ADM EMPR SLIDES 1 - professor.pucgoias.edu.brprofessor.pucgoias.edu.br/.../material/ADM_FIN_ENG_INTRO_SLIDES.pdf · comunicação) 1.2 Natureza Jurídica ... franqueado o direito

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AdministraçãoAdministraçãoee

FinançasFinançasparapara

EngenhariaEngenhariagg

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO

FINANÇASFINANÇAS

EMPREENDEDORISMOEMPREENDEDORISMO

GESTÃO DA INOVAÇÃOGESTÃO DA INOVAÇÃO

Unidade 1: Introdução

1. Organizações

2. Administração e o Administrador

U id d 2 P Ad i i t tiUnidade 2: Processos Administrativos

3. Processo Organizacional

4. Processo de Planejamento

5. Processos de Execução e Controle

6. Processo de Liderança

7. Ética e Responsabilidade Social

1. Organizações1. Organizações

2

1. Organizações1. Organizações

1.1. As Organizações e as EmpresasAs Organizações e as Empresas2.2. NaturezaNatureza JurídicaJurídica das das OrganizaçõesOrganizações33 TiposTipos dede NegóciosNegócios3.3. TiposTipos de de NegóciosNegócios4.4. Ramos de AtividadeRamos de Atividade5.5. Desempenho das OrganizaçõesDesempenho das Organizações6.6. O O AmbienteAmbiente das das EmpresasEmpresas

1.1 As Organizações e as Empresas1.1 As Organizações e as Empresas

Organizações são unidades sociais construídas Organizações são unidades sociais construídas com o fim de atingir objetivos específicos.com o fim de atingir objetivos específicos.

São inventadas pelo homem.São inventadas pelo homem.

Uma organização nunca constitui uma unidadeUma organização nunca constitui uma unidadeUma organização nunca constitui uma unidade Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social pronta e acabada, mas um organismo social sujeito a mudanças contínuas. sujeito a mudanças contínuas.

As organizações podem objetivar o lucro ou As organizações podem objetivar o lucro ou não. não.


AsAs organizaçõesorganizações queque nãonão objetivamobjetivam oo lucrolucrosãosão asas voltadasvoltadas parapara oo bembem--social,social, parapara aacomunidade,comunidade, parapara interessesinteresses profissionais,profissionais,esportes,esportes, cultura,cultura, etcetc..

SãoSão exemplosexemplos::EmpresasEmpresas públicas,públicas, clubesclubes esportivos,esportivos,associações,associações, ONGsONGs..

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As empresas constituem exemplos de As empresas constituem exemplos de organizações lucrativas.organizações lucrativas.As principais características das empresasAs principais características das empresas

Elas são orientadas à lucratividadeElas são orientadas à lucratividadeA iA iAssumem riscosAssumem riscosTêm uma filosofia de negócioTêm uma filosofia de negócioSão avaliadas sob os pontos de vista financeiro e São avaliadas sob os pontos de vista financeiro e socialsocialDevem ser reconhecidas como negóciosDevem ser reconhecidas como negóciosConstituem propriedade privada. Constituem propriedade privada.


RECURSOS OBJETIVOS

Orientam as organizaçõesMaior importância.

Utilizam os demais recursos. Atividades interligadas.

As organizações podem ser desmembradas em processos.

• Humanos

• Materiais

• Financeiros

• Informação

• Produtos

• Serviços

• Processos de Transformação

• Divisão do Trabalho

Cada indivíduo realiza tarefas para a realização dos objetivos


Fase ArtesanalFase Artesanal(1780)(1780)

IndustrializaçãoIndustrialização(1860)(1860)

CrescimentoCrescimento(1945)(1945)

GlobalizaçãoGlobalização(1945)(1945)

Evolução das OrganizaçõesEvolução das Organizações

Era da Era da ManufaturaManufatura

Era Era IndustrialIndustrial

Era da Era da InformaçãoInformação

Era Era do do ConhecimentoConhecimento

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Administração GeralProdução Recursos Humanos

• em massa

• contínuo

• Recrutamento & Seleção

• Treinamento

Funções AdministrativasFunções Administrativas

Marketing

FinançasPesquisa e Desenvolvimento

contínuo

• unitária

• pesquisa

• 4 P´s

• investimento

• financiamento• idéias em prdts/serv.

• novas tecnologias

• Avaliação

• Cargos & Salários


Planejamento:Ferramenta para

administrar as relações com o futuro

Organização:Dispor os recursos em

uma estrutura p/ realização dos objetivos

Lid

Processos AdministrativosProcessos Administrativos

Controle:Assegura a realização

dos objetivos

Real x planejado

Execução:Realizar as atividades

Liderança:Processo de trabalhar com

pessoas (coordenação, direção, motivação,

comunicação)

1.2 Natureza Jurídica1.2 Natureza JurídicaAdministração PúblicaAdministração Pública

Direta: MinistériosDireta: MinistériosIndireta: são os ‘braços’ dos órgãos públicosIndireta: são os ‘braços’ dos órgãos públicos

Autarquias, Agências, Fundações PúblicasAutarquias, Agências, Fundações Públicas

Mantidas por verba governamentalMantidas por verba governamentalMantidas por verba governamentalMantidas por verba governamentalAutarquiasAutarquias

agem sob a supervisão do Ministério. Ex. INSSagem sob a supervisão do Ministério. Ex. INSS

Empresas PúblicasEmpresas Públicasatuam em atividades econômicas, 100% do capital é de ente atuam em atividades econômicas, 100% do capital é de ente público. Ex. BNDES (Min. do Desenvolvimento)público. Ex. BNDES (Min. do Desenvolvimento)

Sociedades de Economia MistaSociedades de Economia Mistamaioria do controle acionário é do ente público. Ex. Petrobrás maioria do controle acionário é do ente público. Ex. Petrobrás (Min. Minas e Energia)(Min. Minas e Energia)

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1.2 Natureza Jurídica1.2 Natureza Jurídica

Administração PrivadaAdministração PrivadaCooperativasCooperativasAssociaçõesAssociaçõesFundaçõesFundaçõesççEmpresa IndividualEmpresa IndividualSociedade AnônimaSociedade AnônimaSociedade por quota de Sociedade por quota de responsabilidade limitadaresponsabilidade limitada

1.3 Tipos de Negócio1.3 Tipos de Negócio

FranquiaFranquiaEmpresa FamiliarEmpresa FamiliarHome OfficeHome OfficeComércio eletrônicoComércio eletrônico


Franquia ou FranchisingFranquia ou FranchisingÉ o sistema pelo qual o franqueador cede ao É o sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semiassociado ao direito de distribuição exclusiva ou semi--exclusiva de produtos ou serviços. Eventualmente, o exclusiva de produtos ou serviços. Eventualmente, o franqueador também cede ao franqueado o direito de franqueador também cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantação e administração de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo negócio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem ficar caracterizado vínculo empregatício.sem ficar caracterizado vínculo empregatício.

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Empresa FamiliarEmpresa FamiliarO empreendedor é a pessoa que gera, acumula e O empreendedor é a pessoa que gera, acumula e distribui riqueza a partir de um sonho, ideal ou distribui riqueza a partir de um sonho, ideal ou necessidade de sobrevivência. necessidade de sobrevivência.


Home OfficeHome OfficeO Escritório em Casa ( ou Home office) é o trabalho O Escritório em Casa ( ou Home office) é o trabalho profissional realizado em casa. Éprofissional realizado em casa. É uma opção atrativa para uma opção atrativa para o início de micro eo início de micro e pequenas empresas já que representa pequenas empresas já que representa considerável redução deconsiderável redução de custos. A tendência mundial, tida custos. A tendência mundial, tida

í éí écomo irreversível, é de maiores oportunidades para as como irreversível, é de maiores oportunidades para as home offices, em especial nos seguintes setores: home offices, em especial nos seguintes setores: -- contabilidade contabilidade -- cosméticoscosméticos-- alimentosalimentos-- confecçõesconfecções-- publicidade e computação gráficapublicidade e computação gráfica-- consultorias em geral consultorias em geral


Comércio EletrônicoComércio EletrônicoComércio eletrônico (ou eComércio eletrônico (ou e--commerce) é a automação das commerce) é a automação das transações comerciais pela utilização das tecnologias de transações comerciais pela utilização das tecnologias de informáticainformática e telecomunicações. A parcela mais visível do e telecomunicações. A parcela mais visível do comércio eletrônico para a maioria das pessoas é constituída comércio eletrônico para a maioria das pessoas é constituída pelo universo de "lojas virtuais" disponíveis na Internet.pelo universo de "lojas virtuais" disponíveis na Internet.pelo universo de lojas virtuais disponíveis na Internet. pelo universo de lojas virtuais disponíveis na Internet.

Todas as etapas do negócio Todas as etapas do negócio -- desde a busca do produto até sua desde a busca do produto até sua entrega ao cliente entrega ao cliente -- podem ser controladas através do podem ser controladas através do computador. O acréscimo de um cliente ao banco de dados tem computador. O acréscimo de um cliente ao banco de dados tem custo marginal baixíssimo, praticamente nulo, e o pode ser uma custo marginal baixíssimo, praticamente nulo, e o pode ser uma arma estratégica para promover a fidelização.arma estratégica para promover a fidelização.

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Empresas industriaisEmpresas industriaisSão aquelas que transformam matériasSão aquelas que transformam matérias--primas, manualmente ou com primas, manualmente ou com auxílio de máquinas e ferramentas, fabricando mercadorias. Abrangem auxílio de máquinas e ferramentas, fabricando mercadorias. Abrangem desde o artesanato até a moderna produção de instrumentos eletrônicos.desde o artesanato até a moderna produção de instrumentos eletrônicos.

