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xi congreso internacional de la academia de ciencias administrativas
a.c. (acacia)
CIENCIA TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
Retos para la Administración en el Siglo XXI
Mesa: 10. INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA
Título: “ Patrón de acciones para la innovación tecnológica en empresas mexicanas reactivas para mejorar su competitividad” .
Guadalajara Jal. 2225 mayo 2007 *Dr. Daniel Pineda Domínguez: ESCA STOIPN [email protected] , [email protected] tel/fax (55) 55 58 14 13 ; 32 19 17 66 **Dr. Edmundo Resenos Díaz: ESCA STOIPN [email protected] , [email protected] ***MHD Amalia Clara Torres Márquez UPIICSAIPN [email protected] tel. (55) 57 29 60 00 (ext. 70100); (55) 57 56 72 69
PONENCIA ACACIA2007 Título: “ Patrón de acciones para la innovación tecnológica en empresas
mexicanas reactivas para mejorar su competitividad” .
*Daniel Pineda Domínguez **Edmundo Resenos Díaz ***Amalia Clara Torres Márquez
1. RESUMEN
La mayoría de las empresas mexicanas no son innovadoras o empresas de
base tecnológica, muchas son compradoras de tecnología o imitadoras de
productos o procesos nuevos que ingresan en industrias o mercados
nacionales; por ello, nuestro país se considera como un dependiente
tecnológico aunque de economía emergente. Esto tiene muchos orígenes pero
los más importantes son las condiciones internas de estructura y visión
estratégica en las empresas donde la innovación tecnológica (IT) no ha
establecido sus cimientos. En este trabajo se determinaron los factores
técnicos y de estructura que más inciden en la actitud reactiva de las empresas
mexicanas ante el fenómeno de IT, considerando lo que hacen empresas
innovadoras tanto nacionales como extranjeras que les permite mayor
competitividad en los mercados locales o globalizados. A partir de esto se
presenta un prototipo de acciones que deben realizar las empresas mexicanas
reactivas, lo que les permitiría disminuir la resistencia al cambio e impulsarlas
hacia una actitud más proactiva al respecto. Palabras clave: innovación tecnológica, factores técnicos y de estructura,
empresa reactiva y proactiva, competitividad.
2. INTRODUCCION
Varios indicadores nacionales e internacionales dan cuenta de la baja
competitividad del país y de las industrias donde se ubican sus empresas; de
estas, como generadoras de la economía, la gran mayoría están caracterizadas
por una práctica tecnológica general orientada a la compra más que al
desarrollo propio de tecnología.
*Dr. Daniel Pineda Domínguez. Profesor investigador de la ESCASTOIPN México **Dr. Edmundo Resenos Díaz. Profesor investigador de la ESCASTOIPN México ***MHD.Amalia Clara Torres Márquez. Profesora investigadora de la UPIICSAIPN
México
Si bien en la actualidad una organización no puede desarrollar por si misma
toda la tecnología que utiliza, o en un solo proyecto tecnológico llevarlo a cabo
en todas sus fases y etapas, es necesario tener una práctica mínima y formal
de innovaciones tecnológicas domésticas para poder ser competitivo. El
objetivo de este proyecto fue establecer un prototipo de acciones para la
innovación tecnológica (IT) como actividades mínimas que debe realizar una
empresa que desee pasar de un estatus de empresa reactiva a una más
proactiva, considerando los modelos que han surgido y con base en lo que
realizan empresas de base tecnológica en países desarrollados. Esto bajo el
supuesto de que las empresas que llevan a cabo estas acciones de manera
paulatina y formal son más competitivas.
3. METODOLOGÍA
En este trabajo de investigación se hizo un análisis de los modelos de
innovación tecnológica dentro de la teoría de desarrollo de nuevos productos o
servicios (DNP/DNS) que considera varios aspectos y elementos necesarios
para que se lleve eficazmente ese proceso. Se determinaron las distintas fases
del proceso de IT, los factores técnicos (considerados como dimensiones de la
variable independiente) y de estructura dentro de la organización para que se
desarrolle cada fase; se relacionan las acciones que llevan a cabo empresas
de base tecnológica y países desarrollados económica y tecnológicamente.
Con esta descripción se encontraron los indicadores con los que se puede
evaluar lo que hacen las empresas en general y las nacionales en particular,
con lo cual se desarrolla un instrumento de investigación de campo que permita
recoger información al respecto, lo cual no se ha llevado a cabo aún y que
forma parte de una siguiente etapa de esta investigación. A continuación se
analizaron los aspectos que influyen en la competitividad de las empresas y
países y se determinan la importancia de la IT dentro de esta variable y su
efecto en los factores que sirven para lograr una mayor efectividad como
resultado de las acciones en el proceso de IT y de DNP/DNS, factores como:
bajos costos, diferenciación, calidad, flexibilidad y tiempo de entrega de NP/NS
y que fueron considerados, también, como dimensiones de la variable
dependiente de competitividad.
El instrumento contempló dos variables, los factores técnicos para el proceso
de IT (FTIT) y los factores de competitividad de las empresas (FCOMP); las
dimensiones de FTIT determinadas fueron: los factores de creatividad, los de
prototipos, los de planta piloto, los de producción masiva y los de
comercialización, mientras que los de FCOMP fueron: el precio, la calidad, la
flexibilidad y el tiempo de entrega con los que compiten las empresas. Así, se
establece de manera normativa las acciones que deben llevar a cabo las
empresas para ser más competitivas mediante un prototipo de acciones que
considera las distintas fases del proceso innovador que no es necesariamente
lineal sino permanente y cíclico.
4. EL PROCESO Y LOS MODELOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
La innovación tecnológica (IT) es un proceso de diversas etapas que inicia con
la generación de una o varias ideas para resolver un problema de satisfacción
o creación de necesidades en la sociedad; una etapa subsecuente es la
investigación teórico práctica que permite elaborar un primer prototipo que
represente una posibilidad de solución al problema; enseguida, se escalan las
condiciones de experimentación al nivel de producción masiva o de gran
magnitud, lo que se considera ya una innovación de la empresa, para ser
enviada al mercado de consumo donde, al ser aceptada, enfrentará el ciclo de
vida correspondiente de la nueva tecnología o forma de hacer alguna cosa.
El proceso de IT en su evolución, descrito anteriormente de manera muy
general, ha sido representado por diferentes modelos teóricos que indican
diversos enfoques de desarrollo que consideran la influencia de factores
internos y externos que impulsan dicho proceso. Así, se habla de una primera
generación de la IT donde la influencia mayor es el deseo de incrementar el
conocimiento técnico, donde el impulso dominante es el de los innovadores o
tecnólogos sin considerar otras fuerzas internas o externas, es decir, el impulso
tecnológico per se (o technology push); una segunda generación considera las
fuerzas del mercado para impulsar el proceso de innovación, mediante la
participación, especialmente, del área de mercadotecnia y de los directivos de
la empresa que están atentos a las necesidades demandadas u oportunidades
de ampliación del mercado meta y es por esto que ellos son los impulsores
dominantes en este modelo (el marketing pull). Una tercera generación de la IT
no considera el predominio de los primeros ni de los segundos sino, más bien,
una participación coordinada entre ambos, pero continuando siendo impulsado
por sus percepciones propias. En la actualidad, una siguiente generación del
proceso de IT considera no solo la participación multifuncional coordinada
estratégicamente sino el involucramiento de los consumidores o clientes a los
que va dirigido el producto o servicio que ofrece la organización para satisfacer
sus necesidades percibidas; y, por último, el que considera no solo la
participación e involucramiento de los clientes sino la creación de necesidades,
a veces superfluas, en la sociedad.
