá bị bỏ qua trong những phân tích về các hoạt động kinh tế.

Lịch sử đã minh chứng kinh tế và văn hóa gắn bó với nhau rất chặt chẽ, hữu cơ. Kinh tế không tự phát triển nếu không dựa trên nền tảng của văn hóa và văn hóa cũng không phải là sản phẩm thụ động của kinh tế. Ngày nay và tiếp sau, mối quan hệ mang tính quy luật biện chứng này đã và sẽ tồn tại với lịch sử phát triển bền vững ủa nhân loại. Do đó, chỉ có trên cơ sở kết hợp hài hòa giữa kinh tế và văn hóa, đặt trong mối quan hệ tổng hòa với xã hội, tôn trọng các quy luật của tự nhiên, các nền kinh tế, nền văn hóa của từng quốc gia và cả nhân loại mới phát triển bền vững. Đối với những cộng đồng có qui mô nhỏ như một doanh nghiệp, nơi mà bản sắc được xây dựng trên tinh thần hợp tác, hay đối với cộng đồng lớn như một quốc gia, nơi mà các giá trị được các cá nhân chia sẻ có thể bao gồm các niềm tin tôn giáo, tập quán xã hội, các giá trị truyền thống… Trong cả hai trường hợp đó, yếu tố văn hoá được kết tinh thành bản sắc, giá trị sẽ hình thành diện mạo của cá nhân và do đó quy định hành vi kinh tế của họ. Chúng ta có thể nói cụ thể hơn về sự tác động của văn hoá đến hiệu quả kinh tế của cộng đồng theo ba hướng sau:

Thứ nhất, văn hoá ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế thông qua sự thúc đẩy các giá trị được chia sẻ trong cộng đồng. Các giá trị đó cũng quy định cách thức mà các thành viên của cộng đồng thực hiện trong các quá trình sản xuất mang tính kinh tế. Chẳng hạn như nếu các giá trị văn hoá này khiến việc ra quyết định trở nên có hiệu quả hơn, đưa đến những sự cải tiến đa dạng và nhanh chóng hơn và

24

đưa đến những ứng xử đối với sự thay đổi một cách nhạy bén hơn thì năng suất kinh tế và tính năng động của cộng đồng cũng được phản ánh qua hiệu quả kinh tế cao hơn (trong trường hợp của một doanh nghiệp) hay qua ty lệ tăng trưởng lớn hơn (trong trường hợp của một nền kinh tế quốc gia)

Thứ hai, văn hoá có thể ảnh hưởng đến tính công bằng - chẳng hạn như bằng việc ghi nhớ những nguyên tắc đạo đức như sự quan tâm đến mọi người hay sự thiết lập các cơ chế để những khúc mắc có thể được bày tỏ. Nhìn chung, ảnh hưởng của văn hoá đến tính công bằng sẽ được xem xét trong các quyết định phân phối nguồn lực của cộng đồng đến việc đạt được thành quả cho tất cả các thành viên một cách công bằng.

Thứ ba, văn hoá có thể được xem như là có ảnh hưởng hay thậm chí quyết định đến mục tiêu kinh tế và xã hội của cộng đồng. Ở cấp độ một cộng đồng nhỏ như một công ty, văn hoá doanh nghiệp có thể là sự quan tâm đến người lao động và điều kiện lao động của họ. Những giá trị này có thể làm giảm lợi nhuận hay những mục tiêu kinh tế khác trong mục tiêu chung của công ty. Ở cấp độ toàn xã hội, giá trị văn hoá có thể hoàn toàn hài hoà với sự theo đuổi các thành tựu vật chất, tăng thành tựu kinh tế vĩ mô. Mặt khác, văn hoá cũng có thể kiềm chế sự theo đuổi các thành tựu vật chất để ưu tiên cho các mục tiêu phi vật chất liên quan đến chất lượng mọi mặt của cuộc sống, do đó ảnh hưởng đến tốc độ và chiều hướng của tăng trưởng kinh tế.

