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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA INFORMAÇÃO
Humbert Lesca
Professor do CERAG – Université Pierre Mendès France, França
Fernando C. de Almeida*
Doutor em Administração pela Ecole Supérieure des Affaires
Professor de Administração da Informação e Inteligência da Empresa
FEA/USP
Resumo
A informação e sua administração eficaz não tem sido levadas em conta de maneira
adequada pela maioria das empresas. Este artigo tem por objetivo destacar o interesse em
tratar a informação segundo uma orientação estratégica e estimular sua discussão dentro
da empresa a fim de obter vantagem competitiva sobre a concorrência.
O artigo propõe alguns instrumentos que permitam ao leitor avaliar o grau de consciência
da empresa sobre o problema e também alguns instrumentos que poderiam ser utilizados
pelo corpo diretivo de uma empresa a fim de desenvolver sua administração estratégica
da informação.
Palavras-chave:
• administração estratégica da informação
• vantagem competitiva
• informação
A informação penetra atualmente de forma intensa em nossas vidas. O mundo se
transforma em uma economia global e interdependente onde observamos grandes fluxos
de informação.
• Agradecemos a colaboração do CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico pelo apoio que tem dado às nossas pesquisas. Agradecemos igualmente José Tolovi
Jr da SAD Informática e Planejamento pelas sugestões e revisão deste texto.
• Este texto foi apresentado originalmente na Revista de Administração de Empresas da FEA/USP
LESCA, H. e DE ALMEIDA, F.C. “Administração Estratégica da Informação”. Revista de
Administração da FEA/USP. vol. 29, n.3, p.66-75, jul./set. 1994.
2
Citemos um exemplo: a informação foi a responsável pelo boom de exportação norte
americano entre 1986 et 1991 onde as exportações praticamente dobraram, indo contra
todas as expectativas para o período. O que se pode notar é que os produtos exportados
continham um grande teor de valor adicionado. O que adicionou valor aos produtos foi a
informação que aumentou sua qualidade e seu grau de diferenciação. A informação
enquanto fator de produção permite à empresa acrescentar valor ao produto desde sua
criação, passando pelo seu fornecimento, indo até a prestação de serviços após a venda.
Essas empresas americanas, muitas vezes médias ou pequenas, com poucos funcionários
e com preços competitivos nunca haviam exportado antes. A informação enquanto fator
de sinergia, aumentou a capacidade de interação entre os diferentes atores internos e
externos à empresa, possibilitando uma atuação em novos mercados. Através da
informação as empresas interagem e participam de uma rede de produção global no
desenvolvimento e fornecimento de um determinado produto. A informação tem
permitido às empresas, mesmo às pequenas, associar esforços e criar partes de um
produto que será montado em outro país e vendido em um terceiro, tornando-lhes
possível estarem presentes e competir em diferentes mercados.
No entanto seja no âmbito das ciências econômicas ou das ciências de administração,
fala-se pouco da informação enquanto recurso produtivo e apenas por alusão.
Este artigo tem por objetivo propor um modelo conceitual e instrumentos de análise que
permitam apoiar e estimular a discussão sobre a administração adequada dos fluxos de
informação que atravessam a empresa.
Não é de nosso conhecimento a existência de quaisquer textos sobre administração
estratégica da informação. Contudo podemos por exemplo encontrar centenas de livros
sobre administração financeira ou administração de recursos humanos. No entanto temos
percebido que seja para as empresas seja para todo o país a administração da informação
é uma atividade cada vez mais importante podendo mesmo determinar seu sucesso
econômico. Desenvolvemos nosso ponto de vista baseando-nos em três hipóteses que
utilizaremos como postulados:
H1 : As empresas que desenvolvem uma administração da informação de maneira eficaz
fazem parte do grupo de empresas de maior desempenho. Estas empresas dominam a
concorrência.
H2: É possível demonstrar que as empresas onde a administração da informação inexiste
desenvolve-se um processo de degradação de desempenho sem que elas se dêem conta
disto. São presas fáceis à concorrência.
H3: Uma empresa pode melhorar significativamente seu desempenho a partir do
desenvolvimento de um processo de administração da informação com orientação
estratégica, a fim de obter vantagem competitiva.
