Adfærdsdesign – Aben og jakkesættet © /KL.7Layout og design: /KL.7Forsidebillede og øvrige billeder: /KL.7 og WikipediaForfattere: Christian Mølgaard, Sebastian Borum Olsen,Simon Bentholm Hansen og Mikkel Holm SørensenRedaktion: Heidi Korsgaard, SkriveværkstedetKorrektur: Lars Christensen, Skriveværkstedet

1. e-bogsudgave, 2015ISBN: 978-87-998077-0-3

eBogen er lavet med Telling

Denne e-bog er beskyttet af lov om ophavsret, og allerettighederne til den tilhører /KL.7. Enhver krænkelse af/KL.7’s ophavsretlige rettigheder kan blive retsforfulgt.Kopiering må kun ske efter aftale med udgiveren. Det ertilladt at citere med kildeangivelse i anmeldelser.

www.kl7.dk

2

CHRISTIAN MØLGAARD,SEBASTIAN BORUM OLSEN,

SIMON BENTHOLM HANSEN& MIKKEL HOLM SØRENSEN

ADFÆRDSDESIGN– ABEN OG JAKKESÆTTET

/KL.7

3

BOGSERIENADFÆRDSDESIGN

Adfærdsdesign er skrevet af /KL.7’s rådgivere, som harbidraget med deres respektive ekspertiser. Serienbestår af fem korte bøger, som udgives løbende i 2015.

Bog 1: Aben og jakkesættetI første bog perspektiverer vi adfærdsdesign historiskog giver baggrunden for, at adfærdsdesign ser dagenslys nu. Vi introducerer adfærdens hovedpersoner,aben og jakkesættet, som styrer dit liv. Første bog erseriens teoretiske introduktion. Den giver dig nøglentil at forstå seriens øvrige bøger.

Bog 2: Borgerne i samfundetHer giver vi eksempler på, hvordan adfærdsdesignguider og påvirker borgeres adfærd. Implikationernerækker vidt, og vi kommer omkring så forskelligeområder som sundhed, forebyggelse af kriminalitet,vores forhold til affald, energi og bæredygtighed ogselve måden, vi udvikler og implementerer politik på,med fokus på adfærd.

4

Bog 3: Kunderne i forretningenHer fokuserer vi på at skabe værdi i kommerciellevirksomheder. Læs, hvordan adfærdsdesign er i færdmed at redefinere markedsføring, service ogkundeoplevelser på tværs af sektorer. De mestfremsynede virksomheder går et skridt videre og erallerede i gang med at skabe forretningsmodeller medadfærd som omdrejningspunkt.

Bog 4: Medarbejderne i organisationenVi er alle sammen mennesker – også når vi er påarbejde. I denne bog får du indblik i, hvordanadfærdsdesign kan øge vores forståelse og håndteringaf medarbejdere og ledelse. Læs bl.a., hvordan du øgerproduktiviteten, sikrer fælles fodslag og skaberforandringer med afsæt i adfærdsvidenskab. Vi tagerogså et kig ind i direktørens hjørnekontor ogbestyrelsesmødelokalerne og ser på, hvordan lederekan træffe færre dårlige beslutninger med hjælp fraadfærdsdesign.

Bog 5: Etik, politik og perspektiverUndervejs i læsningen af de fire første bøger vil derutvivlsomt melde sig nogle etiske og filosofiskespørgsmål hos dig. Hvor går grænsen for at påvirkeadfærd? Hvori ligger berettigelsen i at påvirke andresadfærd? I seriens sidste bog diskuterer vi

5

adfærdsdesigns etik, hvor vi bl.a. ser på kritik af ogforsvar for adfærdsdesign. Afslutningsvist ser vi på,hvilke nye områder og teknologier vi kan vente at sesammen med adfærdsdesign i fremtiden.

Referencer og supplerende ressourcer til bøgerne kanfindes på bogens hjemmeside:www.adfærdsdesign.dk.

Kommentarer til bøgerne modtages medtaknemmelighed på kl7@kl7.dk.

6

HVORFORSKALDULÆSEVORESBOGSERIE?

Mennesker har det med rationel tænkning, som katte hardet med at svømme – vi kan godt, men gør det bare megetnødigt.

– Daniel Kahneman

Vi vil indledende gerne præsentere nogle argumenterfor, hvorfor du skal interessere dig for adfærdsdesign.Så kan du lettere forsvare at bruge tid på denne bog.De fleste af dine valg handler nemlig ikke om at gøredet rigtige, men om at kunne forsvare, hvad du gør.Det vil du snart opdage.

Når du har læst vores bøger, ved du, hvordan detlykkedes det engelske skattevæsen at øgetilbagebetaling af restskat med 15 procent uden ekstraomkostninger. Du ved, hvorfor diamanter blev tilpigernes bedste ven, og hvordan avisen The Timesmangedoblede salget af den store abonnementspakkegennem en adfærdskampagne. Du ved også, hvordanpræsident Obama reducerede antallet af sofavælgere,og hvordan formuleringen på en tilmeldingsknapøgede bidrag til hans kampagne med cirka 75 mio.

7

dollar. Og så ved du – som en af de få i Danmark –hvorfor lyserøde omklædningsrum tilmodstanderholdet er blevet forbudt i Premier League.

Når vi er ved vejs ende, ved du tillige, at denmenneskelige hjerne er meget dårlig til at værdsættelangsigtede belønninger. Det er derfor helt naturligt,hvis du synes, at femte og sidste bog i serien omadfærdsdesign er lidt langt væk lige nu. Ligesomcomputerspil skaber afhængighed gennem løbendebelønninger i form af point, egenskaber og nye baner,vil vi forsøge at holde dig til ilden med konstantegodbidder af operationelle indsigter og tricks. Derforlover vi dig, at resten af bogen rummer flere svar ogfærre løfter.

Men hvis du skal have mest muligt ud af bøgerne, ervi nødt til først at indføre dig i teorien bagadfærdsdesign. Derfor lægger vi ud med at fortælleom anvendt forskning og indsigter, som er kommetfrem gennem årtiers forsøg med menneskers adfærd,så du er klædt bedst på til at kunne forstå og brugebogens eksempler og gode råd til fulde.

Adfærdsdesign er en ny måde at påvirke menneskersadfærd på, som er lige så efterspurgt blandtstuderende som blandt den politiske elite i flere ogflere lande. Adfærdsdesign kombinerer videnskabelig

8

indsigt i menneskers adfærd med designmetoder for atændre uønsket adfærd. Du har sikkert hørt om'nudging' – det at puffe til vores adfærd – et begreb,der har opnået stor popularitet og egne tv-programmer i den bedste sendetid. Verdensbankens2015-rapport handler om adfærdsdesign som en ny,lovende strategi for at løse sociale problemer. EU,Obama og et voksende antal lande anvender det til atregulere borgerne. Vi kan vist roligt slutte, atadfærdsdesign nyder stor interesse.

Vores ønske om at forme menneskers adfærd er ikkeny. Det har fulgt os gennem hele kulturhistorien ogdannet grundlag for skikke, love, religion, opdragelse,ledelse og hele den måde vi har indrettet os på somsamfund. Selve den menneskelige adfærd har dogaldrig været mere i fokus end den er nu. Årsagenhertil er, at det globale samfund har tvunget os til atudvikle mere effektive måder at ændre og formeadfærd på. Global opvarmning, overbefolkning ogandre trusler er blevet en del af hverdagensnyhedsstrøm, og en øget global konkurrence gør detkritisk for virksomheder at forstå og designe tilkundernes adfærd, ligegyldigt hvilket marked man eri. Samtidig har videnskabelige indsigter i vores adfærdog en bedre forståelse af vores handlinger via alle dedigitale spor, vi sætter, givet os bedre grundlag for atpåvirke adfærd målrettet og målbart. Google ved for

9

eksempel mere om dine præferencer, end du selv gør –eller i hvert fald er bevidst om. Denne cocktail af nødog videnskabelige og tekniske fremskridt har banetvejen for adfærdsdesign.