Cada etapa del proceso representada en los distintos modelos es, en sí, una
parte que debe ser administrada de manera especial, concatenada con las
demás en donde la gestión o administración total del proceso de IT requiere
destrezas y habilidades especiales de los gerentes de esta función específica,
a la cual se ha llegado a denominar el departamento de Investigación y
Desarrollo (I&D). Para el funcionamiento formal de esta área se requieren de
ciertos componentes técnicos que permiten un trabajo pertinente del proceso.
Ninguno de los modelos explica contundente y definitivamente la innovación;
todos presentan carencias e interrogantes. La innovación es una actividad
compleja, diversificada con muchos componentes en interacción, que actúan
como fuentes de las nuevas ideas y es muy difícil descubrir las consecuencias
que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer (Escorsa y Valls, 2005).
El modelo integrador de la IT
En la década de los noventa, y como consecuencia de la consideración de que
el tiempo de desarrollo de una variable critica del proceso que hay que tratar de
optimizar de manera continua, se plantea desde una perspectiva operativa que
las etapas de proceso de innovación tecnológica deben ser consideradas
mediante procesos secuenciales, solapados o incluso concurrentes o
simultáneos. (Hidalgo, Antonio, León Gonzalo y Pavón, Julián, 2002)
Factores técnicos para el proceso de IT
Podemos considerar las etapas más generales del proceso de IT como: (1) la
generación de ideas que impulsen la creatividad del recurso humano para la
solución de un problema planteado o percibido; (2) la elaboración de prototipos
físicos que recojan el aspecto científico o ingenieríl para que sea aplicable, en
su primera etapa, la idea recogida en las distintas fuentes de generación; (3) la
escalación a nivel piloto para pruebas de factibilidad técnica y económica o
pilotaje directo en el mercado; (4) la producción masiva o restringida de
productos o de especialidades; (5) la comercialización de los productos o
servicios innovadores; y, (6) el mantenimiento de la nueva tecnología inserta en
el producto o servicio o del desarrollo tecnológico mismo. En cada una de las
etapas se puede incluir la participación de los clientes o usuarios, considerando
los modelos más avanzados para el proceso de IT.
Factores de estructura para el proceso de IT
En la actualidad, una empresa no puede esperar que los clientes y los
mercados llamen a su puerta para demandarle sus productos o servicios, o que
le indiquen cambios a sus productos para que le siga comprando, es decir, no
puede ser una empresa reactiva; más bien, en los nuevos mercados y clientes
dinámicos y globales, la empresa debe anticiparse a las necesidades de estos,
entonces debe ser una empresa proactiva y estar en un constante ejercicio
innovador. Para ello, es necesario que la empresa cuente con una
infraestructura que permita llevar a cabo las distintas actividades del proceso
de innovación tecnológica que adopte, formal o informalmente.
Los elementos de estructura para el proceso innovador están en relación con lo
factores técnicos descritos en el apartado anterior, considerando el modelo
general tomado como base para esta investigación. Entonces, los elementos
incluirían: (1) estructura para la generación de ideas que impulsen la
creatividad del recurso humano; (2) estructura para la elaboración de prototipos
físicos que recojan el aspecto científico o ingenieríl; (3) estructura para la
escalación a nivel piloto para pruebas de factibilidad técnica y económica o
pilotaje directo en el mercado; (4) estructura para la producción masiva o
restringida de productos o de especialidades con alto contenido tecnológico o
producto tecnológico en sí; (5) estructura para la comercialización de los
productos o servicios; y, (6) estructura para el mantenimiento de la nueva
tecnología inserta en el producto o servicio o del desarrollo tecnológico mismo.
Todos estos elementos trabajando de manera intensiva con clientes, usuarios o
analistas de prospectiva mercadológica.
5. LA COMPETITIVIDAD
Definida la competitividad como “la capacidad estructural de una empresa de
generar beneficios de manera continuada, a través de sus procesos
productivos, organizativos y de distribución (Fea, 1995), se puede extender
dicho concepto al nivel de un país.
En la competitividad de las naciones que toman como base la innovación
tecnológica se ha hecho énfasis en la integración completa de la academia de
investigación, de la universidad, de la industria, del gobierno, de la importancia
de la transferencia de tecnología y de los parques industriales de alta
tecnología para hacer de la competitividad internacional una característica
nacional. Varios estudios demuestran que los factores tales como política del
gobierno, historia industrial, ambiente de funcionamiento e innovaciones
técnicas son esenciales en la consolidación de competitividad internacional
frente a la globalización. Países como Taiwán que decidieron hacer un cambio
real de su economía planearon este proceso en varias etapas para
establecerse en una industria de alta tecnología: la política del gobierno, un
sistema de incentivos y un sistema de parques industriales basados en la
ciencia. De manera notable, el número y la escala de las compañías de diseño
de circuitos impresos CI (microchips) en la industria del semiconductor se
ubicaron en segundo lugar global en 1999, año en el que Taiwán estaba como
la tercera nación más grande de la fabricación de semiconductores y para el
año 2000 mantenía la posición 4 en el mundo y, recientemente, la industria de
alta tecnología se ha posicionado en China, causando grandes cambios en esa
industria. En esa estrategia el objetivo principal era mover recursos humanos
hacia la I&D, mejorar los institutos de investigación y continuar el desarrollo
tecnológico apoyándose en naciones occidentales más desarrolladas,
establecer políticas de desarrollo tecnológico sistemáticas y consolidar la
incubación y reclutamiento de talento para la alta tecnología. Su fortaleza la
basa en un enfoque a la mejora de los procesos de fabricación, de la
producción masiva y la excelencia operacional para obtener ventajas de bajo
costo, llevando a la industria de alta tecnología a una reestructuración y a la
adopción de una “división vertical especializada del sistema de trabajo” muy
alta, como modelo de operación en la industria globalizada (YiChun, 2005).
En tecnología y capacidad de innovación el atraso relativo de México es
considerable. Según el IIMD, la calificación de México se encuentra por debajo
del promedio de todos los países de una muestra analizada (Tabla 1). Las
variables con peor desempeño son: el gasto de las empresas destinado a la
I&D y el número de computadoras per cápita, entre otras.
Tabla 1.Variables con peor a mejor desempeño en México: tecnología (2001)*
Variables Seleccionadas Valor México
Promedio del Total de la muestra
Promedio de países Desarrollados
Promedio de países en desarrollo
Gasto de las empresas en I&D per cápita (dólares) 2.9 177.4 333.0 28.0
Usuarios de Internet (por cada mil hab.) 31.3 216.9 345.3 83.0 Computadoras per cápita (# de PC´s por mil hab.) 66.2 280.7 448.8 117.9
Acceso a fuentes de financiamiento destinados a la I&D (opinión) 2.2 4.1 5.4 2.8
Enseñanza de la ciencia y educación en las escuelas (opinión) 3.4 5.2 5.6 4.7
Protección de los derechos de patentes (opinión) 5.1 6.7 7.9 5.5
Adopción de nuevas tecnologías de información en los negocios (opinión) 5.4 6.8 7.4 6.2
Cooperación tecnológica entre compañías (opinión) 4.2 4.8 5.0 4.2
Fuente: Instituto Mexicano para la competitividad, (s.f) Analisis de la Competitividad en México. Consultado en 29 de Septiembre 2006 en http://www.imco.org.mx/dwnlds/ac03.pdf.