A expressão "administração estratégica da informação" designa a utilização da
informação para fins estratégicos, a fim de obter vantagem competitiva. Tal noção é
3
ainda pouco desenvolvida seja nas empresas brasileiras seja nas francesas. Este artigo
tem por objetivo analisar as razões deste atraso e ao mesmo tempo propor meios de
evoluir. Comecemos por apresentar um paradoxo existente nas empresas em geral.
I- O Paradoxo da informação na empresa
1. A informação tem importância crescente para o desempenho da empresa e do
país
Citemos alguns argumentos a fim de justificar esta afirmação.
Apoio à decisão: A informação é um elemento importante na tomada de decisões
pertinentes, de melhor qualidade e no momento adequado. Ou seja, a informação pode ser
utilizada para reduzir a incerteza na tomada de decisão. Este argumento é dos mais
conhecidos.
Fator de produção: A informação é um elemento importante para que se possa projetar e
introduzir no mercado produtos (ou serviços) de maior valor adicionado. Para melhor
compreender esta afirmação, podemos utilizar o conceito de "densidade de informação"
de um produto (ou serviço). Podemos dizer que quanto maior o valor adicionado, maior
será a necessidade de informação em todas as etapas de sua concepção e introdução no
mercado. Segundo esta ótica, pode-se observar que as unidades da empresa que
contribuem intensamente à adição de valor ao produto são cada vez mais equipadas de
recursos de acesso e tratamento da informação. Estas unidades aparecem como núcleos
ou elos fortemente informatizados da cadeia produtiva de valor adicionado.
A informação é igualmente fator de produção importante quando se observa a vantagem
competitiva de um país. Fatores de produção tradicionais como terras, mão de obra ou
recursos financeiros, passam a não ser recursos que garantam sua vantagem competitiva
(DRUCKER 1992).
Fator de sinergia: argumento adicional que se apoia no fato que uma empresa pode
possuir certas unidades que trabalham com um grande desempenho mas que globalmente
possui um desempenho medíocre. Isto se explica através de dois aspectos facilmente
verificáveis:
• O desempenho global de uma empresa é imposto pelo seu elo mais frágil. As
empresas deveriam identificar suas ligações mais frágeis ao invés de intensificar
investimento em pontos onde elas já são bastante eficazes.
• O desempenho de uma empresa é condicionado pela qualidade das ligações e relações
entre as unidades que a constituem. Cada unidade, cada elo da cadeia produtiva de
valor adicionado pode ter isoladamente excelente desempenho, mas as relações e a
coordenação entre estas unidades podem ser tão ineficientes que a empresa é
percebida pelos seus clientes como uma empresa de baixo desempenho,
especialmente no que diz respeito à qualidade dos serviços prestados ao cliente.
4
Segundo este ponto de vista, as empresas deveriam então estar bastante atentas ao
modo como suas atividades são coordenadas e à eficácia dos fluxos de informação
através dos quais se realizam as interdependências organizacionais.
Fator determinante de comportamento: este argumento é bastante conhecido mas mal
compreendido e muito pouco explorado. Segundo este prisma a informação no meio
social tem por sentido exercer influência sobre o comportamento dos indivíduos e dos
grupos seja dentro da empresa, seja externamente:
• internamente à empresa, a informação tem por objetivo influenciar o comportamento
dos indivíduos a fim de que suas ações sejam condizentes com os objetivos da
empresa. Isto quer dizer que a informação é um vetor estratégico da maior
importância pois ele pode tanto multiplicar a sinergia dos esforços quanto anular o
resultado do conjunto dos esforços. É desta forma que certas empresas gastam uma
enorme energia em recursos humanos, obtendo no entanto resultados paupérrimos no
mercado.
• externamente à empresa a informação tem por interesse influenciar o comportamento
dos "atores" externos de modo favorável aos seus objetivos: clientes atuais ou
potenciais, fornecedores, governo, grupos de influência, etc. A informação é também
por esta razão um vetor estratégico da maior importância.
Estas reflexões são resumidas no questionário que constitui o primeiro elemento dos
instrumentos de análise que propomos neste artigo (quadro 1).