Du har garanteret selv forsøgt at ændre din egen,medarbejderes eller børns adfærd. Måske har duforsøgt at sælge et produkt, hvor salgstallene til dinoverraskelse ikke afspejlede fokusgruppensbegejstring. Eller du har stået bag et budskab, der gikrent ind, men også rent ud, uden at ændre adfærd imålgruppen. De hørte, hvad du sagde, og det gavendda perfekt mening for målgruppen, men adfærdenforblev uændret. Du har helt sikkert også undret digover, hvorfor mennesker konsekvent handler modbedre viden og styrer direkte mod fedme, økonomiskruin og færdselsovertrædelser hver dag. Uanset om duopfatter menneskers adfærd som en uigennemskuelig’black box’, en fascinerende gåde eller et nødvendigtonde i din forretning, er der hjælp at hente i voresbøger. De giver dig indblik i adfærdens naturlove,førende organisationers brug af adfærdsdesign og nyemåder at øge succesraten på i dine kampagner,forandringsprocesser, markedsføring, produktdesign,ledelse og rådgivning.

Hvad enten du er offentlig chef, kommerciel chef,konsulent, politiker eller noget helt femte, er der en

10

grund til at bruge lidt tid på at stifte bekendtskab medadfærdsdesign. Bøgerne tager dig med gennemadfærdsdesigns forunderlige verden og efterlader digmed ideer til, hvordan du kan påvirke netop denadfærd, som din organisation lever af. Lyder detinteressant? Så er der ingen vej uden om at læse dennebog – læser du med, finder du samtidig ud af, hvorforden foregående sætning også er adfærdsdesign.

(O.k., du får svaret med det samme: Vi følger ofteubevidst konsekvenser af en præmis, vi har accepteret.Fordi du formodentligt køber præmissen – adfærd erinteressant og relevant for alle menneskers dagligearbejde – forpligter du dig mentalt på konklusionen;du er simpelthen nødt til at læse bogen).

Åh ja, så skylder vi vist en forklaring på titlen Aben ogjakkesættet. De begreber kan du lige så godt vænne digtil. Aben og jakkesættet er et billede på de togrundelementer i menneskers adfærd, som du blivermeget klogere på i den her bog. Aben er en metafor fordet hurtige og intuitive mens jakkesættetrepræsenterer det fornuftige og analytiske, sompræger alle dine valg. De er forsøgt beskrevet medkærlighed og respekt og tjener til at formidleadfærdens kompleksitet.

11

Men tag først en dyb indånding, og tænk et øjeblikkærligt på din familie, dine venner, dine kollegaer ogdine kunder. Når du er færdig med denne bog, vil dualdrig se på dem på samme måde igen.

God læselyst.

/KL.7

12

KANADFÆRDDESIGNES?

Hvad har store indkøbsvogne, små tallerkner,tandpastaens friskhed, fluer i urinaler og nedtællingved trafiklys til fælles? Ikke noget, tænker du nok. Dedeler dog én usynlig, men væsentlig egenskab; de eralle eksempler på adfærdsdesign. Med andre ordudgør de målrettede forsøg på at påvirke din adfærd ien forudsigelig retning uden at anvende instrukser,trusler eller incitamenter. Den store indkøbsvogn fårdig til at købe mere, fordi den synes mindre fyldt; småtallerkner får dig til at spise mindre, da du fylder trefjerdedele af tallerkenen uanset dens størrelse;tandpastaens friske kildren giver dig en mærkbarbelønning for at have børstet tænder, og gør dermedadfærden til en vane; fluen i urinalet får mænd til atramme kummen ved at sigte på fluen, og der kanspares penge til rengøring; og nedtælling vedlyskrydset øger din villighed til at vente på grønt lys,fordi det giver dig en tydelig og pålidelig indikationpå, hvor længe du skal vente.

Selv om begrebet adfærdsdesign måske er nyt for dig,kender du udmærket ordene, det består af. Adfærd eret ord, vi alle bruger i daglig tale, og et begreb, vi let

13

forstår. Lige indtil vi tænker for meget over det ellerbliver bedt om at definere det. Adfærd er så mangeting, så mange handlinger og så mange intentionerbundet op på forskellige elementer i vores liv, at ordetbliver abstrakt, hvis vi forsøger at definere det.

Adfærd bruger vi ofte til at beskrive ’det, vi faktiskgør’ i kontrast til teoretiske modeller for mennesketshandlemønstre, eller hvad vi hævder, vi gør, enten ibrugerundersøgelser eller på Facebook for at tage osgodt ud. Det er forståelse af adfærd som vores faktiskehandlinger, der har givet adfærdsdesign sit navn.

Af samme grund bruger vi også nogle gange adfærd iet lidt opgivende tonefald, fordi adfærd er såvanskelig at ændre. Du har uden tvivl selv forsøgt atblive en last kvit uden succes. Bare rolig, det skyldesikke, at du har en dårlig karakter, det er blot selveadfærdens natur. Ifølge en britisk undersøgelse fejler88 procent af alle nytårsforsæt, så du er ikke alene.Vaner er sejlivede. Det er faktisk heri, deres værdiligger. Vaner skal være robuste for at tjene sompålidelig autopilot i hverdagen. Problemet opstårførst, når vaner er uønskede.

Her kommer aben og jakkesættet ind i billedet. Viopfatter primært mennesker som jakkesæt, som kantales til fornuft med argumenter og trusler om

14

fremtidige repressalier. Men sandheden er, at det eraben, der styrer de fleste af vores handlinger og allevores vaner. Aben drives ikke af rationelle argumentereller langsigtede konsekvenser, men typisk af interneog eksterne udløsere. Disse udløsere kan eksempelvisvære en duft, en situation, et sted, et behov ellerandres adfærd, der igangsætter en særlig adfærd.

Aben kan ikke fjernstyres af argumenter og har ikkenødvendigvis lyst til at kvitte smøgerne, løbe udenanledning eller droppe det dejlige lange, varmebrusebad af hensyn til nogle ismasser meget langtvæk. Aben er udviklet over mange hundrede tusindeaf år og med ret stor succes, så her har vi at gøre meden adfærdsmæssig robusthed der vækker beundring.Det er grunden til, at adfærdsændringer kræver en delindsigt og snilde. I takt med at vi har fået indblik inaturlovene bag vores tilsyneladende vilkårligehandlinger, er modet på at gøre noget ved denuønskede del af vores adfærd steget. Det eradfærdsdesigns formål at bygge bro over kløftenmellem vores intentioner og vores faktiske handlinger,mellem jakkesættet og aben.