En algunos de los rubros utilizados por el IIMD para medir la capacidad de
innovación y desarrollo tecnológico, la brecha entre México y los países en
desarrollo líderes en Asia, América Latina y Europa del Este es considerable.
En particular, el gasto de las empresas en investigación y desarrollo
experimental en México, se ve reflejada en los indicadores que le dan una
posición de reconocimiento a las empresas y a los países. Así, en la tabla 2 se
muestran algunos datos respecto a lo que invierten algunos países del mundo.
Tabla 2. Gasto en investigación y desarrollo experimental por país, 19942003. (Millones de PPP) País 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Alemania 37,028.5 39,451.5 39,902.3 43,150.4 44,419.2 48,042.3 50,930.3 52,562.0 53,972.1 54,283.6 Canadá 10,693.0 11,697.5 11,749.2 12,456.3 13,528.4 14,805.9 16,774.7 18,464.6 18,163.0 18,447.4 Corea 12,771.4 15,345.7 14,613.2 16,181.8 14,502.0 15,792.6 18,939.6 22,009.2 23,549.5 ND E.E.U.U 169,270.0 184,306.0 197,801.9 212,690.3 226,767.1 244,023.8 265,194.0 274,757.6 277,099.9 284,584.3 España 4,519.9 4,838.6 5,182.9 5,475.2 6,423.5 6,818.6 7,608.6 8,193.1 9,386.6 ND Francia 26,517.1 27,722.6 27,783.8 27,992.2 30,519.2 31,840.3 33,401.8 36,046.8 36,618.0 ND Ital ia 11,343.7 11,522.8 12,100.8 13,136.7 14,278.5 14,249.5 15,228.2 16,351.3 ND ND Japón 75,287.2 84,783.3 85,469.6 90,754.4 90,858.3 92,773.7 98,320.2 103,846.4 106,838.2 ND México 1,831.4 1,923.1 2,066.0 2,501.7 2,920.1 3,505.0 3,321.2 3,603.4 3,778.3 ND Reino Unido 21,765.1 21,672.5 22,260.1 23,281.1 24,403.2 26,302.2 27,391.3 29,204.8 31,037.4 ND NOTA: PPP = Purchasing Power Parity (Paridad de Poder de Compra). ND No disponible. Fuente: Para México: CONACYT. Informe General del Estado de la Ciencia y la Tecnología, 2004. México, D.F., 2004. Para los demás países, 19982003: OCDE. Main Science and Technology Indicators, Volumen 2004/1.
6. ACCIONES DE EMPRESAS INNOVADORAS EXTRANJERAS Y
NACIONALES
Existen muchas áreas de oportunidad para generar ideas e impulsar la
creatividad del personal operativo, del de oficinas y directivos de todos lo
niveles, en aras de iniciar un proceso de innovación de los productos o
servicios que ofrecen las empresas. Algunas empresas realizan el proceso de
innovación de manera formal y otras lo hacen por casualidad o de forma
empírica; el éxito de las innovaciones que resultan trae beneficios que se
perciben y se notan en la organización y en el mercado a través de el cambio
en las utilidades y la posición en el mercado y en el sector de la industria al que
pertenecen a través de los nuevos productos o servicios que se ofrecen.
Las innovaciones no solo se dan en los productos o servicios sino, también, en
las operaciones que se realizan a diario y que pueden repercutir, no
necesariamente en los productos o servicios directamente pero si en los
beneficios económicos generales; por lo que el ejercicio de la innovación en
cada actividad es importante aunque lo que se pretenda sea finalmente un
nuevo producto o servicio. Se pueden tener innovaciones en el taller o
almacenes, en la oficina o en el mercadeo de los productos o servicios,
además de lo que se pueda dar en los productos o servicios mismos; así puede
haber innovaciones en la altura útil del llenado de recipientes, en los racks o
estructuras de almacenes para un flujo de materiales óptimo, en los sistemas
de control de inventarios, en los sistemas de seguridad de la planta, hacer los
equipos mecánicos automatizados, decoraciones psicológicas de decoración
en oficinas, sistemas de captura de órdenes, sistemas de comunicación
internos y externos más simplificados, servicios mejorados en las áreas de
esparcimiento y refrigerios, sistemas de incentivos para los clientes actuales y
prospectos, equipos audiovisuales para la mercadotecnia muy ligeros,
colocación remota de órdenes de trabajo o de compra, etc. (Jeffrey P.,1987)..
¿Qué hacen las empresas para impulsar el proceso innovador?
Optima Group, una empresa de consultoría, comienza por contratar personal
creativo, reconoce y premia a aquellos que contribuyen con grandes ideas,
tomando esto como parte de su cultura de organización, para mantener la
lealtad de los empleados, mantiene una estructura plana para un mayor
contacto entre empleados a quienes les brinda muchas facilidades para su
acceso a las oficinas desde sus hogares, operan en una atmósfera de mutuo
respeto, conciencia social y creatividad no inhibidas, todo esto con el fin de que
se logren productos y servicios innovadores para sus clientes, de tal manera
que estos queden totalmente satisfechos (Archer y Walczyk, 2006).
Jones et. al. (2003) sugieren que los innovadores deben estar en el centro de
recepción de ideas, tanto internas como externas a la organización, porque el
conocimiento puede venir de cualquier ente, es decir: los clientes, proveedores,
organizaciones comerciales, alianzas con otras firmas y aún con competidores
amistosos cuando es posible ya que las características de un innovador incluye
un deseo y una fascinación por las nuevas ideas, las innovaciones y el
conocimiento, por ello, los agentes del cambio son campeones de
administración de conocimiento y de la memoria de la organización. Para que
los innovadores puedan captar las más posibles ideas innovadoras y compartir
las suyas, requieren de un sistema de comunicación dentro de comunidades
virtuales a través de redes de conocimiento que trabajen efectivamente, tal
como lo hacen en Hewlett Packard, British Petoleum, Chevron, Ford, Xerox y
otras empresas, aunque se presenten ciertas dificultades y resistencias, tanto
individuales como de las organizaciones (Ardichvili, et. al.,2003).
Danna Corporation tiene como estrategia crear nuevos productos tecnológicos
y desarrollar nuevos procesos para impulsar la velocidad en su mercado y
mejorar la administración de la cadena de suministro mediante 10 pasos que
van desde no estrechar la posibilidad del negocio, experimentar con prototipos
hasta recompensar la creatividad y tener un portafolio de nuevos productos o
servicios (Higgins, 2001)
Como se ha mencionado, la innovación no solo se da en productos físicos sino
también en los servicios; la práctica del prototipo puede ser muy elaborada en
esta área, este es el caso del Programa SPARC de la Clínica Mayo en
Rochester Minn. que tiene como premisas: ver, planear, actuar, refinar y
comunicar. ESPARC es un laboratorio clínico vivo dedicado a identificar,
desarrollar y medir el impacto de innovaciones en lugares ambulatorios y su
misión es impulsar la innovación en el cuidado de la salud mediante la
incorporación de metodologías diseñadas con tales prototipos (Kaiser, 2006).