Podemos observar a importância da informação se levamos em conta a transformação
radical pela qual tem passado o perfil do trabalho exercido pela mão de obra dentro das
diversas atividades produtivas em um país. Nos últimos 120 anos, ganhos de
produtividade foram obtidos através da mecanização de processos de produção e de
transporte, seja nas atividades de manufatura, de agricultura, ou de serviços (observa-se
um crescimento médio anual de 3 a 4% nos países desenvolvidos durante este período). O
trabalho intensivo da mão de obra foi substituído pela mecanização crescente das tarefas
que consistem em produzir e transportar coisas. Se observarmos o perfil da mão de obra
existente nos países desenvolvidos, apenas 20 % do seu total se dedica diretamente a este
tipo de tarefa. Os outros 80% são trabalhadores intelectuais e de serviços cujo elemento
de trabalho é a informação (DRUCKER 1991). A eficácia do tratamento da informação é
o elemento crítico da atividade deste trabalhador.
Se consideramos o trabalho de um dirigente de empresa, constatamos que a troca de
informação é um elemento primordial de seu trabalho. MINTZBERG (1989) constatou
que um alto executivo gasta nada menos que 40% do tempo seu tempo em atividades
dedicadas exclusivamente a transmitir informação.
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Quadro 1
Avaliação do grau de conscientização
1. As principais decisões de nível estratégico são tomadas com base em informação :
- que nós temos condições de enumerar e submeter a uma auditoria;
- cuja fonte é claramente identificada e passível de controle.
2. Temos plena consciência de que :
- todo produto (ou serviço) tem duas componentes : uma componente física e uma
componente informacional;
- a componente informacional é importante a tal ponto que nós visamos uma estratégia de
importante valor agregado.
3. Temos plena consciência de que :
- a percepção do cliente do desempenho global de nossa empresa se baseia tanto na
qualidade do produto oriundo de cada uma de nossa unidades quanto da qualidade da
coordenação e da interdependência das unidades que participam nos serviços fornecidos a
um mesmo cliente;
- a qualidade da coordenação e das interdependências de nossas unidades não se desenvolve
automaticamente, mas precisa ser gerenciada: é uma dimensão de nossa qualidade global
que auditamos com a mesma frequência que a qualidade na empresa.
4. Temos plena consciência de que :
- o comportamento de nossos colaboradores em seu trabalho é um fator crítico de sucesso do
nosso desempenho;
- nossos resultados são influenciados pelo comportamento de nossos interlocutores e
parceiros externos .
5. Por estas razões utilizamos a informação como vetor de influência e temos claro:
- as realizações que obtivemos neste campo;
- a forma como avaliamos os resultados obtidos neste campo;
- os esforços ainda por realizar.
SIM-NÃO
SIM-NÃO
SIM-NÃO
SIM-NÃO
SIM-NÃO
A partir destes argumentos, deduz-se que a informação deveria ser considerada segundo
uma administração bastante cuidadosa e pelo mais alto nível de responsáveis da empresa.
Seria no entanto o que ocorre ? O que podemos constatar se observamos a situação
existente na empresa?
6
2. A Informação não é gerida à altura de sua importância potencial estratégica
Podemos identificar três tipos de empresa:
O primeiro grupo é constituído por empresas que administram a informação como um
recurso estratégico, como uma arma competitiva. Poderíamos citar algumas destas
empresas "estrelas" neste campo, mas estas empresas não tem nenhum anseio em ver seu
nome por escrito pois elas preferem manter discretamente seu trunfo estratégico.
O segundo grupo é formado por empresas que não administram a informação de maneira
estratégica, mas que começaram no entanto a dedicar algum esforço neste sentido. Seus
esforços todavia são freqüentemente dispersos sem coerência, obtendo-se então
resultados inferiores aos que poderiam ser alcançados. Estas empresas progridem, mas
tem ainda um caminho a percorrer diante delas.
O terceiro grupo é formado por empresas que não estão sensibilizadas à questão da
administração estratégica da informação, nem da vantagem competitiva que elas
poderiam obter. Constatamos que as empresas deste grupo são ainda numerosas, seja no
Brasil, seja na França, mas não por muito tempo pois ou se darão conta da importância da
questão e irão reagir e evoluir ou então desaparecerão.