Et sted, hvor adfærd allerede har opnået storbevågenhed, er i digitale brancher, fordi voreshandlinger pludselig er blevet meget lettere at følge pådigitale platforme. Alle vores handlinger på Facebook,

15

med mobiltelefonen i lommen og med eye tracking-briller giver et præcist indblik i vores færden. Spørg enhvilken som helst håbefuld digital entreprenør, og hunvil bruge ordet adfærd på lige fod med’forretningsmodel’ og ’værdiskabelse’. Tilsvarendekunne vi heller ikke tale om bakterier eller fjernegalakser som andet end teoretiske størrelser, inden viopfandt mikroskopet og stjernekikkerten. Når vi talerom adfærd i dag, refererer vi ikke længere blot til ’det,som mennesker gør’. Vi ved meget mere om, hvordanadfærd hænger sammen og formulerer os derfor ogsåmeget mere præcist, når vi udtaler os om adfærd. Foreksempel siger vi, ’at brugere med størresandsynlighed bidrager til kampagnen, hvishjemmesiden viser et billede af kandidaten sammenmed sin familie’, ’at brugerne foretrækker at afgivepersonlige oplysninger efter at have lagt ting iindkøbskurven’, og ’at brugerne cirka er 60millisekunder om at fælde dom over en hjemmesidesudseende’. Det er et helt andet grundlag at forstå ogtackle adfærd på.

Ordet design, som udgør den anden halvdel afadfærdsdesign, refererer til det målrettede forsøg på atforme adfærd. Præcis som designere skaber objekterog processer, der tilfredsstiller behov eller løserproblemer, skaber adfærdsdesign adfærd for at øgelivskvalitet og/eller løse problemer. Adfærdsdesign

16

har lånt metoderne til problemløsning fra designerne,herunder brug af profilering, prototyper og masser aftests. Ingen adfærdsdesigner med respekt for sig selvanbefaler løsninger på et adfærdsproblem uden athave testet mindst én løsning: Virker mindre tallerkneri forhold til at reducere medarbejdernes kalorieindtagog kantinens madspild eller ej i netop voresvirksomhed?

Det er typisk virksomheder og myndigheder, deranvender adfærdsdesign til at ændre adfærden hos engruppe af mennesker. Det kan for eksempel væremennesker med type 2-diabetes, bilister, husmødre,medarbejdere eller kunder. Men individer kan også’hacke’ deres egen adfærd. Vores egetyndlingseksempel er George Doukas, en græskteknologikyndig, der har tilsluttet sit køleskab tilinternettet. Hvis hans skridttæller ikke runder de10.000 ønskede skridt om dagen, slukker køleskabetautomatisk. Kunstigt? Ja, en smule. Effektivt? Det kandu bande på. Når klokken er 21, og der mangler 2.000skridt af dagens fysiske pensum, føles gåturenpludselig attraktiv i forhold til at skulle afrimekøleskabet og kassere madvarer i morgen.Konsekvensen er pludselig meget mere reel end en 72procents risiko for at skulle gennem dobbelt bypass-operation om 10 år.

17

George er langtfra den første græker, der forsøger atnarre sin egen lyststyrede abe med hjælp fra det merekølige jakkesæt. Der er eksempler på selvpåførtadfærdsdesign helt tilbage til antikken. Det mestberømte eksempel er nok Odysseus, der ifølge sagnetpå vej hjem fra slaget ved Troja skal passere deberygtede sirener, der synger så uimodståeligt, atsømænd drages mod dem for så at knuses mod revet.Den snarrådige Odysseus ved, at han nok også vil giveefter for driften, så han beder sine mænd surre ham tilmasten og hælde voks i deres egne ører. På den mådeovervinder Odysseus kødets lyster ved rationel snilde.Homers beskrivelse vidner om, at også antikkensgrækere udmærket vidste, at instinkter og lyster ersærdeles vanskelige at tøjle, og at viljestyrke alene ikkealtid er nok. Adfærdsdesign er på samme vis et forsøgpå at lede impulser og vaner væk fra selvdestruktivehandlinger ved at gribe målrettet og rettidigt ind.

18

'Ulysses and the Sirens' af Herbert James Draper fra ca. 1909.

At påvirke adfærd lægger til grund for det meste vigør; fra vores forsøg på at aflede grædende børnsopmærksomhed ved at pege på en sommerfugl tilvores håb om at afskrække spritbilister ved hjælp affængselsstraf. Vi er omgivet af regler, systemer ogforanstaltninger, der har til hensigt at regulere adfærd.Vores forfædre erkendte for flere tusinde år siden, atde træk, som naturen havde udstyret os med, ikkealtid var lige velegnede i en gryende civilisation.

19

Ifølge forfatteren David Bodanis er de ti budverdenshistoriens mest sejlivede forsøg påadfærdsdesign. Af hensyn til produktiv sameksistensvar det smart ikke at slå hinanden ihjel for et godt ordeller stræbe efter den samme kvinde eller det sammestykke vildt. Det var heller ikke smart at besørge inærheden af fødevarer eller blot dovne dagen lang. Såfor at styre vores mere spontane adfærd opfandt viblandt andet opdragelse, regler og straf. Og sådan hardet været lige siden, og vi har efterfølgende kaldt detuddannelse, lov, religion, ledelse, trafikregler,markedsføring og meget andet.

Bodanis’ hovedpointe i sin bog om de ti bud er, atpåbud bør være opnåelige, ellers opstår der kynismeog hykleri og ingen adfærdsregulering. De ti budsudvikling bør derfor opfattes mere som pragmatiskadfærdsdesign end streng lovreligion. Civilisation somsådan er en lang proces mod at påvirke menneskeligadfærd og kontrollere vores naturlige drifter i denciviliserede sameksistens’ hellige navn. Igennem dekommende bøger om adfærdsdesign vil du opleve, atselv om adfærdsdesign er et nyt begreb, har nogle afmetoderne været anvendt i årtusinder. Forskellen er,at vi nu kan designe adfærd meget mere målrettet ogmålbart ved hjælp af nye indsigter fra teknologi ogadfærdsvidenskab.

20

FORDIVIKAN,VILOGSKALÆNDREMENNESKERSADFÆRD

Opblomstringen af adfærdsdesign de seneste årskyldes to sammenfaldende gennembrud. Delsafgørende udviklinger i adfærdspsykologiskforskning, dels digitaliseringen af vores liv, som øgerindsigten i, hvad vi mennesker faktisk gør. Disse toparallelle udviklinger har forbedret forståelsen afvores adfærd betydeligt: Vi ved både mere om, hvad vigør, og hvorfor vi handler, som vi gør. Indtil i dag harvi ofte måttet tage til takke med, hvad menneskertroede, de gjorde, suppleret med hjemmebryggedeteorier om, hvorfor det skete. I dag kan vi med andreord forme adfærd mere målrettet.

Og hvad kan den nye indsigt i adfærd så bruges til?Rigtig meget, vil vi forsøge at overbevise dig om. Hvisdu stiller dig selv det berømte strategiske spørgsmål’Hvilken slags forretning er vi egentlig?’, vil duopdage, at svaret oftest indeholder ordetmennesker/kunder/borgere og dermed også deresadfærd. Næsten al værdiskabelse afhænger afmenneskers adfærd. Hvor længe kunderne brugerkundeservice på at få tilfredsstillende svar; kvaliteten

21

af de data, kunderne opgiver til jeres undersøgelse;hvordan man får patienter til at tage medicin efterforskriften; hvordan strategien omsættes til dagligevalg blandt medarbejderne, når endnu enforandringsproces er afsluttet osv. Enhver, der harprøvet at lægge en perfekt, ny strategi, bringe et nyt,revolutionerende produkt på markedet eller lave engenial kampagne med en indlysende appel, ved, atselv om planlægningen udføres til topkarakter, er deringen garanti for, at modtagerne i sidste ende gør somønsket.

I resten af samfundet er det ikke anderledes. Herhandler det også om produktive borgere, der ikkebelaster sundhedsvæsenet med sygdom eller påførersamfundet udgifter gennem kriminalitet ellerforurening. Det forklarer, hvorfor vi gerne vil ændremenneskers adfærd, og her tilbyder adfærdsdesign enunik værktøjskasse til at regulere adfærd.