Para desarrollar tecnologías disruptivas o radicales, las empresas deben tener
estrategias de experimentación y elaboración de prototipos efectivos y por eso,
Bower y Christensen, es considerada como una de las compañías que rompen
con los procesos lineales de pensamiento, previniendo y reaccionando
efectivamente hacia tecnologías disruptivas. En el corazón de sus argumentos
está en que las tecnologías son disruptivas cuando cambian la forma en que se
piensa en el segmento de mercado acerca de lo que se quiere, y esto lo aplica
a sus tecnologías nuevas, mediante el manejo y modelaje de las variables
involucradas. Por ello, su habilidad para experimentar y crear prototipos para
nuevos productos o servicios es vista como una posibilidad para resolver
problemas involucrados (Huges y Cosier, 2001).
Un punto importante en la relación que pueden tener las empresas con centros
de investigación es que se pueden dar innovaciones radicales o incrementales
mediante relaciones o convenios formales o informales como lo demuestra una
investigación en el sector médico, en el área de Nueva York, en donde las
innovaciones radicales son más probables de llevarse a cabo cuando se tiene
una relación estrecha y sin que necesariamente estén muy cerca
geográficamente. Entre lo que se destaca está la intensidad de la innovación
entre los participantes, los esfuerzos en I&D que realizan cada uno en su
interior, la inversión que hacen las empresas en las Universidades y el tiempo y
personal que aportan ambos en las investigaciones (MacPherson, 2002).
Hay empresas que hacen de la innovación su objetivo en todos los aspectos
del negocio, tal es el caso de Veryfine Products Inc. Una empresa de Westford,
Mass., creando nuevos productos dentro de sus operaciones de manufactura y
construyendo sus propios laboratorios de DNP, junto a sus instalaciones de
fábrica y de I&D, integrado con un equipo de 4 científicos que se reúnen cada
dos semanas con personal de mercadotecnia y del área de operaciones para
discutir ideas y proyectos de DNP. En las instalaciones de la planta piloto y de
I&D se permite al equipo de investigación imitar operaciones que se llevan a
cabo en la planta sin interrumpir la producción normal; la planta piloto puede
operar hasta 50 casos de productos nuevos que se prueban con consumidores
colaboradores y vecinos de la localidad que asisten para las pruebas de
productos suministrando opiniones sobre los atributos de sabor y olor de los
productos en experimentación, después de lo cual hacen pruebas con
población más alejada de otras partes del país. En la prueba de prototipos, se
detectan aquellos que no serán exitosos, eliminándolos de las pruebas pero
conservándolos en la base de datos del sistema de información. Su proceso de
innovación lo lleva a las instalaciones de fabricación y demás operaciones, por
lo que se considera una empresa de clase mundial, teniendo entre sus
objetivos el cuidado del medio ambiente, por lo que la compañía practica el
reciclaje de materiales y cuenta con una rigurosa planta de tratamiento de agua
que se regresa a los mantos locales (Theodore, 2003).
Con el fin de impulsar con mayor eficiencia y eficacia el proceso innovador, o
de DNP/DNS, algunas empresas llevan a cabo reorganizaciones reductivas, o
downsizing, logrando la habilidad de la gente para conectar sus productos
estratégicos con el de la firma, mediante la ruptura de barreras en las
relaciones con los innovadores, dando más soporte a los promotores y
campeones y reteniendo al personal más viejo, de mayor experiencia, que
constituye su red de conocimiento, impulsándolas con mejores conexiones de
comunicación entre departamentos y entre los nuevos y los negocios
establecidos. Por supuesto estas sugerencias solo funcionan si la empresa ya
ha desarrollado su capacidad para un trabajo empresarial en red, porque
empresas como LUBECO, que se menciona en la investigación de referencia,
que no han creado esa capacidad, deben, primero, crear un sistema de trabajo
interempresarial (Dougherty y Bowman,1995).
En el caso de empresas que manejan la subcontratación u outsourcing como
opción estratégica para lograr una ventaja competitiva, les permite delegar no
solo la fabricación de productos actuales sino la experimentación o desarrollo
de productos nuevos; tal es el caso de BP Chemicals que utiliza esta estrategia
para seguir invirtiendo en bienes de clase mundial con un suministro global
enfocados a productos específicos para sus clientes; por otro lado, Du Pont de
Nemours, en sus negocios de agricultura, argumenta que el outsourcing de
intermedios químicos es crítico en el desarrollo de moléculas complejas que se
aplican en pesticidas, herbicidas y fungicidas. Otras empresas como las que
operan en el sector automotriz como Skoda en Checoeslovaquia, Volkswagen
en Brasil, y Daimler Chrysleren Alabama USA, establecen relaciones de este
tipo para mejorar su sistema de administración de suministros, introduciendo
nuevas opciones a su sistema de producción y obteniendo mayor valor
agregado de sus proveedores, trasladando compromisos regulatorios y
pruebas de productos (Collins y Bechler, 1999).
Las buenas prácticas en el proceso innovador llegan a ser escasas en
empresas maduras y, sin embargo, se logran desarrollar innovaciones a pesar
de las barreras que se llegan a presentar por la inercia de la operación rutinaria
dentro de este tipo de organizaciones. A pesar de que se considera a la
innovación sostenida de productos como una estrategia indispensable en el
tiempo para la generación de múltiple productos nuevos, donde se pretende
que esos nuevos productos se orienten a consumidores que no son muy
familiares para la organización o productos que requieren procesos o partes no
comunes en la empresa, muchas empresas llegan a producir productos nuevos
exitosos ocasionalmente, tal es el caso de la PC de IBM y El Saturno por la
General Motors. En esta cotidianidad, a veces, pasiva en la organización, se
encuentra que las firmas no se organizan para facilitar la innovación,
ocurriendo esta ocasionalmente a pesar del sistema y no por él; en estos casos
la innovación es frágil y una actividad vulnerable por lo que se deben realizar
grandes cambios para que lleguen a ser organizaciones consistentemente
innovativas en el tiempo. Esto ocurre en diferentes sectores industriales de
bienes o servicios y no es exclusivo de alguna en especial ni se relaciona con
el grado de reorganización, emergentes o relativamente estables, que tengan o
no experiencia en la innovación, y aún se refiere a las que lo han sido por
muchos años o que apenas empiezan (Dougherty y Hardy, 1996).
