Abschlussbericht LEAN:log - Lehrstuhl fml an der TUM · für die Analyse von Logistikprozessen angepasst. Mit Hilfe der entstandenen logis-tikorientierten Wertstromanalyse lassen

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fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner

Technische Universität München

Abschlussbericht LEAN:log

Allgemeine Angaben: Aktenzeichen 859-09 Forschungsprojekt LEAN:log – Lösungen für Effizienzsteigerungen in automobilen Netzwerken durch Logistik Antragsteller: Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. Willibald A. Günthner Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik (fml) Technische Universität München Boltzmannstraße 15 85748 Garching bei München Berichtszeitraum: 01.10.2011 bis 30.09.2012 Förderzeitraum: 01.10.2009 bis 30.09.2012

II

III

Inhaltsverzeichnis

1 Zusammenfassung 1

2 Ergebnisse 5

2.1 Handlungsfeld Fundament 5

2.1.1 Ausgangssituation 5

2.1.2 Ergebnisse im letzten Jahr 6

2.1.3 Soll-Ist-Vergleich 14

2.2 Handlungsfeld Prozesse 15




2.3 Handlungsfeld Mensch 30




2.4 Handlungsfeld Technik 36




2.5 Dokumentation der Projektergebnisse 47

2.5.1 LEAN:log – Wiki 47

2.5.2 Buch „Schlanke Logistikprozesse. Handbuch für den Planer“ 48

2.5.3 Buch „Lean Logistics – Methodisches Vorgehen und praktische Anwendung in der Automobilindustrie“ 49

3 Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit 51

4 Zusammenarbeit zwischen den Partnern 53

5 Erfahrungen 55

6 Literatur 57

7 Publikationen 59

IV

7.1 Vorträge 59

7.2 Konferenzbeiträge und Beiträge in Fachzeitschriften 60

7.3 Bücher und Beiträge in Fachbüchern 60

7.4 Seminare und Messeauftritte 61

7.5 Studienarbeiten 61

1

1 Zusammenfassung

Die Fahrzeugindustrie steht vor einer Vielzahl an Herausforderungen, denen es ge-

recht zu werden gilt. Durch die zunehmende Abgabe von Leistungsumfängen sei-

tens der OEM an Zulieferer und Logistikdienstleister findet die Fahrzeugproduktion

in einem komplexen, mehrstufigen Wertschöpfungsnetzwerk statt. Die Logistik als

Schnittstellenfunktion zwischen Wertschöpfungsstufen und -partnern ist dabei von

zunehmender Bedeutung, da sie die Aufgabe der termin- und mengengerechten

Versorgung mit Gütern sowie die Koordination und Steuerung der entsprechenden

physischen Prozesse zu erfüllen hat.

Zur Realisierung dieses Vorhabens mangelt es heute häufig noch an entsprechen-

den Konzepten und Methoden.

Die zentrale Aufgabenstellung für das Forschungsprojekt LEAN:log leitete sich aus

der beschriebenen Forschungslücke ab und umfasste die Entwicklung von Konzep-

ten und Werkzeugen zur Gestaltung von wertschöpfungsorientierten und ressour-

ceneffizienten, d.h. schlanken Logistikprozessen. Dabei galt es, eine systematische

Projekt- und Planungsunterstützung für alle Phasen eines Lean-Logistics-Projektes

zur Anwendung in der unternehmerischen Praxis zu erarbeiten.

Die nachhaltige Implementierung schlanker Logistik erfordert einen ganzheitlichen

Ansatz, weswegen der Fokus neben Methoden und Werkzeugen zur Prozessopti-

mierung ebenso auf die Verankerung der Lean-Philosophie in den Köpfen der Mit-

arbeiter gerichtet wurde. Außerdem wurden technische sowie organisatorische

Möglichkeiten zur Realisierung schlanker Versorgungsketten in Betracht gezogen.

Die Grundlage aller Überlegungen war ein gemeinsames Verständnis für das Thema

Lean Logistics. Das Forschungsprojekt gliederte sich demzufolge in die aufeinander

abgestimmten Handlungsfelder Fundament, Prozesse, Mensch und Technik.

Im Handlungsfeld „Fundament“ wurden die Grundlagen für die drei weiteren Hand-

lungsfelder gelegt. In gemeinsamen Diskussionen mit den Industriepartnern konnte

ein einheitliches Verständnis für Lean Logistics geschaffen werden. Die Grundge-

danken („Konzentration auf den Wert“, „Orientierung am Wertstrom“ etc.) wurden

als Leitlinien formuliert, an denen sich alle im Projekt entwickelten Analyse- und Pla-

nungsmethoden orientieren. Um die Auswirkungen „schlanker“ Planung messbar zu

Zusammenfassung

2

machen, wurde ein Kennzahlensystem zur Bewertung der Kundenorientierung und

Ressourceneffizienz von Logistikprozessen entwickelt. Schließlich wurde die Frage

beantwortet, wie Unternehmen, die ihre Logistik schlank gestalten wollen, konkret

vorgehen sollten. Die notwendigen Schritte, zu beteiligende Personen und unterstüt-

zende Methoden und Werkzeuge wurden in einem Phasenmodell strukturiert und

dokumentiert. Dieses bildet neben der Funktion als Referenzmodell den Rahmen für

alle in den weiteren Handlungsfeldern erarbeiteten Projektergebnisse.

Im zentralen Handlungsfeld „Prozesse“ wurden Methoden und Werkzeuge für die

Analyse und Planung von Logistikprozessen unter Berücksichtigung der genannten

Lean-Logistics-Leitlinien erarbeitet. In einem ersten Schritt wurde eine Methodik zur

ganzheitlichen Aufnahme und Analyse logistischer Prozessketten entwickelt. Dazu

wurde die in der Praxis weit verbreitete und anerkannte Wertstromanalyse speziell

für die Analyse von Logistikprozessen angepasst. Mit Hilfe der entstandenen logis-

tikorientierten Wertstromanalyse lassen sich logistische Abläufe über standardisierte

Logistikfunktionen und spezifische Prozessattribute abbilden. Neben dem physi-

schen Materialfluss werden auch administrative logistische Tätigkeiten sowie die

Steuerung aller Prozessschritte berücksichtigt. Die abgebildeten Prozesse können

außerdem hinsichtlich notwendiger Funktionen bzw. Verschwendungen im Prozess

untersucht werden.

Als Unterstützung für die Planung schlanker Versorgungsprozesse auf Wertstrom-

Ebene wurde ein Vorgehen entworfen, welches auf der Prozessaufnahmemethodik

aufbaut, und sich an den Leitlinien schlanker Logistik orientiert. Es ermöglicht die

systematische Gestaltung von Logistikprozessketten unter Nutzung von Prozess-,

Steuerungs- und Technikbausteinen. Die Konfiguration wird durch Entscheidungs-

regeln unterstützt. Die Methode ist in einem Leitfaden dokumentiert, der u. a. die

Nachvollziehbarkeit der Planungsergebnisse sicherstellt. Für die anschließende

Feinplanung wurden weiterhin Auslegungsverfahren für die logistischen Prozess-

bausteine entwickelt. Zum einen werden darin unterschiedliche Realisierungsformen

für die jeweiligen Bausteine aufgezeigt, bewertet und eine Entscheidungsunterstüt-

zung zur Konzeptauswahl zur Verfügung gestellt. Außerdem umfassen die Verfahren

Anleitungen zur Dimensionierung der Bausteine und zur Ermittlung von Kenngrößen.

Um anschließend derart das dynamische Verhalten der geplanten und ausgelegten

Prozessketten sowie den Einfluss von Störgrößen untersuchen zu können, wurde ein

ebenfalls modular aufgebautes Simulationsmodell entwickelt. In dieses können die

Zusammenfassung

3

definierten Prozessketten einfach überführt und Experimente durchgeführt werden.

Anhand aussagekräftiger Kennzahlen kann die abgebildete Prozesskette analysiert

und bewertet werden.

Im Handlungsfeld „Mensch“ bestand die Grundintention darin, bei Logistikmitarbei-

tern ein Bewusstsein für schlanke Logistikprozesse zu schaffen und die Grundidee

von Lean Logistics auf allen Hierarchieebenen zu verankern. Zunächst wurden ver-

schiedene Zielgruppen definiert. Danach wurden aus den Aufgaben in den einzelnen

Phasen von Lean-Logistics-Projekten zielgruppenspezifische Schulungsinhalte ab-

geleitet. In den Schulungsfokus rückten hierbei neben Führungskräften ebenso Pla-

ner sowie operatives Personal.

Ferner wurden unterschiedliche Formen der Wissensvermittlung hinsichtlich der Eig-

nung zur Vermittlung der genannten Inhalte bewertet und zugeordnet. Für wesentli-

che Schulungsinhalte wurde schließlich ein interaktives Planspiel erarbeitet, welches

das optimale Zusammenwirken von Logistik- und Produktionsplanung aufzeigen soll

und darüber hinaus zur Vermittlung einer methodischen Vorgehensweise bei der

Planung von schlanken Logistikprozessen dient. Die entwickelte Schulungsmaß-

nahme wurde abschließend bei den Industriepartnern evaluiert.

Im Handlungsfeld „Technik“ wurden konkrete Ansätze und technische Lösungen

aufgezeigt, um schlanke Logistikprozessketten in der unternehmerischen Praxis rea-

lisieren zu können. Das Hauptaugenmerk lag hierbei auf der Gestaltung schlanker

Prozessschnittstellen wie etwa Be- und Entladevorgängen entlang der Wertschöp-

fungskette, welche in der Regel eine Unterbrechung des Materialflusses zur Folge

haben und somit dem Grundgedanken einer schlanken Logistik widersprechen.

In diesem Kontext wurde ein Vorgehensmodell entworfen, anhand dessen sich so-

wohl physische als auch menschliche sowie informationstechnische Schnittstellen

im Prozessverlauf identifizieren und nach Lean-Kriterien bewerten lassen. Das Vor-

gehen wurde im Rahmen eines KVP-Projektes bei einem Industriepartner validiert.

Darüber hinaus wurden allgemeingültige Strategien und Prinzipien definiert, auf de-

ren Basis technische und organisatorische Handlungsempfehlungen zum schlanken

Schnittstellendesign abgeleitet wurden. Ziel war es, neben einem Analysewerkzeug

gleichermaßen ein breites Portfolio an verschiedensten Optimierungsansätzen für

Prozessschnittstellen zu erarbeiten.

Zusammenfassung

4

Sämtliche im Forschungsprojekt LEAN:log erarbeiteten Werkzeuge, Methoden und

Vorgehensmodelle wurden in einem Wiki zusammengeführt, welches den Industrie-

partnern zur Verfügung steht. Darüber hinaus ist ein Handbuch für Logistikplaner

entstanden, worin die Werkzeuge zur Gestaltung schlanker Logistikprozesse in pra-

xistauglicher Form beschrieben werden. Das Handbuch wird Mitte 2013 erscheinen.

Ergebnisse aus dem Projekt sowie zahlreiche Anwendungsbeispiele der Industrie-

partner werden ebenso im Mitte 2013 erscheinenden Buch „Lean Logistics – Me-

thodisches Vorgehen und praktische Anwendung in der Automobilindustrie“ der

breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht.

Ergebnisse

5

2 Ergebnisse

2.1 Handlungsfeld Fundament

2.1.1 Ausgangssituation

Die Grundlage für die Aktivitäten im dritten Projektjahr war ein einheitliches Ver-

ständnis hinsichtlich der Ziele von Lean Logistics. Eine elementare Erkenntnis dabei:

ein schlankes Logistiksystem erfüllt als Ziel immer die Kundenorientierung unter

bestmöglicher Ressourceneffizienz, d.h. möglichst verschwendungsarm. Die Bewer-

tung der Kundenorientierung erfolgt mittels eines Erfüllungsgrads der geforderten

logistischen Leistung, gemessen anhand der fünf logistischen R’s (richtiges Produkt

am richtigen Ort zur richtigen Zeit in der richtigen Menge und richtigen Qualität). Die

Effizienz des logistischen Prozesses wird beurteilt über die Ressourcenverschwen-

dung während der Aufgabendurchführung. Dabei finden die klassischen Einsatzfak-

toren der Logistik, Personal, Fläche, Material und Energie sowie das eingesetzte

Kapital Anwendung.

Zusammen mit den Anforderungen an Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme bildete

diese Definition die Grundlage für den Entwurf eines Lean Logistics Kennzahlensys-

tems (vgl. Abbildung 1), das es im dritten Projektjahr zu detaillieren und verifizieren

galt.

Abbildung 1: Anforderungen an ein Lean Logistics Kennzahlensystem

LEANLogistics

Kennzahlen-system

Spezifische Anforderungen

Allgemeine Anforderungen

• mehrdimensional• hierarchisch• gewichtete Kenngrößen

• makroskopische und mikroskopische Bewertung

• Konzentration auf Kernaspekte von Lean Logistics

• Vergleich ähnlicher Wertschöpfungsketten

• Relevanz• eindeutige Aussage• vertretbarer Erhebungsaufwand• leichtes Verständnis

Ergebnisse

6

Um Unternehmen bei der Einführung von Lean in der Logistik zu unterstützen, wur-

den darüber hinaus wesentliche Aktivitäten in einem strukturierten Vorgehen einge-

gliedert. Alle Schritte, einzubindende Personen und unterstützende Methoden und

Werkzeuge sind in Form eines Phasenmodells (vgl. Abbildung 2) abgebildet. Das

Modell soll als strukturiertes Referenzvorgehen zur Orientierung dienen. Diese sollte

im letzten Projektjahr vervollständigt und umfassend dokumentiert werden.

Abbildung 2: Phasenmodell Lean Logistics

2.1.2 Ergebnisse im letzten Jahr

Vervollständigung Phasenmodell Lean Logistics

Im letzten Projektjahr wurde die Modellstruktur erweitert, das Modell inhaltlich ver-

vollständigt und umfassend dokumentiert. Die Inhalte wurden basierend auf Recher-

chen und Workshops mit den Industrieunternehmen, die sich selbst in unterschiedli-

chen Entwicklungsphasen befinden, erarbeitet. Dadurch konnten die Erfahrungen

aus vielen Lean-Einführungen in die Modellerstellung einfließen und sichergestellt

werden, dass ein bewährtes Gesamtvorgehen zur Verfügung gestellt wird.

Zur Abbildung der einzelnen Phasen wurde die in Abbildung 3 für die Phase „Pilotie-

rung“ dargestellte Strukturierung gewählt. Für jede Phase ist beschrieben, welche

Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um die jeweilige Phase sinnvoll zu beginnen.

EMOTIONALISIERUNG

IST-ANALYSE UND PLANUNG

UMSETZUNG

BETRIEB

Ist-Analyse, Bewertung und

HandlungsfelderSoll-Konzeption

Kontinuierliche Verbesserung

Org

anis

atio

nse

ntw

ickl

un

g

Ko

mm

un

ikat

ionManagement-

Commitment und Kommunikation

PilotierungRef lexion und Entscheidung

IST-ANALYSE UND PLANUNG

Umsetzung und Ref lexion

BETRIEB

Stufe 1

Stufe 2

Stufe 3

Stufe 4

…Phase:…Stufe:

Legende:

Ergebnisse

7

Damit am Ende der Phase definierte Ergebnisse vorliegen, müssen eine Reihe von

Aufgaben erfüllt werden. An dieser Stelle ist der eigentliche Inhalt des Modells hin-

terlegt, denn hier ist detailliert beschrieben, welche Schritte wann konkret durchge-

führt werden sollten, wie dabei vorgegangen werden sollte, welche Methoden und

Werkzeuge zu Hilfe genommen werden können, wer dazu eingebunden werden

muss (Beteiligte), welches Wissen und welche Kenntnisse benötigt werden und wo-

rauf geachtet werden muss. Erfahrungen und weitere Hinweise zur Durchführung

sind schließlich als Erfolgsfaktoren und Risiken gesammelt.

Abbildung 3: Aufbau einer Phase am Beispiel der Phase "Pilotierung"

Die Dokumentation erfolgte auf Wunsch der Projektpartner in einem Wiki. Dieses

Medium bietet den Vorteil, dass sich darin Wissen und Erfahrungen der Autoren kol-

laborativ ausdrücken lassen, d.h. es ermöglicht das gemeinsame Erarbeiten und

Weiterentwickeln von Inhalten [Ebe-05, S.10]. Außerdem können Inhalte miteinander

verlinkt und dadurch auf verschiedenen Wegen zugänglich gemacht werden. Das

System steht den Projektpartnern zum einen als Referenz zur Verfügung, kann und

soll von diesen aber im Sinne eines Wissensmanagement-Instruments ebenfalls um

neue Erfahrungen und Erkenntnisse erweitert werden.

Daneben werden die Beschreibungen der Phasen in [Gün-13] in Buchform der brei-

ten Öffentlichkeit zugänglich gemacht.