Adfærdsdesign er for så vidt al strategis moder – detførste og det sidste, enhver leder bør fokusere på.Findes den adfærd, vi forudsætter med voresforretningsmodel, eller kan vi skabe den med rimeligeomkostninger? Hvad var vores egen adfærd idirektionen og bestyrelsen, da vi besluttede os forstrategien i første omgang? Den offentlige lederspørger sig selv: Kan jeg fjerne sort arbejde eller

22

fremme affaldssortering? Hvordan får jeg voreskunder til at forstå vores pensionsprodukter?, tænkerpensionsmægleren. Hvad skal der til for at holde fokuspå sagen og ikke bekrige hinandens egoer i gruppen?,sukker bestyrelsesformanden. Uanset hvordanspørgsmålene formuleres, kommer man ikke uden omadfærd på alle niveauer i en organisationsværdiskabelse.

Vi både kan og vil altså gerne påvirke menneskersadfærd, men er det besværet værd, kunne du medrette spørge. Her er det kontante svar: Vi har ikkenoget valg. Menneskeskabte problemer har i løbet afdet seneste århundrede nået et omfang, hvor de truervores velfærd. Uhensigtsmæssig adfærd resultererikke kun i fedme, rygerlunger og trafikulykker.Menneskeheden er ved at gøre planeten ubeboeligsom følge af vores adfærd i form af klimaændringer,forurening og overbefolkning. Denne kollektiveselvdestruktion har gjort mange bevidste om, at viikke kan nøjes med at se vores teknologi, institutionerog regulering efter i sømmene. Hvad hjælper det atopfinde elbiler, hvis ingen køber dem af frygt for atløbe tør for strøm den ene gang om året, de skal tilSverige? Vi er nødt til at ændre vores egen adfærd. Deter jo i sidste ende hverdagens handlinger, bid for bid,køb efter køb og flyrejse efter flyrejse, som tilsammenskaber problemerne.

23

Vi ved, hvad der skal til for at forebygge langt de flestestore sundhedsudfordringer som kræft,hjertekarsygdomme, diabetes og andre kroniskelidelser. Det handler om adfærd. Men vi har ikke ettilsvarende fokuseret svar på løsningen afsundhedsudfordringerne, og store dele af sektorensarbejde har karakter af brandslukning. Derforfortsætter vi med at poste flere ressourcer i forskning itabletter og hjertekirurgi, i stedet for at forebyggebedre ved at bruge ressourcerne på at forstå og ændreadfærd.

Samme bæredygtighed gør sig gældende kommercielt.For eksempel er markedsføring en dyr vej til kundernei en overkommunikeret verden sammenlignet medprodukter og servicer, der i udgangspunktet er skabttil menneskelige behov og adfærd. Som vi skal se ibogen om adfærdsdesign i forretningen, så er adfærden god forretning i en global kamp om vigendemarginer.

Meget tyder på, at klassiske metoder som oplysning,økonomiske incitamenter og straf ikke ertilstrækkeligt. De har haft deres chance, og klodensproblemer er ikke blevet mindre, tværtimod. Der månye og supplerende metoder til. Denne dybeerkendelse gør, at selv om adfærdsdesign lyder

24

neutralt, så deler næsten alle dets udøvere sammegrundlæggende ønske om at ændre menneskeligadfærd for at skabe en bedre og mere bæredygtigverden. Både af hensyn til individer, men så sandeligogså af hensyn til kollektivet. Adfærd er ikke længereen privat sag, når vores fælles adfærd bringer systemetud af balance. Vi skal med andre ord ændre adfærd.

Her rummer adfærdsdesign et væsentligt element afansvarlighed. Grunden til at ændre strategi er, atmange ikke længere tror, at verdens storeudfordringer lader sig løse alene gennem spontaneadfærdsændringer, af markedet eller teknologiskinnovation. Menneskers fornuft, markedsmekanismer,der rydder dysfunktionelle forretningsmodeller afvejen, eller selv nok så imponerende teknologiskefremskridt er med andre ord ikke nok, hvis vi viltackle voksende problemer i tide og med acceptableressourcer.

25

MENTALERGONOMI

Sammenlignet med tidligere historiske forsøg på atregulere menneskelig adfærd repræsentereradfærdsdesign ikke blot nye værktøjer, men også enny filosofi. I stedet for at tæmme den menneskeligenatur tager adfærdsdesign udgangspunkt i denmenneskelige biologi. Adfærdsdesign forsøger atforstå og udnytte den menneskelige natur så vidtmuligt i stedet for at ignorere eller bekæmpe den. Foreksempel ved at indrette køledisken, så det lyse kødser mest attraktivt ud, forstærke lokale oplevelser, såferie ikke kræver en flyrejse til Thailand, og styrkeglæden ved at bruge al maden i køleskabet. Altsammen ved at designe omgivelser, der tager højde forvores lyst til kød, oplevelser og spændende mad istedet for kun at fortælle os, hvad vi ikke må, menburde gøre. Denne pragmatiske tilgang spejles ogsåmetodisk i adfærdsdesign. Adfærdsdesign låner flittigtfra såvel psykologi, designtænkning, videnskabeligmetode som teknologi for at løse problemer. Whateverworks kunne være adfærdsdesigns motto.Adfærdsdesign er problemløsning, ikke en ideologi.En løsning på det misforhold, der er mellem voresnatur og måden, vi har indrettet vores omgivelser på.

26

Adfærdsforskningen har vist, hvordan vores hjerne påmange måder ikke er skabt til den verden, vi bebor idag. Vores hjerne har simpelthen ikke kunnet følgemed den accelererende kulturelle udvikling. Når viignorerer det faktum, opstår der en række problemer.

At mennesket har et evolutionært ophav, og at mange af vores træk skal forklareshermed, er de fleste enige i. Vi er som vi er, fordi vores forfædre med en særligadfærd, klarede sig bedre end andre. De var med andre ord, bedre tilpassetomgivelserne, som var naturen.

Vi er evolutionært tilpasset til at hamstre fødevarermed højt næringsindhold, fordi de er sjældne inaturen. I vores nuværende omgivelser med overflodaf salt, sukker og fedt resulterer den adfærd i

27

overvægt og diabetes. Vi er kodet til at søge mod ting,som giver en positiv følelse af belønning, som når vihar jaget, parret os og vundet over den angribendestamme. I en verden fyldt med kokain, gambling,hurtige biler og shopping, som alt sammen gør os højepå lidt samme måde, som når vi har nedlagt et bytte,forplantet os, besejret en rivaliserende stamme, kan enrus af belønning ikke længere bruges som pålideligguide for vores adfærd. Hvad der føles som enbelønning nu og her, fører ikke altid mod et ønsketlangsigtet mål. Tværtimod. Vi er tilpasset en verdenmed korte liv, hvor hurtige reaktioner sikreroverlevelse, men i dag medfører det bundløs gæld,arbejdsløshed og smeltende poler at tænke kortsigtet.Vi er naturligt designet til at spare på energien ogfølge ubevidste rutiner, når der ikke er fare på færde.Det er ikke længere så smart, når mange af vores valgkræver omtanke og afvisning af umiddelbarefristelser.

Tænk på de valg, du jævnligt træffer professionelt ogprivat. Hjernen er grundlæggende ikke skabt til atskulle træffe beslutninger med så mange variable ellerså lang tid til afkast, som det er tilfældet i dag, foreksempel når to virksomheder overvejer en fusion,eller du skal vælge pension. Vi har tilsvarende sværtved at træffe et rationelt valg i politik mellem rød fløjog blå fløj og ender ofte med at stemme ud fra

28

kandidaternes udseende (det er ikke noget, vi finderpå; det er dokumenteret), ligesom det er meget sværtat overholde sunde kostråd, når vi er på indkøb medlavt blodsukker.