Qua ba con đường này, ảnh hưởng của văn hoá đến hành vi cá nhân sẽ được phản ánh trong hiệu quả mang tính tập thể. Vì vậy, chẳng hạn như, ở mức độ tổng thể chúng ta có thể quan sát ảnh hưởng của văn hoá đến thành tựu kinh tế vĩ mô liên quan đến các chỉ số năng suất như ty lệ tăng trưởng GDP bình quân đầu người, ty lệ thay đổi công nghệ, mức độ việc làm, ty lệ và chiều hướng biến đổi cấu trúc … và liên quan đến các chỉ số bình đẳng như phân phối thu nhập, an sinh xã hội (đặc biệt các chương trình chăm sóc cho người già yếu, bệnh tật), cung cấp các dịch vụ cộng đồng và (phản ánh mối quan tâm tới bình đẳng giữa các thế hệ) sự sẵn sàng để thực hiện các chương trình đầu tư công dài hạn mà không thể đem đến lợi ích trực tiếp đối với thế hệ hiện nay. Tuy nhiên, thái độ hoài nghi của các nhà kinh tế học vẫn còn tồn tại, đặc biệt ở cấp độ kinh tế vĩ mô. Câu hỏi luôn được họ quan tâm là: các nhân tố văn hoá có đóng vai trò trong việc quyết định các hoạt động kinh tế ở các quốc gia khác nhau hay không và nếu có thì nó sẽ tác động ở mức độ nào? Những nghiên cứu về các nguồn lực cho sự tăng trưởng của Nhật Bản thời kỳ hậu chiến, hay gần đây hơn là sự tăng trưởng của Hàn Quốc, Đài Loan, Hồng Kông, Singapo đã củng cố thêm cho luận điểm của Mark Casson. Ở những quốc gia và khu vực này, các nhân tố kinh tế đã đóng góp đáng kể cho sự tăng trưởng nhanh chóng của nền kinh tế bao gồm sự quản lý kinh tế vĩ mô một cách ổn định (‘trở thành một quyền cơ bản’), đẩy mạnh tính cạnh tranh, định hướng xuất khẩu mạnh, sức ép đối với việc bắt kịp sự thay đổi công nghệ, đầu tư

25

và vốn con người… Đặc biệt xem xét kỹ trường hợp Nhật Bản, chúng ta có thể quan sát thấy các nhân tố như tôn giáo, gia đình, sự hợp tác trong một xã hội thuần nhất đã hình thành nên các thể chế hợp tác và thiết chế công ở Nhật Bản cũng như cách thức hợp tác của họ. Bằng cách này các nhân tố văn hoá căn bản của Nhật Bản đã thấm vào mọi khía cạnh đời sống kinh tế của Nhật Bản.

2. Định hướng tương lai:

Có hai điều cần lưu ý trong quá trình kinh doanh quốc tế, đó là: khả năng giao thoa văn hóa ,văn hóa và các thuận lợi trong cạnh tranh.

2.1 Khả năng giao thoa văn hóa:

Đây là điều mà các công ty muốn kinh doanh quốc tế cần quan tâm sâu sắc. Bởi lẽ khi đến kinh doanh tại một quốc gia khác thì điều nguy hiểm nhất chính là sự thiếu hụt thông tin. Doanh nghiệp quốc tế thiếu thông tin về văn hóa khác thường có khuynh hướng thất bại. Kinh doanh trong nền văn hóa khác nhau đòi hỏi phải thích ứng để phù hợp với các hệ thống giá trị và chuẩn mực của văn hoá đó. Để chống lại sự nguy hiểm của việc thiếu thông tin, các doanh nghiệp quốc tế nên xem xét việc tuyển dụng người dân địa phương để giúp họ làm kinh doanh trong một nền văn hóa cụ thể. Họ cũng phải đảm bảo rằng các nhà điều hành của nước chủ nhà có tính quốc tế đủ để hiểu sự khác biệt về văn hóa ảnh hưởng đến việc kinh doanh quốc tế. Chuyển giao giám đốc điều hành ở nước ngoài trong khoảng thời gian thường xuyên để đặt họ vào trong các nền văn hóa khác nhau sẽ giúp xây dựng một đội ngũ giám đốc điều hành quốc tế.