Phase Pilotierung

Lean-Pilot (Bereich, Dauer, Budget, Team, Ressourcen) ist definiert

Vorübergehender „Welpenschutz“ ist garantiert

Umgesetzter und ausgewerteter Lean-Pilot als Leuchtturm

Sichtbare und messbare ProzessverbesserungenErfahrungen aus der Pilot-Durchführung als „Lessons to learn“

Durchführung einer Grundlagenschulung für das Pilotteam

Vorgabe „optimistischer“ Ziele

Durchführung der Ist-Analyse

Entwurf eines Soll-Konzepts inkl. Umsetzungsplan

Umsetzung des Konzepts und kontinuierliche Erfolgskontrolle

Wertstromanalyse und -design

Tätigkeits- oder Verschwendungsanalyse

Kreidekreis

Spaghetti-Diagramm

5W (5-Warum-Fragen)

Zykluszeiten-Analyse

Pilotteam

Externer Lean-Experte

Wirkliche Wissensvermittlung – Mindset und Methodenkompetenz

Wahres, eigenes Bild, statt alter Daten oder Daten aus IT-Systemen

Anspruchsvolle Zielsetzung

Kontinuierliche Überzeugungsarbeit

Anlaufbegleitung bis eine stabiler Prozess vorliegt

Visualisierung von Erfolgen

Wo stehe ich aktuell?

Was kann ich

erreichen?

Was sollte ich dazu tun?

Wie kann ich vorgehen?

Welche Werkzeuge und Methoden

unterstützen mich dabei?

Wen brauche ich

dazu?

Worauf sollte ich achten?

Voraussetzungen

Ergebnisse

Aufgaben

Methoden

Beteiligte

Erfolgsfaktoren und Risiken

Ergebnisse

8

Eine intensive Anwendung des Modells im Unternehmen erfolgte bspw. durch das

Unternehmen F.X. Meiller (vgl. [Dic-12]). Im Rahmen der Einführung des Meiller-

Produktionssystems (MPS) wurde das Modell zur Orientierung und ständigen Prü-

fung der Vorgehensweise herangezogen (vgl. Abbildung 4) und um Erfahrungen,

bspw. hinsichtlich der Mitarbeitereinbindung ergänzt. Dabei hat sich das Modell als

äußerst hilfreiche Referenz erwiesen.

Abbildung 4: Prüfung der Voraussetzungen der Phase "Pilotierung" im Rahmen der Einführung des Meiller-Produktionssystems ([Dic-12])

Im Hinblick auf die Zielsetzung des Forschungsprojektes bildet das Phasenmodell

den Rahmen, in den die Ergebnisse aller anderen Arbeitspakete integriert sind und

stellt dadurch das zielgerichtete Zusammenwirken der Grundlagen, Methoden und

Werkzeuge zur Analyse und Planung von Prozessen und Technik sowie des Schu-

lungskonzeptes sicher.

Erarbeitung der Leitlinien schlanker Logistik

Das letztendlich erlangte gemeinsame Verständnis von Lean Logistics wurde in zehn

Leitlinien für eine schlanke Logistik festgehalten, die Lean Logistics auszeichnen und

möglich machen. Diese basieren auf den Ergebnissen einer Recherche in Literatur

und Medien, umfassenden Erfahrungen mit Theorie und Anwendung von Lean-

Management-Methoden, vielfältigem Wissen aus der betrieblichen und unternehme-

rischen Praxis und Diskussionen mit den beteiligten Logistikexperten.

Die zehn Leitlinien bilden die Grundlage für die Gestaltung schlanker Logistikprozes-

se. Sie dienen auf dem Weg zu nachhaltigem Unternehmenserfolg als Leitplanken,

die Orientierung und Rückhalt bieten. Dazu weisen sie den Weg. Sie sind nicht die

Lösung. Man muss sich auf den Weg machen, Mut zur Veränderung und Weiterent-

Ergebnisse von Phase 1, Voraussetzungen von Phase 2:

• Emotionalisiertesund veränderungsbereites Top-Management

• Klares Bekenntnis zur Durchführung eines definierten Lean-Piloten

• Transparenz im Unternehmen hinsichtlich geplanter Schritte

• Definition eines Lean-Piloten (Bereich, Dauer, Budget, Team, Ressourcen)

• Garantie eines vorübergehenden „Welpenschutzes“

Ergebnisse

9

wicklung haben und immer mehr Verschwendung eliminieren, um so Potenzial zu

schaffen für die Erzeugung von Wert für den Kunden. Demzufolge orientieren sich

auch die in den weiteren Handlungsfeldern erarbeiteten Methoden an den Leitlinien.

In Abbildung 5 sind diese in der Übersicht dargestellt.

Abbildung 5: Zehn Leitlinien für eine schlanke Logistik

Ziel- und Kennzahlensystem

Das Hauptaugenmerk innerhalb des Handlungsfeldes Fundament im dritten Projekt-

jahr lag in der Detaillierung und Verifikation eines Ziel- und Kennzahlensystems, um

Prozesse der Logistik nach Lean-Gesichtspunkten messen und bewerten zu kön-

nen.

Die Realität bei der Ausplanung von Logistikprozessen sieht zumeist so aus, dass

Kostenziele vorliegen, Vorgaben hinsichtlich lean sich meist auf „der Prozess muss

möglichst schlank sein“ beschränken. Insbesondere bei der Planung bzw. Optimie-

rung schlanker Logistikprozesse stellt sich die Frage, wann ein Prozess als schlan-

ker gilt als ein Alternativprozess. Der Erfahrungsschatz des Planers beeinflusst maß-

geblich die Bewertung, was schlank und was ggfs. schlanker ist (vgl. Abbildung 6).

1 - Auf den Wert konzentrieren 6 - Mitarbeiterpotenzial bewusst nutzen

2 - Am Wertstrom orientieren 7 - Standards setzen

3 - Prozesse in Fluss bringen 8 - Langfristig denken

4 - Ziehende Prozesse realisieren (Pull) 9 - Prozesse robust gestalten

5 - Perfektion anstreben 10 - In ganzheitlichen Prozessen denken

Ergebnisse

10

Abbildung 6: Logistikkettenvergleich - Welche Supply Chain ist schlanker?

Darüber hinaus existiert kein einheitliches Verständnis, was zur Bewertung eines

Logistikprozesses als Kennzahl sinnvoll ist. Eine Vielzahl an logistischen Kennzahlen

zur Bewertung der Logistikleistung bzw. Logistikkosten finden sich in der Wissen-

schaft und Praxis:

Kapitalbindungskosten Mittlerer Bestand Liefertreue Lieferzeit Reichweite Lagerumschlag Durchlaufzeit Servicegrad Logistikkosten …

Die Kennzahlen aus der Lean Production wie Durchlaufzeit, Fließgrad, Flussfaktor,

Wertschöpfungsgrad, OEE etc. sind nur bedingt geeignet für die Bewertung von lo-

gistischen Prozessen.

Die mangelnde Verfügbarkeit bzw. Kenntnis von Daten zur Ermittlung von Kennzah-

len während der Planung erschwert das Vorgehen. Des Weiteren ist die Verwendung

unterschiedlicher Kennzahlen für die Planung und den Betrieb von Logistikprozes-

sen, ggfs. bis hin zu Zielkonflikten nicht förderlich für die Findung eines schlanken

Systems.

Um einen Logistikprozess ganzheitlich bewerten zu können, sind der Grad der Leis-

tungserfüllung ebenso, wie die verursachten Kosten in der Bewertung zu berück-

Ergebnisse

11

sichtigen. Gegenüber der ursprünglichen Grundidee aus dem zweiten Projektjahr,

eine aggregierten Kennzahl zu entwickeln, ergab die folgende Forschungsarbeit,

dass die beiden Faktoren in mindestens zwei Kennzahlen in einem Lean Logistics

Kennzahlensystem abgebildet werden müssen.

Berücksichtigung der Logistikleistung

Die Logistikleistung ist wie oben beschrieben ein Maßstab für die Erfüllung der Lie-

ferzeit- und Liefertreueanforderung. Zentraler Gedanke im Lean Management ist die

strikte Orientierung am Kunden. Orientierung am Kunden bedeutet konsequente

Ausrichtung an den Anforderungen des Kunden, allerdings auch keine Übererfül-

lung.

Die Beschreibung der Kundenanforderung erfolgt dabei über die 5R der Logistik,

richtiges Produkt am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge in

der geforderten Qualität. Dahinter verbergen sich in der Literatur und Praxis existie-

rende Einzelkennzahlen, die die Güte der Erfüllung der einzelnen Anforderungen be-

werten:

Fehllieferquote – Richtiges Teil Zielliefertreue – Richtiger Ort Termintreue – Richtiger Termin Liefermengentreue – Richtige Menge Lieferqualitätstreue – Richtige Qualität

Alle diese Einzelkennzahlen zur Beschreibung der Güte bedingen sinnvollerweise

eine einheitliche Basis – möglich bzw. in der Praxis vorzufinden sind eine Viel zahl

unterschiedlicher, z. B. Teil bzw. Produkt, Lieferung, Logistikauftrag. Im Lean Logis-

tics Kennzahlensystem ist die stringente Orientierung am Kunden eine elementare

Anforderung. Dies muss auch Berücksichtigung in der Auswahl der Basis für die

Einzelkennzahlen bilden. Als geeignet erscheint der einzelne Kundenauftrag, da die-

ser die Anforderungen am besten wiederspiegelt.

Festzustellen ist, dass in der Praxis ggfs. nur einzelne von den Kennzahlen verfügbar

sind bzw. bereits in einer aggregierten Form vorliegen (z. B. Anliefertreue beinhaltet

Fehllieferquote, Zielliefertreue und Termintreue). Im Sinne der Anforderung, das Ver-

hältnis zwischen Datenerhebungsaufwand und Informationswert möglichst effizient

zu gestalten, ist eine weitere Aggregation zu einer Spitzenkennzahl sinnvoll und er-

Ergebnisse

12

möglicht zudem die einfachere Handhabbarkeit im Betrieb, z. B. im Rahmen eines

Monitoring.

Entscheidend ist, ob ein Kundenauftrag „Richtig“ in allen Dimensionen (Art, Ort,

Termin, Menge, Qualität) geliefert wird. Daraus ergibt sich folgende Definition für die

Gesamtliefertreue im Sinne Lean Logistics:

Berücksichtigung der Logistikkosten

Eine Maxime in der Prozessgestaltung schlanker Logistikprozesse ist die Reduzie-

rung von Verschwendung, allen Aktivitäten, die nicht zur Steigerung des logistischen

Werts bzw. der logistischen Leistung beitragen.

Diese Faktoren sind heute nicht Bestandteil der Logistikprozesskostenkalkulation.

Durch die, wenn auch versteckte, Verschwendung entstehen allerdings unmittelbar

folgende zusätzliche Kosten in den Gesamtkostenbestandteilen eines Logistikpro-

zesses.

Mitarbeiter- bzw. Personalkosten (z. B. aus Wartezeiten oder unnötigen Handlingsschritten)

Materialkosten (z. B. aus ungenügender Prozessgestaltung) Flächenkosten (z. B. bei überdimensionierten Beständen oder Überlie-

ferungen) Kapitalkosten (z. B. aufgrund notwendiger Regaltechnik bedingt durch

überdimensionierte Bestände) Equipmentkosten (z. B. aufgrund ungenügender Prozessgestaltung) Energiekosten (z. B. aufgrund überflüssigem Transport)

Wenngleich diese nicht zwingend sichtbar als Verschwendungskosten sind, sondern

in den jeweiligen Prozesskosten „versteckt“, so führt eine Reduzierung der Ver-

schwendung automatisch zu einer Erhöhung der Ressourceneffizienz. Dies belegt,

dass schlanke Logistikprozesse auch zwingend kosteneffizient sein müssen.

Ergebnisse

13

Die Kennzahlen zur Erfassung des Teilziels Effizienz werden in der Ressourceneffi-

zienz in Form der Gesamtprozesskosten zusammengefasst, die sich wie folgt be-

rechnen lässt:

Die Gesamtprozesskosten setzen sich aus den oben bereits aufgeführten Kostenbe-

standteilen (Personal-, Material-, Flächen, Kapital-, Equipment-, und Energiekosten)

zusammen.

In Abbildung 7 sind die beiden Kennzahlen des Lean Logistics Kennzahlensystems

zusammengefasst.

Abbildung 7: Lean Logistics Kennzahlensystem

Das Lean Logistics Kennzahlensystem besteht somit aus den Kennzahlen Gesamt-

liefertreue als Indikator für die Kundenorientierung und den Gesamtprozesskosten

als Maß für die Ressourceneffizienz.

Als Ergebnis der Forschungsarbeit lässt sich festhalten, dass logistische Prozesse

hinsichtlich deren Schlankheit nicht mittels eines einzelnen Lean-Kennzahlenwertes

Ergebnisse

14

bewertet werden können. Vielmehr muss der Anwender je nach Unternehmensziel-

setzung individuell abwägen, in welchem Maße Gesamtliefertreue und Gesamtkos-

ten bei der Entscheidung für eine untersuchte Wertschöpfungskette berücksichtigt

werden.

Durch das Lean Logistics Kennzahlensystem ist es somit möglich, verschiedene

Prozessalternativen miteinander hinsichtlich ihrer Schlankheit zu vergleichen. Damit

wird auch die Grundlage für die Planung wertschöpfungsstufenübergreifender

schlanker Supply Chains in der Automobilindustrie geschaffen. Das vorliegende Be-

wertungssystem ist durch seine breite Auslegung auch für die Optimierung von be-

stehenden Prozessen geeignet.

Die Verifikation des Ziel- und Kennzahlensystems Lean Logistics im Sinne einer kon-

tinuierlichen Anwendbarkeit konnte über den Einsatz bei Industriepartnern erfolgen.

Insbesondere der Einsatz bei wertschöpfungsstufenübergreifenden Versorgungsket-

ten ermöglichte die Transparenz hinsichtlich einer globalen Schlankheit. Eine Er-

kenntnis hierbei: nicht nur das notwendige Werkzeug (hier in Form des Kennzahlen-

systems) muss vorliegen, sondern auch die Voraussetzungen für eine wertschöp-

fungsstufenübergreifende Zusammenarbeit der Automobilhersteller und deren Zu-

lieferer. Eine Veränderung der heutigen strikten Verantwortlichkeiten gilt es aufzu-

brechen und ggfs. über weitere Forschungsarbeit Vorschläge für eine Neuorganisa-

tion zu machen.

2.1.3 Soll-Ist-Vergleich

Laut Antragsstellung waren im Handlungsfeld „Fundament“ die folgenden Aufgaben

zu erfüllen:

AP 1.1: Einheitliches Verständnis und Zieldefinition von Lean Logistics und Wissenstransfer

AP 1.2: Entwicklung eines Kennzahlensystems „Lean Logistics“ und Erfolgs-messung

Im Verlauf des Projektes konnte durch intensive Diskussionen ein gemeinsames

Verständnis für Lean Logistics hergestellt werden. Dieses spiegelt sich unter ande-

rem wieder in den beschriebenen Leitlinien für eine schlanke Logistik sowie im Ziel-

system für eine schlanke Logistik mit den wesentlichen Säulen „Kundenorientierung“

Ergebnisse

15

und „Ressourceneffizienz“. Dieses Zielsystem bildet wiederum die Grundlage für das

entwickelte Kennzahlensystem zur Bewertung von Logistikprozessen.

Darüber hinaus wurden im Lean Logistics Phasenmodell wesentliche Schritte für

eine Einführung von Lean Logistics in Unternehmen festgehalten.

2.2 Handlungsfeld Prozesse


Ziel des Handlungsfelds Prozesse war die Bereitstellung von Methoden zur Analyse

und Bewertung von Logistikprozessen sowie zur systematischen Planung und Aus-

legung schlanker Logistikprozessketten. Die zu erstellenden Methoden sollten bau-

steinbasiert sein und durch Simulation gestützt werden.

In den ersten beiden Projektjahren wurde mit der logistikorientierten Wertstromana-

lyse eine Methode zur Prozessanalyse und –bewertung entwickelt. Mit dieser kön-

nen gezielt Logistikprozesse aufgenommen und hinsichtlich Wertschöpfung bzw.

Verschwendung untersucht werden. Das Vorgehen orientiert sich an der klassischen

Wertstromanalyse. Jedoch werden spezifische Logistikbausteine zur Verfügung ge-

stellt, um Logistikprozessschritte hinsichtlich ihrer Funktion zu kategorisieren und

relevante Kenngrößen zu erfassen. Zusätzlich werden Informationsfluss und Steue-

rung der Logistikprozesse detailliert abgebildet. Mithilfe der Verschwendungsarten

für die Logistik und eines Vergleichs der Anforderungen auf Kunden- und Lieferan-

tenseite des Prozesses kann anschließend der Prozess analysiert und nach Verbes-

serungsmöglichkeiten gesucht werden.

Darauf aufbauend wurde ein Vorgehen zur Gestaltung schlanker Logistikprozesse

konzipiert. Dieses umfasst mehrere Planungs-, Berechnungs- und Bewertungs-

schritte und ermöglicht schlussendlich das Design einer „schlanken“ Logistikpro-

zesskette für einen definierten Anwendungsfall (vgl. Abbildung 8).