Vores biologi er kommet ud af trit med vores omgivelser, fordi evolutionenarbejder langsommere end kulturhistorien. Evolutionens tidsskala er tusinder afår, mens vores kulturhistories skala blot er årtier. Mange af de ting, der udgørcentrale elementer i vores hverdag, for eksempel smartphones, sociale medier ogenergidrikke, fandtes ikke engang i vores egen barndom. De ting ogproblemstillinger, vi pludselig skal navigere i, er nærmest eksploderet de senestehundrede år. Det har gjort, at tillærte reaktionsmønstre, som har været enevolutionær succes, nu er blevet en trussel for os.

På mange områder har vi fået indrettet voresomgivelser, så de understøtter vores fysik. Vi nydergodt af utallige proteser og hjælpemidler fra briller

29

over kørestole til kirurgi. Her har vi forstået attilgodese menneskets relative styrker og svagheder.Men vender vi blikket mod vores psykologi, er sagendog en helt anden. Vi har ikke haft fokus på at designevores omgivelser, så de letter vores valg. Vi harmanglet fokus på mental ergonomi. Markanteundtagelser fra den regel er Apples revolution af førstmobiltelefoner og siden tablets, der bygger på voreskropslige forståelse for at flytte ting, bladre og stableting oven på hinanden for at samle dem. Det var etkæmpe fremskridt i forhold til Nokias menuer ogtidligere tiders kommandobaserede PC-interface, ogdet gør, at ethvert treårigt barn i dag let anvender eniPad efter ti minutters brug. Tænk, hvis valg afboliglån eller konsekvensen af et for stortenergiforbrug var lige så let at forstå.

Rent mentalt forventer vi ofte urealistiske evner afmennesket. Og det er ikke usædvanligt, at vi i voreshverdag ofte møder udfordrende spørgsmål ogopfordringer a la ’Hvad skal der ske med dineorganer, når du er død? Sæt kryds her’, ’Her er enmadpyramide – spis nu sundt!’, ’Vil du helst haverate- eller kapitalpension?’. Grunden er nok, atfilosofiske, religiøse og samfundsvidenskabeligefortællinger om det rationelle jakkesæt haroverskygget den biologiske forståelse for abens merekropslige, følelsesbaserede og situationsbestemte

30

natur. Homo sapiens betyder som bekendt ’dettænkende menneske’. I økonomisk teori bliver det tilet menneske, der køligt og velovervejet optimerer egengevinst og træffer optimale beslutninger ud fra entilstrækkelig mængde information. Et menneske, somkun findes i teorien.

Èt er, hvad der adskiller mennesket fra andre dyrnemlig evnen til abstraktion, symbolbrug og andre’rationelle’ egenskaber. Noget helt andet er, hvad dertypisk kendetegner vores handlinger. Problemet er, atdenne særlige evne til rationel tænkning, mennesketbesidder, også er sjælden i vores eget liv og hverdag.Evnen til abstraktion og kreativitet er blot megetfremtrædende, når man ser på vores kulturhistorie. Vihar jo evnet at udvikle rumfart, penicillin og klassiskmusik, som intet andet dyr ville kunne. Men mangeindsatser, der har forsøgt at tale til vores fornuft, iforhold til madspild, alkohol, usund mad og vold, harikke haft nogen afgørende succes og har på sin egenmåde dokumenteret, at jakkesættet ikke styrer al voresadfærd. Det tager kun én Edison at udvikleglødepæren, men ændring af rigtig mange menneskersadfærd at begrænse konsekvenserne af et stortenergiforbrug.

Vi har med andre ord indrettet vores samfund på etforfængeligt selvbillede af det fornuftige menneske.

31

Og det selv om forskere vurderer, at op modhalvdelen af menneskers dødsårsager i dag skyldesdårlige valg styret af aben snarere end ydre faktorersom epidemier og naturkatastrofer. Det er, når duskriver en SMS, mens du kører, fordi faren ikke ermærkbar; når du vælger sofaen frem for traveskoene,fordi sofaen er mere behagelig lige her og nu; eller dadu begyndte at ryge, fordi de seje i gruppen gjordedet. Andelen af selvforskyldte dødsårsager udgjordeblot 10 procent for bare 100 år siden, hvor aben ikkehavde så mange muligheder for at vælge forkert. Vilever med andre ord i en verden med større farer veddårlige valg, men med lige utilstrækkelig hjælp til attræffe de rigtige.

Adfærdsdesign er en værktøjskasse til at modvirke deuhensigtsmæssige konsekvenser, som er opstået medforskydningen mellem vores biologi og voresomgivelser, mellem aben og en verden indrettet tiljakkesættet. Tænk på adfærdsdesign som et forsøg påat designe vores omgivelser for at understøttekonstruktive og bæredygtige valg. Alt sammen medafsæt i nye og meget velunderbyggede teorier for,hvordan mennesket faktisk er, nemligadfærdsvidenskab.

32

ADFÆRDENSNATURLOVE

En af de afgørende årsager til det nye fokus på adfærdskal findes i adfærdsvidenskab. Adfærdsvidenskabopfattes af mange som et opgør med økonomisk teoriom menneskers valg, der har domineret voressamfund i de seneste 100 år. Dermed ikke sagt, atadfærdsforskere var de første til at påpege mennesketsbiologiske drifter i kontrast til vores fornuft. Detgjorde også Adam Smith, der ellers regnes for at væreøkonomiens fader, i et tidligere værk, hvor hanfremhævede menneskers følelser, empati og socialesider som fundamentale for vores adfærd. Men detblev det berømte billede af den usynlige hånd, somsikrer fælles velstand gennem individers jagt påegennytte, der blev Smiths arv. Det var ikke, førøkonomer begyndte at tage den psykologiskeforskning seriøst i sidste halvdel af det 20. århundrede,at menneskers faktiske adfærd fik prominent statusakademisk og i bredere kredse. Vendepunktet fandtsted i Stockholm den 9. oktober 2002.

Den nu vidt berømte psykolog Daniel Kahnemanmodtog i 2002 Nobelprisen i økonomi. Selv omKahneman er psykolog, kunne hans arbejde ikke

33

længere ignoreres af økonomer. I korte træk harKahnemans forskning overbevisende dokumenteretforskellen på, hvordan vi tror, vi tænker, og hvordanvi egentlig tænker. Vi er ikke rationelle, somøkonomisk teori forudsætter. Kahnemans forskningnuancerer billedet af, at vi tager optimale beslutningerfor at maksimere egennytte, hvis blot vi hartilstrækkelig information. Vores valg er tværtimodafhængige af situationen, af andre menneskers adfærdog af, hvordan valg præsenteres. Vi er ikke engangkonsistente i vores beslutninger, men foretager heletiden modsatrettede – tilsyneladende irrationelle –valg. Vi er desuden langt mindre egoistiske, endøkonomiske modeller tilsiger. Og vigtigst af alt såkender vi sjældent den egentlige grund til vores egnebeslutninger.

Man kan lidt groft sige, at Kahnemans forskningjusterer økonomisk teori med nogle psykologisketilføjelser, og han bliver derfor populært kaldtadfærdsøkonomiens fader. Adfærdsforskere vil selvhævde, at adfærdsøkonomi blot er økonomi, som detburde være, nemlig teori baseret på menneskers faktiskeadfærd snarere end matematiske modeller.Adfærdsøkonomi er sammen med søsterdisciplinersom evolutionspsykologi, socialpsykologi,kognitionspsykologi og neurologi selve grundlaget for

34

adfærdsdesign. Rent praktisk samles teorierne ofteunder betegnelsen adfærdsvidenskab.