2.2 Văn hóa và các thuận lợi trong cạnh tranh:

Đối với kinh doanh quốc tế, kết nối giữa văn hoá và lợi thế cạnh tranh quan trọng vì hai lý do. Đầu tiên, kết nối cho thấy những nước nào có khả năng cho ra các đối thủ cạnh tranh có thể đứng vững được. Thứ hai, kết nối giữa văn hoá và lợi thế cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với sự lựa chọn của các nước, trong đó để xác định vị trí các cơ sở sản xuất và kinh doanh. Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn đứng vững trong kinh doanh cần phải lưu ý đến văn hóa tại các thị trương mình nhắm tới, vì nó tác động đến cả nhân viên và khách hàng. Nói như vậy tức là bất kì doanh nghiệp nào muốn đến kinh doanh ở một quốc gia khác đầu tiên phải nắm rõ văn hóa tại quốc gia đó để có những thay đổi phù hợp thì mới kinh doanh hiệu quả. Một sự thật rằng, ngày nay các công ty nội địa không còn được các lợi thế gọi là sân nhà, là am hiểu văn hóa địa phương nữa vì các công ty nước ngoài họ đã ý thức được tầm quan trọng trong việc nhìn ra mối quan hệ giữa văn hóa và sự thành công trong kinh doanh nên đã có sự tìm hiểu rất kĩ trước khi đến kinh doanh.

26

Phần trả lời câu hỏi cụ thể:1. Các anh chị hãy cho biết ngòi nổ nào khởi xuớng cho sự thay đổi văn

hóa xảy ra ở Nhật trong những năm 1990? Sự thay đổi văn hoá đã ảnh hưởng đến những giá trị truyền thống của Nhật như thế nào?

Ngòi nổ khởi xướng cho sự thay đổi văn hóa xảy ra ở Nhật trong những năm 1990:

Những năm 1990 Nhật Bản rơi vào suy thoái kinh tế trầm trọng, thậm chí rơi vào khủng hoảng nặng nề, cụ thể:

Năm 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99GDP% 4.6 4.7 4.9 5.5 2.9 0.4 0.3 0.6 1.4 2.9 -

0.7-1.9

0.5

(Nguồn: 1987-1997 Nikken Shimbun và Japan Research Quaterly, Spring 1997 and Winter 1996/1997_1998-2000: Monthly Economic report, October 2000, EPA Japan).

Trong cái bối cảnh đó thì ngay cả 5 công ty sản xuất máy tính cá nhân hàng đầu Nhật Bản: Toshiba, Hitachi, điện cơ Mitsubishi, Matssusshita và Fujitsu đều sa sút nghiêm trọng trong kinh doanh. Do đó, Nhật Bản chứng kiến một xu hướng thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống, sa thải nhân viên và mong muốn xóa bỏ triệt để cái chế độ làm việc suốt đời. Chính cái điều này đã làm thay đổi nhận thức của giới trẻ thời đó, do họ thấy rằng sự trung thành với công ty có thể không được đền đáp xứng đáng; như vậy sự duy trì truyền thống là rất khó khăn và tất yếu văn hóa Nhật bị thay đổi.

Nói chung, do ảnh hưởng mạnh mẽ của sự toàn cầu hóa, và sự giao thoa văn hóa phương Tây, giới trẻ Nhật Bản đã manh nha những thay đổi về tư duy văn hóa, về cái chế độ làm việc trọn đời trước những năm 90 rồi, nhưng chính cái khủng hoảng kinh tế trầm trọng ở Nhật đã dẫn đến thay đổi cách thức kinh doanh và khơi ngòi cho sự thay đổi lớn về văn hóa cũng như nhận thức của giới trẻ.

Sự thay đổi văn hoá đã ảnh hưởng đến những giá trị truyền thống của Nhật như sau:

Giá trị truyền thống của Nhật liên quan đến bài như là: sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại; và sự trung thành đối với công ty.

27

Chính sự thay đổi về văn hóa đã tác động mạnh mẽ đến hai giá trị truyền thống trên của Nhật Bản, cụ thể:

+ Thay đổi về sự trung thành với tổ chức:

Trong TH case study đề cập thì ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho khi nhắm mắt xuôi tay”. Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẽ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên, và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn. Bù lại Matsushita kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các các nhân viên của nó. Đối với thế hệ người dân Nhật sống sau chiến tranh, phải trăn trở để vượt qua nổi nhục thua trận, thì đó dường như là một sự thoả thuận hợp lý. Các công nhân viên đã làm việc rất chăm chỉ vì sự phát triển của Matsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng những lợi ích rất thỏa đáng như trên. Tuy nhiên chính do sự thay đổi văn hóa mà sự trung thành với công ty hầu như bị phá bỏ, bởi lẽ công ty có thể sa thải nhân viên của họ, điều đó đồng nghĩa với việc chế độ làm việc trọn đời không còn chỗ đứng. Dĩ nhiên, bản thân người nhân viên cũng phải có những thay đổi phù hợp, họ sẵn sàng rời bỏ công ty hiện tại để đến một nơi làm việc khác có mức lương hay các ưu đãi tốt hơn. Như vậy, sự trung thành với tổ chức hầu không còn hiện diện trong tư duy của phần lớn người dân.