-- fábrica de móveis artesanais fábrica de móveis artesanais -- fábrica de roupas fábrica de roupas -- fábrica de esquadrias fábrica de esquadrias --fábrica de computadoresfábrica de computadores

Empresas comerciaisEmpresas comerciaisSão aquelas que vendem mercadorias diretamente ao consumidorSão aquelas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor –– nono

1.4 Ramos de Atividade1.4 Ramos de Atividade

São aquelas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor São aquelas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor no no caso do comércio varejista caso do comércio varejista –– ou aquelas que compram do produtor para ou aquelas que compram do produtor para vender ao varejista vender ao varejista ––comércio atacadista. comércio atacadista.

-- restaurante restaurante -- supermercado supermercado -- atacado de laticínios atacado de laticínios -- armarinho armarinho -- loja de loja de ferragemferragem

Empresas de prestação de serviçosEmpresas de prestação de serviçosSão aquelas cujas atividades não resultam na entrega de mercadorias, São aquelas cujas atividades não resultam na entrega de mercadorias, mas damas da ofertaoferta do próprio trabalho ao consumidor.do próprio trabalho ao consumidor.

-- lavanderia lavanderia -- cinema cinema -- hospital hospital -- escolaescola

1.5 Desempenho das Organizações1.5 Desempenho das Organizações

Já sabemos que as organizações são sistemas que utilizam Já sabemos que as organizações são sistemas que utilizam os recursos para a obtenção de seus objetivos.os recursos para a obtenção de seus objetivos.

Deste modo, o desempenho de uma organização pode ser Deste modo, o desempenho de uma organização pode ser avaliado pela forma de utilização dos recursos e pela avaliado pela forma de utilização dos recursos e pela medida de obtenção dos objetivos.medida de obtenção dos objetivos.

ÀÀÀ utilização dos recursos dáÀ utilização dos recursos dá--se o nome de eficiênciase o nome de eficiência

À medida de obtenção dos objetivos, dáÀ medida de obtenção dos objetivos, dá--se o nome de se o nome de eficácia.eficácia.

Como as organizações estão inseridas em um ambiente, Como as organizações estão inseridas em um ambiente, elas devem também ser competitivas.elas devem também ser competitivas.


A eficiência depende de como seus recursos são utilizados:A eficiência depende de como seus recursos são utilizados:realização das atividades de maneira certa,realização das atividades de maneira certa,

realização de tarefas de maneira inteligente, com o melhor realização de tarefas de maneira inteligente, com o melhor aproveitamento dos recursos,aproveitamento dos recursos,

realização de tarefas de maneira econômica, empregando a realização de tarefas de maneira econômica, empregando a menor quantidade de recursosmenor quantidade de recursosmenor quantidade de recursos.menor quantidade de recursos.

A eficiência é resultado da administração de recursos.A eficiência é resultado da administração de recursos.

O oposto da eficiência é o desperdício.O oposto da eficiência é o desperdício.

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Produtividade é o critério utilizado para se medir a eficiência. Produtividade é o critério utilizado para se medir a eficiência.

Eficiência está relacionada ao uso dos recursos, e a Eficiência está relacionada ao uso dos recursos, e a produtividade é a medição deste uso de recursos.produtividade é a medição deste uso de recursos.

Índice de produtividade:Índice de produtividade:ppProdutividade = produção / recursosProdutividade = produção / recursos

Maior a produção com a mesma quantidade de recursos, Maior a produção com a mesma quantidade de recursos, mais produtivo é o sistema.mais produtivo é o sistema.

DeveDeve--se também considerar a qualidade da produção.se também considerar a qualidade da produção.


A eficácia está relacionada aos objetivos das empresas.A eficácia está relacionada aos objetivos das empresas.

Por objetivos, entendemos seus produtos e serviços.Por objetivos, entendemos seus produtos e serviços.

A eficácia compara o desempenho esperado da empresa A eficácia compara o desempenho esperado da empresa com o desempenho realizado.com o desempenho realizado.

É medida pela satisfação do cliente pela satisfação doÉ medida pela satisfação do cliente pela satisfação doÉ medida pela satisfação do cliente, pela satisfação do É medida pela satisfação do cliente, pela satisfação do acionista.acionista.

1.5 Desempenho das Organizações1.5 Desempenho das OrganizaçõesMedindo a satisfação do cliente:Medindo a satisfação do cliente:

Volume de vendas,Volume de vendas,

Volume de reclamações,Volume de reclamações,

Pesquisas de mercado.Pesquisas de mercado.

Indicadores da satisfação do acionista:Indicadores da satisfação do acionista:Lucro (e sua distribuição Lucro (e sua distribuição –– retorno sobre o investimento),retorno sobre o investimento),

Fluxo de caixa positivo,Fluxo de caixa positivo,

Crescimento dos negócios,Crescimento dos negócios,

Valor da propriedade da marca.Valor da propriedade da marca.

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1.5 Desempenho das Organizações1.5 Desempenho das OrganizaçõesAs empresas são competitivas por natureza: elas disputam As empresas são competitivas por natureza: elas disputam os mesmos consumidores e clientes.os mesmos consumidores e clientes.

A competitividade exige vários aspectos da empresa. A competitividade exige vários aspectos da empresa.

Alguns são:Alguns são:rapidez de resposta às exigências do mercado,rapidez de resposta às exigências do mercado,

investimento contínuo em inovações tecnológicas,investimento contínuo em inovações tecnológicas,

garantia da qualidade do produto/serviço prestado, antes, garantia da qualidade do produto/serviço prestado, antes, durante e pósdurante e pós--compra.compra.

1.6 O Ambiente das Empresas1.6 O Ambiente das EmpresasPara Para conhecerconhecer umauma empresaempresa, é , é necessárionecessário compreendercompreender o o ambienteambiente no no qualqual elaela estáestá inseridainserida. .

O O ambienteambiente é é tudotudo o o queque envolveenvolve externamenteexternamente a a empresaempresa. .

ConformeConforme o o ambienteambiente mudemude, , poderápoderá haverhaver a a necessidadenecessidadedede mudançasmudanças nasnas empresasempresasde de mudançasmudanças nasnas empresasempresas..

Ambiente Geral: comum à todas as organizações

Ambiente de Tarefa:Próximo da organização

1.6 O Ambiente das Empresas1.6 O Ambiente das Empresas

Ambiente de Tarefa

Concorrentes

Ambiente Geral

Condições Tecnológicas

Condições Legais Condições Culturais

Fornecedores Empresa Clientes

Entidades Reguladoras

Condições Políticas Condições Ecológicas

Condições Econômicas Condições Demográficas

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1.6 O Ambiente das Empresas1.6 O Ambiente das EmpresasO ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua O ambiente pode ainda ser classificado, quanto à sua dinâmica, em estável ou instável.dinâmica, em estável ou instável.

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

Ambiente Instável:

Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

I i ibilid d i tPrevisibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

x

2. Administração e o Administrador2. Administração e o Administrador

2.1 A história administração2.1 A história administraçãoA história da Administração é recente, tendo pouco mais de A história da Administração é recente, tendo pouco mais de 100 anos. 100 anos.

O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração O desenvolvimento das teorias a respeito da Administração foi bem lento até o século XIX, acelerandofoi bem lento até o século XIX, acelerando--se a partir do se a partir do início do séc. XX.início do séc. XX.

No decorrer da história da humanidade sempre existiu No decorrer da história da humanidade sempre existiu o deco e da stó a da u a dade se p e e st uo deco e da stó a da u a dade se p e e st ualguma forma de administração. Por isso, podemos dizer que alguma forma de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da contribuição de:esta é resultado da contribuição de:

Filósofos Igreja católica e Organização militar

Revolução Industrial

Pioneiros e empreendedores.

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FilósofosFilósofosAdministração como habilidade pessoal, separada do Administração como habilidade pessoal, separada do conhecimento técnico e da experiência. conhecimento técnico e da experiência.

Princípio do método de DescartesPrincípio do método de Descartes

Teve influência decisiva na Administração.Teve influência decisiva na Administração.

Maneira de abordar e solucionar problemas.Maneira de abordar e solucionar problemas.

Tendência à análise e à divisão do trabalho.Tendência à análise e à divisão do trabalho.

FilósofosFilósofos

Princípios do Método de DescartesPrincípios do Método de Descartes

Dúvida sistemáticaDúvida sistemática Não aceitar como verdade, Não aceitar como verdade, enquanto não se tiver evidências enquanto não se tiver evidências de que é verdadeiro.de que é verdadeiro.

Análise ou Análise ou decomposiçãodecomposição

Dividir o problema para análises e Dividir o problema para análises e resoluções separadamenteresoluções separadamentedecomposiçãodecomposição resoluções separadamente.resoluções separadamente.

Síntese ou composiçãoSíntese ou composição Ordenar o pensamento, iniciando Ordenar o pensamento, iniciando dos assuntos mais fáceis aos dos assuntos mais fáceis aos mais difíceis.mais difíceis.

Enumeração ou Enumeração ou verificaçãoverificação

Verificação e revisão, garantindo Verificação e revisão, garantindo que nada tenha sido omitido ou que nada tenha sido omitido ou deixado à parte.deixado à parte.

Igreja Católica e Organização MilitarIgreja Católica e Organização MilitarAs normas administrativas e a administração pública foram As normas administrativas e a administração pública foram passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja passando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e Organização Militar.Católica e Organização Militar.

Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística.Conceitos sobre estratégia, planejamento e logística.