Este artigo pretende responder à seguinte questão: "Como ajudar as empresa do terceiro
grupo a passar ao segundo e as do segundo ao primeiro?" Estamos convictos de que as
empresas do terceiro grupo que se recusam a fazer qualquer esforço no sentido de evoluir
na administração da informação estão fadadas a pura e simplesmente desaparecer do
mercado.
Apresentamos nos parágrafos precedentes a existência de um paradoxo onde a
importância da informação tem como contrapartida sua má administração. Podemos então
passar à compreensão da existência deste paradoxo. Nossa hipótese é a seguinte: As
empresas vêem dificuldade em desenvolver uma administração estratégica da informação
porque a informação é identificada de maneira fragmentada, dispersa.
Esta fragmentação impede que a informação seja percebida como recurso fundamental da
empresa. Não podendo ser observada de maneira global, sua importância estratégica
passa despercebida e a direção da empresa não a identifica como algo que lhe seja
relevante. A administração da informação é então relegada aos "especialistas" ou
simplesmente esquecida. Neste caso a informação passa a ser um recurso potencial mas
totalmente negligenciado e de pouca responsabilidade.
Quantas são as empresas onde se pode perguntar quem é o responsável pela informação ?
O Quadro-2 propõe uma maneira bastante simples de avaliar a coerência das ações
realizadas pela empresa para administrar sua informação. O quadro permite efetuar um
diagnóstico rápido da empresa.
7
Apresentamos em seguida um modelo conceitual e instrumentos que poderão ajudar a
empresa a começar um processo de administração dos fluxos de informação.
II. Visão global da informação da empresa a servir de base para uma
administração da qualidade dos fluxos de informação
Dividimos a informação da empresa em três grandes fluxos (figura 1):
• fluxo de informação produzida pela empresa para uso interno;
• fluxo de informação captada fora da empresa e utilizada pela empresa;
• fluxo de informação produzida pela empresa orientada para fora da empresa, para o
mercado;
Figura 1 - Os três fluxos de informação da empresa
Cada um dos três fluxos apresentam duas componentes que percebemos como
interdependentes e que chamamos "informação de atividade" e "informação de convívio".
A informação de atividade é aquela que permite à empresa garantir seu funcionamento.
Por exemplo, o pedido emitido por um cliente, uma nota de saída de material, um custo
de produção são tipos de informação de atividade.
Podemos imaginar mesmo que alguns destes tipos de informação são "mecanicamente
indispensáveis" ao funcionamento da empresa. Por esta razão as unidades da empresa que
as detém se consideram como proprietárias. No entanto a coerência desta informação é
raramente assegurada entre duas unidades distintas de uma mesma empresa. O que são
encontrados são "proprietários ciumentos" de sua informação mas quase nunca
"responsáveis do fluxo de informação".
8
A informação de convívio é aquela que permite "que os indivíduos convivam em relação
uns com os outros" permitindo também influenciar seus comportamentos. Ela tem uma
característica de relacionamento e é o "cimento" da organização. A informação de
convívio é vital dentro da empresa. Por exemplo um jornal interno, uma reunião de
serviço, um relatório comercial contendo impressões de um cliente, uma ação
publicitária são informação de convívio. A proporção de informação "informal" é maior
no caso da informação de convívio que no caso da informação de atividade.
Se a informação de convívio é indispensável para a existência da empresa e se a
informação de atividade é indispensável ao seu funcionamento, os dois tipos de
informação são indispensáveis à continuidade de sua existência e à sua evolução.
Contudo algumas empresas consideram-nas como um "mal necessário" e se limitam ao
estritamente necessário enquanto outras consideram-nas como um enorme fator de
sucesso face aos concorrentes menos evoluídos.
Temos a intenção de propor neste artigo uma forma diferente de observar a informação e
de discutir o papel que ela exerce sobre o desempenho da empresa; de conduzir o leitor a
deduzir que a informação é realmente um recurso que deve ser administrado pois ela
pode dar vantagem competitiva de forma decisiva à empresa; propor elementos de um
quadro de análise utilizável por dirigentes de empresas que desejariam desenvolver a
administração da informação a fim de obter vantagem competitiva sobre a concorrência.