+ Thay đổi về sự gắn bó với tập thể:

Nhiều người cho rằng sự thay đổi chính xảy ra trong văn hóa Nhật Bản chính là cái xu hướng chuyển từ chủ nghĩa tập thể sang chủ nghĩa cá nhân.

Như trong quá khứ, các nhân viên văn phòng hay người làm công ăn lương Nhật Bản hình mẫu, được phác họa như là sự trung thành với sếp và tổ chức của anh ta tới mức độ hủy bỏ các buổi tối, cac ngày cuối tuần hay các kì nghỉ chỉ để phục vụ cho tổ chức nơi anh ta làm việc. Tuy nhiên, với sự thay đổi về văn hóa, một thế hệ mới các nhân viên văn phòng dường như không giữ các hình mẫu này. Người ta cho rằng một cá nhân trong thế hệ mới – thế hệ mà đã tiếp thu sự thay đổi về văn hóa thì giống với một người phương Tây hơn. Anh ta không sống chết với công ty mình, sẵn sàng di chuyển đến nhứng nơi có mức lương tốt hơn, không say mê làm việc qua đêm, đặc biệt khi có hẹn với một cô gái. Anh ta cũng có các dự định riêng cho thời gian rảnh, và dĩ nhiên chúng không bao gồm việc ngồi uống, hay chơi golf với các sếp. Tóm lại, với sự thay đổi văn hóa, việc nhấn mạnh chủ nghĩa tập thể đã giảm dần và chủ nghĩa cá nhân đang dần soán ngôi trong tư duy của người dân.

2. Sự thay đổi văn hóa của Nhật sẽ ảnh hưởng như thế nào đến cách thức kinh doanh của Nhật trong tương lai? Nó có ảnh hưởng gì đến nền kinh tế của Nhật?

28

Sự thay đổi văn hóa của Nhật sẽ ảnh hưởng như thế nào đến cách thức kinh doanh của Nhật trong tương lai?

Sự thay đổi văn hóa ở Nhật Bản đã đổi mới gần như hoàn toàn tư duy của giới trẻ, và Nhật Bản chứng kiến một xu hướng ngày càng tăng của sự chuyển dịch từ chủ nghĩa tập thể sang chủ nghĩa cá nhân. Chính điều đó đã làm nhiều doanh nghiệp phải thay đổi lại cái chính sách kinh doanh của mình. Thứ nhất, để giữ chân nhân viên lại với công ty họ phải thay đổi cách thức trả thưởng từ chỗ dựa trên thâm niên đến việc trả theo kết quả công việc. Thứ hai, khi các công ty bắt đầu thấy được hiệu quả của dân chủ hoá trong các công nhân viên, thì nó bắt đầu khuyến khích tính cá nhân, sáng kiến, sự mạo hiểm, dám chịu rủi ro trong giới công nhân trẻ. Thứ ba, quan trọng hơn hết chính là các công ty đang tìm cách xóa bỏ cái chế độ làm việc trọn đời, để sa thải bớt nhân viên tại các vị trí đó nhằm hai mục tiêu là cắt giảm biên chế, giảm sự cồng kềnh không hiệu quả trong hoạt động; hoặc có thể nhằm muốn tuyển dụng các nhân viên mới có năng lực hơn vào các vị trí đó.

Nó có ảnh hưởng gì đến nền kinh tế của Nhật?