De un estudio sobre la innovación regional Europea (ERIS) se desprende que
un elemento determinante para que las empresas logren mejores resultados en
el proceso de innovación tecnológica es cómo esta integrado el sistema de
innovación en la región, cuál es grado de colaboración entre todos los actores,
es decir, firmas manufactureras innovadoras o no innovadoras, negocios de
servicio, instituciones de investigación, etc., sobre todo, de la Política
gubernamental respectiva, y de cómo se llevan a cabo los enlaces entre ellos y
las redes entre esos actores. Otros puntos importantes del sistema de
innovación regional lo constituyen el grado del espacio de los enlaces
innovativos que dependen del tamaño y tipo de cooperación, la intensidad de la
I&D y del sector de cada empresa; por ejemplo, a mayor intensidad tecnológica
de la industria mayor la necesidad de cada firma de usar el conocimiento
intrarregional vía los enlaces de innovación, por lo que se requiere la
promoción de estas redes tanto nacionales como internacionales como fuentes
de conocimiento. La innovación es cada vez más un proceso de redes, por lo
que el ambiente de las firmas innovadoras es crucial para la producción de este
proceso: `ningún negocio es una isla´. Por último, los consumidores, los
proveedores y los negocios de servicios relacionados son los más importantes
colaboradores para las firmas, así que las redes verticales juegan un rol mucho
más importante en el intercambio de información y conocimiento que las redes
horizontales (Koschatzky y Stemberg, 2000; Arndt y Stenberg, 2000).
En el caso de empresas de servicio aunque muchas no llevan a cabo un
proceso de IT formal, como en el caso de la elaboración de productos, se
encuentra que cuando lo hacen con una estrategia resultan más exitosas que
las que no lo hacen; lo mismo sucede cuando enlazan los nuevos servicios con
los servicios regulares y cuando involucran a los consumidores en el desarrollo
del nuevo servicio en todas sus etapas (Martin y Horn, 1993).
Cuando las empresas practican proyectos piloto como una estrategia
fundamental para llevar el desarrollo de nuevos productos o servicios a la
escala mayor deben observar la evolución del ciclo piloto para lograr el éxito
cuando se lanzan los productos o servicios al gran mercado. Esto envuelve dos
grandes esfuerzos que se deben hacer en paralelo a la etapa piloto: (1)
apropiación organizacional amplia y (2) la apropiación de una base de
desarrollo amplia; de no contemplarse esto, aún cuando al principio los flujos
económicos sean altos, algunos miembros de la organización se opongan al
proyecto y llegue a ser desechado como sucedió en los casos de una empresa
manufacturera de productos etiquetados para consumidores e industriales, a
una empresa aseguradora y a un negocio de materiales magnéticos, que no
contemplaron estas dos elementos. En este proceso, la información y
comunicación entre el grupo integrante es muy importante por las experiencias
vertidas y la retroalimentación que se puede dar a través de diferentes medios
escritos o electrónicos (Siegal y Smith, 2006).
Algunas empresas no solo quieren acelerar el DNP/DNP sino también ser los
primeros en el mercado con el lanzamiento a gran escala, a veces sin las
etapas previas necesarias, pero esto lleva grandes riesgos; por ejemplo
empresas innovadoras como EMI (scanner CT), Bowmar (calculadora de
bolsillo), Xerox (computadora de oficina) y RC Cola (diet cole) no han llegado a
obtener beneficios con el lanzamiento prematuro de nuevos productos. Por eso
es conveniente considerar algunos factores durante el proceso de producción
mayor y el lanzamiento del producto o servicio, tales como las instalaciones
para la manufactura que llegan a ser inadecuadas para el nuevo producto, el
poco entendimiento de los requerimientos del cliente, de la tecnología del
producto y la fuerza de los proveedores y distribuidores, la falta de recursos
para la nueva fabricación y una pobre administración del nuevo proyecto en
general. Todos estos factores fueron encontrados como limitantes para el
lanzamiento de NP, sobre los cuales se deben prever acciones para un
lanzamiento exitoso, como lo hacen 3M y Corning Glass donde los
administradores de proyectos de NP se comprometen con estos proyectos para
acelerar e impulsar una innovación efectiva; en otro caso Philips, en sus
esfuerzos de I&D, con el fin de tener una más estrecha colaboración entre
manufactura y mercadotecnia, mueve a sus investigadores fuera de los
laboratorios para que interactúen con otros departamentos, lo que ayuda a
tener fundamentos para las investigaciones y mantener a sus investigadores en
contacto con el demás personal para que no se sientan aislados en la
organización (Gupta y Wileman, 1990).
En una muestra de 1500 empresas manufactureras y de servicio se encontró
una alta relación entre los programas de desarrollo de NP/NS, con enfoque
interfuncional (IF), con respecto a la orientación al mercado (MO, por sus
siglas en inglés); que hay una relación positiva entre el nivel de orientación al
mercado con enfoque interfuncional (IFMO) en términos de la colaboración de
información y el éxito de los programas de DNP; y una relación positiva del
INFO, en términos del compromiso y el éxito de los programas de DNP. Estos
resultados demuestran la necesidad de tener un enfoque hacia el mercado y
programas de DNP/DNS con un enfoque interfuncional en las organizaciones
para un mejor desempeño del desarrollo de productos, esto, en sus primeras
etapas, requiere entender las necesidades y requerimientos de los
consumidores o clientes para asegurar un producto adecuado y atractivo que
llene las necesidades del mercado (Gresham, Hafer y Markowski, 2006).
Es interesante constatar que empresas de países no tan desarrollados o que
han resurgido del antiguo bloque socialista presentan los mismos problemas
que las nacionales mexicanas (Prester y Podrug, 2006, Pineda, et. al., 2003) al
no considerar el conjunto de acciones llevadas a cabo por empresas exitosas
como las mencionadas anteriormente.
Lo que se puede conocer de acciones pertinentes de empresas innovadoras
mexicanas es limitado porque, la competitividad de México y, por ende, de las
industrias en general y de la mayor parte de las empresas en lo particular es
bastante baja; lo que se llega a conocer deriva de la poca información que sale
de las empresas mexicanas y lo que resulta notable, en el aspecto de
competitividad, es difícil de generalizar.
En México, el estudio de la IT en las empresas, en general, es muy
fraccionado; lo que se ha determinado es que la actividad más innovadora se
encuentra en la parte final del proceso, es decir, la innovación en el producto
pero que existe mucha potencialidad de innovación en el proceso de
producción; que cuando se piensa en la competitividad, a través de
innovaciones propias o por medio de compra de tecnología, los factores más
buscados son el precio y la calidad; mientras que la colaboración con
instituciones de investigación o relación con otras empresas es casi nula. Por
otro lado, la composición de los sectores industriales en cuanto a tamaño de
empresas sigue el mismo patrón que en otros países donde la mayor parte
están en el sector de PyME´s y que su sistema de financiamiento para la
inversión en I&D es limitada, además de que las empresas no acuden a ellas
en gran medida (Pineda, 2005).
Se puede mencionar que en México se ha mantenido la actividad
manufacturera con las mismas formas de competir basadas en el costo, en la
calidad y poco con base en la innovación tecnológica, sobre todo, en sectores
tradicionales. Por ejemplo, las empresas tequileras con problemas de
suministro de su materia prima que es el agave, se han centrado a reducir la
calidad o el contenido de 100% agave a índices menores, aumentando la
actividad de mercadotecnia aunque se han aliado con ejidatarios y pequeños
propietarios que cultivan el agave par mantener lo más alto posible esa calidad,
mediante contratos de aprovisionamiento de largo plazo (Expansión, 1997,
2000b), o el caso de pequeños negocios de cervecería, con producto artesanal
que elabora in situ, en un restaurante para consumo inmediato (Expansión,
2005a). Por otro lado, algunos emprendedores están utilizando técnicas
innovadoras en el área de compras, de lo cual hacen incluso un negocio, como
la compra en grupos de consumidores para precios de compra más baratos por
volumen (Expansión, 2000a); o bien, de diversificación de productos caseros
como la miel (Expansión, 2000d).