Ergebnisse

16

Abbildung 8: Gesamtvorgehen zur Soll-Prozess-Gestaltung

Dazu werden zunächst Anforderungen des Kunden und der Lieferanten des Prozes-

ses, d.h. die Systemgrenzen, sowie weitere Restriktionen ermittelt. Auf dieser Basis

wird eine Prozesskette auf Wertstromniveau geplant, welche alle zur Erfüllung des

Kundenwertes relevanten Logistikfunktionen enthält. Zur Abbildung der Prozessket-

te werden wiederum die spezifischen Logistikfunktionen verwendet. Diese müssen

außerdem hinsichtlich einer möglichen Umsetzung der Funktion (z.B. Transportieren)

spezifiziert werden (z.B. Transport als Routenverkehr).

Im nächsten Schritt werden die einzelnen Bausteine mit Hilfe im Projekt zu entwi-

ckelnder sogenannter Auslegungsverfahren weiter ausgestaltet und dimensioniert.

Dies erfolgt zunächst statisch, d.h. basierend auf Mittelwerten. Die so dimensionierte

Prozesskette kann im nächsten Schritt in ein Simulationsmodell überführt werden,

welches die Untersuchung der dynamischen Zusammenhänge zwischen den einzel-

nen Bausteinen sowie der Auswirkungen von Störungen und somit die Abschätzung

PLANUNG LEAN-PROZESS

AUSLEGUNGSVERFAHREN

SIMULATIONSMODELL

KENNZAHLENSYSTEM

• Bildung Prozesskette(n)

• Auswahl Ausprägung der Prozesse

• statische Auslegung Prozesse

• Bestimmung von Parametern für Simulation und Kennzahlensystem

• Untersuchung dynamisches Verhalten

• Bestimmung Parameter für Kennzahlensystem

• Bewertung der Prozesskette(n):

Kundenorientierung und Effizienz

Störgrößen

INPUT

• Kundenanforderungen / Kundenwert

• Lieferantenanforderungen• Restriktionen

ERGEBNIS:

SCHLANKSTE PROZESSKETTE

Ergebnisse

17

der „dynamischen“ Liefertreue des Prozesses ermöglicht. Am Ende kann die Pro-

zesskette mit Hilfe des Kennzahlensystems aus dem Handlungsfeld Fundament be-

wertet werden. Auf dieser Basis können auch mehrere Prozessketten miteinander

verglichen werden.


Im letzten Projektjahr wurde das genannte Gesamtvorgehen vollständig ausgearbei-

tet, in Form von Methoden und Werkzeugen umgesetzt und dokumentiert, sowie an

ausgewählten Beispielen der Partnerunternehmen durchgeführt.

Vorgehen zur Planung Lean-Prozess

Erster Schritt im Vorgehen zur Soll-Prozess-Gestaltung ist die grobe Planung eines

Lean-Logistikprozesses auf Wertstromniveau. Dies umfasst die Definition notwendi-

ger Prozessschritte, sowie eine Auswahl geeigneter Ausprägungsformen für die Pro-

zessschritte. Dazu ist auf der Grundlage der Leitlinien für eine schlanke Logistik, der

Erkenntnisse aus dem Wertstromdesign und der konventionellen Logistikplanung

und vieler Expertengespräche innerhalb des Forschungsprojekts LEAN:log ein Leit-

faden zur Planung eines schlanken Logistikprozesses auf Wertstromniveau entstan-

den. Mit Hilfe des Leitfadens gelingt es, die Grobplanung von Logistikprozessen zu

standardisieren und die Ergebnisse der Planung nachvollziehbar zu machen. Unab-

hängig von den Erfahrungen des einzelnen Planers ist es auf diese Weise möglich,

sicherzustellen, dass die wesentlichen Elemente der logistischen Prozesse beleuch-

tet werden und der logistische Wertstrom strukturiert erarbeitet wird. Gleichzeitig ist

der Planer aufgefordert, seine Erfahrungen zu nutzen und einzubringen. Ein Stan-

dard festigt die erreichte Kompetenz auf einem Gebiet und sorgt im besten Fall für

gleichbleibend hohe Qualität und Effizienz, ohne die Weiterentwicklung und Verbes-

serung zu behindern. Dies ist auch der Anspruch des Leitfadens.

Im Laufe von zehn Planungsschritten (vgl. Abbildung 9) entwickelt der Planer eine

schlanke logistische Prozesskette. Dabei konzentriert er sich explizit auf die drei As-

pekte Materialfluss, Informationsfluss (Steuerung) und den Mitarbeiter als „Manager“

seines Prozesses. Die einzelnen Planungsschritte sind im Leitfaden detailliert be-

schrieben. Bei zu treffenden Entscheidungen wird der Planer mit Handlungsempfeh-

lungen unterstützt.

Ergebnisse

18

Abbildung 9: Zehn Schritte zur Planung Lean-Prozess

Um den Planer optimal zu unterstützen, enthält der Leitfaden außerdem Prozess-

bausteine, Steuerungsbausteine und Handlungsempfehlungen zum Fokus Mensch.

Die Prozessbausteine bilden die Umsetzungsvarianten für die logistischen Funktio-

nen ab. Es sind alle gängigen bewährten Varianten enthalten, gleichzeitig ist eine

Ergänzung um weitere Varianten natürlich möglich. Aus den Prozessbausteinen

können modular die logistischen Prozessketten gebildet werden. In Abbildung 10

sind alle vorhandenen Prozessbausteine in der Übersicht sowie der Prozessbaustein

„Transport über Konsolidierungspunkt (intern)“ für die Logistikfunktion „Transportie-

ren“ im Detail dargestellt.

Kundenanforderungen aufnehmen1.

Lieferantenrandbedingungen aufnehmen2.

Auftragsfamilie festlegen, Wertstrommanager bestimmen3.

Notwendige Logistikfunktionen identifizieren4.

Prozessketten bilden5.

Steuerung der Prozessschritte festlegen6.

Layout grob planen7.

Bündeln prüfen, Bündelungsfamilie festlegen8.

Umsetzungsvariante je Funktion auswählen9.

Prozess ausplanen, Hinweise im Fokus Mensch beachten10.

Ergebnisse

19

Abbildung 10: Übersicht der Prozessbausteine (links) und Prozessbaustein „Transport über Konsolidierungspunkt (intern)“ (rechts)

Die Steuerungsbausteine stellen Varianten für den Informationsfluss dar. Sie zeigen

Alternativen auf, die dazu geeignet sind, eine schlanke Prozesskette zu steuern.

Auch hier ist die Erweiterung um (unternehmensspezifische) Steuerungskonzepte,

die die Lean-Ansätze unterstützen, möglich und sinnvoll. In Abbildung 11 ist der

Steuerungsbaustein „im Fluss“ auszugsweise dargestellt.

Ergebnisse

20

Abbildung 11: Steuerungsbaustein „im Fluss“ (Auszug)

Um bei der Umsetzungsplanung den Menschen im Prozess nicht zu vergessen,

sondern ihn – im Gegenteil – optimal bei der Zielerreichung (Fehlerfreiheit bei gleich-

zeitiger Ressourceneffizienz) zu unterstützen, enthält der Leitfaden außerdem Hand-

lungsempfehlungen zum Null-Fehler-Prinzip. Darin ist bspw. festgehalten, wie, um

eine Bereitstellung am richtigen Ort sicherzustellen, Flächen gekennzeichnet werden

sollten, oder wie, um Verwechslungen zu vermeiden, Waren beschriftet werden soll-

ten.

Der vollständige Leitfaden ist projektintern im LEAN:log-Wiki dokumentiert und wird

Anfang 2013 als Teil eines Handbuchs für den Planer veröffentlicht [Günt13b].

Der Leitfaden wurde in zahlreichen Expertengesprächen und mit Hilfe von Fragebö-

gen validiert. Alle beteiligten Logistikplaner kannten den Inhalt und Struktur des Leit-

fadens und haben auf dieser Basis einen Fragebogen ausgefüllt. Insgesamt wurde

der Leitfaden mit acht Experten diskutiert, zusätzlich haben 15 Planer den Fragebo-

gen ausgefüllt. Das Feedback war durchwegs positiv. Viele konstruktive Anmerkun-

Ergebnisse

21

gen konnten direkt umgesetzt werden und führten zu einer Verbesserung des Leitfa-

dens.

Auslegungsverfahren für logistische Prozessmodule

Die Auslegungsverfahren sollen, wie oben beschrieben, zur Ausgestaltung und Di-

mensionierung einzelner Logistikprozessbausteine dienen. Als Ergebnis der Ausle-

gung eines Bausteins soll zum einen ein hinsichtlich Prozess, Technik und Steue-

rung beschriebenes Konzept stehen. Zum zweiten sind als Kenngrößen zur Bewer-

tung der Effizienz Flächenbedarf, Bestände im Baustein, Equipmentbedarf und Mit-

arbeiterbedarf bestimmt.

Wurde im zweiten Projektjahr der Schwerpunkt auf die Entwicklung von Verfahren

zur Dimensionierung gelegt, so wurden im letzten Projektjahr die Auslegungsverfah-

ren um die Inhalte zur Ausgestaltung der Bausteine erweitert, die Regeln zur Dimen-

sionierung der Bausteine vervollständigt und die Struktur der Auslegungsverfahren

geringfügig angepasst.

In den Auslegungsverfahren werden nun je Baustein zunächst typische Einsatzge-

biete und Grenzen des Einsatzes aufgezeigt. So kann im ersten Schritt geprüft wer-

den, ob die betrachtete Umsetzungsform (z.B. Routenverkehr) für die gegebenen

Anforderungen geeignet ist (vgl. Abbildung 12).

Abbildung 12: Einsatzgebiete und Grenzen für den Baustein „Routenzug“ (Auszug)

Ergebnisse

22

Je Baustein sind Gestaltungsmöglichkeiten für alle wesentlichen Elemente aufge-

zeigt, typische Gesamtkonzepte beschrieben und Gestaltungsempfehlungen für

unterschiedliche logistische Anforderungen bereitgestellt. Als Gestaltungsmöglich-

keiten werden ausschließlich in schlanken Logistikkonzepten bewährte Lösungen

zur Auswahl gestellt, um so die Betrachtung von wenig geeigneten Lösungen von

vorn herein auszuschließen. Gestaltungsempfehlungen und Entscheidungsregeln

leiten sich aus der Einschätzung der am Projekt beteiligten Experten sowie aus Lite-

raturrecherchen ab und orientieren sich außerdem an den Leitlinien schlanker Logis-

tik.

Die zur Dimensionierung des Bausteines benötigten Planungsdaten sowie deren

Ermittlung sind im nächsten Schritt im Auslegungsverfahren beschrieben. Auf Basis

der Planungsdaten können mit Hilfe von im Verfahren beschriebenen Entschei-

dungs- und Berechnungsschritten als Planungsergebnisse das spezifizierte Kon-

zept, die Anzahl der Mitarbeiter, das benötigte Equipment, die notwendige Fläche,

die Bestände im Baustein und Anforderungen an den vorgelagerten Baustein be-

stimmt werden. Die einzelnen Schritte sind detailliert beschrieben und jeweils durch

ein Anwendungsbeispiel illustriert. In Abbildung 13 sind beispielsweise die Einzel-

schritte für das Auslegungsverfahren zum Baustein „Supermarkt“ in der Übersicht

dargestellt.

Abbildung 13: Schritte zur Dimensionierung des Bausteins „Supermarkt“

Spezifikation des Prozesses1

Ermittlung der Prozesszeiten der Einzeltätigkeiten2

Ermittlung der Stellplatzanzahl3

Ermittlung der Supermarktfläche4

Ermittlung der Wegezeit5

Ermittlung der Zykluszeit6

Ermittlung der Mitarbeiteranzahl7

Ergebnisse

23

Die Auslegungsverfahren sind bewusst nicht als automatisiertes Software-Tool,

sondern in Form von einheitlichen Methodenbeschreibungen umgesetzt. Schließlich

kennen Logistikplaner ihre zu planenden Prozesse sowie zu beachtende Randbe-

dingungen und Besonderheiten i.d.R. besonders gut. Daher sollen sie nicht ersetzt

werden, sondern ihre Erfahrungen und ihr Wissen gezielt in die Planung einfließen

lassen, dabei jedoch methodisch angeleitet und bei zu treffenden Entscheidungen

unterstützt werden. Dadurch wird sichergestellt, dass ein umsetzbares, nachvoll-

ziehbares und akzeptiertes Planungsergebnis erzielt wird.

Die Auslegungsverfahren sind so gestaltet, dass sie als allein stehende Methode zur

Auslegung eines Logistikbausteins verwendet werden können. Besonders sinnvoll

ist jedoch die Anwendung anschließend an eine im Planungsleitfaden beschriebene

Wertstromplanung, da in diesem Fall bereits gewährleistet ist, dass eine geeignete

Umsetzungsform gewählt ist und dass Planungsdaten bereits vorliegen. Dann die-

nen die Auslegungsverfahren als wesentlicher Schritt zwischen Wertstromplanung

und Umsetzung. Bausteine sollten im Rahmen einer Wertstromplanung nacheinan-

der „line-back“; d.h. vom Kunden aus, ausgelegt werden, dann wird die Kundenan-

forderung durch die Prozesskette „weitergereicht“.

Die Inhalte der Auslegungsverfahren wurden auf Basis ausführlicher Recherchen

sowie in enger Abstimmung mit den im Projekt beteiligten Industriepartnern erarbei-

tet. Inhalte und Praxistauglichkeit wurden in Projekttreffen diskutiert und durch Lo-

gistikplaner aus den Unternehmen geprüft. Das Feedback war durchweg positiv,

Anmerkungen wurden in die Verfahren eingearbeitet. Außerdem wurden die Ausle-

gungsverfahren für die Bausteine „Supermarkt“ und „Routenzug“ auf ausgewählten

wissenschaftlichen Konferenzen vorgestellt.

Die Dokumentation erfolgte projektintern im LEAN:log-Wiki. Ausgewählte Ausle-

gungsverfahren für besonders häufig eingesetzte Bausteine werden außerdem im

Handbuch für den Planer [Günt-13b] veröffentlicht.

Umsetzung eines Konzeptes zur Simulation von Logistikprozessen mittels der

Software Plant Simulation

Das im Projekt zu entwickelnde Simulationsmodell soll dazu dienen, zum einen das

dynamische Verhalten geplanter Logistikprozesse sowie den Einfluss von Störgrö-

ßen untersuchen zu lassen. Zum anderen gilt es mittels der Simulation eine Bewer-

tung von Prozessketten anhand der im Handlungsfeld Fundament erarbeiteten Ziele

Ergebnisse

24

und Kennzahlen zu gewährleisten. Als wichtige Kenngrößen sollen sich neben der

Liefertreue ebenso Durchlaufzeiten, Bestandsverläufe sowie Kapazitätsauslastungen

ermitteln lassen.

Im zweiten Projektjahr wurde bereits ein Konzept für eine Simulationsumgebung er-

arbeitet, welches im dritten Jahr mit Hilfe der Software Plant Simulation umgesetzt

und bei den Projektpartnern validiert werden sollte. Das Konzept sah dabei vor, dem

Prozessplaner vordefinierte Logistikbausteine über eine Bibliothek zur Verfügung zu

stellen, aus denen er die zu untersuchende Wertschöpfungskette modular und auf-

wandsarm zusammensetzen kann. Die Bausteine wurden dabei aus den bereits im

ersten Projektjahr festgelegten Logistikfunktionen zur standardisierten Abbildung

logistischer Prozessketten abgeleitet. Auf Wertstromniveau geplante und ausgelegte

Prozessketten können so direkt in das Simulationsmodell überführt werden. Über

eine Drag&Drop-Funktion lassen sich – wie Abbildung 14 zeigt – die relevanten Bau-

steine in das Gesamtsystem einfügen.

Abbildung 14: Baustein-Bibliothek des Simulationsmodells

Ergebnisse

25

Um die zunächst datenlosen Bausteine anschließend parametrisieren zu können,

werden diese separat aufgerufen und die relevanten Daten wie Lagerkapazitäten,

Bearbeitungszeiten, Fahrwege oder Verfügbarkeiten über entsprechende Register-

karten hinterlegt. Neben den bausteinspezifischen Daten wurde auch ein allgemeiner

Datenpool vorgesehen, welcher übergeordnete Informationen für das Gesamtsystem

enthält. Darin finden sich beispielsweise Angaben über verwendete Ladungsträger

und deren Eigenschaften sowie Daten zu den genutzten Ressourcen wieder. Damit

ein Materialfluss simuliert werden kann, müssen die spezifizierten Bausteine in

einem nächsten Schritt über Kanten miteinander verbunden werden. Außerdem

muss festgelegt werden, auf welche Art und Weise jeder einzelne Baustein im Sys-

tem angestoßen wird und wie sich deren Zusammenspiel gestaltet. Zu diesem

Zweck wurde über eine ebenfalls vordefinierte Auswahl an Steuerungsarten die

Möglichkeit geschaffen, die einzelnen Logistikbausteine miteinander zu verknüpfen.

Vor der Durchführung eines Simulationslaufes müssen abschließend noch die je

Baustein genutzten Ressourcen festgelegt werden. Danach kann das erstellte Simu-

lationsmodell initialisiert und gestartet werden. Nach jedem Simulationslauf erfolgt

eine Auswertung der Ergebnisse über einen Bericht im html-Format, welcher sowohl

die resultierenden System-Kennzahlen als auch die durch den Anwender eingege-

benen System-Parameter enthält. Auf diese Weise können die erzielten Ergebnisse

dokumentiert werden und lassen sich im Nachgang reproduzierbar vergleichen.