Passemos então ao exame mais detalhado de cada um dos três fluxos que compõem a
visão global da informação da empresa. O quadro 3 dá alguns exemplos. Este quadro
compõe o segundo elemento do roteiro que propomos para a administração estratégica
da informação.
1. Fluxo de informação criada pela empresa para uso próprio
- Informação de convívio produzida pela empresa para ela própria
Esta informação permite aos participantes da empresa conviver em relação e em interação
uns com os outros. Uma empresa é formada de um conjunto de indivíduos que criam um
esforço de união mas com a condição de que estes indivíduos saibam porque trabalham e
que trabalhem em uma mesma direção e de maneira coordenada. Mais precisamente a
informação de convívio tem como função:
• dar sentido à existência do trabalho: saber para que serve o que está-se fazendo e
como se está situado em relação aos outros membros da empresa, saber o que e
porque, etc. ;
• influenciar o comportamento dos indivíduos a fim de orientá-los segundo uma mesma
direção e facilitar a sinergia dos esforços individuais.
Podemos dar como exemplo a "comunicação interna" (esta expressão tem significados
que variam fortemente de uma empresa à outra): as newsletter, os organogramas
funcionais, as pesquisas de opinião dos funcionários, etc.
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Quadro 3
Onde estão localizadas nossas realizações em termos de informação
TRES GRANDES FLUXOS DOIS TIPOS DE
INFORMAÇÃO
Atividade Convívio
Nota de pedido interno Newsletter da empresa
Situação de estoque Comunicação informal
Interno (da empresa para Informação de gestão Idéias
INFORMAÇÃO a empresa) Informação contábil
Procedimentos de gestão
Diferentes funções
informatizadas
Pedido de compra Publicidade
De dentro para fora Fatura p/ cliente Relatório anual p/ os
acionistas
da empresa Comunicação ao cliente Conferência em
universidades
Oferta de emprego Artigos na mídia
Catálogo de produtos Patrocínios
De fora para dentro Fatura do fornecedor Catálogo do fornecedor
da empresa Extratos de banco Relações pessoais
Pedido do cliente Participação em seminários
Leis e regulamentações Planos da concorrência
Intervenção de um consultor
A componente informação de convívio do fluxo interno à empresa tem importância
primordial pois ela diz respeito à própria existência da empresa. Sem esta informação não
é possível haver organização duradoura e por conseguinte não é possível existir empresa.
Deduz-se que a administração deste componente é da maior importância. No entanto as
empresa não tem todas um mesmo nível de qualidade de informação de convívio e não
lhe dão a mesma importância. Uma pergunta que pode despertar a sensibilização sobre
sua importância poderia ser: Você está de acordo com a seguinte afirmação? "A má
qualidade da informação interna de convívio cria disfunções e contribui à degradação do
desempenho da empresa".
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- Informação de atividade produzida pela empresa para uso interno
A informação de atividade engloba todo tipo de informação necessária a iniciar, realizar e
controlar as operações relacionadas ao funcionamento da empresa: processamento do
pedido do cliente, ordem de fabricação, fatura, contabilidade, etc. Já mencionamos que a
gestão deste tipo de informação é paradoxal: Por um lado esta informação é
cuidadosamente controlada pelas áreas responsáveis que se sentem proprietários da
informação; por outro lado ninguém dentro da empresa a vê com uma visão de conjunto
(salvo algumas empresas que podemos considerar como exceção) e ninguém é
responsável pelo fluxo transversal às diversas funções da empresa como um todo. Tem-se
como resultado problemas de disfunção nos vários pontos de interface ou nas fronteiras
dos diferentes departamentos. A não administração do fluxo global tem como
conseqüência a degradação, bastante acentuada em alguns casos, do desempenho da
empresa. A nosso ver as seguintes afirmações deveriam sensibilizar os responsáveis de
uma empresa:
• "Os fluxos internos de informação de atividade e de convívio contribuem à realização
de um mesmo objetivo global: o desempenho da empresa."