35

FORSKELLENPÅHVORDANVITÆNKER,OGHVORDANVITÆNKER,VITÆNKER

Der er en grund til, at næsten alle synes, at pension,forsikring og renters rente er kedeligt, ja måske enddafysisk anstrengende at tænke på. Vi er nemlig ikkeevolutionært gearet til at træffe valg, hviskonsekvenser ligger mange år fremme i tiden, eller derbestår i at undgå stærkt usandsynlige eller ekstremtsjældne hændelser. Sådanne udfordringer er ikkerelevante nok i naturen til, at de blev en del af voresintuitive beredskab. Selv læger og andre eksperter fårstatistik galt i halsen, når sandsynligheder præsenteressom decimaltal. Men næsten alle mennesker svarer letpå de tilsvarende spørgsmål om statistik, hvis depræsenteres i såkaldte naturlige mængder som foreksempel ’5 ud af en gruppe på 45 mennesker’. Så kanvi nemlig trække på vores nedarvede beredskab for atnavigere i stammen.

Vores største kognitive udfordring er tid. Langsigtedebeslutninger er særdeles drilagtige. Læg mærke til,hvor meget lettere det er for dig at love dig selv væken hel lørdag for at flytte for din søster om tre

36

måneder end næste weekend. Det skyldes, at vi ikketillægger fremtiden så stor værdi, fordi naturen typisker en mere akut kontekst at navigere i. Vi er derforogså håbløse optimister, når det kommer til at vurderevores ressourcer i fremtiden. Hvor mange løfter ogprojektplaner har du ikke selv stået bag, som viste sigurealistiske, da det kom til eksekvering?

Handler det derimod om nuet, så er vi på hjemmebaneog foretager uden anstrengelse hurtige beslutninger istor kompleksitet. I nuet aflæser vi lynhurtigtsituationen for mønstre, så vi kan genanvendetidligere afprøvede beslutninger og handlinger. Det ermeget hurtigere og koster langt mindre energi end attænke sig grundigt om. Denne værdifulde evne kaldesmønstergenkendelse, som måske lyder lidt kunstigt.Det betyder blot, at vi er utrolig dygtige til at findegenkendelige træk i situationer.

Lad os tage et eksempel:

Trine er 31 år, single, udadvendt og meget intelligent.Hun har en kandidatgrad i filosofi. Som studerende varhun meget optaget af diskrimination og social ulighed, oghun deltog ofte i demonstrationer, for eksempel imodracisme.

37

Hvilken af følgende to beskrivelser af Trine er mestsandsynlig:

Trine arbejder i en bank.Trine arbejder i en bank og er feminist.

Der er stor sandsynlighed for, at du besvaredespørgsmålet ubesværet, lynhurtigt og intuitivt: ’Trinearbejder i en bank og er feminist’.

Forsøget blev udført første gang af Daniel Kahnemanog hans mangeårige samarbejdspartner Amos Tverskyi 1983. Her svarede 85 procent af deltagerne, at Trinevar feminist. Det svar er dog ikke blot forkert – det erogså ulogisk. Mængden af kvinder, der arbejder i enbank, er logisk større end mængden af kvinder, derbåde arbejder i en bank og er feminister.

Simple vurderinger af sandsynlighed er ikke altid etproblem for den menneskelige hjerne. Vi er skabt til atforetage langt mere komplekse vurderinger endforholdet mellem bankansatte og feministiskebankansatte. Hvis det for eksempel handler omrisikoen for repressalier ved asocial opførsel igruppen, er vi lynhurtige til at læse situationen.Hvorfor er det så, at så mange svarer forkert påspørgsmålet om Trine, som er så enkelt, når det blivervisualiseret?

38

Andelen af bankansatte kvinder, der har den yderligere egenskab, at de også erfeminister, må per logik være mindre end den samlede mængde af bankansatte

kvinder.

Andelen af bankansatte kvinder, der har denyderligere egenskab, at de også er feminister, må perlogik være mindre end den samlede mængde afbankansatte kvinder.

Svaret ligger i vores hjernes evne til at se mønstre. Viskaber meget hurtigt en fordom om, hvordan Trine er,ud fra stereotypen ’aktiv og intelligent ung kvinde’.Meget hurtigere end beregninger om mængder ogdelmængder. Det er netop betydningen af ’for-dom’.Vi er lynhurtige til at dømme en masse om mennesker,ting og systemer ud fra meget lidt information. Oftester fordommene produktive, fordi de tillader os atnavigere i livet med en acceptabel træfsikkerhed. Med

39

dem kan vi for eksempel hurtigt indstille voresordvalg i forhold til, hvilken type person vi står overfor, og for eksempel holde os fra at gå ind på en barmed øretæver i luften. Men de fleste kender også fraderes eget liv – for eksempel parforholdet – hvordanfordomme om partnerens intentioner spærrer for athøre, hvad partneren rent faktisk forsøger at sige. Mennetop fordi mønstre komprimerer information og ermeget robuste, kræver det stor viljestyrke at overvindedem – hvis man overhovedet formår det.

De oplysninger, vi får om Trines studietid, gør, at viautomatisk betragter udsagn 2 som mest sandsynligt,fordi det er mere brugbart, i tilfælde af at vi skullehave noget med Trine at gøre. Det indeholder kort oggodt mere information. Vi føler, at vi allerede kenderhende på grund af tilføjelsen om feminismen, somaktiverer et beredskab i vores hjerne, som er brugbart imange situationer. Vi kan gætte, hvordan hun vilreagere i en situation, og vi har en god ide om,hvordan vi skal tale til hende og opføre os og såvidere. Den slags beredskaber bruger du utalligegange hver dag uden at skænke det en tanke ellerbruge nævneværdig energi på det.

Evolutionært har mønstergenkendelsen fungeret somhurtige og energieffektive ’programmer’ i vores hjerne.Men de har også været en fordel, fordi en defensiv

40

tolkning af mønstre er den mest hensigtsmæssige.Hvis vi for tusinder af år tilbage så noget, der lignedeen slange, men lige så vel kunne være en kroget grenpå stien, var det smartere blot at antage, at det var enslange, og gå udenom end at blive bidt ved at tjekke,om antagelsen var korrekt. Selv hvis der i 99 ud af 100tilfælde var tale om en kroget gren, villemønstergenkendelsen være en bedre strategi. Den enegang, hvor der faktisk var tale om en slange, villebetyde den visse død.

Hjernen er med andre ord et meget effektivtstyringsredskab i hverdagen, og vores intuition enuvurderlig guide i vante situationer. Problemerneopstår, når vores hjerne kommer på udebane og skaltræffe beslutninger om mere komplekseproblemstillinger, hvor konsekvenserne ligger ude ifremtiden. Det vender vi tilbage til, når vi retterblikket mod aben.

41

ABENIJAKKESÆTTET

Dualismen mellem intuition og refleksion, krop ogånd, legeme og sjæl og så videre forekommer i mangevariationer gennem hele vores kulturhistorie. Også iadfærdsvidenskab. Vores adfærd rummer mange flerenuancer end blot to poler, men i formidlingens navnviderefører vi dualiteten her. I adfærdsforskningspiller de to primære måder at tænke på nemlig enfremtrædende rolle i form af den såkaldte teori omparallel informationsbehandling (dual processtheory).