Über entsprechende Variationen der System-Parameter kann letztlich über mehrere

Simulationsläufe hinweg der optimale Betriebspunkt für die geplante Prozesskette

bestimmt werden.

In Abbildung 15 ist exemplarisch eine Logistikprozesskette dargestellt, anhand jener

die prinzipielle Funktionsfähigkeit der generierten Simulationsumgebung im Rahmen

einer Verifikation nachgewiesen werden konnte. Das herangezogene Beispiel betrifft

einen unternehmensübergreifenden Versorgungsprozess beim Projektpartner BMW

am Standort Dingolfing. Dabei wurden sämtliche Prozesse beginnend beim Teileab-

ruf im BMW-Werk über die Tätigkeiten beim Logistikdienstleister bis zur Anlieferung

der Waren an den jeweiligen Bedarfsorten modelliert.

Ergebnisse

26

Abbildung 15: Beispielhafte Logistikprozesskette zur Abbildung im Simulationsmodell

Nach der Erstellung der Simulationsumgebung galt es zu überprüfen, ob jene auch

die Anforderungen der Praxis erfüllt. In diesem Kontext sollte eruiert werden, ob sich

reale Prozessketten in gefordertem Umfang und Detailtreue abbilden lassen und in-

wieweit man die Funktionsweise sowie die Bedienbarkeit des Werkzeugs gegebe-

nenfalls verbessern kann. Darüber hinaus musste die Aussagekraft der Kennzahlen

validiert werden.

Zu diesem Zweck wurde für Vertreter der Projektpartner BMW, Dräxlmaier und

Schenker eine Schulung durchgeführt, in deren Rahmen die Teilnehmer die Funk-

tionsweise und Handhabung der Simulationsumgebung anhand eines Fallbeispiels

kennenlernen und bewerten sollten. Dabei handelte es sich um eine unternehmens-

interne Prozesskette der Firma Dräxlmaier für die Montage von Instrumententafeln in

36 Varianten. Die Prozessbetrachtung begann beim Wareneingang für die verwen-

deten Kaufteile und reichte über unterschiedliche Lagerstufen bis zu ihrer Anliefe-

rung in der Montage. Das Betrachtungsende befand sich im Warenausgang für die

fertig montierten Baugruppen. Der in Plant Simulation modellierte Gesamtprozess ist

in Abbildung 16 nochmals dargestellt.

Ergebnisse

27

Abbildung 16: Fallbeispiel der Firma Dräxlmaier zur Validierung der Simulationsumgebung

Um eine strukturierte Validierung der geschaffenen Simulationsumgebung sicherzu-

stellen, wurde im Vorfeld des Schulungstermins ein entsprechender Bewertungsbo-

gen erstellt, mit dessen Hilfe Erkenntnisse aus der praktischen Anwendung gewon-

nen werden sollten. Folgende Aspekte galt es dabei von den Schulungsteilnehmern

zu beurteilen:

Grundsätzliches Vorgehen bei der Abbildung einer Prozesskette im Modell Inhalt, Aufbau, Verständlichkeit und Vollständigkeit der Prozessbausteine und

Steuerungsarten Parametrisierung der Prozessbausteine Simulationsläufe und Auswertung Schulungstermin allgemein und Wahl des Beispielprozesses

Abbildung 17 beinhaltet einen Auszug aus dem Evaluierungsbogen für die Simula-

tionsumgebung.

Ergebnisse

28

Abbildung 17: Auszug aus dem Evaluierungsbogen für die Simulationsumgebung

Der Ablauf des Schulungstermins sowie die Auswertung der Bögen haben gezeigt,

dass das entstandene Werkzeug praxistauglich ist. Die Validierung hat außerdem

wertvolle Hinweise auf mögliche Ansätze zur Erweiterung des Funktionsumfangs der

Simulationsumgebung über das Forschungsprojekt hinaus gegeben.


Das Handlungsfeld „Prozesse“ umfasste laut Antragsstellung die folgenden Arbeits-

pakete:

AP 2.1: Bestimmung idealer Versorgungskonzepte und –prozessketten AP 2.2: Methodik zur systematischen Erfassung und Bewertung von Versor-

gungsketten AP 2.3: Vorgehensmodell zur modulbasierten Planung schlanker Versor-

gungsprozesse AP 2.4: Auslegungsverfahren für logistische Prozessmodule AP 2.5: Entwicklung eines simulationsgestützten Planungswerkzeuges AP 2.6: Validierung des Planungswerkzeuges anhand von Praxisbeispielen

Ergebnisse

29

Insgesamt sind im Handlungsfeld Prozesse aufeinander aufbauende Methoden und

Modelle zur Aufnahme, Analyse, Grobplanung, Auslegung und Simulation von Logis-

tikprozessketten hinsichtlich der Ziele und Prinzipien schlanker Logistik entstanden.

Zur Aufnahme und Analyse bestehender Logistikprozesse dient die logistikorientier-

te Wertstromanalyse, mit der systematisch Prozesse erfasst und im Hinblick auf

Verschwendung bzw. Wertschöpfung im Logistikprozess bewertet werden können.

In dieser werden Prozessschritte sowie Prozessteuerung anhand vorgegebener, lo-

gistikspezifischer Bausteine abgebildet.

Dieselben Bausteine kommen auch im Vorgehensmodell zur Soll-Prozess-

Gestaltung zum Einsatz.

Um zunächst einen schlanken Logistikprozess auf Wertstromniveau zu planen,

kommt der entwickelte Planungsleitfaden zum Einsatz. Mit dessen Hilfe lassen sich

Logistikprozessketten in Abhängigkeit gegebener Kundenanforderungen systema-

tisch schrittweise erzeugen und hinsichtlich geeigneter Umsetzungsformen spezifi-

zieren. Wird mithilfe des Planungsleitfadens losgelöst von Restriktionen geplant, so

werden ideale Prozessketten erzeugt. Dabei gibt es nicht „die“ ideale Prozesskette,

sondern die für definierte Anforderungen auf Kunden- und Lieferantenseite ideale

Prozesskette.

Derart geplante Prozessketten können anschließend mit den im Projekt entwickelten

Auslegungsverfahren feiner ausgeplant und dimensioniert werden. In den Ausle-

gungsverfahren sind dazu Gestaltungsempfehlungen und Berechnungsmethoden

hinterlegt.

Mit Hilfe des entwickelten Simulationsmodells können geplante logistische Prozess-

ketten hinsichtlich des dynamischen Zusammenwirkens der einzelnen Prozessbau-

steine und der Auswirkung von Störungen untersucht werden. Mit Hilfe definierter

Berichte und Kennzahlen kann die abgebildete Prozesskette analysiert und Optimie-

rungspotenziale aufgedeckt werden. Ggf. kann im Planungsvorgehen zurückge-

sprungen werden, um iterativ eine bessere Konfiguration zu bestimmen.

Zur Validierung wurden alle Methoden anhand verschiedener Praxisbeispiele der

Industriepartner durch die Forschungspartner sowie Planer aus den Unternehmen

angewendet, bewertet und notwendige Verbesserungen eingearbeitet.

Ergebnisse

30

Insgesamt werden Planer somit bei der Analyse und Gestaltung schlanker Logistik-

prozesse durchgängig unterstützt, womit ein schnelleres, standardisiertes Planen

möglich wird. Dennoch kann und soll der Planer seine Erfahrungen und Kenntnisse

einfließen lassen, um somit ein nachvollziehbares, akzeptiertes und gutes Planungs-

ergebnis zu erhalten.

2.3 Handlungsfeld Mensch


Aufgabe im Handlungsfeld Mensch war es, Schulungsinhalte zur Wissens- und

Kompetenzvermittlung an unterschiedliche Zielgruppen im Rahmen der Einführung

schlanker Logistik in Unternehmen zu erarbeiten. Für die Schulungsinhalte sollten

geeignete Wissensvermittlungsformen ausgewählt und die Inhalte entsprechend

umgesetzt werden. Am Ende sollte ein zielgruppenorientiertes Planspiel für den Wis-

senstransfer von Lean Logistics entstehen.

In den ersten beiden Projektjahren wurden dazu auf Basis der Beteiligten laut Pha-

senmodell Lean Logistics relevante zu schulende Zielgruppen ermittelt. Diese, sowie

deren Rollen und Funktionen (Top-Management, Mittleres Management, Externer

Lean-Experte, Internes Lean-Expertenteam, etc.) wurden detailliert beschrieben.

Außerdem wurden je Phase notwendiges Wissen und benötigte Kenntnisse festge-

legt und daraus Lernziele und Lerninhalte abgeleitet. Parallel dazu wurden verschie-

dene Wissensvermittlungsmethoden hinsichtlich Anwendungsschwerpunkten, Vor-

und Nachteilen, Vorbereitungsaufwand, Skalierbarkeit, Reproduzierbarkeit, Kosten

pro Lernendem und Eignung für verschiedene Wissensarten bewertet und die Er-

gebnisse als Steckbrief je Methode festgehalten. Anhand dieser Bewertung wurden

Wissensvermittlungsmethoden je Phase und Rolle ausgewählt.

Für einige Wissensinhalte ergab sich hierbei auch das Planspiel als ideale Methode.

Für ausgewählte Inhalte sollte im dritten Projektjahr ein entsprechendes Planspiel

entwickelt, umgesetzt und getestet werden. Wunsch der Projektpartner war es, da-

bei die Themen „Emotionalisierung“ und „Der Weg vom Ist- zum Soll-Prozess“ inte-

griert in einem Planspiel darzustellen.

Ergebnisse

31


Ein Planspiel dient i.d.R. zur Simulation von Handlungs- oder Ereignis-Situationen,

die intransparent, komplex oder unsicher sind [Blö-08, S.14]. Im Planspiel lassen

sich Zusammenhänge und Wechselwirkungen verstehen und einschätzen, indem

Handlungen und ihre Folgen erlebt und auch erlernt werden [Blö-08, S.16]. Dadurch,

dass die Spielteilnehmer den Verlauf aktiv beeinflussen können, wird dieser Lernef-

fekt noch verstärkt.

Demnach eignet sich das Planspiel als Wissensvermittlungsmethode insbesondere

zur Vermittlung von Sachwissen (Kenntnis über bestimmte Sachverhalte und dazu-

gehörige Erklärungen) und metakognitivem Wissen (bewertendes Wissen über die

eigenen Kenntnisse und Kompetenzen einer Person), bedingt auch zur Vermittlung

von Methoden- oder Prozesswissen, also zum Erlernen von Vorgehensweisen (Wis-

sensklassifikation nach [Bop-08, S. 28]). Das von den Projektpartnern gewünschte

Thema „Emotionalisierung“ kann folglich sehr gut durch ein Planspiel vermittelt wer-

den. Ein sinnvolles Vorgehen zur Soll-Prozess-Gestaltung soll im Planspiel dadurch

erlernt werden, dass die Handlungen einer „guten“ oder „schlechten“ Planung für

die Spieler erlebbar werden, und dadurch zukünftig reflektierter und methodischer

vorgegangen wird.

Zur eigentlichen Spielentwicklung wurde, angelehnt an das von [Sie-95] vorgeschla-

gene Vorgehen zur Planspielentwicklung, vorgegangen.

Zunächst wurden allgemeine Informationen zur Zielgruppe, geplanter Dauer des

Spiels und Anzahl der Spieler gemäß den Anforderungen der Projektpartner ge-

sammelt: Das Spiel soll sich insbesondere an Prozessplaner aus Produktion und

Logistik richten, einen Tag dauern und für fünf bis zehn Spieler geeignet sein. Das

Spiel soll modular aufgebaut und dadurch für verschiedene Teilnehmergruppen an-

wendbar sein.

Informationen zum Problem bzw. Ausbildungsinhalt, der im Planspiel vermittelt wer-

den soll, wurden gemeinsam gesammelt und abstrahiert.

Dabei wurde herausgearbeitet, dass das Hauptproblem bei der Planung schlanker

Logistikprozesse in der Praxis darin besteht, dass Produktions- und vorgelagerte

Logistikprozesse von den jeweiligen Planern meist sehr isoliert gestaltet werden.

Dies führt im operativen Betrieb oftmals zu gravierenden Problemen an den Schnitt-

stellen sowie geringer Effizienz und Qualität des Gesamtprozesses.

Ergebnisse

32

Ursache dafür ist oft fehlendes Denken im Gesamtprozess bzw. im Wertstrom. Aus-

wirkungen der Prozessplanung auf den jeweils anderen Bereich werden nicht be-

rücksichtigt und sind oft auch komplex und intransparent. Teilweise liegen außer-

dem widersprüchliche Zielsysteme für die einzelnen Bereiche vor (vgl. auch Abbil-

dung 18).

Abbildung 18: Visualisierung des Problems für das Planspiel

Das Planspiel soll daher darauf abzielen, Verständnis für die Anforderungen des je-

weils anderen Bereiches zu erzeugen und die Auswirkungen der eigenen Planung

nicht nur an den eigenen Zielen zu messen, sondern auch die Folgen für die Zielgrö-

ßen des anderen zu erleben. Außerdem soll vermittelt werden, wie durch eine ge-

meinsame Planung das Gesamtergebnis verbessert werden kann und wie bei einer

derartigen kooperativen Planung methodisch vorgegangen werden sollte.

Die eigentliche Entwicklung des Spiels erfolgte in enger Abstimmung mit den Pro-

jektpartnern, die mehrmals einzelne Spielelemente ausprobieren und beurteilen

konnten. Das Feedback floss dann direkt in die Weiterentwicklung bzw. Anpassung

des Spiels ein.

Das Planspiel besteht nun aus mehreren Spielrunden. In der ersten Runde werden

die Spielteilnehmer in zwei Gruppen, „Planer mit Hintergrund Logistik“ und „Planer

mit Hintergrund Produktion“ eingeteilt. Die spezifischen Hintergründe der Gruppen

werden den Teilnehmern als Rollenbeschreibungen übergeben. Beide Gruppen wer-

Mangelnde

Kommunikation

Kaum Verständnis für

Aufgaben und Kompetenzen des

Anderen

Mangelnde

Wertschätzung Logistik - Produktion

Mangelnde

Wertschätzung Planung - Operative

Fehlende Kenntnis

über schlanke Planungsmethoden

Mangelndes

Lean-Verständnis

Kommunikationsprobleme

Fehlendes Wissen

Fehlendes

ganzheitliches Denken

Fehlendes ZIel

Kein

gemeinsames Ziel

Zu wenig

Abstimmung

Grundlagenschulung

Vortrag, Beispiele

Fachliche Grundlagen für Planspiel

Planspiel

Ergebnisse

33

den mit der gleichen, für die Automobilbranche typischen Planungsaufgabe konfron-

tiert: die Bereitstellung und den Logistikprozess für eine neue Teilefamilie in der

automobilen Endmontage soll geplant werden. Allerdings verfolgen die beiden

Gruppen dabei unterschiedliche, für die zwei Gruppen charakteristische Zielsetzun-

gen. Als Produktionsplaner ist es bspw. wichtig, Teile so bereitzustellen, dass diese

bei der Montage möglichst schnell und einfach einzeln gegriffen und verbaut werden

können. Aus Sicht eines Logistikplaners ist es hingegen sinnvoll, Teile in möglichst

großen Mengen bereitzustellen, um Aufwand im vorgelagerten Logistikprozess zu

reduzieren. Als Ergebnis der ersten Spielrunde sollen die Teilnehmer ein Layout, eine

Ablaufbeschreibung und eine Bewertung des Prozesses in ihrem jeweiligen Zielsys-

tem erstellen (vgl. Abbildung 19).

Abbildung 19: Planungsergebnisse der Gruppen "Produktionsplaner" (links) und „Logistikpla-ner" (rechts) aus einer Spieldurchführung mit den Projektpartnern

Im Anschluss daran werden die beiden Planungsergebnisse verglichen. In allen

Durchführungen des Planspiels hat sich gezeigt, dass dabei jedes Mal unterschiedli-

che, aber wie zu erwarten immer recht gegensätzliche Planungsergebnisse vorge-

stellt werden. In einer gemeinsamen Diskussion wird deutlich gemacht, welche

Auswirkungen die Planungsentscheidungen auf die jeweils andere Gruppe haben

und welche Schwierigkeiten dadurch verursacht werden. Bei einer Bewertung der

Planungsergebnisse mit dem Zielsystem der jeweils anderen Gruppe zeigt sich zu-

sätzlich, dass die Lösungen für die andere Gruppe einen enormen Aufwand verursa-

Ergebnisse

34

chen, obwohl eigentlich beide Gruppen im Sinne eines Unternehmensoptimums an

einem effizienten Gesamtprozess interessiert sein sollten.

In einem anschließenden Schulungsblock kann je nach Vorkenntnissen der Teilneh-

mer als Vorbereitung auf die zweite Spielrunde das ebenfalls im Projekt entwickelte

Vorgehen zur Soll-Prozess-Gestaltung in einem kurzen Vortrag vorgestellt werden.