• "Estes dois fluxos de informação não podem se ignorar, pois tem como conseqüência
a degradação da performance da empresa."
• "Estes dois fluxos são interdependentes, mas uma má qualidade do fluxo de convívio
pode reduzir a eficácia do fluxo de atividade."
• "Uma empresa competitiva é aquela que administra o fluxo global (reunidos os dois
componentes) interno de informação e que deste sabe tirar proveito."
2. Fluxo de informação produzida pela empresa e orientada para fora da empresa
- Informação de convívio orientada para fora da empresa
A empresa forma um todo, é um ator (inclusive dotado de personalidade), e este ator deve
viver em relação com outros atores situados fora da empresa. Estes "outros atores" são
numerosos e diversos: clientes (atuais e potenciais), fornecedores, concorrentes,
provedores de fundos (acionistas, bancos, etc), provedores de recursos humanos
(universidades, escolas, etc.), poder público...
Para conviver com estes outros atores a empresa deve lhes fornecer uma certa quantidade
de informação (e esconder outras), e ao mesmo tempo tentar influenciar o comportamento
dos atores externos segundo uma orientação que lhe seja favorável. A publicidade ou
mesmo a publicação de ofertas de emprego são alguns exemplos.
Os fluxos de informação de convívio orientados para fora da empresa (e inversamente)
tem sua importância aumentada dia a dia em função do desenvolvimento joint ventures
entre as empresas e das novas formas e estruturas de empresas baseadas essencialmente
na confiança mútua e sobre as redes de informação e de comunicação.
11
Deduzimos então que a administração do componente informação de convívio dos fluxos
de informação orientados para fora é de grande importância e deveriam ser administrados
com a devida responsabilidade.
- Informação de atividade orientada para fora da empresa
Este tipo de informação diz respeito a todas as transações realizadas em conjunto com os
atores externos: compra, venda, etc. A compreensão deste tipo de informação não deve
impor dificuldades ao leitor e nos limitaremos a colocar as seguintes afirmações às quais
o leitor deveria ser sensível. Você concorda com estas afirmações ?
• "A informação de convívio produzida pela empresa e destinada a seu meio externo
pode se constituir de um fator de sucesso da estratégia da empresa. Sou capaz de citar
ao menos um exemplo significativo neste sentido."
• "Estou plenamente consciente de que uma empresa pode obter vantagem competitiva
sobre seus concorrentes a partir de uma administração mais adequada que seus
concorrentes do fluxo de informação de atividade voltada para fora da empresa. Eu
poderia citar ao menos um exemplo neste sentido. "
3. Fluxo de informação coletada externamente e orientada para dentro da empresa
- Informação de convívio coletada externamente à empresa
Finalmente, dentro da relação com os atores externos é importante que a empresa se
mantenha informada sobre os outros "atores", saber o que eles estão fazendo e conseguir
obter o mais antecipadamente possível informação sobres suas ações futuras. É
importante estar à "escuta" mesmo de maneira prospectiva a fim de "compreender para
não se fazer surpreender". Este tipo de informação é de grande importância na concepção
de estratégias. (MINTZBERG 1989). Podemos notar a importância estratégica deste tipo
de informação quando observamos que, segundo estudo feito por MINTZBERG, 78% do
tempo de um alto executivo é gasto em comunicação oral - pessoa a pessoa, por telefone
ou meetings, muitas vezes de maneira informal.1
- Informação de atividade originada externamente à empresa
Este tipo de informação é simétrico à informação produzida pela empresa orientada para
fora. Exemplos : pedidos de cliente, documentos dos fornecedores, bancos, etc. Você
aprova as seguintes afirmações?
1Em certos casos a informação de convívio é mesmo desprezada. Mintzberg constatou em seu estudo que um alto
executivo acumulou toda a sua correspondência da semana (142 itens de correspondência) e as tratou com "sacrifício"
e
desinteresse em apenas 3 horas de um sábado de manha a fim de "se livrar logo deste amontoado de papel".
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• "Estou plenamente convencido de que um conhecimento adequado dos atores
externos com os quais tratamos (clientes, concorrentes, fornecedores, poder
público,...) é um fator crítico de sucesso no desempenho da empresa."