Vi har valgt at introducere makkerparret aben ogjakkesættet som hovedpersoner i vores bøger. Begge eruundværlige for os, men aben bliver ofte fremhævet iadfærdsdesign som kompensation for, at jakkesættethistorisk har nydt så meget opmærksomhed. Abenrepræsenterer vores biologiske ophav, hvorjakkesættet er nyere og typisk har med voresciviliserede verden at gøre. Jakkesættet kunne ogsåhave heddet ’kitlen’, ’uniformen’, ’kappen’ eller andresymbolske klædningsgenstande. Pointen er, at vi allehar et mentalt jakkesæt, som nidkært, grundigt ogdetaljeorienteret regner sig frem til den rette handling.

42

Jakkesættet tager dog ikke så tit initiativ til voresbeslutninger, som vi bilder os selv ind. Jakkesættet ersnarere en slags fortæller, der fremstiller voreshandlinger for os selv og andre, så de giver mening ogdanner sammenhæng i vores liv. Og ofte på bagkant,eller når vi bliver adspurgt. Så kan vi altid være os selvbekendt. Den berømte bankmand J.P. Morgan harindfanget det smukt i dette citat: Der er altid to grundetil vore handlinger. En god grund og den egentlige grund.Den rationelle selviscenesættelse er perfektsymboliseret af jakkesættet, som vi iklæder os for atsignalere kontrol og magt til omgivelserne. Med enjoke lånt af den britiske adfærdsekspert, RorySutherland, kunne man sige ”The (suit) thinks it is theoval office, when in fact, it is merely the press office”.

43

Aben og jakkesættet er to forskellige måder, vibehandler information og træffer beslutninger på.Jakkesættet opererer mest i den evolutionært nyestedel af hjernen, som sidder lige bag panden. Det gårlangsomt, når jakkesættet tænker, men tænkningen erbevidst og aktiv, så du ikke blot får et svar, menfaktisk kan forklare, hvorfor du nåede frem til svaret.Den luksus tillader aben ikke. Aben er lynhurtig, men’tavs’, fordi den er skabt til handling, ikke refleksion.Aben er dermed altid online og rettet mod nuet. Menaben er samtidig altid online i betydningen aldrigslukket, og påvirker selv de mest tilsyneladenderationelle beslutninger. Jakkesættet arbejder derimodofte offline og kan tænke på fortiden, fremtiden oguniverser, der slet ikke findes. På samme måde tænkeraben varmt, nemlig påvirket af sine følelser og sinkropslige tilstand, hvor jakkesættet når frem til sammekonklusion, lige meget om den er sulten eller sur.Ideelt set. I praksis er vi altid aber i jakkesæt medelementer af begge egenskaber.

Nogle bruger jakkesættet oftere end andre, men allekan genkende forskellen i måden at træffe valg på:hurtigt, ubesværet og intuitivt som aben, når du cyklerpå arbejde eller spiller tennis – eller grundigt,reflekterende og møjsommeligt som jakkesættet, nårdu anmelder en skade til forsikringsselskabet eller

44

lærer et nyt sprog. Aben elsker handling, jakkesættethader fejl.

45

ABEN

Selv om aben på bogens forside forsøger sig med etroligt og reflekterende udtryk, så er det kun for atmatche jakkesættet på billedet. Aben er hurtig,automatisk, mønstergenkendende og økonomisk idrift. Aben tænker ikke logisk, men det betyder ikke,at aben er dum. Aben følger blot en slagstommelfingerregler for, hvordan den bør reagere i ensituation. Tommelfingerregler, der er grundigt testetigennem mange tusinde år, og som beviseligt har førttil, at vi er her i dag. Tommelfingerregler behøver ikkeat have stor præcision; de skal blot være brugbare oggerne lynhurtige. Derfor er aben så robust. Det vedenhver, der har prøvet at overvinde en last.

En yndet måde at demonstrere abens styrke på er vedhjælp af optiske illusioner. Se den følgende figur. Deter Edward Adelsons skakterns-skygge illusion fra1995. Du ser højst sandsynligt felterne A og B som toforskellige farver. B er jo et lysegråt felt og dermedlogisk lysere end A. Det mønster gennemskuer abenpå et splitsekund. Og fordi det går hurtigt, så må duendelig ikke tro, at det er overfladisk. Har aben spottet

46

et mønster, skal der en del til at ændre det beredskab,som mønstret automatisk vækker.

For at overbevise dig om denne evne skal vi blotændre lidt på illustrationen. Indsætter vi tostøttebjælker, ser felterne pludselig anderledes ud. Nuer det tydeligt, at de har fuldstændig samme farve. Detmønster, som aben straks gennemskuede, skyggedefor at se de to felter med den farve, de faktisk har.Nemlig at B er mindre lys, fordi cylinderen kaster enskygge.

47

Mønstergenkendelsen er ikke blot lynende hurtig. Dener altså også meget svær at rokke ved. Lad os tage dinnye ’erkendelse’ – felterne har vitterlig samme farve –som en slags rationel indsigt: Jeg blev narret af enillusion, men nu ser jeg, at felterne har samme farve.Prøv så at se på forrige billede igen. Hvad sker der?Felterne har igen forskellige farver, lige meget hvormeget du fastholder indsigten i, at de ikke har. Abensmønstergenkendelse er slet og ret stærkere end dinevne til bevidst og rationelt at fastholde indsigten.

48

Om denne evne er nyttig, afhænger fuldstændigt afsituationen. Hvis de mørke felter var steder, hvor dukunne træde sikkert i din flugt, og de lyse varkrokodiller, slanger eller våger i isen, så ville abensevne til at gennemskue mønstret trods forskelligt lysredde dit liv. Det gør den hver dag i trafikken, hvor viikke ville nå sikkert hjem, hvis det blot var jakkesættet,der styrede. Adfærdsdesign sætter typisk ind der,hvor mønstergenkendelsen er ikke er hensigtsmæssig.

Lad det lille visuelle drilleri tjene til en illustration af,hvordan aben ubemærket og med meget stor magtstyrer, hvad vi ser, tænker, mener, vil, tror og megetandet. Og næsten uanset hvor meget jakkesættet fårsandheden at vide – at felterne har samme farve,rygning er skidt, grøntsager gode, og pensionnødvendig – så er den information mindre værd, nåraben tager over igen. Det er derfor, vi i Danmark medstor dygtighed har indført tvungen pensionsopsparinggennem ATP og mange ansættelseskontrakter, så vialdrig skal spørge aben, om den har lyst til at spare optil alderdommen.

I naturen blev vores forfædre ikke straffet for at træffedårlige valg med en ti-årshorisont, men kun forforkerte her-og-nu-valg om for eksempel at angribeeller flygte eller at tøve for længe. Fordi aben anvendertommelfingerregler og gør det helt ubevidst, har den

49

mental kapacitet til multitasking. Noget, jakkesættetikke mestrer. Beder vi dig udregne følgenderegnestykke, 19 x 38 = ?, så kræver udregningen enmeget aktiv involvering fra din side. Faktisk så aktiv,at den praktisk talt er umulig at udføre, hvis du er igang med blot én anden krævende ting, for eksempelat lave et venstresving i et trafikeret kryds. Heldigvisfor trafiksikkerheden skal hjernen nok styre, hvilken afde to krævende operationer den tager sig af først –nemlig den akutte fare i trafikken. Sidder du derimodmidt i selvsamme venstresving, når dit barn frabagsædet spørger dig ’Hvad er 2 + 2?’, så har du intetproblem med at svare med det samme. Svaret kommerhelt automatisk, og uden at du behøver at tænke overdet. Du har nemlig lært to-tabellen som en remse – etindlært mønster. Du regner dig ikke frem til resultatet,som du gjorde i 1. klasse, da jakkesættet lærte atregne.