P i í iP i í iPrincípios:Princípios:Hierarquia Hierarquia

Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas própriasEstruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas próprias

Unidade de comandoUnidade de comando

Cada subordinado pode ter somente um superiorCada subordinado pode ter somente um superior

De direçãoDe direção

Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera deleCada subordinado deve saber o que fazer e o que se espera dele

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Revolução IndustrialRevolução Industrial

Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas épocas:épocas:

1780 à 1860: 1780 à 1860:

1a. Revolução Industrial1a. Revolução Industrial1a. Revolução Industrial 1a. Revolução Industrial

Revolução do carvão e do ferroRevolução do carvão e do ferro

1860 à 1914:1860 à 1914:

2a. Revolução Industrial2a. Revolução Industrial

Revolução do aço e da eletricidadeRevolução do aço e da eletricidade


Principais características da 1a. Revolução IndustrialPrincipais características da 1a. Revolução Industrial

Mecanização da indústria e da agriculturaMecanização da indústria e da agricultura

anteriormente, uso da força humana ou animalanteriormente, uso da força humana ou animal

Aplicação da força motriz à indústriaAplicação da força motriz à indústriaAplicação da força motriz à indústriaAplicação da força motriz à indústria

máquina à vapormáquina à vapor

Desenvolvimento do sistema fabrilDesenvolvimento do sistema fabril

fim do artesão e sua pequena oficinafim do artesão e sua pequena oficina

lugar ao operário e às fábricaslugar ao operário e às fábricas

Espetacular aceleramento dos transportes e comunicaçõesEspetacular aceleramento dos transportes e comunicações

Navegação e locomotiva à vaporNavegação e locomotiva à vapor


Principais características da 2a. Revolução IndustrialPrincipais características da 2a. Revolução Industrial

Substituição do ferro pelo açoSubstituição do ferro pelo aço

Vapor pela eletricidadeVapor pela eletricidade

Desenvolvimento de máquinas automáticasDesenvolvimento de máquinas automáticasDesenvolvimento de máquinas automáticasDesenvolvimento de máquinas automáticas

Especialização do trabalhadorEspecialização do trabalhador

Crescente domínio da indústria pela ciênciaCrescente domínio da indústria pela ciência

Transformações nos transportes e comunicaçãoTransformações nos transportes e comunicação

Novas formas de organização capitalistaNovas formas de organização capitalista

Expansão da industralizaçãoExpansão da industralização

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A organização e a empresa moderna nasceram com a A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial graças:Revolução Industrial graças:

à ruptura das estruturas corporativas da Idade Médiaà ruptura das estruturas corporativas da Idade Média

ao avanço tecnológico e sua aplicação à produçãoao avanço tecnológico e sua aplicação à produção

Com a nova tecnologia dos processos de produção, aCom a nova tecnologia dos processos de produção, aCom a nova tecnologia dos processos de produção, a Com a nova tecnologia dos processos de produção, a administração e a gerência das empresas passaram a ser a administração e a gerência das empresas passaram a ser a preocupação maior dos proprietários.preocupação maior dos proprietários.

A prática foi ajudando a selecionar idéias.A prática foi ajudando a selecionar idéias.

Pioneiros e EmpreendedoresPioneiros e Empreendedores

Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da Com os resultados da Revolução Industrial (aumento da produção, novas tecnologias), abriuprodução, novas tecnologias), abriu--se o caminho para os se o caminho para os pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de pioneiros e empreendedores, os chamados criadores de império (empire builders).império (empire builders).

Era a época do crescimento das empresas, não somente por Era a época do crescimento das empresas, não somente por t d d ã d id à i ãt d d ã d id à i ãaumento de produção, mas devido à incorporação.aumento de produção, mas devido à incorporação.

Teve início a integração vertical das empresas: organizações Teve início a integração vertical das empresas: organizações comprando seus fornecedores e distribuidores.comprando seus fornecedores e distribuidores.

Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’, com Estas incorporações foram criando empresas ‘pesadas’, com instalações e pessoal além do necessário.instalações e pessoal além do necessário.

Pioneiros e EmpreendedoresPioneiros e Empreendedores

O lucro da nova empresa dependeria da racionalização desta O lucro da nova empresa dependeria da racionalização desta estrutura ‘pesada’.estrutura ‘pesada’.

A aquisição de empresas familiares, criando ‘impérios’, A aquisição de empresas familiares, criando ‘impérios’, trouxe a necessidade do gerente profissional.trouxe a necessidade do gerente profissional.

Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram.Na virada do século XX, grandes corporações sucumbiram., g p ç, g p ç

Pioneiros e empreendedores deram lugar para os Pioneiros e empreendedores deram lugar para os organizadores, com o uso do planejamento e controle.organizadores, com o uso do planejamento e controle.

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2.2 Definindo Administração2.2 Definindo Administração

“A tarefa de administração pode“A tarefa de administração pode--se dizer como sendo a de se dizer como sendo a de interpretar os objetivos propostos pela Organização e interpretar os objetivos propostos pela Organização e transformátransformá--los em ação organizacional por meio de los em ação organizacional por meio de panejamento, organização, direção e controle de todos os panejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis ( ) ”( ) ”(...). (...).

2.3 As Habilidades do Administrador2.3 As Habilidades do Administrador

O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade de transformar conhecimento (informação) sua capacidade de transformar conhecimento (informação) em ação, resultando no desempenho desejado.em ação, resultando no desempenho desejado.

O administrador não é analisado apenas pelo seu modo de O administrador não é analisado apenas pelo seu modo de p pp pagir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador agir ou pela sua personalidade. O sucesso do administrador depende também do seu desempenho, de suas habilidades: depende também do seu desempenho, de suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.Técnicas, Humanas, e Conceituais.

2.3 As Habilidades do Administrador2.3 As Habilidades do Administrador

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2.4 Os Papéis do Administrador2.4 Os Papéis do Administrador

Interpessoal

Representação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa aorganização, acompanha visitantes, assina documentos legais

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta ese comunica com os subordinados

Categoria

Atividade

Monitoração

Ligação

Liderança

Mantém redes de comunicação dentro e fora daorganização, usa malotes, telefonemas e reuniões

Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,té t t i

Papel

Disseminação

ç mantém contatos pessoais Envia informação para os membros de outras organizações,envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos

Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos

Empreendto Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,delega responsabilidades de idéias para outros

Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitosentre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças

Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça eestabelece prioridades Representa os interesses da organização em negociaçõescom sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Resolução de Conflitos

Informacional

Decisorial Alocação de

Recursos

Negociação

2.5 O conhecimento administrativo: as 2.5 O conhecimento administrativo: as Teorias da AdministraçãoTeorias da Administração

Conforme mencionado, o significado da Administração vem Conforme mencionado, o significado da Administração vem sofrendo alterações de acordo com a Teoria da sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.Administração.

Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos Cada Teoria da Administração surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes da sua época. problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo assim todas as Teorias são válidasMesmo assim todas as Teorias são válidasMesmo assim, todas as Teorias são válidas.Mesmo assim, todas as Teorias são válidas.

Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para registrar o que se percebe como realidade.registrar o que se percebe como realidade.

Teorias da Administração são conhecimentos organizados, Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos pelas experiências práticas das organizações.produzidos pelas experiências práticas das organizações.

Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que a Não há uma Teoria da Administração que seja melhor do que a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à

organização/administrador.organização/administrador.

2.5 O conhecimento administrativo: as 2.5 O conhecimento administrativo: as Teorias da AdministraçãoTeorias da Administração

Formação do Conhecimento

Experiência Métodos Experiência prática Científicos

Disseminação do Conhecimento

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2.6 O administrador empreendedor2.6 O administrador empreendedor

A essência do empresário de sucesso é a busca de novos A essência do empresário de sucesso é a busca de novos negócios e oportunidades e a preocupação sempre presente negócios e oportunidades e a preocupação sempre presente com a melhoria do produto.com a melhoria do produto.

Todo empreendedor deve saber trabalhar suas:Todo empreendedor deve saber trabalhar suas:ppCompetências ComportamentaisCompetências Comportamentais

Competências EstratégicasCompetências Estratégicas

Competências TécnicasCompetências Técnicas


Competências ComportamentaisCompetências ComportamentaisLiderança, Negociação, Desenvolvimento de equipesLiderança, Negociação, Desenvolvimento de equipes

Competências EstratégicasCompetências EstratégicasG tã d A áli d d Pl j t fi iG tã d A áli d d Pl j t fi iGestão de pessoas, Análise de mercado, Planejamento financeiro, Gestão de pessoas, Análise de mercado, Planejamento financeiro, Busca pela qualidadeBusca pela qualidade

Competências TécnicasCompetências TécnicasFormação de preço, Vendas, Logística e distribuiçãoFormação de preço, Vendas, Logística e distribuição

2.6 O administrador empreendedor2.6 O administrador empreendedorAbrindo sua empresaAbrindo sua empresa

Defina seu negócioDefina seu negócio

Planeje sua empresaPlaneje sua empresa

Formalize sua empresaFormalize sua empresa

Plano de Negócios (Business Plano de Negócios (Business PlanPlan –– BP)BP)

O plano de negócio é um documento escrito que tem o O plano de negócio é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as principais idéias e opções que o objetivo de estruturar as principais idéias e opções que o empreendedor analisará para decidir quanto à viabilidade da empreendedor analisará para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada. empresa a ser criada.

Também é utilizado para a solicitação de empréstimos e Também é utilizado para a solicitação de empréstimos e financiamento junto a instituições financeiras, bem como financiamento junto a instituições financeiras, bem como para expansão de sua empresa. para expansão de sua empresa.

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2.6 O administrador empreendedor2.6 O administrador empreendedorPara abrir uma empresa, devePara abrir uma empresa, deve--se levar em conta que o se levar em conta que o sucesso de qualquer negócio depende, sobretudo, de um sucesso de qualquer negócio depende, sobretudo, de um bom planejamento. bom planejamento.

Este planejamento, denominado de Plano de Negócio, deve Este planejamento, denominado de Plano de Negócio, deve ser escrito e, a cada passo, o empreendedor deve fazer o ser escrito e, a cada passo, o empreendedor deve fazer o máximo de anotações possíveis para ajudámáximo de anotações possíveis para ajudá--lo a tomar a lo a tomar a decisão de iniciar a empresa. decisão de iniciar a empresa.