También, en México se están dando la cooperación regional donde se
aprovechan algunas habilidades técnicas de productos alimenticios comodities,
como paletas sistemas de comercialización únicos para tener puntos de venta
en todo el país (Expansión, 2000c), Desde luego, existen también empresas
agresivas muy competitivas como Gruma que construye plantas de tortilla y
harina en muchas partes del mundo (Expansión, 2000e), o como Grupo IMSA,
una empresa de más de 60 años que no solo producen acero (comodities) sino
productos con mayor valor agregado (especialities), utilizando alta tecnología y
metodologías de calidad como seissigma, para reducir costos, ser más
eficientes en los procesos y reducir desperdicios, en fin, aumentar su
rentabilidad, mejorar su desempeño e incrementar la satisfacción del cliente
(Expansión, 2005 c); Ultrasec por su parte, en un mercado muy competido con
empresas transnacionales, compite con productos como pañales desechables,
pero utilizando nuevas tecnologías de proceso, nuevas materias primas,
mejores diseños, dedicando hasta el 1% de sus ventas a la I&D y convenios de
transferencia de tecnología (Expansión, 2005 d). Por último, hay quienes
apuestan a la asociación con las universidades e institutos de I&D con
proyectos conjuntos, e inversiones con empresas a comercializar los productos
tecnológicos y con su propio staff de investigadores para desarrollar proyectos
en el área médica, es el caso de Innovamédica (Expansión, 2005e).
A pesar de todo, existen voces que llaman la atención sobre la necesidad de la
competitividad de las empresas mexicanas que deben de ir con criterios más
allá de los clásicos (precio y calidad), de no ser simplemente buenos, sino los
mejores, considerando que la presión competitiva seguirá creciendo en lo
referente a la calidad, diversificación y confiabilidad de los productos, ya que la
otra alternativa, el estancamiento y la decadencia, es un lujo que no se puede
permitir ya más México y sus empresas (Expansión, 2005 b).
7. LAS VARIABLES DE ESTUDIO
Con el fin de determinar los factores técnicos que influyen en la resistencia al
cambio y la innovación en las empresas mexicanas al considerarlos en un
grado mínimo o nulo, con base en las distintas etapas del proceso innovador
antes sintetizado, y tomando como referencia el marco teórico desarrollado, se
operacionalizan las variables de Factores Técnicos del proceso de IT (FTIT) y
Competitividad (COMP), con el fin de construir el instrumento de medición
aplicable a empresas participantes en la investigación en una etapa posterior.
7.1. Los factores técnicos del Proceso Innovador (FTIT) como variable
independiente
Con el fin de precisar los problemas de competitividad de las empresas
mexicanas, en esta investigación hemos abordado los factores técnicos que se
encuentran dentro del proceso de innovación para relacionarlos con los
resultados que obtienen, por lo que hacen o dejan de hacer en las distintas
etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios.
Las dimensiones de FTIT´s son los factores enunciados para cada etapa del
proceso innovador, considerando como indicadores lo que se definió para cada
una de ellas y como se describe a continuación.
7.1.1 Indicadores de los factores técnicos de la Creatividad (FTCR)
a) Generación de ideas y de creatividad como un proceso formal en la empresa
b) Captación de ideas y la creatividad desde todos los niveles de la empresa y
colaboraciones externas
c) La generación de ideas y la creatividad en las innovaciones se presenta a
pesar de las restricciones en la organización
d) Se cuenta con un equipo técnico que conoce las operaciones y cuenta con
habilidades para seleccionar y evaluar ideas y la creatividad en la empresa
e) Se cuenta con un registro y sistema de comunicación de las ideas y la
creatividad desplegada
f) Se considera el medio ambiente (interior y exterior) de la empresa y el confort
de los empleados para que desplieguen sus ideas y creatividad
g) Se plantea la generación de ideas y la creatividad como parte de la cultura
de la empresa
h) Se premia a los generadores de ideas y la creatividad en la empresa
7.1.2 Indicadores de los factores técnicos de elaboración de Prototipos (FTPR)
a) Grado en que se contempla la transformación de ideas y la creatividad en
Prototipos en la empresa de manera formal
b) Se cuenta con una Persona, equipo o departamento de diseño de NP
c) Se cuenta con un laboratorio de pruebas o banco de ensamble de prototipos
d) Se cuenta con equipo o sistema de cómputo para diseño y simulación de
nuevos productos o servicios
e) Se cuenta con especialistas de redacción de procedimientos y resguardo de
información
f) El sistema de calidad incluye actividades en el diseño de prototipos y sus
actividades de elaboración y pruebas que incluya proveedores y clientes
g) Se visualiza, a partir de los prototipos, cambios en la Planta o la empresa
h) Grado de integración de los departamentos de la empresa, a los clientes o
instituciones de investigación en la elaboración de prototipos
7.1.3 Indicadores de los factores técnicos del Nivel Piloto (FTNP)
a) Contar con planta piloto o líneas y tiempo de prueba de nuevos productos
b) Cuenta con materiales, equipos de prueba con sistema de medición de
costos y tiempo de operación
c) Cuenta con equipos de mantenimiento, modificaciones y equipo de
supervisión técnica en la etapa de pruebas piloto
d) Se hacen pruebas con posibles clientes, pruebas piloto de mercado
e) Grado en que se apropia la organización del trabajo de pruebas piloto
f) Grado de comunicación de los resultados de pruebas piloto
g) En el caso de servicios, se contempla la generación de nuevos negocios
h) Grado en que se utiliza sistemas de información de manufactura y diseño de
servicios para pruebas piloto
i) Grado en que utiliza la subcontratación u outsourcing para pruebas piloto de
nuevos productos o servicios
j) Grado en que utiliza la integración y colaboración interna y externa, la
experiencia de personal más antiguo en las pruebas piloto en la empresa
7.1.4 Indicadores de los factores técnicos de la Producción (FTPD)
a) Grado en que se hacen cambios o se sustituyen las líneas de Producción
para elaboración de productos o servicios nuevos.