Các ảnh hưởng của sự thay đổi văn hóa đến nền kinh tế Nhật rất đáng kể. Chính do các công ty có thể sa thải nhân viên nên làm góp phần làm cho các nhân viên ý thức hơn trong việc nâng cao trình độ tay nghề nếu không muốn bị thay thế. Điều đó giúp tăng mặt bằng trình độ chung cho đội ngũ lao động Nhật Bản. Thêm vào đó, việc các công ty có thể giảm sự cồng kềnh của bộ máy làm việc nhằm tăng tính hiệu quả làm cho hiệu quả hoạt động kinh doanh của toàn nền kinh tế phần nào đó tăng lên. Quan trọng hơn hết, chính là việc khuyến khích chủ nghĩa cá nhân đã thúc đẩy sự sáng tạo của giới trẻ, dám mạo hiểm và thành công, cũng chính sự sáng tạo khai phá cái mới, dựa trên trí óc của con người mà một đất nước nhiều thiên tai, ít tài nguyên khoáng sản… như Nhật Bản lại có một nền kinh tế hàng đầu thế giới. Tuy nhiên, nói vậy không có nghĩa là gán ghép hoàn toàn cho việc nền kinh tế Nhật Bản phát triển chỉ là do sự thay đổi về văn hóa truyền thống, mà việc thay đổi chỉ là góp phần, là mở đường cho các sự tiến bộ khác đã dẫn đến sự thành công của nước Nhật ngày nay.

3. Văn hóa truyền thống của Nhật đem lại lợi ích gì cho Matsushita trong giai đoạn 1950-1980? Những giá trị truyền thống có gây trở ngại cho công ty vào những năm 1990 và đầu năm 2000? Nếu có, thì nó diễn ra như thế nào?

Các lợi ích mà văn hóa truyền thống của Nhật đem lại lợi ích cho Matsushita trong giai đoạn 1950-1980:

29

Trích dẫn nội dung từ case study thì Matsushita được xem như là một thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật dựa trên sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại, và sự trung thành đối với công ty. Một số người cho rằng sự thành công của Matsushita nói riêng và của Nhật nói chung là do sự tồn tại những giá trị của đạo Khổng ở nơi làm việc. Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho khi nhắm mắt xuôi tay”. Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẽ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên, và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn. Bù lại Matsushita kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các các nhân viên của nó. Đối với thế hệ người dân Nhật sống sau chiến tranh, phải trăn trở để vượt qua nổi nhục thua trận, thì đó dường như là một sự thoả thuận hợp lý. Các công nhân viên đã làm việc rất chăm chỉ vì sự phát triển của Matsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng những lợi ích rất thỏa đáng như trên.

Do đó, có thể thấy rõ ràng rằng chính văn hóa truyền thống Nhật Bản, cái mà đề cao sự gắn bó tập thể và sự trung thành đối với công ty đã mang đến cho Matsushita một đội ngũ nhân viên trung thành và tận tụy, hết lòng vì sự phát triển của công ty. Bởi lẽ, chính các lợi ích mà công ty mang lại cho nhân viên họ như là một cuộc sống ổn định là cách giữ chân nhân viên hiệu quả nhất. Nói rõ hơn, chính văn hóa truyền thống đã giúp cho Matsushita bớt đi cái mối lo là các nhân viên có năng lực và thâm niên sẽ rời bỏ công ty. Bên cạnh đó, chính nhờ sự trung thành của các nhân viên và thái độ phục vụ hết mình của họ đã giúp Matsushita vượt qua được giai đoạn khó khăn của nền kinh tế Nhật Bản sau chiến tranh.

Những giá trị truyền thống có gây trở ngại cho công ty vào những năm 1990 và đầu năm 2000? Nếu có, thì nó diễn ra như thế nào?

+ Văn hóa không cố định theo thời gian, chính văn hóa truyền thống lại là những trở ngại lớn cho Matsushita và những năm 90 và đầu năm 2000.

+ Trước khi trình bày về quá trình tác động của văn hóa truyền thống đến cho Matsushita, xin trình bày một vài nết về trước giai đoạn này: “Thời kỳ gần 20 năm từ năm 1955 đến năm 1973 là thời kỳ mà nền kinh tế Nhật Bản có tốc độ tăng trưởng rất cao. GDP thực tế theo giá so sánh hàng năm (năm gốc là 1965) của Nhật Bản trong thời kỳ này hầu hết đều có tốc độ tăng lên tới hai chữ số. Chính trong thời kỳ này, kinh tế Nhật Bản đã đuổi kịp các nền kinh tế tiên tiến của thế giới. Nếu vào năm 1950, GNP của Nhật còn nhỏ hơn của bất cứ nước phương Tây nào và chỉ bằng vài phần trăm so với của Mỹ, thì đến năm 1960 nó đã vượt qua Canada, giữa thập niên 1960 vượt qua Anh và Pháp, năm 1968 vượt Tây Đức. Năm 1973, GNP của Nhật Bản bằng một phần ba của Mỹ và lớn thứ hai trên thế giới.”