An diesem Vorgehen orientieren sich die Spieler in einer zweiten Spielrunde. Zu Be-

ginn wird ein gemeinsames Zielsystem entwickelt. Dabei stellen die Spieler fest,

dass ihre Ziele prinzipiell identisch sind (bspw. „geringer zeitlicher Aufwand“) und im

Sinne eines Gesamtoptimums lediglich aus einem gemeinsamen Blickwinkel be-

trachtet werden müssen. Es werden neue, gemischte Gruppen gebildet und wiede-

rum die gleiche Planungsaufgabe bearbeitet. Dabei stellen die Teilnehmer zum einen

fest, dass durch die methodische Anleitung nicht nur schneller eine Lösung für das

Planungsproblem gefunden werden kann, sondern auch Anforderungen und Erfah-

rungen beider Seiten in die Planung einfließen und sich dadurch viele potenziell

später auftretende Probleme im Vorfeld vermeiden lassen.

Bei einer anschließenden Diskussion in der gesamten Gruppe zeigt sich dann, dass

durch die kooperative Planung von beiden Seiten akzeptierte und in Summe effizien-

tere Lösungen mit geringen Problemen an den Schnittstellen entstehen.

Soll der Schwerpunkt mehr auf das Erlernen von Lean-Grundlagen und -Methoden

gelegt werden, kann das Planspiel zusätzlich um eine Grundlagenschulung vor dem

eigentlichen Spiel ergänzt werden.

Das Planspiel wurde zunächst intern, dann in mehreren Terminen mit insgesamt

über 20 Logistik- und Produktionsplanern aller beteiligten Industrieunternehmen ge-

spielt und anhand von Fragebögen von den Teilnehmern bewertet. Dabei wurde von

den Teilnehmern bestätigt, dass das abgebildete Problem in ihrem beruflichen Alltag

regelmäßig auftritt (vgl. Abbildung 20), dass durch das Spiel Verständnis und Wert-

schätzung für die jeweils andere Gruppe gewachsen sind und dass in Zukunft ver-

sucht werden wird, das bisherige Verhalten zu ändern (vgl. Abbildung 21). In einer im

Nachgang durchgeführten nochmaligen Befragung wurde außerdem bestätigt, dass

die Erkenntnisse aus dem Planspiel in den Köpfen der Teilnehmer verankert wurden

und folglich ein nachhaltiger Schulungserfolg eingetreten ist. Demzufolge kann das

Planspiel die gesetzten Ziele voll erfüllen.

Ergebnisse

35

Abbildung 20: Befragung von Prozessexperten zur isolierten Planung von Produktion und Lo-gistik (n=22)

Abbildung 21: Befragung von Prozessexperten aus Produktion und Logistik zum Mindset nach dem Planspiel (n=22)

Weiterhin hat sich gezeigt, dass zum Spielen gewisse Vorkenntnisse im Bereich der

Produktions- und Logistikplanung erforderlich sind, um im vorgegebenen Zeitraum

zu einem sinnvollen Planungsergebnis zu kommen. Bei der genannten Zielgruppe

kann jedoch i.d.R. davon ausgegangen werden, dass diese Voraussetzung erfüllt ist.

Das Planspiel wurde außerdem beim 28. Europäischen Planspielforum im Rahmen

eines Workshops von Planspiel-Experten hinsichtlich der Lehrmethode geprüft und

für gut befunden.

Ergebnisse

36


Laut Antragsstellung sollten im Handlungsfeld „Mensch“ die folgenden Aufgaben

bearbeitet werden:

AP 3.1: Zielgruppendefinition und Zuordnung erforderlicher Schulungsinhalte für Lean Logistics

AP 3.2: Entwicklung geeigneter Schulungsmethoden AP 3.3: Bewertungssystem zur Messung der Nachhaltigkeit der entwickelten

Schulungsinhalte und Durchführung von Studien

Als Ergebnis sollte am Ende ein zielgruppenorientiertes Planspiel für den Wissens-

transfer von „Lean Logistics“ stehen.

Wie oben bereits beschrieben, wurden auf Basis des Phasenmodells Lean Logistics

relevante zu schulende Zielgruppen sowie Lernziele und Lerninhalte festgelegt. Auf

der Grundlage einer detaillierten Untersuchung möglicher Wissensvermittlungsme-

thoden wurden jeweils geeignete Schulungsmethoden zugeordnet. Grundlagen- und

Methodenvermittlung sowie Sensibilisierung für eine ganzheitliche, schlanke Logis-

tikplanung wird durch das entwickelte Planspiel vermittelt. Dessen Eignung zur

nachhaltigen Vermittlung der genannten Inhalte konnte in ausführlichen Studien

nachgewiesen werden.

2.4 Handlungsfeld Technik


Die Planung schlanker Versorgungsprozessketten erweist sich als äußerst komplexe

Aufgabenstellung, zumal eine immer stärkere Vernetzung zwischen den OEM, Logis-

tikdienstleistern und Lieferanten zu beobachten ist. Die große Herausforderung liegt

darin, die vielseitigen Abhängigkeiten und etwaige Störfaktoren bereits bei der Defi-

nition von Soll-Prozessen umfassend zu berücksichtigen. Der Fokus bei der Soll-

Prozess-Gestaltung liegt jedoch zumeist auf den Prozessen selbst und deren effizi-

enter Abwicklung und weniger auf der Verknüpfung der einzelnen Prozessschritte

sowie deren Anbindung an IT-Systeme. Um eine ganzheitliche Prozessgestaltung

sicherzustellen, ist es jedoch essenziell, auch Prozessschnittstellen bei der Planung

zu berücksichtigen. Neben physischen gilt es dabei gleichermaßen menschliche

Schnittstellen bei Verantwortungsübergängen entlang des Materialflusses sowie in-

Ergebnisse

37

formationstechnische Schnittstellen in Betracht zu ziehen. Mit Prozessschnittstellen

gehen in der Regel Flussunterbrechungen sowie ein hoher Ressourcenaufwand ein-

her, wodurch den Grundprinzipien des Lean Thinking widersprochen wird. Eine nicht

eindeutig festgelegte Aufgabenzuordnung zwischen zwei Verantwortungsbereichen

kann beispielsweise die Ursache dafür sein, dass der Warenfluss zwischenzeitlich

ins Stocken gerät. Bei physischen Schnittstellen wechselt das Material per Definition

von einem abgebenden Arbeitsmittel auf ein aufnehmendes Arbeitsmittel. Derartige

Übergabeprozesse bergen die Gefahr von Beschädigungen am Transportgut, wo-

durch Nacharbeitsprozesse angestoßen werden müssen oder gar Ausschuss er-

zeugt wird. Auch sind derartige Schnittstellenprozesse häufig mit einem zusätzlichen

Bedarf an Personal, Fläche und Equipment verbunden. In Abbildung 22 sind weitere

typische Schnittstellenverluste zusammengefasst.

Abbildung 22: Übersicht über typische Schnittstellenverluste

Da es den Unternehmen bisher an entsprechenden Methoden und Werkzeugen zur

Analyse, Bewertung sowie Optimierung von Prozessschnittstellen mangelt, will das

Handlungsfeld Technik mit der Erarbeitung entsprechender Ansätze Abhilfe schaf-

fen. Ziel war es dabei, den Lean-Gedanken bei der verschwendungsarmen Gestal-

Typische Verluste durch physische Schnittstellen

• Mehrfachhandling• Teileverwechslungen• Beschädigungen am Transportgut

• Unnötiger Flächenbedarf• Bedarf an zusätzlichem Personal und Equipment

• Fehlende Regelprozesse

P

I

Typische Verluste durch informationstechnische Schnittstellen

• Unterbrechung des Informationsflusses durch technische Störungen• Fehlende oder nicht auslesbare Informationen/ Daten• Fehlbuchungen/ Bestandsdifferenzen

• Fehlerhafte Dateneingabe

Typische Verluste durch menschliche Schnittstellen

• Verlängerung der Materialdurchlaufzeit durch verzögerte Informationsweitergabe• Unterbrechung des Materialflusses durch nicht eindeutig geklärte Aufgabenzuordnung• Unvollständige oder fehlerhafte Kommunikation

• Lange Informationswege• Schlechte Visualisierung von Informationen bei Verantwortungsübergang

M

Ergebnisse

38

tung einzelner Prozessschritte entlang einer Logistikkette ebenso auf die Schnittstel-

len als deren verknüpfende Elemente zu transferieren.


Die beiden zentralen Aufgabenpakete für das letzte Projektjahr aus dem Handlungs-

feld Technik bestanden darin, das im zweiten Projektjahr entwickelte Vorgehensmo-

dell zur Analyse und Bewertung von Prozessschnittstellen im Detail zu verfeinern

und gleichermaßen zu validieren. Ebenso galt es, den Handlungsleitfaden zum

schlanken Schnittstellendesign um konkrete Praxisbeispiele zu erweitern. Während

der Fokus im zweiten Projektjahr noch vorrangig auf physischen Schnittstellen lag,

wurden im letzten Jahr zusätzlich informationstechnische sowie menschliche

Schnittstellen in die Betrachtung integriert.

Verfeinerung und Validierung des Vorgehensmodells zur Analyse und Bewer-

tung von Prozessschnittstellen

Der Zweck der Validierungsmaßnahme lag zum einen darin, die Praxistauglichkeit

des Vorgehens zu überprüfen. Zum anderen galt es auch, die einzelnen Ablaufschrit-

te hinsichtlich ihrer optimalen Reihenfolge zu hinterfragen sowie die Vollständigkeit

der Methode sicherzustellen. Dazu dienten in erster Linie ausgewählte Prozesse bei

der BMW Group sowie beim Dienstleister Schenker. Dabei handelte es sich bspw.

um einen unternehmensübergreifenden Versorgungsprozess vom Teileabruf beim

OEM über die Tätigkeiten beim Logistikdienstleister bis zur Anlieferung der Waren

an den jeweiligen Bedarfsorten. Betrachtungsgegenstand dabei waren sämtliche

Bauteile, die in der Hinterachsgetriebefertigung im BMW-Komponentenwerk am

Standort Dingolfing per Kanban-Steuerung beim ca. 15 Kilometer entfernten Logis-

tikdienstleister Kühne&Nagel abgerufen wurden.

Der erste Schritt im Rahmen der Validierung war die Aufnahme und Dokumentation

der gesamten Prozesse mittels der bereits im ersten Projektjahr entwickelten logis-

tikorientierten Wertstromanalyse. Der aufgezeichnete Wertstrom beinhaltete bereits

alle darin enthaltenen Prozessschnittstellen, welche entsprechend als physisch, in-

formationstechnisch bzw. menschlich typisiert wurden. Abbildung 23 zeigt den Ge-

samtprozess mit allen identifizierten Schnittstellen und Prozessschwachstellen.

Ergebnisse

39

Abbildung 23: Gesamtprozess mit allen Schnittstellen

Neben der reinen Erfassung der Schnittstellen im Prozessmodell erfolgte eine Be-

schreibung dieser über einen separaten Aufnahmebogen, um die Nachvollziehbar-

keit jeder einzelnen Schnittstelle zu einem späteren Zeitpunkt zu erleichtern. In Ab-

bildung 24 ist exemplarisch ein Auszug aus dem Erfassungsbogen für physische

Schnittstellen dargestellt.

M11

M12

3

LE verfahren auf WE-Puffer

AUFTRAG

ERZEUGEN

Bestellung auslösen:

Eingabe Regelkreisnr. auf

Kanban-Karte in MDE und

anschließendes Legen der

Karte in Kasten „Bestellt“

Ort1

Auftrag

Beh

PZ

Frq

Res

Org

20 min Bestellzeit je Line-

Runner

Line-Runner + MDE-Gerät

SAMMELN

Kanban-Karte in Kasten

„Offen“ werfen

Fkt

Beh

PZ

Frq

Ort

Res

Org

MA Fertigung

Bei Anbruch des KLT

Mengenabruf

4


INFORMATION

ÜBERMITTELN

Nachschubauftrag an VK

Wörth übermitteln

Inf

Art

Ort1

Ort2

PZ

Frq

Res

Org Batchlauf ca. alle 10 min

5


AUFTRAG

ERZEUGEN

Abrufbelege (zweifache

Ausführung, Status „rot“)

Ort1

Auftrag

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Drucker für Mengen- und

Behälterabrufe

SAP

Werk 2.1

SORTIEREN

Mengenabrufe: nach

Montagebereich BMW

Behälterabrufe:

- HRL: nach Regalgasse

- Blocklager: nach Lagertyp

K-Belege: Zu WA-Mitarbeiter

Fkt

Beh

PZ

Frq

Ort

Res

Org

2 WE-Mitarbeiter

I16 Fächer für HRL

(16 Gassen)

IFächer für

Blocklager

IFächer für

Kommissionierzone

8


INFORMATION

ÜBERMITTELN

Holen Auftragsbündel aus

Auftragstafel

Inf

Art

Ort1

Ort2

PZ

Frq

Res

Org

Kommissionierer bzw.

Lagermitarbeiter

Kommissionier-/

Auslagerzeitplan

Auftragstafel

SORTIEREN

Sortieren aller Abrufbelege

nach optimaler

Kommissionierreihenfolge

à 2 Stapel: Behälterbelege +

Belege für Ladeliste

Fkt

Beh

PZ

Frq

Ort

Res

Org

Kommissionierer

11


KOMMISSIONIEREN

Pos

Picks

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Kommissionierer +

Etagenwagen auf

Gabelhubwagen

12


PRÜFEN

Abgleichen Menge auf

Abrufbeleg mit Füllmenge im

Behälter (gemäß

Behälterbeleg vom Lieferant)

Ort

PZ

Res Kommissionierer

13


DOKUMENTIEREN

Bei Mengendiskrepanz:

Füllmengenkorrektur auf

Abrufbeleg für Ladeliste

Ort

PZ

Res Kommissionierer

14


ETIKETTIEREN

Beilegen Abrufbeleg in

Behälter

Ort

PZ

Res Kommissionierer

LE verfahren auf WE-PufferBehälter auf Etagenwagen

Best

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Ort

I 16


ETIKETTIEREN

Anheften Belege für Ladeliste

an Etagenwagen

Ort

PZ

Res Kommissionierer

17


FÖRDERN

Bewegen Etagenwagen zu

Sammelstelle

Ort1

Ort2

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Kommissionierer +

Gabelhubwagen

LE verfahren auf WE-PufferEtagenwagen an

Sammelstelle

Best

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Ort

1 Sammelstelle je Route

I 25


FÖRDERN

Bewegen Etagenwagen und

GLT zu WA-Fläche (aktiv,

passiv)

Ort1

Ort2

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Sammelfahrer (1 je Route) +

Gabelstapler (kurze Gabeln)

1 akitve + 1 passive Fläche

je Route

LE verfahren auf WE-PufferEtagenwagen und GLT auf

WA-Fläche

Best

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Ort

Max. 15 Hub

Abstellen auf Aktivfläche bis

ca. 10 min vor LKW-Ankunft

I 34


FÖRDERN

Verladen Etagenwagen und

GLT auf LKW

Ort1

Ort2

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Verlader +

Gabelstapler (lange Gabeln)

28


INFORMATION

ÜBERMITTELN

Bringen Belege für Ladeliste

zu WE-/WA-Büro

Inf

Art

Ort1

Ort2

PZ

Frq

Res

Org

Sammelfahrer

Je Route eine Ablage

(farblich markiert)

SAMMELN

Belege für Ladeliste von

Etagenwagen und GLT

abnehmen

Fkt

Beh

PZ

Frq

Ort

Res

Org

Sammelfahrer

27


PRÜFEN

Bei GLT:

Abgleichen Abrufbeleg mit

Lieferantenbeleg

Ort

PZ

Res Sammelfahrer

29 BUCHEN

Bei HRL und Blocklager:

Erfassen HU auf Abrufbeleg

und Buchung auf Transport

(Status „gelb“)

Ort

PZ

Res

Org

WA-Mitarbeiter +

Handscanner

HRL: Scannen HU auf Beleg

Blocklager: Man. Eingabe

HU (handgeschr.) auf Beleg

+ Reduzierung Bestand bei

Pseudo-HU-Nr. um 1 GLT

32


AUFTRAG

ERZEUGEN

Ladeliste erzeugen (Erfassen

aller HU’s auf eine

Transportnummer)

Ort1

Auftrag

Beh

PZ

Frq

Res

Org

WA-Mitarbeiter +

Handscanner

HRL: Scannen HU auf Beleg

Blocklager: Man. Eingabe

HU (handgeschr.) auf Beleg

Kommissionierzone:

Scannen Ausliefer-HU auf

K-Beleg

SAP

VK Wörth

35


INFORMATION

ÜBERMITTELN

Holen Ladeliste aus WE-/

WA-Büro + Unterschreiben

Inf

Art

Ort1

Ort2

PZ

Frq

Res

Org

LKW-Fahrer

3x Ladeliste (für Spedition,

LDL und BMW)

36


TRANSPORTIEREN

Fahrt von VK Wörth zum

Werk 2.1

Ort1

Ort2

Beh

PZ

Frq

Res

Org

LKW-Fahrer + LKW

Fahrplan

38


FÖRDERN

Entladen Etagenwagen und

GLT auf WE-Pufferflächen

Ort1

Ort2

Beh

PZ

Frq

Res

Org

WE-Fahrer + Gabelstapler I

Etagenwagen

WE-Puffer

40


BUCHEN

Scannen TA auf Abrufbeleg

und Buchung auf Lagerort

(Status „grün“)