b) Utilización de sistemas de diseño, información y fabricación asistidos por
computadoras para la elaboración de nuevos productos
c) Grado en que se involucra a los clientes y grandes distribuidores o
intermediarios en el diseño/cambios para la fabricación de nuevos productos
d) Logro de colaboración e integración de proveedores, clientes y demás
departamentos de la empresa para los cambios en los sistemas de producción
e) Utilización de la planta para experimentación con nuevos productos o
servicios sin llevar a cabo pruebas piloto o actividades anteriores de la IT
f) Conocimiento y utilización de sistemas innovadores de fabricación como JIT,
Kaizen, ERP´s o MRP´s, y su aplicación a la estrategia de la empresa
g) Grado en que contempla la colaboración con otras firmas para elaboración
conjunta de nuevos productos y aprovechar fuerzas y oportunidades de ambos
h) En qué grado considera su capacidad de fabricación, el equipo y los
servicios con que cuenta, los tiempos y costos de fabricación, antes de lanzar
la fabricación de nuevos productos o servicios
7.1.5 Indicadores de los factores técnicos de la Comercialización (FTCM)
a) Grado en que contempla Programas de Desarrollo de Nuevos Productos
(DNP) o Servicios (DNS)
b) Grado de involucramiento interfuncional en el DNP
c) Grado en que depende la innovación de personas, grupos e instituciones de
control la innovación y uso de sus productos nuevos
d) Conocimiento que se tiene de obstáculos técnicos, legales y necesidad de
nuevos productos en su sector de productos o servicios
e) En qué grado la seguridad, la eficiencia y la logística afectan el lanzamiento
de sus nuevos productos
f) Grado en que las Políticas y sus sistemas de información afectan la
aceptación de sus nuevos productos en relación con sus clientes
g) Dedicación a innovaciones radicales o incrementales en los productos
h) Conflictos del Departamento de Marketing o ventas con el área de I&D o
personas o grupos innovadores
i) Grado en que el poder de decisión de distintos niveles afectan el DNP o DNS
j) Grado de involucramiento de la fuerza de venta en el DNP/DNS y su función
con los clientes para las innovaciones
7. 2. La Competitividad como variable dependiente
En la Competitividad de las empresas se han considerado como determinantes
el enfoque que tienen las empresas hacia su interior o sistema productivo o si
consideran importantes factores externos como el medio ambiente y la
ecología, así como, su enfoque al cliente tomando como base diferentes
estrategias o factores de éxito hacia el que se dirigen sus esfuerzos de
innovaciones o cambios incrementales o radicales (Pineda, 2003). Por lo tanto,
las dimensiones, de la competitividad y sus indicadores serán:
1. Medio ambiente (MedAmb)
a) Grado en el que el personal técnico y administrativo reconocen su
competitividad en la industria y los efectos de la globalización
b) Grado en el que el personal técnico y administrativo reconocen la
importancia de las tecnologías con las que opera la empresa
c) Grado en el que se reconocen las estrategias de la empresa (costo,
calidad, flexibilidad, tiempo de entrega) para competir en el mercado
2. Enfoque hacia la Producción (EProd)
a) En qué grado considera su sistema productivo lo más importante
b) Cómo considera la variedad de sus productos para un tipo de clientes
3. Factores de competitividad (FCOMP)
A) Factor Costo (FCOST)
a) Grado en que se reduce el costo de fabricación por las innovaciones
b) Grado en que se reduce el costo de distribución y entrega de productos
por las innovaciones o cambios
B) Factor Calidad (FCAL)
a) Cómo se mejoran las características técnicas en los productos o
servicios por las innovaciones o cambios realizados
b) Cómo se ha mejorado la calidad en la operación y distribución de
los productos o servicios
C) Factor Flexibilidad en la producción y en la organización (FFLXPO)
a) Grado en el que las innovaciones introducidas permiten variar los
productos o servicios de la empresa
b) Cómo varían las operaciones y métodos de producción al haber
introducido innovaciones o cambios en su empresa
c) Cómo varía la organización con los cambios o innovaciones
d) Grado en el que se ha requerido de movimiento de personal al
introducir cambios o innovaciones a la empresa
D) Factor Tiempo de respuesta (FTFE)
a) Proporción en la que se reduce el tiempo de fabricación o entrega
de servicios por las innovaciones o cambios en la empresa
b) Grado en el que se ha reducido la distribución y entrega de sus
productos o servicios por las innovaciones o cambios realizados
Con esta operacionalización de variables, el cuestionario está integrado como
muestra la tabla 3. Tabla 3. Estructura del Cuestionario Variable/Dimensión Preguntas % Peso de la V o D Observaciones
1. Factores Técnicos (FTIT) 43* 100 *81.13% del conjunto de
variables
FTCR 8 18.60
FTPR 8 18.60
FTNP 10 23.26
FTPD 8 18.60
FTCM 9 20.93
2. COMP 16** **Incluye las 4 que no se
consideran
2.1 MedAmb 4*** ***NO se consideran
2.2 EnfProd 2*** ***NO se consideran
2.3 Factores de Compet. (FCOMP) 10* 100 *18.87% del conjunto de
variables
Costo (FCOST) 2 20.00
Calidad (FCAL) 2 20.00
FLexProd FLXPO) 4 40.00
TiempFab FTFE) 2 20.00
Totales 53 (43* + 10*) 100: de dos variables
consideradas
8. DESARROLLO DEL PROTOTIPO DE ACCIONES PARA LA INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA EN EMPRESAS MEXICANAS
En este apartado presentamos, de manera enunciativa/normativa, el
prototipo de acciones que debe llevar a cabo la persona, equipo o
departamento de DNP/DNS, dentro del proceso de innovación tecnológica, con
el fin de hacerlo de manera más eficaz, basados en el desarrollo del marco
teórico presentado y las experiencias señaladas en apartados anteriores, sobre
lo que deben hacer las empresas y los ejemplos de empresas exitosas que se
pueden considerar como de base tecnológica ya que desarrollan dichas
acciones operacionalizadas en el apartado 7 como parte de la variable
independiente y que son fundamentales para lograr una competitividad mayor
(variable dependiente) por parte de las empresas mexicanas que, en lo
general, se encuentran en un nivel muy bajo en este rubro. Entonces, el
enunciado o prototipo de acciones es el siguiente;
8.1 Desarrollo de factores técnicos para sustantivar la creatividad y el
desarrollo de nuevos productos o servicios (FTCR)
a) Establecer la Generación de ideas y de la creatividad como un proceso
formal para la innovación en la empresa
b) Establecer un sistema de Captación de ideas y de la creatividad de las
personas de todos los niveles de la empresa y colaboraciones externas
c) Colocar en la Política de la empresa que se deben generar ideas y la
creatividad en las innovaciones sin restricciones en la organización
d) Contar con un equipo técnico que conozca las operaciones y cuenta con
habilidades para seleccionar y evaluar ideas y la creatividad en la empresa
e) Contar con un registro y sistema de comunicación de las ideas y la
creatividad desplegada
f) Considerar el medio ambiente (interior y exterior) de la empresa y el confort
de los empleados para que desplieguen sus ideas y creatividad
g) Plantear la generación de ideas y de la creatividad como parte de la cultura
de la empresa
h) Establecer premios e incentivos para los generadores de ideas y la
creatividad en la empresa
8.2 Desarrollo de factores técnicos para la elaboración de Prototipos
(FTPR)
a) Contemplar la transformación de ideas y la creatividad en Prototipos en la
empresa de manera formal
b) Contar con una Persona, equipo o departamento de diseño de nuevos
productos
c) Contar con un laboratorio de pruebas o banco de ensamble de prototipos
d) Contar con equipo o sistema de cómputo para diseño y simulación de
nuevos productos o servicios
e) Contar con especialistas de redacción de procedimientos y resguardo de
información
f) Incluir las actividades del sistema de calidad en el diseño de prototipos y sus
actividades de elaboración y pruebas que incluya proveedores y clientes
g) Prever y planear, desde la generación de prototipos, cambios en la Planta o
la empresa
h) Integrar a todos los departamentos de la empresa, a los clientes o
instituciones de investigación en la elaboración de prototipos
8.3 Desarrollo de factores técnicos para actividades a nivel Piloto (FTNP)
a) Contar con planta piloto o líneas y tiempo de prueba de nuevos productos
b) Contar con materiales, equipos de prueba con sistema de medición de
costos y tiempo de operación
c) Contar con equipos de mantenimiento, modificaciones y equipo de
supervisión técnica en la etapa de pruebas piloto
d) Hacer pruebas con posibles clientes, pruebas piloto de mercado
e) Establecer un sistema que permita que se despliegue el trabajo de pruebas
piloto para que la organización se apropie de é
f) Establecer un sistema de comunicación de los resultados de pruebas piloto
g) En el caso de servicios, visualizar la generación de nuevos negocios
h) Desarrollar un sistema de información de manufactura y diseño de servicios
para pruebas piloto
i) Utilizar, en lo posible, la subcontratación u outsourcing para pruebas piloto de
nuevos productos o servicios
j) Utilizar, en lo posible, la integración y colaboración de colaboradores internos
y externos, junto con la experiencia de personal más antiguo en las actividades
de pruebas piloto en la empresa
8.4 Establecimiento de factores técnicos para la Producción de NP/NS
(FTPD)
a) Prever cambios o sustitución de líneas de Producción para elaboración de
productos o servicios nuevos.