50

JAKKESÆTTET

I smuk kontrast til aben har vi vores kulturelleselvbillede af det rationelt tænkende menneske – det,som vi her kalder jakkesættet. Jakkesættets sprog,abstrakte tænkning og selvbevidsthed er et særkendefor mennesker. Jakkesættet kan udregne vanskeligeregnestykker, beslutte sig for karrierevej, dømme ivanskelige retssager og skrive bøger omadfærdsdesign. Det kan hæve sig op over nuet igeneraliseringer og forestille sig andre universer ieventyr og science fiction. Alt i alt en helt uundværligdel af vores kulturelle og åndelige liv.

Jakkesættet er analytisk, langsomt og retenergikrævende. Jakkesættet aktiveres derfor kun isærligt abstrakte problemstillinger, hvor tiden tilladerdet. Derfor har jakkesættet også mere karakter afandenpilot end egentlig pilot. Det overvåger, om vi erpå rette vej i forhold til målet, om vi kører for hurtigt,om vi bør bremse før sving, og om motoren er ved atoverophede, men det styrer sjældent.

Vi har altid kendt til menneskets ’dyriske’ eller’irrationelle’ sider, som også historien om Odysseus

51

viste. Det nye er selve magtforholdet mellem detrationelle og det irrationelle, som er blevet forskubbetmed adfærdsforskningen. Det konstruktive er, at vimed nye indsigter kan sige en hel del om, hvilkeirrationelle valg vi typisk træffer i en given situation.Det er den indsigt, adfærdsdesign tager afsæt i.

Der findes ingen præcis vurdering af, hvor megethenholdsvis aben og jakkesættet er i brug. Ét er dogsikkert: Jakkesættet er dyrest i drift. Hjernen står forop til en tredjedel af kroppens forbrænding, nårjakkesættet kører på højtryk. Prøv blot at regne 234 x56 eller et andet vanskeligt regnestykke, næste gangdu går en tur. Du vil helt sikkert begynde at gålangsommere og fristes til helt at standse. Alle steder,hvor det er muligt at erstatte jakkesættet med aben,gør vi det. Og naturligvis uden at vi er bevidste omdet, fordi den bevidsthed ville kræve jakkesættet.

Du kender det udmærket selv, når jakkesættetvikarierer for aben. Det er positivt, når du rejser, ogautopiloten slås fra til fordel for en mere intenssansning og oplevelse af alle de fremmede lyde, dufteog smage. Lidt mere udmattende, når det handler ommere forpligtende forandringer. Prøv at tænke tilbagepå sidste gang, du skiftede job. Den første tid i dit nyejob var du nok meget træt. En stor del af voresarbejdsdag er normalt rutinepræget og består af abens

52

mønstergenkendelse, som vi kalder erfaring ogekspertise. Så snart du skifter job, har aben simpelthenfærre situationer, hvor den kan anvendemønstergenkendelse, og derfor er du nødt til at vækkejakkesættet. Det betyder, at du bruger mere energi,end du plejer. Faktisk så meget, at nogle medarbejderebliver syge af forandringer, hvilket mangevirksomheder under forandringer har måttet sande.

Når jakkesættet er aktivt eller er blevet træt, mister detmodstandskraft mod abens impulshandlinger. Detkaldes ’ego depletion’. I 1999 bad et forskerteam enrække forsøgspersoner om at huske tal. Den enegruppe skulle huske et tocifret tal, den anden gruppeet syvcifret tal. Forsøgspersonerne blev herefter bedtom at gå gennem en lang gang. Undervejs stod der toboder med forsyninger. I den ene kunne de få frugt, iden anden kage. De forsøgspersoner, som blot skullehuske et tocifret tal, valgte ligeligt mellem kage ogfrugt. Gruppen, der blev bedt om at huske et syvcifrettal, valgte i langt overvejende grad kagen. Deresanstrengte hjerne havde ikke overskud til at modståfristelsen – jakkesættet var nemlig optaget af at huskedet lange tal. Tænk et øjeblik over det i relation til denmængde af krav om bæredygtighed, økologi,cykelhjelme, inklusion og karriere, som jakkesættetskal honorere hver dag. Ikke underligt, hvis vikommer til at tage lidt for ofte af slikskålen foran

53

fjernsynet.

Det kan godt være, at du ikke genkender dig selv ibilledet af mennesket som entydigt rationelt, som viher problematiserer, men mere ser dig selv som ligedele abe og jakkesæt. Det gør de fleste mennesker, hvisman spørger dem. Det var egentlig også afsættet forøkonomerne, og jakkesættet var blot en slagsarbejdshypotese og lettere at sætte på formel. Menpludselig havde jakkesættet vores primære fokus ognærmest totalt overskygget aben.

Tænk på begreber som oplysningskampagne,økonomisk incitament og præventiv straf, som alleindikerer, at menneskers adfærd kan forudsiges vedpåvirke jakkesættet. Jakkesættet er etikkens og juraensprimære område. Man kan som bekendt ikke bebrejdedyr deres instinkter – straf forudsætter evnen til fritvalg. Som eksempel herpå tag juraens begreb omaffekt, som betyder en undtagelse fra normal straf,fordi forbrydelsen i bund og grund er begået af aben.Idet affekt repræsenterer undtagelsen, hviler resten afvores jura på tanken om, at jakkesættet med fortsæt ogfuld kontrol bryder loven.

Alle disse ting er kulturelle atomer i vores civiliseredeverden, der bygger på præmissen om det rationellemenneske. En præmis, der gør mennesker bekvemt

54

forudsigelige som fysiske legemer i Newtons fysik.Derfor har vi bygget de fleste af voressamfundselementer på billedet af mennesket somberegnende jakkesæt, der kører på information ogstyres af rationelle motiver og incitamenter. Lidt påsamme måde som legemer styres af tyngdekraft iNewtons fysik – de bevæger sig i lige linje, hvis deikke påvirkes af modsatrettede kræfter. Vi har alt forlænge underkendt de psykologiske og modsatrettedekræfter, der gør bevægelse i lige linje til en ekstremundtagelse.

Ved at pille det rationelle menneske ned fra sinpiedestal kan adfærdsvidenskab blive opfattet somundergravende for menneskets fornuft og værdighed.Det er dog ikke hensigten. Snarere ønskeradfærdsdesign at erstatte et smigrende, menselvdestruktivt selvbillede med en mere konstruktivselvopfattelse. Adfærdsdesign er et forsøg på attilpasse vores omgivelser til vores biologiske natur, såvi tager færre selvdestruktive valg. Ved hjælp afindsigt i adfærdens naturlove og vores faktiskeopførsel hjælper adfærdsdesign os med at hacke voresmenneskelige natur.

55

FRATEORITILLØSNINGER

Tak, fordi du hang på hertil. Det var en ordentligomgang begreber og teori. Vi skal beklage, at vi ikkekunne gøre det kortere. Selv om adfærdsdesign er enmetode til problemløsning, kan vi ikke skjule, at det eranvendt videnskab. Så der er grænser for, hvor simpeltdet kan forklares. Vi håber, at du vil synes, at tiden vargivet godt ud, når vi i de kommende bøgerpræsenterer dig for alle de løsninger,adfærdsdesignere skaber rundtomkring i verden. Denæste fire bøger i serien om adfærdsdesign stillerskarpt på forskellige områder, hvor adfærdsdesignanvendes til at minimere den negative effekt afuønsket adfærd. Hvad end dit job handler om at opnåmindre sundhedsudgifter, at sikre, at din virksomhedsprodukter købes og bruges, eller du blot er nysgerrigefter adfærdens naturlove, så byder vi dig god rejse.

56