Com a elaboração do plano, o empreendedor deverá ter uma Com a elaboração do plano, o empreendedor deverá ter uma noção prévia do funcionamento do seu negócio do ponto de noção prévia do funcionamento do seu negócio do ponto de vista financeiro, dos clientes, fornecedores, concorrentes vista financeiro, dos clientes, fornecedores, concorrentes (mercado) e da organização necessária ao seu bom (mercado) e da organização necessária ao seu bom funcionamento. funcionamento.


1 1 -- Conhecer o ramo de atividade Conhecer o ramo de atividade

2 2 -- Conhecer o mercado consumidor Conhecer o mercado consumidor

3 3 –– Conhecer o mercado fornecedor Conhecer o mercado fornecedor

4 4 -- Conhecer o mercado concorrente Conhecer o mercado concorrente

5 5 -- Definir produtos a serem fabricados, mercadorias a serem vendidas ou Definir produtos a serem fabricados, mercadorias a serem vendidas ou serviços a serem prestados serviços a serem prestados

6 6 -- Analisar bem a localização de sua empresaAnalisar bem a localização de sua empresa

7 7 -- Conhecer marketingConhecer marketing

8 8 -- Processo operacionalProcesso operacional

9 9 -- Projeção do volume de produção, de vendas ou de serviços Projeção do volume de produção, de vendas ou de serviços

10 10 –– Projeção da necessidade de pessoal Projeção da necessidade de pessoal

11 11 -- Análise financeiraAnálise financeira


Estrutura do Plano de NegóciosEstrutura do Plano de Negócios

Sumário ExecutivoSumário Executivo

Apresentação da EmpresaApresentação da Empresa

Análise ExternaAnálise Externa

Estratégia de MarketingEstratégia de Marketing

Análise FinanceiraAnálise Financeira

Tabelas e GráficosTabelas e Gráficos

ApêndiceApêndice

18

3. Processo Organizacional3. Processo Organizacional

3.1 Processo de Organizar3.1 Processo de Organizar

Organizar é o processo de dispor os elementos em uma Organizar é o processo de dispor os elementos em uma estrutura, classificação ou ordem.estrutura, classificação ou ordem.

Para organizar, é necessário a tomada de decisão.Para organizar, é necessário a tomada de decisão.

3.2 Etapas do Processo de Organizar3.2 Etapas do Processo de Organizar

Divisão do Definição de A t id d C t li ã ODivisão do trabalho

Definição de responsabilidade Autoridade Centralização Organograma

19

Divisão do TrabalhoDivisão do TrabalhoÉ dividir uma tarefa em partes, atribuindo pessoas para sua É dividir uma tarefa em partes, atribuindo pessoas para sua execução.execução.

Dividida por departamento.Dividida por departamento.

Divisão Definição A t id d C t li ã ODivisão trabalho

Definição responsabilidade Autoridade Centralização Organograma

São as obrigações, os deveres dos indivíduos.São as obrigações, os deveres dos indivíduos.Ao conjunto de responsabilidades de um indivíduo Ao conjunto de responsabilidades de um indivíduo na empresa, chamana empresa, chama--se cargo.se cargo.

Definição de ResponsabilidadeDefinição de Responsabilidade

AutoridadeAutoridadeÉ o direito legal que alguns indivíduos têm, ao comandar É o direito legal que alguns indivíduos têm, ao comandar equipes.equipes.

Deve respeitar a hierarquia e a amplitude de controle.Deve respeitar a hierarquia e a amplitude de controle.

Divisão Definição Autoridade Centralização Organogramatrabalho responsabilidade Autoridade Centralização Organograma

A centralização produz uniformidade e controle.A centralização produz uniformidade e controle.A descentralização estimula o potencial humano.A descentralização estimula o potencial humano.Delegar é ato importante, de equilíbrio.Delegar é ato importante, de equilíbrio.

CentralizaçãoCentralização

OrganogramaOrganograma

Presidente

É a representação da estrutura da empresa: É a representação da estrutura da empresa: linha e assessoria.linha e assessoria.Pode ser apresentada pelos departamentos Pode ser apresentada pelos departamentos e/ou pelos cargos.e/ou pelos cargos.

Finanças Marketing Produção

Assessoria

Contabilidade Investimentos

Auditoria Externa

Recursos Humanos

Compras Produção DistribuiçãoContratação

20

OrganogramaOrganograma

CadaCada retânguloretângulo representarepresenta umum departamentodepartamento..

OO númeronúmero dede níveisníveis mostramostra comocomo aa autoridadeautoridadeestáestá graduadagraduada..

AA ordemordem verticalvertical dede cadacada retângulo,retângulo, mostramostra aaAA ordemordem verticalvertical dede cadacada retângulo,retângulo, mostramostra aahierarquiahierarquia entreentre eleseles..

AA ordemordem horizontal,horizontal, mostramostra oo nivelamentonivelamento dosdosdepartamentosdepartamentos // áreasáreas..

3.3 Estruturas Organizacionais3.3 Estruturas Organizacionais

Os principais critérios de departamentalização são:Os principais critérios de departamentalização são:Funcional básicaFuncional básica

TerritorialTerritorial

Por ProdutoPor Produto

Por ClientePor Cliente

Por Áreas de conhecimentoPor Áreas de conhecimento

Por ProjetosPor Projetos

Por ProcessosPor Processos

Por Unidades de negócioPor Unidades de negócio

Estrutura Funcional BásicaEstrutura Funcional Básica

Presidência

Marketing Finanças Recursos Humanos Produção

21

Estrutura Funcional TerritorialEstrutura Funcional Territorial

Administração Geral

Quando a organização opera em uma área Quando a organização opera em uma área muito grande ou em locais diferentes, sendo muito grande ou em locais diferentes, sendo necessário manter uma estrutura ou necessário manter uma estrutura ou autonomia em diversas localidades.autonomia em diversas localidades.


Serviços Centrais Europa América Latina

Finanças

Jurídico

Marketing

Produção

RH

Marketing

Produção

RH

Estrutura Funcional por ProdutoEstrutura Funcional por Produto

Quando a organização trabalha com vários Quando a organização trabalha com vários produtos, que podem ser segmentados produtos, que podem ser segmentados em grupos.em grupos.

Estrutura funcional por ClienteEstrutura funcional por Cliente

Quando a organização atende a diferentes tipos de clientes e Quando a organização atende a diferentes tipos de clientes e quer customizar o atendimento.quer customizar o atendimento.

22

Estrutura por Áreas de ConhecimentoEstrutura por Áreas de Conhecimento


Caso de hospitais, escolas, institutos de pesquisas, Caso de hospitais, escolas, institutos de pesquisas, consultorias.consultorias.

Ortopedia Obstetrícia Pediatria

Consultas

Cirurgias

Consultas

Cirurgias

Maternidade

Laboratório

Exames

Estrutura por ProjetosEstrutura por Projetos


Projetos são atividades temporárias, com o objetivo Projetos são atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado único.de fornecer um resultado único.

Serviços Gerais Consultoria

Finanças

RH

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Auditoria

Projeto 1

Projeto 2

23

Estrutura por ProcessosEstrutura por Processos

Consiste em administrar as funções da Consiste em administrar as funções da organização como elos de uma corrente, e não organização como elos de uma corrente, e não como departamentos isolados.como departamentos isolados.

Compra MP Fabricação Estoque Distribuição

Estrutura por Unidades de NegócioEstrutura por Unidades de NegócioQuando as organizações crescem, e suas áreas de atuação Quando as organizações crescem, e suas áreas de atuação tomam volume, apresentando características diferentes. tomam volume, apresentando características diferentes.

Jogo de EmpresasJogo de Empresas

Organize sua empresaOrganize sua empresa

Determine os departamentos que irão compor a empresa.Determine os departamentos que irão compor a empresa.

Defina as responsabilidades de cada um dos departamentos.Defina as responsabilidades de cada um dos departamentos.

Desenhe o organograma da empresa.Desenhe o organograma da empresa.

24

4. Processo de Planejamento4. Processo de Planejamento

4.1 Processo de Planejamento4.1 Processo de Planejamento

4.2 Planejamento Estratégico4.2 Planejamento Estratégico

4.3 Planejamentos Funcional e Operacional4.3 Planejamentos Funcional e Operacional

4.1 Processo de Planejamento4.1 Processo de Planejamento4.1.1 O que é planejar?4.1.1 O que é planejar?

É definir objetivos ou resultados a serem alcançados.É definir objetivos ou resultados a serem alcançados.

É definir um objetivo, avaliar as alternativas para realizáÉ definir um objetivo, avaliar as alternativas para realizá--lo e lo e escolher um curso específico de ação.escolher um curso específico de ação.

É o processo de estabelecer objetivos e linhas de direção e É o processo de estabelecer objetivos e linhas de direção e ação adequadas para alcançar tais objetivos.ação adequadas para alcançar tais objetivos.ç q p ç jç q p ç j

Deve ser constante nas Organizações. Deve ser constante nas Organizações.

O ato de planejar lida com as incertezas e certezas do O ato de planejar lida com as incertezas e certezas do futuro.futuro.

4.1.2 Estudando o futuro4.1.2 Estudando o futuro

As ‘certezas’ do futuro são, na realidade, projeções de As ‘certezas’ do futuro são, na realidade, projeções de conhecimentos do presente ou passado.conhecimentos do presente ou passado.

Há 4 técnicas para estudo do futuro previsível:Há 4 técnicas para estudo do futuro previsível:Análise de séries temporaisAnálise de séries temporais

Estudo de dados ao longo de determinados períodos, estatística.Estudo de dados ao longo de determinados períodos, estatística.Estudo de dados ao longo de determinados períodos, estatística.Estudo de dados ao longo de determinados períodos, estatística.

Projeções derivadasProjeções derivadas

Identifica associações entre duas variáveis.Identifica associações entre duas variáveis.

Relações causaisRelações causais

Busca estabelecer leis de comportamentos entre duas variáveis.Busca estabelecer leis de comportamentos entre duas variáveis.