• "Fazemos em nossa empresa um grande esforço a fim de nos mantermos à escuta
prospectiva do nosso meio ambiente e dos atores externos."
• "Já realizamos os primeiros passos a fim de controlar o fluxo de informação de
atividade voltada para fora e estamos convencidos de que este tem papel estratégico
para a empresa."
O conjunto de 10 questões que acabamos de apresentar é retomado no quadro 4. É um
elemento complementar às ferramentas a utilizar na administração estratégica da
informação.
O desmembramento da informação em três grandes fluxos tem por objetivo dar uma
visão global a nível de diretrizes gerais. Mas este nível de apresentação é com certeza
excessivamente agregado quando queremos passar à uma fase de diagnóstico. É
importante prever igualmente critérios de subdivisão de fluxos de informação permitindo
melhor detalhá-los mas sem cair em inconveniências taylorianas ! Quer dizer que um
fluxo global deve poder ser dividido em fluxos mais detalhados mas que continuem
suficientemente completos para que problemas de interface entre unidades da empresa
não sejam ocultados.
Quadro 4
Sensibilizar a Direção da Empresa
Você está de acordo com as seguintes afirmações ?
• A má qualidade da informação interna de convívio cria disfunções e contribui à
degradação do desempenho da empresa.
SIM-NÃO
• Os fluxos internos de informação de atividade e de convívio contribuem à realização de
um mesmo objetivo global: o desempenho da empresa.
SIM-NÃO
• Estes dois fluxos são independentes, mas uma má qualidade do fluxo de convívio pode
reduzir a eficácia do fluxo de atividade.
SIM-NÃO
• Uma empresa competitiva é aquela que administra o fluxo global (reunidos os dois
componentes) interno de informação e que deste sabe tirar proveito.
SIM-NÃO
• A informação de convívio produzida pela empresa e destinada a seu meio externo pode se
constituir de um fator de sucesso da estratégia da empresa. Sou capaz de citar ao menos
um exemplo significativo neste sentido.
SIM-NÃO
• Estou plenamente consciente de que uma empresa pode obter vantagem competitiva
administrando de maneira mais adequada que seus concorrentes sua informação de
atividade destinada para fora da empresa. Sou capaz de citar ao menos um exemplo
significativo neste sentido.
SIM-NÃO
• Estou plenamente convencido de que um conhecimento adequado dos atores externos com
os quais tratamos (clientes, concorrentes, fornecedores, poder público, ...) é um fator
crítico de sucesso no desempenho da empresa.
SIM-NÃO
• Fazemos em nossa empresa um grande esforço a fim de nos mantermos à escuta
prospectiva do nosso meio ambiente e dos atores externos.
SIM-NÃO
13
• Já realizamos os primeiros passos a fim de controlar o fluxo de informação de atividade
orientada para fora e estamos convencidos de que estes tem papel estratégico para a
empresa."
SIM-NÃO
III-Qual a razão de uma nova abordagem da informação? Que ferramentas utilizar
para a gestão da qualidade dos fluxos de informação da empresa?
Retomemos o objetivo deste artigo: Propor às empresas uma outra lógica de observação
da informação. A proposta visa passar de uma lógica tayloriana de subdivisão de tarefas à
uma lógica de fluxo global de informação. A lógica tayloriana tem por consequência
ocultar um grande número de problemas ligados à informação da empresa e
especialmente os problemas que surgem não dentro das unidades mas entre as unidades.
Esta conseqüência é grave pois reduz o desempenho da empresa ou impede-a de
aumentar ainda mais seu desempenho.
1. Ganhos esperados da administração da informação da empresa para fins de
obtenção de vantagem competitiva.
As vantagens esperadas diferem segundo o tipo de estratégia escolhido pela empresa.
Apresentamos sucintamante alguns desses aspectos. O leitor pode encontrar uma
discussão mais detalhada no texto publicado por LESCA em 19892.
Se a empresa optou por uma estratégia de dominação global por custos ou por qualidade,
a administração global da informação poderá lhe permitir detectar tarefas custosas e
inúteis do trabalho administrativo que podem estar diminuindo sensivelmente sua
produtividade.
