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Adiós Bacteriemias: Aumentando el Impacto
24 de junio de 2014
Cuarta Sesión de Aprendizaje:
¿Cómo vencer las resistencias al cambio?
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AG
EN
DA
• Cultura y cambio organizacional
• ¿Qué sirve para lograr cambios?
• ¿Cómo consolidar cambios? • Preguntas y respuestas sobre la campaña
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¿Por qué cultura? • Llave para cualquier inicia3va de mejora a nivel ins3tucional. • Relación con liderazgo. • Por involucrar a todos los allegados a la atención de pacientes. • Es un evento final de interés en numerosos estudios de intervención relacionados con la calidad y la seguridad.
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LA CULTURA SE COME A LA ESTRATEGIA EN EL DESAYUNO….
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¿Por qué no nos lavamos las manos? Existe percepción de que hay aspectos de protección ante
lavarse las manos pero no de evitar infecciones por contacto cruzado.
Infect Control Hosp Epidemiol 2009; 30:415-419
La introducción y oferta de alcohol en gel u otra sustancia
no logra por si sola aumentar las tasas de adopción de higiene de manos.
Infect Control Hosp Epidemiol 2006; 27:484-492
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Cultura Se refiere a aquellos valores y prác1cas incorporadas a la organización que se relacionan con la disposición a
detectar y aprender de los errores. Elementos relacionados con la cultura de la seguridad según el IOM: • La creencia de que si bien la atención médica es de alto riesgo puede diseñarse para prevenir errores.
• El compromiso a nivel organizacional para detectar y aprender de los errores.
• Un ámbito que se percibe como justo porque los responsables solo casJgan la conducta de un empleado cuando desarrolla ac3tudes inseguras a pacientes y pares con conocimiento
Fuente: Ins1tute of Medicine. Pa1ent safety: Achieving a new standard of care. Washington, DC: The Na1onal Academies Press;
2004.
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Componentes Componentes básicos relacionados con la voluntad de los empleados
en reportar errores como elemento clave de la cultura según James Reason:
1. Promoción organizacional del reporte del error. 2. Habrá reconocomiento por el reporte de error y castigo por
actitudes inseguras voluntarias. 3. Hay respeto por el conocimiento de los empleados por aspectos
relacionados con la seguridad. 4. Hay confianza en que los reportes serán analizados y se
implementarán medidas de cambio.
La interacción de estos componentes definen un organización segura y altamente confiable.
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IniciaJvas propuestas por el IHI para fortalecer la cultura 1. Llevar adelante recorridas de seguridad 2. Desarrollar un sistema de reporte de errores. 3. Designar un encargado de seguridad (PSO). 4. Actuar problemas de seguridad. 5. Involucrar a pacientes en inicia3vas de seguridad. 6. Designar a un campeón de seguridad en cada unidad. 7. Discu3r los errores en cada pase. 8. Simular posibles efectos adversos. 9. Crear un equipo de respuestas ante errores. 10. Dar retroalimentaciónal personal sobre inicia3vas de seguridad.
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Reflexión final
Nuestros sistemas de atención son demasiado complejos para esperar que las personas puedan cumplir con perfectamente el 100% del 1empo. Como líderes tenemos que lograr desarrollar sistemas que permitan asegurar la seguridad del cuidado
médico.
James Conway former VP and COO Dana-‐Farber Cancer Ins1tute
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¿Por qué hablar de cambio? Con tanta evidencia disponible, nos preguntamos:
¿Por qué la brecha es tan grande para lograr que se implementen mejores prácJcas en la atención médica?
Los modelos de cambio parece ser la respuesta
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¿Qué es cambio?
“Cierta modificación de los elementos de la organización, en respuesta a las presiones observadas
que emanan del ambiente, de la tecnología, de la estructura o de la gente, o iniciado por la gente en la
organización para crear o para aprovechar una oportunidad”
McKenna, 1999
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Presentación Cambio Cartagena 2012
¿Por qué aprender sobre cambio?
• Realidad dinámica. • Sector en transformación • Profundas raíces culturales que hacen los cambios más
difíciles. • Perfil profesional de liderazgo. • Consecuencias sociales directas.
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¿Cómo responde la gente al cambio?
Todos respondemos a las ideas de maneras diferentes:
• Innovadores: Primer 2.5% de los individuos
en un sistema. Habitualmente aislados, sufren la desconfianza de los demás.
• Adoptadores tempranos (colonos): Siguiente 13.5%. Habitualmente líderes de opinión.
• Gran mayoría (peregrinos): Siguiente 34%. Tienen una visión tradicional aunque toleran los cambios.