Ort

PZ

Res WE-Fahrer + Handscanner

I

GLT

LE verfahren auf WE-PufferRegallager

Best

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Ort

2-Behälter-Prinzip

I41


FÖRDERN

Verteilen der GLT auf die

entsprechenden Lagerorte

Ort1

Ort2

Beh

PZ

Frq

Res

Org

WE-Fahrer + Gabelstapler

43 FÖRDERN

Verteilen der Behälter auf

Bedarfsorte in Fertigung

Ort1

Ort2

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Line-Runner +

Gabelhubwagen

Routenzug-Prinzip

44


FÖRDERN

Einschieben Behälter in

Durchlaufregal

Ort1

Ort2

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Line-Runner

45 ETIKETTIEREN

Anbringen Kanban-Karte aus

Kasten „Bestellt“ an Behälter

Ort

PZ

Res Line-Runner

SAMMELN

Herausnehmen Abrufbeleg

aus Behälter und sammeln

Fkt

Beh

PZ

Frq

Ort

Res

Org

Line-Runner

Bestellzeit-

fenster

LE verfahren auf WE-PufferBereitstellregal in Fertigung

Best

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Ort

2-Behälter-Prinzip

I 48


BUCHEN

Gebündeltes Scannen TA auf

Abrufbelege und Buchung

auf Fertigung (Status „grün“)

am Ende der Tour

Ort

PZ

Res Line-Runner + Handscanner

50


AUFTRAG

ERZEUGEN

Bestellung auslösen:

Manuelle Eingabe der

Sachnummer am Regal

durch Staplerfahrer in MDE

Ort1

Auftrag

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Fertigungsfahrer + MDE-

Gerät

Weiße Schilder

Behälterabruf

LE verfahren auf WE-PufferRegallager

Best

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Ort

2-Behälter-Prinzip

I 51


FÖRDERN

Auslagern GLT und

Bereitstellen in Fertigung

Ort1

Ort2

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Fertigungsfahrer +

Gabelstapler

LE verfahren auf WE-PufferBereitstellplatz in Fertigung

Best

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Ort

2-Behälter-Prinzip

I

Bestellzeit-

fenster

LE verfahren auf WE-PufferBereitstellregal in Fertigung

Best

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Ort

2-Behälter-Prinzip

I

19


FÖRDERN

Auslagern GLT und

Zwischenpuffern auf

Sammelstelle

Ort1

Ort2

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Lagermitarbeiter +

Schmalgangstapler

LE verfahren auf WE-PufferGLT an Sammelstelle

Best

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Ort

1 Sammelstelle je Gasse

I20


ETIKETTIEREN

Anheften beider Abrufbelege

an GLT

Ort

PZ

Res Lagermitarbeiter

22


FÖRDERN

Auslagern GLT und

Zwischenpuffern auf

Sammelstelle

Ort1

Ort2

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Lagermitarbeiter +

Gabelstapler

LE verfahren auf WE-PufferGLT an Sammelstelle

Best

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Ort

1 Sammelstelle insgesamt

I23


ETIKETTIEREN

Anheften beider Abrufbelege

an GLT sowie manuelles

Vermerken der tatsächlichen

HU’s (aus WE-Beleg) auf

Abrufbelegen

Ort

PZ

Res

Org

Lagermitarbeiter

Auf Abrufbeleg zunächst

Pseudo-HU, die real nicht

existiert

P1

M1 I1

P2

P3 P4

I2 I3

P5 P6

M2

Ablagefächer

M3

P7 P9

P13

P11 P12

P10

10


FÖRDERN

Holen Etagenwagen

Ort1

Ort2

Beh

PZ

Frq

Res

Org

Kommissionierer +

Gabelhubwagen

P8

P14 P15

P16

P17 P18 P19

P20 P21

P22

M4

P23

M5

P24 P25

P28 P29

I4 I7

30


BUCHEN

Bei Kommissionierung:

Scannen Anbruchbehälter-

HU auf Abrufbeleg, manuelle

Eingabe der

Entnahmemenge und

Buchung dieser auf Transport

(Status „gelb“)

Ort1

Auftrag

Beh

PZ

Frq

Res

Org

WA-Mitarbeiter +

Handscanner

IAblagefläche für

K-Belege

31AUFTRAG

ERZEUGEN

K-Belege mit Ausliefer-HU

(zweifache Ausführung)

ausdrucken

Ort

PZ

Res

Org

Drucker für Mengenabrufe

P26 P27

HU-Nummer

I5

HU-Nr. +

Entnahmemenge

SAP

VK Wörth

Nachschub-

auftrag

Regelkreisnr. Abrufbelege

I6

K-Belege

M6

HU-Nummern

P30 P31

M7 M8

P32

37


INFORMATION

ÜBERMITTELN

Übergeben Ladeliste an

WE Werk 2.1

Inf

Art

Ort1

Ort2

PZ

Frq

Res

Org

LKW-Fahrer

P33

M9

21

7

P34 P35

SAP

Werk 2.1

I8

TA-Nr.

P36 P37

P38 P39 P40

P41 P42 P43

SAP

Werk 2.1

I9

TA-Nr.

SAP

Werk 2.1

I10

Sachnummer

P44 P45

M10

6 9 15 18 26

21

24

33

39

42

46 47

49 52

Mindestmengenabruf

automatisch

2 4

27 30

3

36

20

38

19

18

23

24

2935

39

26

25

31

9

33

32

37

28

1

5

6

7

8

16

1211

1017

15

21 22

34

40

41

4344

42

1314

Ergebnisse

40

Abbildung 24: Auszug aus Erfassungsbogen für physische Schnittstellen

Nach der Identifikation und Visualisierung von insgesamt 67 physischen, informa-

tionstechnischen und menschlichen Schnittstellen entlang der betrachteten Versor-

gungskette wurden jene selektiert, bei denen ein Zusammenhang zu den erfassten

Prozessschwachstellen hergestellt werden konnte. Dadurch gelang es, die eingangs

große Menge an Schnittstellen auf eine beherrschbare und aus Aufwand-Nutzen-

Sicht sinnvolle Anzahl zu reduzieren. Die resultierenden Schnittstellen wurden da-

nach wiederum auf mehrere Handlungsschleifen verteilt. Die Schleifenbildung erfolg-

te dabei in der Form, dass diejenigen Schnittstellen zusammengefasst wurden, die

für eine gemeinsame Betrachtung sinnvoll erschienen. Auf diese Weise wurde ge-

währleistet, dass Schnittstellen nicht voneinander isoliert betrachtet und dadurch

Insellösungen generiert wurden. Vielmehr ergaben sich Lösungen, die auf ein Ge-

samtoptimum innerhalb einer Schleife abzielten. Um Schnittstellenoptimierungen im

Anschluss durchführen zu können, musste hierfür zunächst eine entsprechende

Grundlage gelegt werden, indem die nach der Prozessaufnahme als kritisch einge-

stuften Schnittstellen nach definierten Lean-Kriterien wie Ressourcenbedarf oder

Flussorientierung bewertet wurden (vgl. beispielhaft Abbildung 25). Auf Basis der

Nr. Korrelierender

Prozessschritt

Gut Arbeitsmittel 1 Arbeitsmittel 2 Beschreibung

P1 Sammeln (2) Kanban-Karte KLT Mitarbeiter Fertigung Abnehmen Kanban-Karte von Behälter

P2 Sammeln (2) Kanban-Karte Mitarbeiter Fertigung Sammelkasten „Of fen“ Einwerfen Kanban-Karte

P3 Auftrag erzeugen (3) Kanban-Karte Sammelkasten „Of fen“ Line-Runner Entnehmen Kanban-Karte

P4 Auftrag erzeugen (3) Kanban-Karte Line-Runner Sammelkasten

„Bestellt“

Einwerfen Kanban-Karte

P5 Sortieren (6) Abrufbelege Drucker WE-Mitarbeiter Entnehmen Abrufbelege aus Drucker

P6 Sortieren (6) Abrufbelege WE-Mitarbeiter Auf tragstafel/

Ablagefächer

Einsortieren der Abrufbelege nach

Montagebereich, Regalgasse oder

Lagertyp in Auf tragstafel/ Ablagefächer

P7 Information

übermitteln (8)

Abrufbelege Auf tragstafel/

Ablagefächer

Kommissionierer/

Lagermitarbeiter

Abholen der Abrufbelege zur

anschließenden Kommissionierung/

Auslagerung

P8 Fördern (10) Etagenwagen Bodenstellplatz Gabelhubwagen Aufbocken Etagenwagen

P9 Kommissionieren (11) Behälter Kommissionierlager Kommissionierer Entnahme Behälter

P10 Kommissionieren (11) Behälter Kommissionierer Etagenwagen Ablegen Behälter

P11 Etikettieren (14) Abrufbeleg Kommissionierer Behälter Beilegen Abrufbeleg in Behälter

P12 Etikettieren (16) Abrufbelege Kommissionierer Etagenwagen Anbringen Abrufbelege für Ladeliste an

Etagenwagen

P13 Fördern (17) Etagenwagen Gabelhubwagen Bodenstellplatz Absetzen Etagenwagen an

Sammelstelle

P14 Fördern (19) GLT Hochregallager Schmalgangstapler Auslagern GLT

P15 Fördern (19) GLT Schmalgangstapler Bodenstellplatz Abstellen GLT auf Sammelstelle

P16 Etikettieren (20) Abrufbelege Lagermitarbeiter GLT Anbringen Abrufbelege an GLT

P17 Fördern (22) GLT Blocklager Gabelstapler Auslagern GLT

Physische Schnittstellen

Ergebnisse

41

Bewertungsergebnisse in Kombination mit den einzelnen Auftrittshäufigkeiten der

Schnittstellen konnte der Fokus im Rahmen der anschließenden Optimierungsphase

auf die wesentlichen Schnittstellen gelegt werden.

Bei der Anwendung hat sich gezeigt, dass mit der beschriebenen Methode Schnitt-

stellen einfach und transparent identifiziert und analysiert sowie Verbesserungsmög-

lichkeiten aufgedeckt werden können. Dieses bestätigten auch die beteiligten Pro-

jektpartner. Kritikpunkte hinsichtlich der Anwendbarkeit (bspw. ein hoher Aufwand

aufgrund der großen Anzahl an Bewertungskriterien) wurden aufgenommen und das

Vorgehen direkt entsprechend überarbeitet. Bspw. kann je nach Zielsetzung und

verfügbarer Zeit die Bewertung nun auch lediglich aufgrund der Oberkriterien (Res-

sourcenaufwand etc.) durchgeführt werden.

Das Vorgehensmodell ist sowohl im Wiki, als auch in den beiden im Projekt entstan-

denen Büchern und zielgruppenorientiert dokumentiert.

Ergebnisse

42

Abbildung 25: Bewertungsmatrix für informationstechnische Schnittstellen

Erweiterung des Handlungsleitfadens zum schlanken Schnittstellendesign

Um Verbesserungen an Prozessschnittstellen in der Praxis realisieren zu können, ist

es mit einer gründlichen Analyse der Ist-Situation und dem Aufzeigen von Schwach-

stellen und deren Ursachen nicht getan. Vielmehr gilt es an dieser Stelle die Bemü-

hungen zu intensivieren, um die Schnittstellenprozesse durch entsprechende Maß-

nahmen effizienter zu gestalten.

Daher wurde der im zweiten Projektjahr entwickelte Strukturbaum mit allgemeinen

Handlungsempfehlungen zum schlanken Schnittstellendesign erweitert und in die-

sem Kontext auch in eine andere Aufbereitungsform überführt. Entstanden ist hier-

bei zunächst – für jede der drei Schnittstellenarten – ein als Pyramide aufgebauter

Leitfaden zur Planungsunterstützung bei der Optimierung von Schnittstellen nach

schlanken Gesichtspunkten. Der Leitfaden – dargestellt in Abbildung 26 exempla-

gut mittel schlecht

1 Durchlaufzeit 0 0,10 0,00

2 Flächenbedarf Drucker stehen z. T.

übereinander1 0,05 0,05

3 Personalbedarf

- Etiketten nachfüllen

- Papierstau beseitigen

- OEM-Leitstand informieren bei

Druckerausfall

0 0,05 0,00

4 Bedarf an Arbeitsmitteln

- 5 Drucker notwendig?

- 1 Beleg als Behälteretikett +

1 Beleg für Ladelistenerstellung

2 0,05 0,10

5 Fehlerwahrscheinlichkeit 0 0,10 0,00

6Unterstützungsmittel/

Poka Yoke0 0,05 0,00

7Ergonomie/

Benutzerfreundlichkeit 0 0,10 0,00

8 Arbeitssicherheit 0 0,10 0,00

9Abstimmung zw. Arbeits-

mittel und Information0 0,10 0,00

10Abstimmung zwischen

ArbeitsmittelnGelegentlich Papierstau 1 0,10 0,10

11Standardisierungsgrad der

Abläufe0 0,05 0,00

12Verfügbarkeit der

Arbeitsmittel

Veraltetes Equipment (offizielle

"Lebensdauer" überschritten)2 0,05 0,10

13 Prozessverantwortung 1 0,10 0,10

Summe: 1,00 0,45

Gewichtete

Bewertung

Re

sso

urc

en

be

dar

f

5 s

4 x 0,1 m2

1 Mitarbeiter für Wartung/

Instandhaltung

SAP-System + 5 Drucker +

Etiketten (doppelte Ausführung

je Auftrag)

Nr. Kriterium Beschreibung Ursache(n)Bewertung

Gewicht

Pro

zess

-

qu

alit

ät ---

Optische und akustische Anzeige

bei Papiermangel

Me

nsc

h ---

---

Pro

zess

gest

altu

ng

---

Mittelgute Abstimmung

zwischen Drucker und Etiketten

Standardisiertes Ausdrucken

Flu

ss

Keine optimale Verfügbarkeit

der Drucker

Verantwortung zwar klar

geregelt, aber ungünstig verteilt

I3

Informationstechnische Schnittstellen

Ergebnisse

43

risch für physische Schnittstellen – ist in hierarchischer Form aufgebaut, wobei der

Detaillierungsgrad der Planungsempfehlungen von der Spitze der Pyramide bis zum

Fundament herab kontinuierlich zunimmt.

Abbildung 26: Pyramide des schlanken Schnittstellendesigns

An der Spitze steht eine globale Zielstellung, welche die Realisierung eines schnitt-

stellenverlustarmen Material- und Informationsflusses umfasst. Bezüglich einer

Übersicht über typische Schnittstellenverluste sei hier nochmals auf Abbildung 22

verwiesen. Auf der zweiten Stufe der Pyramide werden zwei grundsätzliche Strate-

gien aufgezeigt, wie der Zielformulierung begegnet werden kann. Der primäre Ansatz

zur Erreichung fließender Prozesse liegt darin, eine Schnittstelle gänzlich zu eliminie-

ren. Sollte jenes Vorhaben aus wirtschaftlichen, technischen oder organisatorischen

Gründen nicht umgesetzt werden können, so findet mit der Schnittstellenverschlan-

kung die zweite Strategie Anwendung. Die dritte Stufe beschreibt eine Sammlung an

allgemeinen Prinzipien, welche bei der Umsetzung der Strategien unterstützen sol-

len. Abhängig von der Schnittstellenart lassen sich zum Teil unterschiedliche Prinzi-

pien erkennen. Auf der untersten Stufe der Pyramide findet eine weitere Detaillierung

statt, indem konkrete technische sowie organisatorische Handlungsempfehlungen

Ziel

Schnittstellenverlustarmer Material- und Informationsfluss

Strategien

Schnittstelleneliminierung Schnittstellenverschlankung

Prinzipien

Funktionsintegration

• Parallelisierung von

Logistikfunktionen

• Vorverlagerung von

Logistiktätigkeiten

Transparenz

• Visuelles Management

• Ordnung und Sauberkeit

• Eindeutig definierte und

offen kommunizierte

Regelprozesse

Standardisierung

• Schaffung gleicher

Arbeitshöhen

• Einheitliche Systemtechnik

Fluss

• Direkter Objekttransfer

ohne Zwischenpuffer

• Realisierung eines aktiven,

unmittelbaren Umschlags

Qualität

• Minimierung von

Handhabungsprozessen

• Poka Yoke zur

Fehlerprävention

• Selbstständige Fehlererkennung

Minimale Entfernungen

• Verkettung von

Arbeitsplätzen

• Realisierung von

Abgabeort = Aufnahmeort

• Bereitstellung direkt am Bedarfsort

Prozesseffizienz

• Bündelung von Prozessen

• Einstufige Prozesse

• Geschultes Personal

Perfektion

• Kontinuierliches

Hinterfragen der

Schnittstelle

• Kontinuierliche

Verbesserung der Schnittstellengestaltung

Technische und organisatorische Handlungsempfehlungen

Durchgängigkeit

• Ein Behälter entlang der

Versorgungskette

Ressourceneffizienz

• Minimaler

Ressourceneinsatz

• Bedarfsorientierte

Ressourcenverfügbarkeit

P

Integrierte Fördertechnik

auf LKW

• Prinzip:

Einheitliche Systemtechnik

• Bereich:

LKW-Entladung

Zwei-Behälter-Konzept

per Drehscheiben-Technik

• Prinzip:

Einstufige Prozesse

• Bereich:

Materialbereitstellung

Mobiler Montagewagen für

Zwischentransport

• Prinzip:

Schaffung gleicher Arbeitshöhen +

Verkettung von Arbeitsplätzen

• Bereich:

Produktionsfluss

…

• Prinzip:

…

• Bereich:

…CBA

P

Ergebnisse

44

zu den einzelnen, oftmals noch abstrakten Prinzipien aufgezeigt werden. Dabei han-

delt es sich sowohl um Best-Practice-Beispiele aus der Praxis, welche im Rahmen

der Projektlaufzeit u. a. bei den Projektpartnern beobachtet und gesammelt werden

konnten, als auch neue, innovative Maßnahmen für schlanke Schnittstellenlösungen.