Pesquisas de opiniões e atitudesPesquisas de opiniões e atitudes

Informa sobre as tendências atuais e as possíveis tendências do Informa sobre as tendências atuais e as possíveis tendências do futuro.futuro.

25

4.1.3 Tipos de Planejamento4.1.3 Tipos de Planejamento

Pode categorizar os planejamentos quanto ao seu prazo e Pode categorizar os planejamentos quanto ao seu prazo e quanto ao seu tempo de ‘vida’quanto ao seu tempo de ‘vida’

Quanto ao prazo: curto, médio ou longo prazo. Quanto ao prazo: curto, médio ou longo prazo. Os planejamentos de longo prazo envolvem ações estratégicas da Os planejamentos de longo prazo envolvem ações estratégicas da empresa. Costumam ser cima para baixo.empresa. Costumam ser cima para baixo.

Os planejamentos de curto prazo referemOs planejamentos de curto prazo referem--se às atividades básicas se às atividades básicas da Organizãção, e podem ser de baixo para cima.da Organizãção, e podem ser de baixo para cima.

Quanto ao ‘tempo de vida’: permanente ou temporário.Quanto ao ‘tempo de vida’: permanente ou temporário.Permanentes: missão e visão da empresa. Normas e regimentos Permanentes: missão e visão da empresa. Normas e regimentos internos.internos.

Temporários: são uma resposta à uma necessidade da Temporários: são uma resposta à uma necessidade da organização (problema/oportunidade). São vistos como projetos organização (problema/oportunidade). São vistos como projetos da empresa.da empresa.

4.1.4 Níveis de Planejamento4.1.4 Níveis de Planejamento

Planos Estratégicos (Corporate)

Planos

Formulados pela alta administração. Definem: • a visão, missão e valores da empresa

• o futuro da empresa – objetivos a longo prazo• as formas de atuação no mercado

Definem:Planos Funcionais

(Unidades de Negócio)

Planos Operacionais (Funcional)

Definem: • os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais da organização (RH, produção, marketing, finanças)

para realização do plano estratégico

Definem: • as atividades, os recursos e as formas de controle

para realização dos planos funcionais.

4.1.5 Atitudes frente ao Planejamento4.1.5 Atitudes frente ao Planejamento

Um planejamento, ao definir ações e direções a serem Um planejamento, ao definir ações e direções a serem tomadas pelos indivíduos de uma organização, podem tomadas pelos indivíduos de uma organização, podem encontrar obstáculos à sua implementação.encontrar obstáculos à sua implementação.

PodePode--se dizer que há dois tipos de atitudes dos indivíduos se dizer que há dois tipos de atitudes dos indivíduos em relação à um planejamento:em relação à um planejamento:

ProativaProativa

Atitude favorável à mudanças, aceitaAtitude favorável à mudanças, aceita--se a implementação do se a implementação do planejamento e executaplanejamento e executa--se suas ações.se suas ações.

ReativaReativa

Atitude desfavorável às mudanças de ações sugeridas pelo Atitude desfavorável às mudanças de ações sugeridas pelo planejamento. Nem todas suas ações são executadas.planejamento. Nem todas suas ações são executadas.

Estas duas atitudes existem nas organizações e devem ser Estas duas atitudes existem nas organizações e devem ser mantidas em equilíbrio pelo administrador.mantidas em equilíbrio pelo administrador.

26

4.1.6 Processo de Planejamento4.1.6 Processo de Planejamento

Compreende três etapas principais.Compreende três etapas principais.

Dados de entrada Processo de Planejamento

Elaboração de Planos

• informações• projeções• ameaças e

oportunidades

• análise e interpretação dos dados de

entrada• criação de alternativas • tomada de

decisões

• objetivos• recursos• meios de

controle

4.1.7 Componentes de um Plano de Negócios4.1.7 Componentes de um Plano de Negócios

5.7.1 Objetivos5.7.1 ObjetivosSão os resultados que a Organização deseja alcançar.São os resultados que a Organização deseja alcançar.

Lançamento de um novo produto,Lançamento de um novo produto,

Aumento da fatia de mercado,Aumento da fatia de mercado,

Eliminação de desperdício na produção,Eliminação de desperdício na produção,

Criação de um novo departamento.Criação de um novo departamento.

A descrição dos objetivos no Plano de Negócios deve ser feita de A descrição dos objetivos no Plano de Negócios deve ser feita de forma detalhada, abrangendo:forma detalhada, abrangendo:

Características Características –– o que?, onde?, quando?o que?, onde?, quando?

Quantificação Quantificação –– o quanto?o quanto?

Objetivos Meios de Realização

Meios de Controle

4.1.7 Componentes de um Plano de Negócios4.1.7 Componentes de um Plano de Negócios4.1.7.1 Objetivo4.1.7.1 Objetivo

ObjetivoObjetivoAumento da fatia de

mercado, através do aumento das vendas

Plano EstratégicoPlano EstratégicoTemporárioTemporário

O que? Atingir um maior número de

clientes para o produto Y.

Onde? Nas principais capitais.

O quanto? Aumentar a fatia de mercado

de 15% para 20%.

Quando?início em Março/05 e

resultado para Dez/05

27


4.1.7.2 Meios de Realização4.1.7.2 Meios de RealizaçãoÉ definir os cursos de ação (É definir os cursos de ação (o comoo como) e os recursos () e os recursos (e custose custos) ) necessários para tal. necessários para tal. O modo como os objetivos serão alcançados normalmente O modo como os objetivos serão alcançados normalmente representam a maior parte do Plano de Negócios.representam a maior parte do Plano de Negócios.

Devem ser descritos:Devem ser descritos:t té i d k tit té i d k tia estratégia de marketinga estratégia de marketingserá agressiva ou não? Definir os 4 Pserá agressiva ou não? Definir os 4 P´́s: preço, produto, praça e s: preço, produto, praça e promoção;promoção;

a análise financeiraa análise financeiracusto X retorno, capacidade de investir;custo X retorno, capacidade de investir;

a alocação de recursos humanosa alocação de recursos humanosorganograma, equipes envolvidas e responsáveis; organograma, equipes envolvidas e responsáveis;

os recursos produtivos e materiaisos recursos produtivos e materiaisgarantir o aumento da produção analisando a capacidade produtiva da garantir o aumento da produção analisando a capacidade produtiva da empresa e a quantidade em estoque da matériaempresa e a quantidade em estoque da matéria--prima;prima;

as tarefas a serem executadas e os prazos de execuçãoas tarefas a serem executadas e os prazos de execuçãoDefinir as atividades de cada equipe envolvida.Definir as atividades de cada equipe envolvida.


Meios de RealizaçãoMeios de Realização

Como? Estratégia Marketing• preço: ofertar o produto Y a um preço

inferior ao do concorrente.• produto: mudança de embalagem?

• praça: definir os pontos de distribuição.

Análise Financeira• custos X retorno: haverá uma redução em x% da margem de lucro por ‘n’ meses. Após,

o lucro irá crescer em z%.• capacidade da empresa em investir:

empresa consegue atuar no mercado por ‘b’• promoção: brindes? Meios de comunicação empresa consegue atuar no mercado por b meses com o preço da oferta.

Alocação de Recursos • humanos: marketing, agência publicitária,

compras, produção. • produtivos: capacidade produtiva atual em

70%, devendo ser aumentada para 80%.• materiais: acréscimo do fornecimento de

matéria-prima em 30%.

Definição das Tarefas e Prazos • Marketing: pesquisa de mercado, análise da

concorrência (preço, distribuição).• agência publicitária: desenho de nova

campanha.• compras: aquisição maior quantidade MP

• produção: estudo da viabilidade do aumento da capacidade produtiva.

Estratégico Funcional Operacional


4.3.3 Meios de Controle4.3.3 Meios de ControleSão ferramentas utilizadas pelas organizações para avaliar se os São ferramentas utilizadas pelas organizações para avaliar se os objetivos estão sendo atingidos. objetivos estão sendo atingidos.

Exemplo: Balanced Scored CardExemplo: Balanced Scored Card

Deve ocorrer a todo momento da implementação do Deve ocorrer a todo momento da implementação do planejamento.planejamento.

Devem ser analisados:Devem ser analisados:

Se os pontos quantificados estão sendo atingidos,Se os pontos quantificados estão sendo atingidos,

Se os prazos estabelecidos estão sendo cumpridos.Se os prazos estabelecidos estão sendo cumpridos.

Assim que identificado algum ‘problema’ na implementação, este Assim que identificado algum ‘problema’ na implementação, este deve ser analisado e resolvido o quanto antes. deve ser analisado e resolvido o quanto antes.

28

4.2 Planejamento Estratégico4.2 Planejamento Estratégico

Conforme visto no capítulo anterior, há três níves de Conforme visto no capítulo anterior, há três níves de planejamento: estratégico, funcional e operacional. Aqui, planejamento: estratégico, funcional e operacional. Aqui, veremos o planejamento estratégico.veremos o planejamento estratégico.

Planos Estratégicos (Corporate)

Formulados pela alta administração. Definem: • a visão, missão e valores da empresa

• o futuro da empresa – objetivos a longo prazo• as formas de atuação no mercado

4.2.1 Por que fazer Plano Estratégico?4.2.1 Por que fazer Plano Estratégico?

Também conhecido no mercado como Business Plan (BP), ou Também conhecido no mercado como Business Plan (BP), ou Plano de Negócios.Plano de Negócios.

Alguns fatores exigem que as empresas continuamente Alguns fatores exigem que as empresas continuamente elaborem estratégias de ação:elaborem estratégias de ação:

Rápido avanço tecnológico,Rápido avanço tecnológico,

Mundo globalizado,Mundo globalizado,

Maior poder dos consumidores,Maior poder dos consumidores,

Facilidade de acesso à diversas empresas via internet.Facilidade de acesso à diversas empresas via internet.