• Tardíos: Siguiente 34%. Reticentes al cambio. • Piedras: Último 16%. El cambio debe ser
forzado debido a su resistencia. (Rogers, 1983)
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Etapas de la aceptación al cambio
Las personas ven el cambio a través de diferentes etapas: • Pre - contemplación: No hay consideración para
cambiar. • Contemplación: Consideran el cambio. • Preparación: Buscan el cambio a través de información. • Acción: Aprenden. Implementan el cambio. Cambio de
hábito. • Mantenimiento: Cambios permanentes en la conducta.
(Prochaska & DiClemente, 1983)
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Atravesando cada etapa • ---> Pre -contemplación: shock, aumentar el nivel de
información. • ---> Contemplación: necesitan ejemplos de experiencias
exitosas, conocimientos de los aspectos positivos de cada alternativa.
• ---> Preparación: es necesario un plan de recompensa para el cambio.
• ---> Acción: iniciar acciones de cambio. Controlar el ambiente para que lo propicie.
• ---> Mantenimiento: continuidad en el estímulo. Atención a las barreras que puedan presentarse.
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Reacciones ante el cambio
• Los datos están mal. • Los datos están bien pero no hay un problema • La datos son correctos, es un problema pero no es mi problema.
• Mejoremos…
D. Berwick
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Etapas para lograr el cambio
1. Establecer la sensación de necesidad de cambio. 2. Crear el grupo que liderará el cambio. 3. Desarrollar la visión y la estrategia. 4. Comunicar la nueva visión. 5. Crear una base proactiva para el cambio. 6. Generar ganancias de corto plazo. 7. Consolidar los beneficios y desarrollar más cambios. 8. Incorporar los cambios a la cultura.
Paul Kotter
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¿Qué es EPOC? (Effective Practice and Organisation of Care group)
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Preparan y actualizan revisiones sistemá3cas sobre el efecto de intervenciones en el cuidado de la salud para que los profesionales puedan tomar decisiones bien informados. Evalúan intervenciones educacionales, de comportamiento, financieras y organizacionales de los servicios de salud de cualquier área clínica.
www.epoc.uoWawa.ca
Barreras para la adopción de prácticas basadas en la evidencia
¿Por qué, a pesar de la evidencia cienYfica y la ac1va diseminación de información cienYfica,
se siguen usando prác1cas dañinas o inú1les, mientras se ignoran otras beneficiosas?
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Ejemplos de barreras a la hora de implementar la evidencia • Contexto ambiental
– Falta de reconocimiento economico – Falta de 3empo – Riesgo de sanciones – Presión de los pacientes
• Contexto Social – Ru3na – Resistencia de lideres de opinion – Conocimiento fuera de moda – Influencia de productores de tecnologia
• Contexto profesional – Mal manejo de la incer3dumbre cliínica – Falta de determinacion personal – Necesidad de hacer algo porque si – Falta de habilidad para valorar la evidencia
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Richard Grol From best evidence to best prac3ce: effec3ve implementa3on of change in pa3ents’ care The Lancet • Vol 362 • October 11, 2003
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Richard Grol From best evidence to best prac3ce: effec3ve implementa3on of change in pa3ents’ care The Lancet • Vol 362 • October 11, 2003
Valoración de diferentes Jpos de intervenciones
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Intervenciones para favorecer la implementación
Intervenciones consistentemente efectivas
• Intervenciones multifacéticas (combinación de 2 o más de las siguientes: recordatorios, auditoría, procesos de consenso local o marketing)
• Talleres educacionales interactivos (incluyen discusión y práctica)
• Recordatorios
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Bero L y cols. Closing the gap between research and prac1ce: an overview of systema1c reviews of interven1on to promote the implementa1on of research findings. BMJ 1998; 317: 465 – 68 (15 de agosto)
Intervenciones para favorecer la implementación II
• Intervenciones con efectividad variable. • Auditoría y retroalimentación • Líderes de opinión locales • Procesos de consenso local • Intervenciones mediadas por pacientes (entrega
información a los pacientes)
• Intervenciones con muy poco o sin efecto. • Materiales educacionales (varios formatos)
• Encuentros educacionales didácticos (conferencias)
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Bero L y cols. Closing the gap between research and prac1ce: an overview of systema1c reviews of interven1on to promote the implementa1on of research findings. BMJ 1998; 317: 465 – 68 (15 de agosto)
Conclusiones • El cambio es un hecho fundamental de la mejora de calidad. • Como todas nuestras inicia3vas debemos intentar buscar estrategias que sean basadas en la evidencia y u3lizarlas cuando sea posible.
• Existen series de intervenciones que pueden tener mayor impacto pero aún nos faltan muchas respuestas.
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Mensaje para llevarse a casa • El cambio es una constante • No hay modelos perfectos
• Usar intervenciones mul3facé3cas (de las que sirven)
• Ser persitentes
• Es fundamental lograr el compromiso del liderazgo ins3tucional
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¡GRACIAS!
!SÚMATE Y AUMENTA EL IMPACTO!
‘Adiós Bacteriemias’ 12 meses de campaña 29