Se a empresa optou por uma estratégia de reação ela terá condições de obter vantagens
significativas na gestão rigorosa dos fluxos transversais de informação. Atualmente a
negligência da gestão deste tipo de informação pode gerar prazos de entrega do produto
ou serviço eventualmente consideráveis provocando assim a inquietude dos clientes mais
fieis.
Se a empresa escolheu uma estratégia de dominação pela inovação, ela tem interesse em
administrar seu fluxo interno de informação ligando as unidades que se incluem no
processo de inovação. Mas a empresa tem a ganhar igualmente com a gestão eficaz dos
processos de informação relacionados com o meio externo à empresa e principalmente
com a identificação de oportunidades de ações estratégicas.
A equipe de pesquisas da Ecole Supérieure des Affaires de Grenoble tem trabalhado
especificamente na modelização das relações que ligam a administração estratégica da
informação ao desempenho da empresa. No entanto o maior aprofundamento deste
assunto seria excessivo para o escopo do artigo.
2 H. Lesca, Information et Adaptation de l'Entreprise, Masson, 1989.
14
2. Ferramentas para a administração dos fluxos de informação da empresa
As ideias que acabamos de apresentar conduzem-nos à proposição de um conjunto de
instrumentos destinados a despertar a direção de empresas a respeito da administração
estratégica da informação naquelas empresas onde ainda não houve uma sensibilização
quanto a sua importância, mas também visa permitir o desenvolvimento da administração
estratégica da informação nas empresas mais avançadas. De qualquer forma estes
instrumentos são destinados à direção das empresas e em conseqüência devem se limitar
a elementos essenciais.
Como sensibilizar os dirigentes de empresas que não tiveram a oportunidade até o
momento de se questionar sobre a importância da administração estratégica da
informação? Propomos como resposta os questionários (quadros 1 e 4) cuja origem já
apresentamos nas páginas precedentes.
Como dar uma visão de conjunto dos esforços realizados pelas empresas de maneira
dispersa? O quadro 3 exerce esta função uma vez que ele pode ser preenchido pela
empresa. Ele coloca em evidência uma eventual concentração de esforços e também as
zonas onde muito pouco tem sido feito pela empresa.
Como avaliar a coerência dos esforços efetuados até aqui pela empresa em termos de
administração da informação? O quadro 2 fornece uma série de perguntas e um método
de raciocínio a fim de avaliar a coerência das ações e evidenciar eventuais incoerências.
CONCLUSÃO
Procuramos apresentar uma problemática original chamada "administração da qualidade
dos fluxos de informação" para fins de obtenção de vantagem competitiva destacando sua
importância para o bom desempenho da empresa. Procuramos igualmente sugerir
respostas à este problema através do início de proposição de uma metodologia e de
instrumentos de avaliação.
A administração da informação sob uma orientação estratégica é um debate cuja
importância começa a ser percebida por algumas empresas. Continuamos trabalhando no
sentido de identificar formas adequadas para levar uma empresa a melhor distinguir e
administrar os fluxos de informação existentes segundo orientação estratégica.
Vale a pena neste momento ressaltar que a tecnologia de informática exerce papel
fundamental no apoio à uma administração estratégica da informação. Neste sentido,
processos de reengenharia isto é, reestruturação dos processos de negócio suportados pela
tecnologia de informática (HAMMER 1990), são coerentes com os princípios de
administração estratégica da informação. A nosso ver os processos de reengenharia dizem
respeito mais especificamente ao tipo de informação que chamamos informação de
atividade. Uma discussão mais aprofundada destas relações merece ser feita em outra
ocasião.
15
Abstract
The importance of the information and its effective management has not been sufficiently
taken into account by many organizations. The purpose of this paper is to distinguish the
interest in managing information in a strategic orientation as a way to obtain competitive
advantage over competitors.
This paper presents some tools that may help the reader in the evaluation of the
awareness of his organization in this field and also some tools that might be used by top
executives to develop the strategic management of the information.
Uniterms:
• strategic management of the information
• competitive advantage
• information
16
BIBLIOGRAFIA
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P.F. Drucker.- "The New Productivity Challenge". -Harvard Business Review, vol. 69,
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