Todos estes fatores fazem com que o ambiente em que as Todos estes fatores fazem com que o ambiente em que as empresas estão inseridas seja competitivo.empresas estão inseridas seja competitivo.

29

4.2.2 Por que fazer Plano Estratégico?4.2.2 Por que fazer Plano Estratégico?

E, para se sobreviver às constantes mudanças do ambiente e E, para se sobreviver às constantes mudanças do ambiente e às fortes concorrências, é necessário estar sempre atento e às fortes concorrências, é necessário estar sempre atento e traçar rumos eficientes para a empresa.traçar rumos eficientes para a empresa.

Esses rumos estão definidos no Plano Estratégico da Esses rumos estão definidos no Plano Estratégico da empresa.empresa.

Uma estratégia pode ser de ‘ataque’ ao concorrente ou de Uma estratégia pode ser de ‘ataque’ ao concorrente ou de ‘união’ com o concorrente. Este último é chamado de Aliança ‘união’ com o concorrente. Este último é chamado de Aliança Estratégica. Estratégica.

Normalmente, as estratégias de ataque são usadas com Normalmente, as estratégias de ataque são usadas com empresas que atendem ao mesmo público consumidor. E, as empresas que atendem ao mesmo público consumidor. E, as de aliança, com empresas fornecedoras ou distribuidoras. de aliança, com empresas fornecedoras ou distribuidoras.

4.2.3 Processo de Planejamento Estratégico4.2.3 Processo de Planejamento Estratégico

Análise da Situação

Estratégica

Análise do Ambiente

Interno

Análise Ambiente Externo

Definição de objetivos e estratégias

Estratégias funcionais e operacionais

ExecuçãoAvaliação

O processo de Planejamento Estratégico é complexo e O processo de Planejamento Estratégico é complexo e dinâmico:dinâmico:

Complexo: etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem ou Complexo: etapas podem ser cumpridas em qualquer ordem ou ao mesmo tempo,ao mesmo tempo,

Dinâmico: as análises devem ser feitas continuamente.Dinâmico: as análises devem ser feitas continuamente.

Estratégica Interno Externo estratégias operacionais

4.2.4 Análise da Situação Estratégica4.2.4 Análise da Situação Estratégica


Estratégica


Interno





Definição da MissãoDefinição da Missão

Análise do desempenhoAnálise do desempenho

Vantagens competitivasVantagens competitivas

Estratégias vigentesEstratégias vigentes

g Interno g p

30

4.2.4 Análise da Situação Estratégica4.2.4 Análise da Situação Estratégica

Definição da Missão: Definição da Missão: Qual nosso negócio? Qual nosso negócio?

Quem são nossos clientes? Quem são nossos clientes?

Quais necessidades atendemos?Quais necessidades atendemos?

Análise do desempenho:Análise do desempenho:Participação dos clientes no faturamento, Participação dos clientes no faturamento,

Participação dos produtos e serviços no faturamento, Participação dos produtos e serviços no faturamento,

Participação de mercado.Participação de mercado.

4.2.4 Análise da Situação Estratégica4.2.4 Análise da Situação EstratégicaVantagens competitivasVantagens competitivas

Vantagens competitivas são os fatores que fazem com que um Vantagens competitivas são os fatores que fazem com que um produto (ou empresa) tenha mais sucesso em relação ao da produto (ou empresa) tenha mais sucesso em relação ao da concorrência.concorrência.

Pode estar associado à questões externas ou internas da Pode estar associado à questões externas ou internas da empresa.empresa.

Exemplos de vantagens competitivas:Exemplos de vantagens competitivas:

Qualidade do produto / serviço,Qualidade do produto / serviço,

Domínio de tecnologia,Domínio de tecnologia,

Posse de capital,Posse de capital,

Sistema eficaz de distribuição,Sistema eficaz de distribuição,

Imagem positiva junto à sociedade.Imagem positiva junto à sociedade.

Uma empresa pode trabalhar em mais de uma vantagem Uma empresa pode trabalhar em mais de uma vantagem competitiva.competitiva.

4.2.5 Análise do Ambiente Interno4.2.5 Análise do Ambiente Interno


Estratégica


Interno





SW

É a análise das Forças (Strengh) e Fraquezas (Weakness) da É a análise das Forças (Strengh) e Fraquezas (Weakness) da empresa.empresa.

Compreende:Compreende:Análise das áreas funcionaisAnálise das áreas funcionais

Benchmarking: análise das práticas funcionais de outras empresas Benchmarking: análise das práticas funcionais de outras empresas para aplicação na própria empresa.para aplicação na própria empresa.

SW

31

4.2.6 Análise do Ambiente Externo4.2.6 Análise do Ambiente Externo


Estratégica


Interno





SW OT

É a análise das Oportunidades (Oportunities) e Ameaças É a análise das Oportunidades (Oportunities) e Ameaças (Threats) da empresa.(Threats) da empresa.

É a etapa de maior importância para definição do É a etapa de maior importância para definição do planejamento estratégico da empresa, pois é nesta etapa planejamento estratégico da empresa, pois é nesta etapa que se identifica as mudanças e turbulências do mercado em que se identifica as mudanças e turbulências do mercado em que a empresa atua.que a empresa atua.

SW OT


Compreende o entendimento:Compreende o entendimento:Ramo de negócios,Ramo de negócios,

Mudanças tecnológicas,Mudanças tecnológicas,

Controle do Governo,Controle do Governo,

Conjuntura econômicaConjuntura econômicaConjuntura econômica,Conjuntura econômica,

Sociedade.Sociedade.

4.2.6 Análise do Ambiente Externo4.2.6 Análise do Ambiente ExternoRamo de NegócioRamo de Negócio

A análise do ramo de negócio compreende a busca de A análise do ramo de negócio compreende a busca de informações sobre ítens específicos.informações sobre ítens específicos.

A concorrência:A concorrência:

identificação das empresas que atuam no ramo.identificação das empresas que atuam no ramo.

Identificação das linhas de produtos das empresas concorrentesIdentificação das linhas de produtos das empresas concorrentesIdentificação das linhas de produtos das empresas concorrentes.Identificação das linhas de produtos das empresas concorrentes.

Poder do comprador:Poder do comprador:

Identificação do comportamento do consumidor (públicoIdentificação do comportamento do consumidor (público--alvo),alvo),

Análise das tendências de consumo.Análise das tendências de consumo.

Mercado:Mercado:

Crescimento de mercado X saturaçãoCrescimento de mercado X saturação

Facilidade ou barreira de entrada de empresas / produtos.Facilidade ou barreira de entrada de empresas / produtos.

Poder dos fornecedores.Poder dos fornecedores.

32


Mudanças TecnológicasMudanças TecnológicasCriar X comprarCriar X comprar

Controle do GovernoControle do GovernoLegislação (trabalhista, tributária, defesa do consumidor)Legislação (trabalhista, tributária, defesa do consumidor)

Economia (abertura de mercado)Economia (abertura de mercado)Economia (abertura de mercado)Economia (abertura de mercado)

Conjuntura EconômicaConjuntura EconômicaInflação, desempregoInflação, desemprego

SociedadeSociedadeAtitudes, estilo de vida, medo coletivo.Atitudes, estilo de vida, medo coletivo.

4.2.7 Definição da Estratégia4.2.7 Definição da Estratégia


Estratégica


Interno





SW OT

Surge a partir das informações tomadas pela análise SWOT.Surge a partir das informações tomadas pela análise SWOT.

A Organização pode trabalhar com mais de uma estratégia, A Organização pode trabalhar com mais de uma estratégia, para um mesmo produto para um mesmo produto –– em momentos diferentes ou em momentos diferentes ou simultâneos.simultâneos.

SW OT

4.2.7 Definição da Estratégia 4.2.7 Definição da Estratégia 4.2.74.2.7--1Classificação das Estratégias1Classificação das Estratégias

A partir das principais características da Organização, será A partir das principais características da Organização, será possível determinar como será a atuação da mesma no possível determinar como será a atuação da mesma no mercado.mercado.

As empresas podem ter as seguintes características:As empresas podem ter as seguintes características:

gosta de arriscar, é agressiva OU é cautelosa, evita confrontogosta de arriscar, é agressiva OU é cautelosa, evita confronto

tem identidade própria, distinguetem identidade própria, distingue--se das demais OU trabalha no se das demais OU trabalha no anonimatoanonimato

É inovadora, sempre lança novidades OU é seguidora, copia idéiasÉ inovadora, sempre lança novidades OU é seguidora, copia idéias

33

DIFERENCIAÇÃOFazer com que a organização seja

reconhecida pelos

4.2.7 Definição da Estratégia 4.2.7 Definição da Estratégia 4.2.74.2.7--2 Classificação das Estratégias: 2 Classificação das Estratégias: PorterPorter

LIDERANÇA NO CUSTO

Ser a empresa no mercado que, continuamente, oferta produtos/serviços a preços

inferiores aos da concorrência.

reconhecida pelos consumidores em relação à

concorrência

liderar neste segmentodo mercado para atuar e É escolher um segmento FOCO OU NICHO

4.2.8 Estratégias Funcionais e Operacionais4.2.8 Estratégias Funcionais e Operacionais


Estratégica


Interno





SW OT

Após a definição da(s) estratégia(s) a ser(em) adotada(s) Após a definição da(s) estratégia(s) a ser(em) adotada(s) pela Organização, devem ser desenhadas as estratégias pela Organização, devem ser desenhadas as estratégias funcionais e operacionais.funcionais e operacionais.

Item a ser visto no próximo capítulo.Item a ser visto no próximo capítulo.

SW OT


A partir de agora você, e seu grupo, começarão a escrever o A partir de agora você, e seu grupo, começarão a escrever o Planejamento Estratégico (Business Plan) da sua empresa. Planejamento Estratégico (Business Plan) da sua empresa.

Definir a missão da sua empresa.Definir a missão da sua empresa.