30

So sánh tốc độ tăng GNP bình quân đầu người của Nhật Bản giữa các thời kỳ

(Nguồn: Wikipedia)

Do đó có thể thấy, Nhật Bản phát triển cực thịnh vào giai đoạn những năm 1960, điểm lịch sử này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng rất lớn đến những thay đổi văn hóa truyền thống Nhật Bản. Cụ thể, theo case study thì có một sự thay đổi lớn trong giới trẻ Nhật Bản thời kì đó. “Thế hệ sinh sau 1964 thiếu đi sự cam kết với truyền thống văn hóa Nhật như cha mẹ của họ. Họ lớn lên trong một thế giới giàu hơn, nơi mà họ bị tác động bởi văn hóa phương Tây nhiều hơn, nơi mà sự thể hiện cá nhân dường như được ủng hộ hơn. Họ không muốn bị buột chặt vào công ty cả đời.” Do đó, một trào lưu chuộng chủ nghĩa cá nhân đã xuất hiện. Các doanh nghiệp như Matsushita đã thay đổi các chính sách cho phù hợp.

Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. Bằng cách đó, Matsushita đã thực hiện một cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực. Cuộc cách mạng diễn ra sâu rộng, tuy nhiên Matsushita gặp nhiều khó khăn trong việc hủy bỏ các cam kết về chế độ làm việc suốt đời đối với các nhân viên lâu năm được thuê mướn theo cách thức truyền thống. Điều này một lần nữa được nhấn mạnh vào đầu năm 2001 khi mà công ty còn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh. Với đội ngũ nhân viên quản lý đông đảo (hậu quả của hệ thống tuyển dụng truyền thống), một số người hoài nghi khả năng của công ty trong việc thực hiện cuộc cách mạng trong quản lý nhân sự. Khi mà tăng trưởng của công ty vẫn thấp, Matsushita phải cắt giảm việc thuê mướn thêm lao động, nhưng vẫn duy trì cam kết của họ với những lao động lâu năm, thì độ tuổi trung bình của lực lượng lao động dần dần tăng lên. Trong năm 1960, độ tuổi trung bình là khoảng 25 thì đầu những năm 2000 con số này là 35. Xu hướng này đi ngược lại với nổ lực cách mạng hóa đội ngũ lao động của Matsushita bởi vì chắc chắn rằng những người có nhiều lợi ích từ hệ thống cũ không dễ dàng gì bỏ cái cũ và đi theo cái mới.

31

=> Tóm lại, cái văn hóa truyền thống đã kiềm hãm Matsushita trong việc cắt giảm bộ máy nhân viên cồng kềnh, họ muốn tuyển dụng thêm nhân viên trẻ sáng tạo, dám đổi mới nhưng lại gặp khó khăn trong việc giải quyết triệt để các chế độ làm việc suốt đời. Và cuối cùng, cái cách giải quyết bằng cách chuyển các nhân viên cũ sang bộ phận khác, hoặc áp dụng chính sach trả thưởng mới theo kết quả công việc cũng tỏ ra khó khăn do họ không dễ dàng gì từ bỏ cái cũ và theo cái mới.

4. Matsushita mong muốn đạt đến điều gì trong sự thay đổi quản lý nguồn nhân lực mà nó đã thông báo? Những trở ngại nào ngăn cản sự thành công của những sự thay đổi này? Những tác động đối với Matsushita nếu như (a) những thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng; (b) nó diễn ra trong nhiều năm, và thậm chí là cần nhiều thập niên để thực hiện thành công những thay đổi này?

Matsushita mong muốn đạt đến điều gì trong sự thay đổi quản lý nguồn nhân lực mà nó đã thông báo?

Matsushita muốn nhắm đến hai điều:

Thứ nhất, với việc trả thưởng theo kết quả công việc để tránh sự thụ động trong công việc của hệ thống nhân viên cũ, thúc đẩy sự nổ lực của cá nhân nhằm mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh và thu hút các nhân viên mới có năng lực.