Zu Projektende wurden sämtliche Handlungsempfehlungen für den Einsatz in der

Praxis entsprechend aufbereitet, indem jede Maßnahme in Form einer Kartei-Karte

dargestellt wurde. Darauf ist jeweils in kompakter Art und Weise eine grafische so-

wie verbale Beschreibung der Optimierungsmaßnahme enthalten zusammen mit den

Auswirkungen auf die Prozessschnittstellen. Die resultierenden Karteikarten sollen

dem Planer eine vielfältige Auswahl an Gestaltungsempfehlungen für unterschied-

lichste Schnittstellenprobleme entlang einer Prozesskette zur Verfügung stellen. In

Abbildung 27 wird der Einsatz der RFID-Technologie als eine Möglichkeit zur Um-

setzung des Prinzips „Parallelisierung von Logistikfunktionen“ beispielhaft aufge-

zeigt.

Abbildung 27: Beispiel für eine Handlungsempfehlung zum schlanken Schnittstellendesign

Beschreibung Ist-Zustand

Prozessablauf

Entladung von Paletten durch Stapler

Abstellen der Paletten auf Puf ferf läche

Etikettierung der Paletten durch Mitarbeiter

Einlagerung der Paletten mit Gabelhubwagen

Verschwendung

Zwei vermeidbare Schnittstellen durch Absetzen und

Aufnehmen der Paletten auf Puf ferf läche

Erhöhte Durchlaufzeit durch Zwischenpuf ferung

Manueller Etikettieraufwand

Beschreibung Soll-Zustand

Prozessablauf

Anbringen RFID-Tag an Paletten und Beschreiben

beim Lieferanten

Entladung von Paletten durch Stapler

Passieren eines RFID-Gates

à Auslesen der Daten von RFID-Tag

Anzeigen der Einlagerdaten auf Staplerterminal

Einlagerung der Paletten

Benefit

Keine Flussunterbrechung bei Warenvereinnahmung

Durchlaufzeitreduzierung

Ressourcenreduzierung (Fläche, Personal)

Lean-Optimierung

Prinzip

Parallelisierung von

Logistikfunktionen

Handlungsempfehlung

Datenerfassung mittels

Auto-ID-Technologie

während

Transportprozess

Ist-Zustand Soll-Zustand

RFID-

Gate

Transportieren Fördern Puffern

Puffern Fördern

Transportieren Fördern Puffern

Quelle: www.rfidnet.ch

Ergebnisse

45

Beim Projektpartner Schenker konnte im Rahmen eines Projektes zur Optimierung

von Schnittstellen ein Soll-Konzept für den Bereich Wareneingang bis Einlagerung

erarbeitet werden, bei dem eine Durchlaufzeitreduzierung von über 80 Prozent er-

mittelt wurde. Die entsprechende Nutzenbewertung ist Abbildung 28 zu entnehmen.

Aus diesem Projekt konnten letztlich eine Vielzahl an Gestaltungsempfehlungen für

ein schlankes Schnittstellendesign abgeleitet werden.

Abbildung 28: Nutzenabschätzung zu Schnittstellenprojekt bei Schenker


Das Handlungsfeld Technik beinhaltet laut Antragsstellung folgende Arbeitspakete:

AP 4.1: Bewertung von physischen Schnittstellen entlang der Versorgungs-kette

AP 4.2: Entwicklung von technischen Lösungsansätzen für ein schlankes Schnittstellendesign und Ableitung von Gestaltungsempfehlungen

Bei den beiden Projektpartnern Schenker (Standort Eching) und BMW (Standorte

München und Dingolfing) sowie dem Logistikdienstleister Kühne&Nagel (Standort

Wörth) wurden jeweils Versorgungsketten hinsichtlich Prozessschnittstellen unter-

Puffer bei

Auflieger

IST-Zustand 21 4,9 4,29 5 4,9 1,02 150 10 4,9 2,04 10 7 1,43 10 7 1,43

Sollkonzept 15 2,45 6,12 10 2,45 4,08 / / / / / / / / / /

[Einheit] [s] [LHM] [s/LHM] [s] [LHM] [s/LHM] [s/LHM] [s] [LHM] [s/LHM] [s] [LHM] [s/LHM] [s] [LHM] [s/LHM]

Kontroll-

fläche

IST-Zustand 10 7 1,43 300 600 39 15,38 600 12 5,125 2,34 22 5,125 4,29

Sollkonzept 10 2,45 4,08 300 480 39 12,31 600 12 1 12,00 15 1 15,00

[Einheit] [s] [LHM] [s/LHM] [s/LHM] [s/LKW] [LHM/LKW] [s/LHM] [s/LHM] [s] [LHM] [s/LHM] [s] [LHM] [s/LHM]

Puffer bei

Aufsetzpunkt

IST-Zustand 6 5,125 1,17 10800 9 1 9,00 7 1 7,00 9 1 9,00

Sollkonzept / / / / / / / / / / 12 1 12,00

[Einheit] [s] [LHM] [s/LHM] [s/LHM] [s] [LHM] [s/LHM] [s] [LHM] [s/LHM] [s] [LHM] [s/LHM]

Summe DLZ eines LHM:

IST-Zustand 12581,00 sec

Sollkonzept 1454,00 sec

Bezetteln P5 Transport 3

Transport 4P6 P7 P8

P4

P1 Transport 1 P2 P3 Transport 2

210 min

25 min

Benefit

• Wegfall von zwei Pufferflächen• Wegfall von zwei Transportvorgängen• Wegfall von vier physischen Schnittstellen

Reduzierung der Durchlaufzeit um ca. 88 % Soll

Nutzenbewertung

Ist

Ergebnisse

46

sucht und die damit einhergehenden Schwachstellen aufgezeigt. Als Hilfsmittel hier-

zu wurde ein Schnittstellenerfassungsbogen entwickelt. Eine Erkenntnis aus den

ersten beiden Prozessaufnahmen war, dass die ausschließliche Betrachtung von

physischen Schnittstellen aus Ganzheitlichkeitsaspekten nicht ausreichend ist. Aus

diesem Grund wurden bei den nachfolgenden Analysen sowohl menschliche als

auch informationstechnische Schnittstellen als weitere Untersuchungsgegenstände

hinzugefügt. Für die anschließende Bewertung der Prozessschnittstellen wurden für

alle drei Schnittstellenarten geeignete Bewertungskriterien festgelegt auf Grundlage

der im Handlungsfeld Fundament erarbeiteten Ziele und Prinzipien für schlanke Lo-

gistiksysteme. Die einzelnen Kriterien wurden anschließend jeweils in einer Bewer-

tungsmatrix zusammengefasst, so dass am Ende insgesamt drei Matrizen für physi-

sche, menschliche und informationstechnische Schnittstellen resultierten (vgl. Abbil-

dung 25). Damit wurde eine Methode zur standardisierten Erfassung, Dokumentation

und Bewertung unterschiedlichster Schnittstellen geschaffen.

Weiterhin ist ein Planungsmodell entstanden, welches den Weg zur Realisierung

schlanker Prozessschnittstellen auf mehreren Detaillierungsstufen beschreibt (vgl.

Abbildung 26). Von grundsätzlichen Strategien über allgemeine Prinzipien bis hin zu

konkreten Handlungsempfehlungen werden darin Möglichkeiten vorgestellt, sowohl

physische als auch menschliche und informationstechnische Schnittstellen nach

schlanken Gesichtspunkten zu gestalten. Der Fokus wurde dabei auf die Entwick-

lung von Handlungsempfehlungen gelegt, wobei neben der ursprünglich angedach-

ten reinen Betrachtung von technischen Ansätzen ebenso organisatorische Lösun-

gen in Betracht gezogen wurden. Daraus resultierte eine Sammlung an unterschied-

lichsten Gestaltungsempfehlungen, welche sich zusammensetzt aus bereits be-

stehenden intelligenten Praxislösungen bei den Industriepartnern, Erkenntnissen

zum Thema Schnittstellendesign aus der einschlägigen Fachliteratur und neuen Ge-

staltungsideen. Durch die Dokumentation der einzelnen Maßnahmen auf jeweils

einer Kartei-Karte gelang es einerseits, die relevanten Informationen zu verdichten

und andererseits ein praxistaugliches Arbeitsmedium für den Logistikplaner zur Ver-

fügung zu stellen.

Ergebnisse

47

2.5 Dokumentation der Projektergebnisse

2.5.1 LEAN:log – Wiki

Im LEAN:log-Wiki werden alle wesentlichen im Forschungsprojekt erarbeiteten Er-

gebnisse in einfach handhabbarer Form zur Verfügung gestellt.

Dieses Medium bietet nicht nur den Vorteil, dass Inhalte einfach und intuitiv zugäng-

lich sind, sondern auch dass Inhalte gemeinsam weiterentwickelt werden können,

dass Inhalte verknüpft werden können und zusätzliche Dokumente und Dateien (z.B.

Software-Tools) direkt zum Download zur Verfügung gestellt werden können.

Sämtliche Inhalte sind in das Lean Logistics-Phasenmodell eingeordnet und können

durch Navigation durch dieses in der richtigen Phase „gefunden“ werden. Unabhän-

gig davon kann auch direkt zu sämtlichen Methoden und Werkzeugen über ein Me-

thodenverzeichnis mit Kurzbeschreibungen navigiert sowie über eine Suchfunktion

gesucht werden.

Das Wiki ist weiterhin ergänzt um ein Glossar mit Begriffsdefinitionen sowie eine

Sammlung weiterer Methoden aus dem Lean-Umfeld. Alle Methodenbeschreibun-

gen sind zum einfachen Gebrauch gleich strukturiert. Sämtliche Inhalte können auch

als PDF heruntergeladen werden und sind nach Bedarf um weitere Dokumente bzw.

Software-Werkzeuge ergänzt.

Abbildung 29: Auszug LEAN:log-Wiki

Ergebnisse

48

2.5.2 Buch „Schlanke Logistikprozesse. Handbuch für den Planer“

Im Methodenhandbuch „Schlanke Logistikprozesse. Handbuch für den Planer“ sind

die wesentlichen im Projekt erarbeiteten Methoden in für den täglichen Planungsall-

tag aufbereiteter, strukturierter und optisch ansprechender Form zusammengefasst.

Es richtet sich demnach direkt an Logistikplaner, die ihre Prozesse lean gestalten

möchten.

Die Inhalte sind in die wesentlichen Planungsaufgaben „Planung“ und „Analyse“

eingeordnet und ergänzt um die grundlegenden Leitlinien für eine schlanke Logistik,

die entwickelten Planungsbausteine sowie Empfehlungen zur Umsetzung und zum

fehlerfreien Betrieb schlanker Prozesse. Ergänzt werden die Methoden durch ein

durchgängiges Fallbeispiel. Auf reale Prozesse in einem Werk eines Automobilher-

stellers werden die vorgestellten Methoden detailliert angewendet und dadurch so-

wohl Nutzen als auch Vorgehensweise verdeutlicht.

Abbildung 30: Auszug aus Handbuch (Entwurf)

Ergebnisse

49

2.5.3 Buch „Lean Logistics – Methodisches Vorgehen und praktische Anwendung in der Automobilindustrie“

Das Buch „Lean Logistics – Methodisches Vorgehen und praktische Anwendung in

der Automobilindustrie“ richtet sich an Entscheider, Planer und Interessierte aus

Praxis und Wissenschaft. Hintergründe, aktuelle Entwicklungen und Trends ordnen

das Thema Lean Logistics in einen größeren Kontext ein. Anhand des Phasenmo-

dells Lean Logistics wird ein Weg hin zu schlankeren Logistikprozessen aufgezeigt

und anschließend für die einzelnen Phasen detailliert beschrieben. Diese eher theo-

retischen Inhalte werden ergänzt durch Fachbeiträge der Projektpartner sowie wei-

terer Autoren aus der Praxis, in welchen zahlreiche Anwendungsbeispiele, Erfahrun-

gen sowie Hürden und Erfolge vorgestellt werden.

Abbildung 31: Buch "Lean Logistics"

LEAN LOGISTICSMETHODISCHES VORGEHEN UND

PRAKTISCHE ANWENDUNG IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE

WILLIBALD A. GÜNTHNER, JULIA BOPPERT (HRG.)

Springer

Ergebnisse

50

Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit

51

3 Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit

Durch die Zusammenarbeit im Forschungsprojekt ergaben sich sowohl für die teil-

nehmenden Unternehmen aus unterschiedlichen Stufen der automobilen Wert-

schöpfungskette als auch für den Automobilstandort Bayern Vorteile in Bezug auf

die Wettbewerbsfähigkeit.

Die Aufteilung des Projektes in die Handlungsfelder Fundament, Prozesse, Mensch

und Technik und die in regelmäßigen Abständen stattgefundenen Projektrunden

verschafften den teilnehmenden Firmen eine ganzheitliche Sichtweise auf das The-

menfeld Lean Logistics in der Automobilindustrie. Durch das bereits im ersten Pro-

jektjahr erworbene Grundverständnis hinsichtlich Prinzipien und Methoden der

Lean-Philosophie sowie die Sensibilisierung für potenzielle Verschwendungsarten in

der Logistik wurde den Projektpartnern ein breites Informationsspektrum geliefert,

um den Lean-Gedanken in ihren Unternehmen fundiert entfalten zu können. In die-

sem Kontext wurde den Teilnehmern im Projekt auch vermittelt, in welcher Form der

Wissenstransfer bei den verschiedenen Zielgruppen in einem Unternehmen am bes-

ten durchzuführen ist.

Neben dem Transfer von Theoriewissen profitierten die Projektpartner vor allem aber

durch praktische Anwendungen der im Projekt erarbeiteten Methoden und Werk-

zeuge. Bspw. wurden bei allen Partnern Prozessanalysen durchgeführt, bei denen

sowohl die Firmen durch das Aufzeigen von Schwachstellen profitierten als auch der

Lehrstuhl durch das Erlangen von Erkenntnissen bei der Adaption der klassischen

Wertstromanalyse an Logistikbedürfnisse. Der Projektpartner F.X. Meiller durfte bei

der dort stattfindenden Einführung eines Lean-Prozesssystems begleitet werden,

konnte sich durchgehend am Phasenmodell Lean Logistics orientieren und dadurch

deutlich zielgerichteter und effizienter vorgehen. Das Vorgehensmodell zur Optimie-

rung von Prozessschnittstellen wurde sowohl bei Schenker am Standort Eching als

auch bei BMW am Standort Dingolfing erfolgreich angewandt und in diesem Zuge

Optimierungspotenziale bei den Unternehmen transparent dargelegt. Das am Lehr-

stuhl entwickelte Vorgehen konnte hierbei sukzessive verbessert und an die betrieb-

lichen Anforderungen angepasst werden.

Weiterhin wurden alle erarbeiteten Grundlagen, Methoden und Werkzeuge zur Ge-

staltung und Auslegung schlanker Prozesse über das Wiki in einfach handhabbarer

Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit

52

Form zur Verfügung gestellt. Die Nutzung des Wikis durch zahlreiche Unterneh-

mensvertreter spricht für eine intensive Nutzung der bereitgestellten Methoden.

Das erarbeitete Planspiel zur Sensibilisierung der unterschiedlichen Sichtweisen

zwischen Produktion und Logistik bei der Prozessplanung und -gestaltung und zur

Vermittlung eines schlanken Planungsvorgehens wurde mit zahlreichen Vertretern

aller Projektpartner gespielt. Durchgängig wurde von diesen bestätigt, dass zukünf-

tig gemeinsam und effizienter geplant werden wird. Die im Projekt entwickelte und

bei den Partnern bereits validierte Simulationsumgebung zur Modellierung, Analyse,

Auslegung und Bewertung schlanker Logistikprozesse unterstützt darüber hinaus

einen zukünftig effizienteren Planungsablauf.

Zusätzlich zu den partizipierenden Firmen wird auch Bayern durch das Forschungs-

projekt LEAN:log nachhaltig als Zukunftsstandort für die Automobilindustrie ge-

stärkt. Durch die bayernweit abgehaltenen Fachvorträge und die Ausstellung von

Projektinhalten auf Kongressen konnten Forschungsergebnisse publiziert werden,

die auf großes Interesse seitens der dort vertretenen Industrie gestoßen sind. Ferner

wurden alle wesentlichen erarbeiteten Methoden und Werkzeuge in Form des

Handbuchs „Schlanke Logistikprozesse. Handbuch für den Planer“ aufbereitet. Mit-

te 2013 wird ferner das Buch mit dem Titel „Lean Logistics – Methodisches Vorge-

hen und praktische Anwendung in der Automobilindustrie“ zur flächendeckenden

Verbreitung ausgewählter Projektinhalte veröffentlicht.