Definir as vantagens competitivas da sua empresa.Definir as vantagens competitivas da sua empresa.

Fazer a análise do ramo de negóciosFazer a análise do ramo de negóciosFazer a análise do ramo de negócios.Fazer a análise do ramo de negócios.

Identificar os pontos dos itens abaixo que podem interferir, Identificar os pontos dos itens abaixo que podem interferir, positiva ou negativamente, na sua empresa:positiva ou negativamente, na sua empresa:

Controle do Governo,Controle do Governo,

Conjuntura econômica,Conjuntura econômica,

Sociedade. Sociedade.

34


Para as questões abaixo, não basta simplesmente respondêPara as questões abaixo, não basta simplesmente respondê--las secamente no Plano de Negócio. las secamente no Plano de Negócio.

Deve ser descrito o porque da seleção da estratégia e em Deve ser descrito o porque da seleção da estratégia e em base em quais dados apresentados pelas questões anteriores base em quais dados apresentados pelas questões anteriores foram tomadas estas decisões.foram tomadas estas decisões.

Em qual (quais) quadrante(s) da Matriz de Crescimento e Em qual (quais) quadrante(s) da Matriz de Crescimento e Participação, você acha que sua empresa irá trabalhar? Participação, você acha que sua empresa irá trabalhar?

Qual (quais) a(s) característica(s) da sua empresa, quanto à Qual (quais) a(s) característica(s) da sua empresa, quanto à estratégia? (agressiva, cautelosa, inovadora, seguidora ...) estratégia? (agressiva, cautelosa, inovadora, seguidora ...)

Qual (quais) a(s) estratégia(s) a ser(em) adotada(s) pela sua Qual (quais) a(s) estratégia(s) a ser(em) adotada(s) pela sua Organização, por produto? Organização, por produto?

4.3 Planejamentos Funcional e Operacional4.3 Planejamentos Funcional e Operacional

Vimos que o Planejamento têm 3 níveis: Estratégico, Vimos que o Planejamento têm 3 níveis: Estratégico, Funcional e Operacional. O primeiro foi visto no capítulo Funcional e Operacional. O primeiro foi visto no capítulo anterior. Agora, veremos os dois restantes. anterior. Agora, veremos os dois restantes.

Planos Definem: Funcionais

(Unidades de Negócio)

Planos Operacionais (Funcional)

• os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais da organização (RH, produção, marketing, finanças)

para realização do plano estratégico

Definem: • as atividades, os recursos e as formas de controle

para realização dos planos funcionais.

35

4.3.1 Planejamentos Funcional e 4.3.1 Planejamentos Funcional e OperacionalOperacional

Vimos também, no capítulo referente à Planejamento Vimos também, no capítulo referente à Planejamento Estratégico, as atividades de análise interna, externa e Estratégico, as atividades de análise interna, externa e definição dos objetivos e estratégias a serem adotados pela definição dos objetivos e estratégias a serem adotados pela Organização. Organização.

Agora, veremos a etapa da elaboração dos Planejamentos Agora, veremos a etapa da elaboração dos Planejamentos F i i O i iF i i O i iFuncionais e Operacionais.Funcionais e Operacionais.


Estratégica


Interno





4.3.1 Planejamentos Funcional e 4.3.1 Planejamentos Funcional e OperacionalOperacional

Após a definição dos objetivos...Após a definição dos objetivos...

Após serem conhecidos os pontos fortes e fracos da Após serem conhecidos os pontos fortes e fracos da Organização....Organização....

Após serem conhecidas as ameaças e oportunidades da Após serem conhecidas as ameaças e oportunidades da Organização....Organização....g çg ç

Após a identificação do portfolio de produtos na Matriz de Após a identificação do portfolio de produtos na Matriz de crescimento e participação...crescimento e participação...

Após a identificação da(s) estratégia(s) a ser(em) Após a identificação da(s) estratégia(s) a ser(em) adotada(s)...adotada(s)...

Devem ser elaborados os Planejamentos Funcional e Devem ser elaborados os Planejamentos Funcional e Operacional.Operacional.

4.3.2 Planejamento Funcional4.3.2 Planejamento Funcional

Através das informações do Planejamento Estratégico, Através das informações do Planejamento Estratégico, identificaidentifica--se os departamentos se os departamentos (RH, produção, marketing, (RH, produção, marketing, finanças) finanças) envolvidos na obtenção do objetivo Organizacional, envolvidos na obtenção do objetivo Organizacional, o ‘objetivo maior’. o ‘objetivo maior’.

Os departamentos são também chamados de Unidade de Os departamentos são também chamados de Unidade de N ó i (UN)N ó i (UN) i lê B i U it (BU)i lê B i U it (BU)Negócio (UN) Negócio (UN) –– em inglês, Business Unit (BU).em inglês, Business Unit (BU).

Por isso, o Planejamento Funcional é também conhecido Por isso, o Planejamento Funcional é também conhecido como Planejamento por Unidades de Negócio.como Planejamento por Unidades de Negócio.

36

4.3.2 Planejamento Funcional4.3.2 Planejamento Funcional

Em seguida, defineEm seguida, define--se osse os cursos de ação das áreas cursos de ação das áreas funcionais para realização do plano estratégico. funcionais para realização do plano estratégico.

São os ‘objetivos menores’, isto é, a definição das São os ‘objetivos menores’, isto é, a definição das responsabilidades de cada UN.responsabilidades de cada UN.

DesenhaDesenha--se o que se espera de contribuição, de resultado de se o que se espera de contribuição, de resultado de q p ç ,q p ç ,cada UN.cada UN.

Após identificados os departamentos, e atribuídos seus Após identificados os departamentos, e atribuídos seus cursos de ação, deve ser desenhado o Planejamento cursos de ação, deve ser desenhado o Planejamento Operacional.Operacional.

4.3.3 Planejamento Operacional4.3.3 Planejamento Operacional

Análise dos cursos

Identificação Atividades e Desenho do

CronogramaPlanejamento de Recursos

Avaliação dos

de ação Programação Cronograma de Recursos Riscos


Após a identificação das responsabilidades de cadaApós a identificação das responsabilidades de cada U.N.U.N., o, o

Análise dos cursos

de ação

Identificação Atividades e

Programação

Desenho do Cronograma

Planejamento de Recursos

Avaliação dos

Riscos

Após a identificação das responsabilidades de cada Após a identificação das responsabilidades de cada U.N.U.N., o , o departamento deve primeiramente analisar os cursos de departamento deve primeiramente analisar os cursos de ação a serem tomados.ação a serem tomados.

É de extrema importância que os cursos de ação sejam É de extrema importância que os cursos de ação sejam muito bem compreendidos, para o correto desenho do Plano muito bem compreendidos, para o correto desenho do Plano Operacional.Operacional.

Ao se analisar os cursos de ação, estes devem ser Ao se analisar os cursos de ação, estes devem ser ‘quebrados’ na menor unidade possível.‘quebrados’ na menor unidade possível.

37


Ao se ‘quebrar’ ao máximo os cursos de ação de um Ao se ‘quebrar’ ao máximo os cursos de ação de um ãã

Análise dos cursos

de ação


Programação



Avaliação dos

Riscos

departamento, temdepartamento, tem--se a identificação das atividades a serem se a identificação das atividades a serem desempenhadas por esta desempenhadas por esta U.N.U.N.. .

Em seguida, estas atividades devem ser ‘programadas’, isto Em seguida, estas atividades devem ser ‘programadas’, isto é, devem ser:é, devem ser:

associadas à prazos de execução, eassociadas à prazos de execução, e

arrumadas em uma seqüência lógica.arrumadas em uma seqüência lógica.


A programação pode ser feita através de tabelas de tarefas A programação pode ser feita através de tabelas de tarefas ou diagrama de procedênciasou diagrama de procedências

Análise dos cursos

de ação


Programação



Avaliação dos

Riscos

ou diagrama de procedências.ou diagrama de procedências.

NúmeroNúmero AtividadeAtividade DuraçãoDuração PrecedentePrecedente

11 Reunião Reunião inicial da UNinicial da UN

0,5 dia0,5 dia --

22 Receber Receber feedfeed--back back funcionáriosfuncionários

10 dias10 dias 11


C ti id d d d d h dC ti id d d d d h d

Análise dos cursos

de ação


Programação



Avaliação dos

Riscos

Com as atividades programadas, deve ser desenhado o Com as atividades programadas, deve ser desenhado o cronograma da cronograma da U.N.U.N...

Há várias formas de cronograma. O mais conhecido é o Há várias formas de cronograma. O mais conhecido é o Cronograma de Cronograma de GanttGantt (Henry (Henry GanttGantt), que mostra as ), que mostra as atividades em seqüência, seu prazo, e o responsável.atividades em seqüência, seu prazo, e o responsável.

38


Gráfico de GanttGráfico de Gantt

Id redecessora Nome da taref a Duração

1 Planejamento Funcional 8 d ias2 Análise do Planejamento Estratégico 3 dias3 2 Def inição das Unidades de Negócio 2 dias

Diretor-PresidenteDiretor-Presidente

S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q05 Out 2 05 Out 9 05 Out 16 05 Out 23 05 Out 30 05 Nov 6

3 2 Def inição das Unidades de Negócio 2 dias4 3 Def inição dos cursos de ação para cada U.N. 3 dias5 1 Planejamento Operacional 14 dias6 Análise dos cursos de ação 5 dias7 6 Ident if icação das at iv idades e programação 4 dias8 7 Desenho do cronograma 1 dia9 8 Planejamento de recursos 2 dias10 9 Av aliação de riscos 2 dias

Diretor-PresidenteDiretor-Presidente

Gerente;FuncionárioGerente;Funcionário

Funcionário;EstagiárioGerente;Funcionário

Gerente;Funcionário


Há também o cronograma de rede conhecido como PERTHá também o cronograma de rede conhecido como PERT

Análise dos cursos

de ação


Programação



Avaliação dos

Riscos

Há também o cronograma de rede, conhecido como PERT, Há também o cronograma de rede, conhecido como PERT, que apresenta as atividades, seu prazo, sua seqüência e os que apresenta as atividades, seu prazo, sua seqüência e os chamados caminhos críticos.chamados caminhos críticos.