Thứ hai, việc đưa ra hệ thống tuyển dụng cho cái chế độ làm việc trọn đời có 3 lựa chọn nhằm mục đích thoát bỏ dần cái chế độ làm việc trọn đời. Theo đó, Matsushita vẫn đưa ra chế độ làm việc trọn đời vì vẫn xem trọng cái sự trung thành của nhân viên với tổ chức nhưng đã rút bớt các lợi ích của những nhân viên theo lựa chọn này hòng cắt giảm bớt chi phí, và coi như đây là một sự đánh đổi cho việc đảm bảo không sa thải các nhân viên. Chính điều này cũng làm cho nhưng người không theo chế độ làm việc trọn đời cảm thấy công bằng hơn khi họ cống hiến và được ghi nhận theo sự cống hiến đó chứ không quá đề cao cái thâm niên.

Trở ngại ngăn cản sự thành công của những sự thay đổi này:

Matsushita gặp nhiều khó khăn trong việc hủy bỏ các cam kết về chế độ làm việc suốt đời đối với các nhân viên lâu năm được thuê mướn theo cách thức truyền thống. Điều này một lần nữa được nhấn mạnh vào đầu năm 2001 khi mà công ty còn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh. Chính việc gặp khó khăn trong

32

kinh doanh nên họ muốn sa thải bớt nhân viên nhưng lại vướng cái chế độ làm việc trọn đời.

Với ý muốn ưu tiên người trẻ sáng tạo nhưng lại tồn tại cái chế độ làm việc trọn đời làm cho việc cách mạng hóa đội ngũ quản lý gặp khó khăn, và trước mắt là cái việc độ tuổi trung bình tăng lên.

Trở ngại cuối cùng là nhiều chính sách của Matsushita khó thực hiện do những người cũ khó mà chịu chấp nhận những cái mới, khi mà quyền lợi của họ bị ảnh hưởng.

Những tác động đối với Matsushita nếu như (a) những thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng; (b) nó diễn ra trong nhiều năm, và thậm chí là cần nhiều thập niên để thực hiện thành công những thay đổi này?

+ Những thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng:

Lợi: Matsushita nhanh chóng thu hút được nhân viên mới, trẻ, sáng tạo. Xóa bỏ dần được cái chế độ làm việc trọn đời do họ se nhận thấy các lợi ích không còn như trước nữa và chuyển sang làm việc theo chính sách mới – ghi nhận theo kết quả công việc.

Nhược: một bộ phận lớn bị sa thải sẽ gây nên thất nghiệp; các nhân viên cũ sẽ phản đối, không ủng hộ cái chính sách này do lợi ích bị thay đổi quá đột ngột.

+ Diễn ra trong nhiều năm:

Lợi: các nhân viên theo chế độ cũ sẽ có thể thích nghi được với cái thay đổi, và công ty có thể giải quyết triệt để cái chế độ làm việc suốt đời mà không gây ra cú sốc trong bộ phận nhân viên cũ, góp phần giúp giữ được hình ảnh của công ty.

Nhược: công ty tiến hành cải cách chậm, phải chịu nhiều thiệt hại tài chính do quá trình kéo dài.

5. Matsushita dạy bạn điều gì về mối quan hệ giữa văn hóa xã hội và sự thành công trong kinh doanh?

Trong mối quan hệ với văn hóa, con người là chủ thể bị tác động, bất cứ một xã hội nào cũng có một nét văn hóa riêng và nét văn hóa này chẳng những quyết định đến đời sống của các thế hệ con người tại quốc gia đó thông qua sự lưu giữ mà nó còn quyết định thành bại trong kinh doanh. Văn hóa thể hiện tầm ảnh hưởng thông qua thời kì lịch sử nhất định, và luôn có sự giao thoa giữa nhiều nền văn hóa, chủ yếu xuất phát từ nhu cầu hòa nhập, do đó văn hóa truyền thống cũng

33

thay đổi nhiều và chỉ mang giá trị tham khảo, kế thừa kinh nghiệm nhưng không bao giờ mất đi. Trong một gia đoạn này nét văn hóa thể hiện rõ và tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh do thỏa mãn được nhu cầu người dân, nhưng trong giai đoạn khác có thể không phù hợp và gây ra sự trở ngại đáng kể. Tuy nhiên để nhận ra sự cần thiết thay đổi và thay đổi cần phải có thời gian và sự mạnh dạn thay đổi cho phù hợp.

Có hai điều cần lưu ý trong quá trình kinh doanh quốc tế, đó là: (1) khả năng giao thoa văn hóa; (2) Văn hóa và các thuận lợi trong cạnh tranh.