Zusammenarbeit zwischen den Partnern

53

4 Zusammenarbeit zwischen den Partnern

Aufgrund der Struktur des Forschungsprojektes mit mehreren eingebundenen Indus-

trieunternehmen und unterschiedlichen Verantwortlichen je Handlungsfeld wurde der

Austausch zwischen den Projektbeteiligten sowie die Erarbeitung der Projektinhalte

auf verschiedenen Ebenen mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten organisiert.

Vornehmlich zur Ergebnispräsentation fanden vierteljährlich ganztägige Projektrun-

den mit allen Partnern statt. In diesen Runden wurden von den Verantwortlichen je

Handlungsfeld Ergebnisse seit der vorangegangenen Runde präsentiert, gemeinsam

diskutiert, Festlegungen zu offenen Punkten getroffen und die weitere Vorgehens-

weise abgestimmt. Die Treffen fanden am Lehrstuhl fml oder bei einem der Indus-

triepartner vor Ort statt. In diesem Fall beinhalteten die Treffen jeweils die Besichti-

gung und Diskussion von erfolgreich umgesetzten oder auch kritischen Lean-

Logistics-Prozessen bei den jeweiligen Unternehmen.

Zur konkreten Erarbeitung der Projektinhalte fanden weiterhin themenbezogene

Arbeitstreffen mit den einzelnen Partnern, i.d.R. bei den Unternehmen vor Ort, statt.

Über einen begrenzten Zeitraum wurde in diesen Treffen die intensive Bearbeitung

einzelner Arbeitspakete (z.B. Ist-Analyse) gemeinsam durchgeführt. Dies umfasste

bspw. Prozessanalysen, Workshops und Schulungen. Es wurden jeweils Unterneh-

mensvertreter aus den betroffenen Bereichen aktiv in die Treffen eingebunden. Zwi-

schen den einzelnen Treffen arbeiteten Mitarbeiter der Industrieunternehmen und

Forschungspartner in enger Abstimmung selbstständig an den jeweiligen Themen.

Die (unternehmensspezifischen und aufgabenspezifischen) Themen wurden gezielt

so gestaltet, dass sowohl für den Forschungspartner als auch die Unternehmen ein

konkreter Nutzen realisierbar war.

In internen Treffen der Verantwortlichen je Handlungsfeld und Projektbearbeiter

(Lehrstuhl fml, trilogIQa und BLSG) wurden weiterhin verschiedene Lösungsansätze

für die Fragestellungen im Projekt aus wissenschaftlicher Sicht beleuchtet, disku-

tiert, bewertet und ausgewählt. Struktur und Inhalt der zu entwickelnden Methoden

und Werkzeuge wurden konzipiert, in einen gemeinsamen Rahmen eingeordnet und

die Vorgehensweise zur Erarbeitung abgestimmt.

Zusammenarbeit zwischen den Partnern

54

Insgesamt hat sich diese gestufte Form der Projektorganisation bewährt, insbeson-

dere vor dem Hintergrund, dass die Arbeit im Forschungsprojekt für alle Unterneh-

mensvertreter in das reguläre Tagesgeschäft integriert werden musste. Dabei war

die Zusammenarbeit und Kommunikation unter allen Beteiligten stets zielorientiert

und partnerschaftlich.

Erfahrungen

55

5 Erfahrungen

Die Arbeitsweise im Projekt LEAN:log hat sich rückblickend als sehr geeignet erwie-

sen, um sehr gute praxisrelevante Ergebnisse zu erhalten. In den regelmäßigen

Arbeitstreffen und Projektrunden wurden einerseits konkrete Inhalte erarbeitet, an-

dererseits wurden neue Vorschläge, Konzepte und Vorgehensweisen ausgiebig dis-

kutiert. Auf diese Weise entstand ein hervorragendes Zusammenspiel von Industrie

und Wissenschaft, das im Ergebnis zu strukturierten, theoretisch abgesicherten Me-

thoden und Werkzeugen geführt hat. Diese berücksichtigen umfangreiches Praxis-

wissen und Erfahrungen, welche bereits vollständig in die Methodik integriert wer-

den konnten. Durch diese enge und intensive Zusammenarbeit konnte das Wissen

der Praxispartner kontinuierlich in die Projektarbeit einfließen und beschränkte sich

nicht auf ein abschließendes Feedback im Rahmen einer Evaluierung.

Damit alle Projektpartner fortwährend und komfortabel auf die erarbeiteten Projekt-

ergebnisse zugreifen können, ist ein projektinternes Wiki aufgebaut worden, welches

nun zum Projektende alle Methoden und Werkzeuge detailliert beschrieben enthält.

Die Informationen sind untereinander verknüpft, um ein einfaches Zurechtfinden zu

erreichen. Dieses Vorgehen hat sich bewährt. Vor allem nach Projektabschluss kön-

nen die Projektpartner weiterhin optimal mit den entwickelten Methoden arbeiten.

Der Zugriff zum Wiki ist im Moment über das Internet möglich. Es besteht jedoch

auch die Möglichkeit, die gesamte Plattform inklusive aller Inhalte lokal in den

Unternehmen der Praxispartner zu betreiben, dort weiter zu pflegen und ausschließ-

lich unternehmensintern zugänglich zu machen.

Damit darüber hinaus die wesentlichen Werkzeuge und Methoden der Industrie pra-

xistauglich zugänglich gemacht werden können, entsteht ein Handbuch für den Pla-

ner zum Thema Schlanke Logistikprozesse, das Anfang 2013 erscheinen wird. Gro-

ßes Interesse von Seiten der Industrie an einer derartigen Veröffentlichung ist so-

wohl aus dem Feedback im Rahmen der Fragebogenaktion als auch bei der öffentli-

chen LEAN:log-Abschlussveranstaltung deutlich geworden.

Zudem ist es gemeinsam gelungen, unter intensiver und begeisterter Mitarbeit der

Industriepartner im Buch „Lean Logistics. Methodisches Vorgehen und praktische

Anwendung in der Automobilindustrie“ ausgewählte Methoden sowie zahlreiche

Beispiele aus der Praxis der beteiligten Industriepartner zusammenzufassen.

Erfahrungen

56

Literatur

57

6 Literatur

[Arn-08] Arnold, D.; Isermann, H.; Kuhn, A.; Tempelmaier, H.; Furmans, K.:

Handbuch Logistik. Springer, Berlin u. a., 2008

[Blö-08] Blötz, U. (Hrsg): Planspiele in der beruflichen Bildung, W. Bertelsmann

Verlag GmbH & Co. KG, Bielefeld, 2008.

[Bop-08] Boppert, J.: Entwicklung eines wissensorientierten Konzepts zur adap-

tiven Logistikplanung (Dissertation), Lehrstuhl für Fördertechnik Mate-

rialfluss Logistik (fml) der Technischen Universität München, 2008.

[Dic-12] Dichtl, S.: Einführung des Meiller-Produktionssystems: Schwierigkei-

ten, Hürden und Erfolge. Vortrag beim Logistikseminar „Erschließung

von Produktivitätspotenzialen in der Logistik“. Garching, 11. Oktober

2012

[Ebe-05] Ebersbach, A.; Glaser, M.; Heigl, R.: WikiTools: Kooperation im Web.

Springer, Berlin u.a., 2005

[Gün-13a] Günthner, W.A.; Boppert, J. (Hrsg.): Lean Logistics – Methodisches

Vorgehen und praktische Anwendung in der Automobilindustrie. Sprin-

ger, Berlin u. a., 2013 (im Erscheinen)

Günthner, W. A.; Durchholz, J.; Klenk, E.; Boppert, J. (Hrsg.): Schlanke Logistikpro-

zesse. Handbuch für den Planer. Springer, Frankfurt am Main, Lehr-

stuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik, TU München, 2013 (im

Erscheinen)

Literatur

58

Publikationen

59

7 Publikationen

7.1 Vorträge

Boppert, J.; Klenk, E.: Lean ProLog – Planspiel zur ganzheitlichen und kooperativen

Planung schlanker Produktion und Logistik. 28. Europäisches Planspielforum. Köln,

25.09.2012

Dichtl, S.: Schlanke Logistik bei einem traditionellen Aufbauhersteller. 4. Cluster-

Forum Schlanker Materialfluss, Bayern Innovativ. München, 05.10.2011

Durchholz, J.; Klenk, E.: Zum schlanken Unternehmen in vier Stufen. Logistikseminar

2012 – Erschließung von Produktivitätspotenzialen in der Logistik. Logistik-

Innovations-Zentrum. Garching, 11.10.2012

Endörfer, A.; Knössl, T.: Bewertung und Optimierung von Schnittstellen im Lager.

Logistik Innovativ 2012, Bayern Innovativ. Prien am Chiemsee, 10.05.2012

Klenk, E.; Knössl, T.: Wertstromdesign für die Logistik - Verschwendung und Wert-

schöpfung in Logistikprozessen identifizieren. 3. Cluster-Forum Schlanker Material-

fluss, Bayern Innovativ. Coburg, 06.10.2010

Klenk, E.; Knössl, T.: Logistikorientierte Wertstromanalyse - Identifikation von Wert-

schöpfung und Verschwendung in der Logistik. Logistikseminar 2010 – Erschließung

von Produktivitätspotenzialen in der Logistik. Logistik-Innovations-Zentrum. Gar-

ching, 14.10.2010

Knössl, T.: Logistiknetzwerke schlank gestalten - Ganzheitliche Planung von mehr-

stufigen Logistikprozessketten nach Lean-Aspekten. Hochschultag Oberbayern,

München, 10.05.2011

Knössl, T.: Projekt Synchrone Logistik im BMW-Komponentenwerk Dingolfing - Me-

thode zur Optimierung der Bestandsqualität durch schlanke Schnittstellen. Logistik-

seminar 2012 – Erschließung von Produktivitätspotenzialen in der Logistik. Logistik-

Innovations-Zentrum. Garching, 11.10.2012

Publikationen

60

Wiech, T.: Lean-Methoden in der operativen Logistik bei BMW. Logistikseminar 2011

– Erschließung von Produktivitätspotenzialen in der Logistik. Logistik-Innovations-

Zentrum. Garching, 13.10.2011

7.2 Konferenzbeiträge und Beiträge in Fachzeitschriften

Boppert, J.; Klenk, E.: Wertstromanalyse. LOG.Kompass 1|2 2012, Hamburg 2012

Günthner, W. A.; Conze, M.; Knössl, T.; Schadl, M.: Der richtige Behälter. Logistik

Heute 3/2012, München 2012.

Galka, S.; Klenk, E.; Günthner, W.A.: Analytical planning of production supermarkets

for production supply. Proceedings of the 7th Conferencia Internacional de Ingeniería

Mecánica 2012. Santa Clara, Cuba, 2012

Klenk, E.; Galka, S.; Günthner, W.A.: Dimensioning of takted in-plant milk-run sys-

tems for material delivery. Proceedings of the 7th German-Russian Logistics Work-

shop DR-LOG 2012 (Flexibility and adaptibility of global supply chains). St. Peters-

burg, 2012

Klenk, E.; Galka, S.; Günthner, W.A.: Analysis of parameters influencing in-plant

milk-run design for production supply. Proceedings of the International Material

Handling Research Colloquium 2012. Gardanne / Aix-En-Provence, 2012

7.3 Bücher und Beiträge in Fachbüchern

Boppert, J.; Klenk, E.; Günthner, W. A.: Wissensvermittlung und Kompetenzerwerb

in Lean Logistics Projekten. In: Göpfert, I. (Hrsg.): Automobillogistik – Stand und Zu-

kunftstrends. Springer Gabler, Wiesbaden, 2012.

Boppert, J.; Klenk, E.: Methodenwissen durch Planspiele vermitteln – geht das? Er-

fahrungen aus der Anwendung des Planspiels LEAN:ProLog – Gemeinsame Planung

schlanker Prozesse für Produktion und Logistik. In: Schwägele, S.; Zürn, B.; Traut-

wein, F. (Hrsg.): Planspiele – Lernen im Methodenmix. ZMS-Schriftenreihe, Bd. 4,

Norderstedt, 2012

Günthner, W.A.; Boppert., J. (Hrsg.): Lean Logistics – Methodisches Vorgehen und

praktische Anwendung in der Automobilindustrie. Springer, Berlin u. a., 2013 (im Er-

scheinen)

Publikationen

61

Günthner, W. A.; Durchholz, J.; Klenk, E.; Boppert, J. : Schlanke Logistikprozesse.

Handbuch für den Planer. Springer, Frankfurt am Main, Lehrstuhl für Fördertechnik

Materialfluss Logistik, TU München, 2013 (im Erscheinen)

Günthner, W. A.; Klenk, E.; Knössl, T.: Neue Wege zur Gestaltung schlanker Logis-

tikprozesse. In: Wolf-Kluthausen, H. (Hrsg.): Jahrbuch der Logistik 2011, free Bera-

tung GmbH. Korschenbroich: 2011. S. 100 ff.

7.4 Seminare und Messeauftritte

Ausstellung LEAN:log. 5. Cluster-Forum Schlanker Materialfluss, Bayern Innovativ.

München, 26.09.2012

Abschlussseminar LEAN:log. Logistikseminar 2012 – Erschließung von Produktivi-

tätspotenzialen in der Logistik. Logistik-Innovations-Zentrum. Garching, 11.10.2012

Projektposter LEAN:log

7.5 Studienarbeiten

Becker, F.: Entwicklung eines Lean-Index zur Bewertung des Schlankheitsgrades

von produzierenden Unternehmen. Diplomarbeit. März 2013

Blaim, G.: Technikbausteine für die schlanke Logistikplanung. Semesterarbeit. De-

zember 2012

Chen, W.: Entwicklung eines Prozesses zur Planung und operativen Steuerung für

das Transportkonzept Milkrun für die europäischen Werke der BMW Group. Diplom-

arbeit. Januar 2011

Eckl, T.: Auswahl von Logistikprozessen für die Automobilindustrie anhand einer Tei-

lekategorisierung. Bachelorarbeit. September 2012

Frost, M.: Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Bewertung von Kommissionier-

systemen nach Lean-Kriterien. Semesterarbeit. Februar 2012

Gangkofner, A.: Entwicklung von technischen Konzepten zur Realisierung schlanker

Wareneingangs- und Warenausgangsprozess. Semesterarbeit. Juli 2010

Publikationen

62

Goßmann, C.: Analyse, Bewertung und Optimierung von technischen Schnittstellen

entlang einer Logistikprozesskette der Schenker Deutschland AG. Diplomarbeit. Ok-

tober 2011

Grad, F.: Konzeption eines generischen Materialflusssystems am Beispiel des Ka-

rosseriebaus der BMW Group. Diplomarbeit. April 2012

Krempl, K.: Vorgehensmodell zur Implementierung von Maßnahmen der Produk-

tionslogistik zur Realisierung einer Stabilen Produktion und Auftragsreihenfolge in

einem Automobilwerk. Diplomarbeit. Oktober 2012

Luzzi, M.: Entwicklung eines Modells zur Dimensionierung und Steuerung von inter-

nen Routenverkehren in der Automobillogistik. Semesterarbeit. Mai 2011

Meindl, F.: Entwicklung eines Audits für Produktionsprozesse nach Lean Production.

Semesterarbeit. November 2010

Micheli, R.: Entwicklung eines Verfahrens zur Bewertung intralogistischer Fördermit-

tel nach Lean-Aspekten. Masterarbeit. September 2010

Okroy, M.: Entwicklung eines flexiblen und ergonomischen Setbehälters zur Unter-

stützung einer schlanken Versorgungsprozesskette. Semesterarbeit. Dezember 2010

Schweizer, J.: Entwicklung eines Modells zur Dimensionierung und Steuerung von

Kanban-Supermärkten in der Automobillogistik. Semesterarbeit. April 2011

Silberzahn, K.: Verbindung von Wertstromanalyse und Methods-Time-Measurement

und Anwendung auf die Lagerkommissionierung. Semesterarbeit. Juni 2010

Staab, T.: Erstellung eines modularen Simulationsmodells zur Unterstützung einer

schlanken Logistik-Prozessgestaltung. Semesterarbeit. April 2012

Staab, T.: Entwicklung eines Modells zur Simulation von Routenzugverkehren. Di-

plomarbeit. Dezember 2012

Steinecker, C.: Konzeptionelle Anwendung von Lean-Prinzipien auf die Versorgungs-

steuerung einer automobilen Lieferkette. Bachelorarbeit. September 2011

Steinmetz, B.: Entwicklung von Standardprozessen für die Bevorratung von Instand-

haltungsersatzteilen. Masterarbeit. Dezember 2012

Publikationen

63

Westerholt, E.: Entwicklung eines Vorgehens zur Auswahl und Bewertung schlanker

Anlieferkonzepte in der Automobillogistik. Diplomarbeit. April 2011

Documents

Abschlussbericht LEAN:log - Lehrstuhl fml an der TUM · für die Analyse von Logistikprozessen angepasst. Mit Hilfe der entstandenen logis-tikorientierten Wertstromanalyse lassen