Normalmente ao se identificar as atividades são atribuídosNormalmente ao se identificar as atividades são atribuídos

Análise dos cursos

de ação


Programação



Avaliação dos

Riscos

Normalmente, ao se identificar as atividades, são atribuídos Normalmente, ao se identificar as atividades, são atribuídos os recursos a serem utilizados. Dividemos recursos a serem utilizados. Dividem--se em quatro se em quatro categorias:categorias:

Humanos,Humanos,

Material fixo: equipamentos,Material fixo: equipamentos,

Material de consumo: material de escritório, do processo de Material de consumo: material de escritório, do processo de fabricação,fabricação,

Serviços: viagens, transportes.Serviços: viagens, transportes.

39


É imprescindível que a UN identifique os possíveis riscos do É imprescindível que a UN identifique os possíveis riscos do

Análise dos cursos

de ação


Programação



Avaliação dos

Riscos

projeto.projeto.

Riscos são eventos, ou condições desfavoráveis, que afetam Riscos são eventos, ou condições desfavoráveis, que afetam o resultado das atividades, ameaçando o projeto.o resultado das atividades, ameaçando o projeto.

Os riscos devem ser identificados, analisados e Os riscos devem ser identificados, analisados e categorizados, quanto à probabilidade de ocorrência e categorizados, quanto à probabilidade de ocorrência e gravidade do impacto.gravidade do impacto.

Em seguida, devem ser desenhadas soluções para eliminar Em seguida, devem ser desenhadas soluções para eliminar ou reduzir os efeitos dos riscos. ou reduzir os efeitos dos riscos.

4.4 Meios de Controle4.4 Meios de Controle

Para garantir que cada U.N. atenda às suas expectativas, Para garantir que cada U.N. atenda às suas expectativas, isto é, alcance os seus objetivos, é necessário que sejam isto é, alcance os seus objetivos, é necessário que sejam criados meios de controle.criados meios de controle.

Os meios de controle têm por finalidade identificar qualquer Os meios de controle têm por finalidade identificar qualquer problema que possa vir a afetar o resultado do problema que possa vir a afetar o resultado do l j tl j tplanejamento.planejamento.

Existe várias ferramentas. A mais conhecida é o Balanced Existe várias ferramentas. A mais conhecida é o Balanced Scored Card Scored Card -- BSC .BSC .


Continuando as questões do capítulo anterior....Continuando as questões do capítulo anterior....

Desenhe o planejamento funcional referente ao lançamento Desenhe o planejamento funcional referente ao lançamento dos produtos de sua empresa.dos produtos de sua empresa.

Quais departamentos estarão envolvidos e quais seus cursos de Quais departamentos estarão envolvidos e quais seus cursos de ação.ação.

Desenhe também o planejamento operacional.Desenhe também o planejamento operacional.Quais as atividades e prazos?Quais as atividades e prazos?

Desenhe o cronograma.Desenhe o cronograma.

Planeje os recursos que você acha necessários.Planeje os recursos que você acha necessários.

Identifique e classifique os possíveis riscos.Identifique e classifique os possíveis riscos.

40

5. Execução e Controle5. Execução e Controle

Planejamento Estratégico

Planejamento Funcional

Planejamento Operacional

Execução e Controle

5.1 Processo de Execução5.1 Processo de Execução

Executar é realizar as atividades programadas no Executar é realizar as atividades programadas no Planejamento.Planejamento.

A execução de uma atividade pode ser feita durante ou após A execução de uma atividade pode ser feita durante ou após seu planejamento.seu planejamento.

Tem como finalidade, a produção de idéias, serviços, Tem como finalidade, a produção de idéias, serviços, , p ç , ç ,, p ç , ç ,produtos.produtos.

Para que o resultado da execução da atividade esteja em Para que o resultado da execução da atividade esteja em conformidade com o planejado, é necessário haver o conformidade com o planejado, é necessário haver o controle.controle.

41

Public house

Tree

5.2 Processo de Controle5.2 Processo de Controle

É de vital importância o controle sobre as atividades, a fim É de vital importância o controle sobre as atividades, a fim de garantir o alcance dos objetivos e a possível necessidade de garantir o alcance dos objetivos e a possível necessidade de mudanças nos objetivos.de mudanças nos objetivos.

“Controlar é um processo de tomada de decisões, que tem “Controlar é um processo de tomada de decisões, que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo,

b i f õ tí b ti id d ”b i f õ tí b ti id d ”com base em informações contínuas sobre as atividades.”com base em informações contínuas sobre as atividades.”

5.2 Processo de Controle5.2 Processo de Controle

O controle aplicaO controle aplica--se a toda organização.se a toda organização.

Controle Estratégico

• grau de realização da missão, objetivo• adequação dos planos ao ambiente externo

• desempenho global da organização

Controle nas áreas funcionais

• produção: qualidade, quantidade e produtividade• RH: rotatividade, atrasos, desempenhos pessoais• Marketing: participação no mercado, respostas de

campanhas.

Controle nas áreas operacionais

• consumo de recursos• rendimento das atividades e máquinas

42

5.3 Sistema de Controle5.3 Sistema de Controle

Objetivos Processo de Execução

Atividades

ResultadosComparaçãoPadrões

• igual• maior• menor

Feed-back

5.3 Sistemas de Controle5.3 Sistemas de Controle

Comparação do resultado em relação ao planejado:Comparação do resultado em relação ao planejado:

Maior• resultado acima do planejado

• podem ser dadas recompensas• pode-se aumentar o objetivo planejado

Igual • resultado é igual ao planejado• pode ser dada recompensa• pode manter-se o planejado

Menor• resultado abaixo do planejado

• deve ser tomada uma ação corretiva• pode-se reduzir o objetivo planejado

5.4 Eficácia no Sistema de Controle5.4 Eficácia no Sistema de Controle

Foco nas atividades

críticasPrecisão nas informações Rapidez nas

informações

Objetividade nas

informações

Sistema econômico Aceitação

pela equipe

Ênfase na exceção

43

6. Liderança e Gestão de Pessoas6. Liderança e Gestão de Pessoas

6.1 Motivação6.1 Motivação

Indica o processo pelo qual o comportamento humano é Indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado.incentivado.

É um estado psicológico de disposição, interesse para realizar É um estado psicológico de disposição, interesse para realizar uma tarefa.uma tarefa.

Possui três propriedades:Possui três propriedades:IntensidadeIntensidade

Força dos motivosForça dos motivos

TempoTempo

Permanência da motivaçãoPermanência da motivação

Direção Direção

Objetivo Objetivo

6.1 Motivação6.1 Motivação

Os indivíduos possuem motivos internos e/ou externos para Os indivíduos possuem motivos internos e/ou externos para assumirem determinada disposição.assumirem determinada disposição.

Os motivos internos são seus desejos pela realização da Os motivos internos são seus desejos pela realização da tarefa. Estão ligados à sua habilidade, valores.tarefa. Estão ligados à sua habilidade, valores.

Os motivos externos encontramOs motivos externos encontram--se no ambiente em que o se no ambiente em que o qqindivíduo atua. São as recompensas sociais ou materiais.indivíduo atua. São as recompensas sociais ou materiais.

44

6.2 Práticas Motivacionais6.2 Práticas Motivacionais

TrataTrata--se de todos os incentivos e recompensas desenhadas se de todos os incentivos e recompensas desenhadas pelas organizações e ofertadas à seus funcionários. pelas organizações e ofertadas à seus funcionários.

Programas de incentivos

Participação nos lucros e resultados

Participação no processo

decisório

Redesenho de cargos

6.3 Liderança6.3 Liderança

É um dos papéis do administrador.É um dos papéis do administrador.

As ações / idéias do líder influenciam o comportamento de As ações / idéias do líder influenciam o comportamento de seus liderados. seus liderados.

PodePode--se dizer que há uma forte ligação entre liderança e se dizer que há uma forte ligação entre liderança e motivação.motivação.çç

A liderança está ligada às pessoas e não aos cargos A liderança está ligada às pessoas e não aos cargos organizacionais. organizacionais.

6.3 Liderança6.3 Liderança

Pressupõe a existência dePressupõe a existência de

LÍDER

• necessidade de poder

• busca de satisfação pessoal

• satisfação de metas coletivas

LIDERADOS

• seguem líder por ideologia ou crença

• seguem o líder por interesse

45

6.4 Estilos de Liderança6.4 Estilos de Liderança

Tirania Autocracia Democracia Demagogia

• orientada para a tarefa

• orientada para as pessoas

• concentração do poder

• participação dos liderados

6.5 Grupos6.5 Grupos

PodePode--se dizer que uma Organização é um grupo, formado se dizer que uma Organização é um grupo, formado por grupos menores e inserida dentro de um grupo maior.por grupos menores e inserida dentro de um grupo maior.

Coca-cola

Marketing Finanças

Pepsi Co.Pepsi Co.

Segmento de Bebidas

6.5 Grupos6.5 Grupos

Dentro das Organizações há dois tipos de grupos: formal e Dentro das Organizações há dois tipos de grupos: formal e informal.informal.

FORMAL

• criados pela Organização

• são os grupos de trabalho

INFORMAL

• são criados pelos funcionários

• podem estar dentro do grupo informal, ser maior ou menor que este

• grupos de interesse, de amizade

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ADM EMPR SLIDES 1 - professor.pucgoias.edu.brprofessor.pucgoias.edu.br/.../material/ADM_FIN_ENG_INTRO_SLIDES.pdf · comunicação) 1.2 Natureza Jurídica ... franqueado o direito