(1) Khả năng giao thoa văn hóa:

Đây là điều mà các công ty muốn kinh doanh quốc tế cần quan tâm sâu sắc. Bởi lẽ khi đến kinh doanh tại một quốc gia khác thì điều nguy hiểm nhất chính là sự thiếu hụt thông tin. Doanh nghiệp quốc tế thiếu thông tin về văn hóa khác thường có khuynh hướng thất bại. Kinh doanh trong nền văn hóa khác nhau đòi hỏi phải thích ứng để phù hợp với các hệ thống giá trị và chuẩn mực của văn hoá đó. Để chống lại sự nguy hiểm của việc thiếu thông tin, các doanh nghiệp quốc tế nên xem xét việc tuyển dụng người dân địa phương để giúp họ làm kinh doanh trong một nền văn hóa cụ thể. Họ cũng phải đảm bảo rằng các nhà điều hành của nước chủ nhà có tính quốc tế đủ để hiểu sự khác biệt về văn hóa ảnh hưởng đến việc kinh doanh quốc tế. Chuyển giao giám đốc điều hành ở nước ngoài trong khoảng thời gian thường xuyên để đặt họ vào trong các nền văn hóa khác nhau sẽ giúp xây dựng một đội ngũ giám đốc điều hành quốc tế.

(2) Văn hóa và các thuận lợi trong cạnh tranh:

Đối với kinh doanh quốc tế, kết nối giữa văn hoá và lợi thế cạnh tranh quan trọng vì hai lý do. Đầu tiên, kết nối cho thấy những nước nào có khả năng cho ra các đối thủ cạnh tranh có thể đứng vững được. Thứ hai, kết nối giữa văn hoá và lợi thế cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với sự lựa chọn của các nước, trong đó để xác định vị trí các cơ sở sản xuất và kinh doanh. Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn đứng vững trong kinh doanh cần phải lưu ý đến văn hóa tại các thị trương mình nhắm tới, vì nó tác động đến cả nhân viên và khách hàng. Nói như vậy tức là bất kì doanh nghiệp nào muốn đến kinh doanh ở một quốc gia khác đầu tiên phải nắm rõ văn hóa tại quốc gia đó để có những thay đổi phù hợp thì mới kinh doanh hiệu quả. Một sự thật rằng, ngày nay các công ty nội địa không còn được các lợi thế gọi là sân nhà, là am hiểu văn hóa địa phương nữa vì các công ty nước ngoài họ đã ý thức được tầm quan trọng trong việc nhìn ra mối quan hệ giữa văn hóa và sự thành công trong kinh doanh nên đã có sự tìm hiểu rất kĩ trước khi đến kinh doanh.

34

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Sách kinh doanh quốc tế- Đại học ngân hàng TP.Hồ Chí Minh[2] International Business- Charles W. L. Hill

[3] Văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản

http://www.duhocnhatban.edu.vn/component/content/article/130-van-hoa-doanh-nghiep-nhat-ban.html

[4] Khảo cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản- theo doanh nhân 360 độ

http://www.doanhnhan.net/khao-cuu-van-hoa-doanh-nghiep-nhat-ban-phan-ii-p53a2567.html

35

[5] Triết lí kinh doanh thực tiễn-Theo NXB Dân trí & công ty Văn hóa Truyền thông Nhã Nam

http://kienthuc.com.vn/news/index.php?option=com_content&view=article&id=45274:-trit-ly-kinh-doanh-thc-tin&catid=105:sach-hay&Itemid=223

[6] Văn hóa nhật bản- Bách khoa toàn thư mở Wikipedia

http://vi.wikipedia.org/wiki/V%C4%83n_h%C3%B3a_Nh%E1%BA%ADt_B%E1%BA%A3n

[7] Văn hóa truyền thống Nhật Bản-

http://viettems.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1619:vn-hoa-truyn-thng-nht&catid=157:bai-nghien-cuu&Itemid=188

[8] Văn hóa kinh doanh Nhật Bản

http://tailieu.vn/tag/tai-lieu/v%C4%83n%20h%C3%B3a%20kinh%20doanh%20Nh%E1%BA%ADt%20B%E1%BA%A3n.html

[9] Phong cách kinh doanh Nhật Bản

http://www.duhocnhatban.edu.vn/component/content/article/80-van-hoa-doanh-nhan/555-phong-cach-kinh-doanh-nhat-ban.html

[11] Hoàn cảnh Nhật Bản

http://vn.360plus.yahoo.com/f4_love_jenny/article?mid=13&fid=-1

36