b) Utilizar sistemas de diseño, información y fabricación asistidos por
computadoras para la elaboración de nuevos productos
c) Involucrar a los clientes y grandes distribuidores o intermediarios en el
diseño o los cambios para la fabricación de nuevos productos
d) Lograr la colaboración e integración de proveedores, clientes y demás
departamentos de la empresa para los cambios en los sistemas de producción
e) Utilizar la planta para experimentación con nuevos productos o servicios
después de llevar a cabo pruebas piloto y las actividades anteriores de la
Innovación Tecnológica
f) Utilizar sistemas innovadores de fabricación como JIT, Kaizen, ERP´s o
MRP´s, en congruencia con la estrategia de la empresa
g) Contemplar la colaboración con otras firmas para elaboración conjunta de
nuevos productos y aprovechar fuerzas y oportunidades de ambos
h) Considerar la capacidad de fabricación, el equipo y los servicios con que
cuenta, y el sistema de tiempos y costos de fabricación antes de lanzar la
fabricación de nuevos productos o servicios
8.5 Desarrollo de factores técnicos en la Comercialización de NP/NS
(FTCM)
a) Diseñar y establecer Programas de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP) o
Servicios (DNS) de manera formal
b) Establecer el involucramiento interfuncional en el DNP
c) Determinar el grado en que la innovación depende de personas, grupos o
instituciones de control para el uso de los productos nuevos
d) Determinar los obstáculos técnicos, legales y la necesidad que existe de
nuevos productos en su sector de productos o servicios
e) Determinar el grado en que afectan la seguridad de los productos o
servicios, la eficiencia de los procesos de producción y la logística el
lanzamiento de sus nuevos productos
f) Establecer cómo afectan las Políticas y los sistemas de información la
aceptación de sus nuevos productos en relación con sus clientes
g) Planear tanto innovaciones radicales o incrementales en los productos
h) Manejar adecuadamente los conflictos entre los departamentos de Marketing
o ventas con el área de I&D o las personas o grupos innovadores
i) Establecer un poder de decisión que no afecten el DNP o DNS
j) Involucrar a la fuerza de venta en el DNP/DNS y desarrollar sus capacidades
y habilidades en la función con los clientes para introducir las innovaciones
Este prototipo de acciones para el desarrollo de NP/NS dentro del proceso de
Innovación tecnológica, al implantarse, deberán evaluarse con la efectividad o
resultados que se obtengan en los factores con los que compite la empresa, es
decir, el costo, la calidad, la flexibilidad en la entrega de productos y la
respuesta en tiempo, tomando en cuenta, como mínimo, los indicados en la
operacionalización de la variable dependiente de la Competitividad.
CONCLUSIONES
El proceso de innovación tecnológica para lograr nuevos productos o servicios
no es un proceso sencillo; el proceso ha evolucionado en los distintos enfoques
y elementos a considerar para que se lleve a cabo con mayor efectividad. La
cuarta y quinta generación involucra no solo agentes internos sino también
agentes externos a la empresa, tampoco se considera una serie de etapas
aisladas o consecutivas, más bien, conlleva una interrelación continua,
intermitente, cíclica y, a veces, indeterminada o de una fuerte cohesión; por
eso, no es fácil que lo lleven a cabo todas las empresas. Esto involucra,
también, un proceso de aprendizaje y práctica constante de toda la serie de
actividades a realizar por parte de las empresas que desean permanecer de
manera exitosa en su mercado. De esto resulta la diferencia entre empresas de
base tecnológica y empresas dependientes en este campo.
Las etapas y factores desarrollados en esta investigación fueron encontradas a
través del análisis de información de investigaciones sobre las actividades que
se relacionaron con la propuesta establecida, de donde resultaron los
indicadores que podrían considerarse para un prototipo de acciones que
deberían llevar a cabo empresas reactivas para que formalicen su sistema de
DNP/DNS. Si bien es cierto que nos enfocamos a los factores técnicos,
también se mencionan factores de estructura y de organización para que
funcionen esa parte técnica.
El establecimiento de los indicadores, puede dar luz a los factores por los
cuales la mayoría de las empresas y sus trabajadores o colaboradores internos
y externos, se encuentran renuentes cuando se trata de desarrollar NP/NS, ya
que los factores e indicadores no son otra cosa que elementos facilitadores
para que se lleve a cabo el proceso de innovación tecnológica, trátese de
innovaciones incrementales o radicales.
La investigación documental permitió hacer una síntesis de lo que realizan
empresas que se consideran de base tecnológica o que son exitosas sin
considerar que lo son porque llevan a cabo actividades que están dentro del
proceso formal de IT. La creatividad, por ejemplo, es algo que se debe no solo
descubrir sino fomentar dentro de la organización, esto, mediante la
descripción de lo que hacen algunas empresa en el ámbito mundial.
Cuando se describe lo que se hace en México, tanto en el ámbito nacional y de
gobierno, como en lo particular por las empresas de manufactura o servicios,
se establece la gran brecha que se tiene con respecto a los que se consideran
de primer mundo o desarrollados, por lo poco que se hace del proceso de IT y
lo que se ha dejado de hacer; sin dejar de ver que en México también existen
tanto empresas como personas o individuos preocupados y ocupados en
actividades de IT, pero que falta mucho esfuerzo tanto de parte del gobierno
como de parte de las empresas para planear un futuro más loable con base en
el desarrollo de capacidades para la innovación tecnológica general.
El prototipo de acciones aquí establecido es solo eso, un prototipo, en realidad
se requiere un desarrollo de acciones más elaborado que puede ser un
proyecto más específico porque cada empresa tiene su propio producto o
servicio que ofrece, tiene su propia estructura de organización y funcionamiento
pero, sobre todo, tiene su propio capital intelectual con el que opera, con el que
trabaja, con el que desarrolla sus productos o servicios y eso no se puede
generalizar.
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