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1. Departamentos de engenharia industrial e de planejamento de empresas industriais e de serviço, e mesmo de empresas comerciais.

2. Cursos especializados de Jayout como livro-texto básico .

3. Disciplinas de administração da produção, organização do traba­lho, planejamento, etc. em escolas graduadas e pós-graduadas de ad­ministração e engenharia.

O autor, devido à natureza prática da obra, não achou ne­cessária a inclusão de uma biblio­grafia e de um índice remissivo, mas juntou formulários utilíssimos.

Kurt E. Weil

Revista de Administração de Empresas

Administração por objetivos o método 3-0

Por W. J. Reddin. 1. ed. em português. Do original Effecti­ve managemenr by objecrives - The 3-D Method of MBO. Tradução H. de Barros. Atlas, 1978. 256p.

Introdução - O Prof. William J . Reddin, do Departamento de Ad­ministração da Universidade de New Brunswick, Canadá, especia­lista em teoria das organizações e em mudança organizacional,_ é amplamente conhecido · nos Esta­dos Unidos, Canadá e Grã­Bretanha, através dos seus . traba­lhos como agente de mudanças em diversas organizações, tendo como base de sua atividade a sua teoria 3-0, que pela primeira vez incorporou aos estudos de com­portamento e de estilo da figura central do líder uma nova dimen­são que é a eficácia gerencial. To­dos os modelos anteriores cuida­vam do binômio produção/ re­lações humanas, deixando de in ­cluir qualquer critério de eficácia como característica primordial do desempenho gerencial.

Pode-se dizer que o trabalho do Prof . Reddin teve uma evolução oposta às demais teorias de admi ­nistração por objetivos; como es­pecialista em estudos do compor­tamento, ele procurou estruturar toda a teoria' de administração de uma organização nas relações en­tre chefe e subordinado, e essas relações são, na realidade, toda a base de seu trabalho, tendo como ponto central a eficácia gerencial .

A obra que aqui sintetizamos, apesar de suas falhas em termos de texto em português, devido a um tradução um pouco descuida­da, apresenta-se como um dos melhores trabalhos em termos de APO, dando uma nova visão da administração das organizações. Caracteriza-se, também, pelo alto grau de apl_icabilidade e praticida­de, já que o autor deixa de lado to­das as considerações teóricas a respeito do assunto, apresentando somente os conceitos que sejam de importância para o uso do método. Além disso, todo o traba­lho baseia-se em casos reais e vivi­dos· pelo autor, o que confere à obra muita riqueza de situações.

O trabalho divide-se, a nosso ver, em duas grandes partes : uma conceitual, na qual são apresenta­das as bases do método, e uma se­gunda parte que orienta a sua ím­P lemen tação.

A administração por objetivos e o método 3-0 - A APO teve um grande desenvolvimento a partir da década de 50, com os trabalhos de Peter F. Drucker, mais tarde com George Odíorne e John Hum­ble, entre outros. Atualmente, vem sendo utilizada · em todo o mundo, nas maiores empresas.

Humble assim define a APO: "Um siste.ma dinâmico que íntegra as necessidades da empresa de atingir seus objetivos de lucro e de crescimento com a necessidade do gerente de cont ri buir e desenvolver-se. É um estilo exi­gente e compensador de se dirigir uma empresa". Esta definição volta-se, de modo essencial, para o planejamento empresarial.

Já a definição de Odiorne ass1m se apresenta : "(. .. )o superior e os gerentes subordinados de uma empresa, conjuntamente, definem seus objetivos comuns, defin·em as áreas mais importantes de respon­sabilidade de cada indivíduo, em termos dos resultados que dele são esperados, e utilizam essas medi­das como guias p·ara operar a uni­dade e avaliar a contribuicão de ca­da um de seus membro~". Nota­se, nesta definição, a ênfase que seu autor coloca na relação entre gerente e subordinados . '

O autor do livro aqui analisado utiliza-se de conceitos mais próximos dos apresentados por Odiorne e apresenta sua definição de APO como sendo "O estabele­cimento de áreas de eficácia para as posições gerenciais com as suas conversões periódicas em objeti­vos mensuráveis·, limitados no tempo, unidos vertical e horizon­talmente, e segundo um planeja­mento futuro". A. essência do método 3-D reside/ portanto, na definição das áreas de eficácia pa­ra cada posição gerencial, e no conseqüente estabelecimento de objetivos, que devem ser quantifi­cados ou mensuráveis . Na sua de­finição, o autor não coloca as re­lações chefe/subordinado, mas estas constituem toda a base para a implementação do método 3-D, como fica bastante claro no decor­rer da obra.

Diversas são as definições de APO, e diversos, também, são os enfoques colocados nessas defi­nições .. No entanto, alguns ele­mentos sao comuns a quase todas elas:

- objetivos estabelecidos para as posições; - determinação conjunta de obje­tivos; :__ associação de objetivos;

. - ênfase na medida e no controle; - estabelecimento de um sistema de revisão e reciclagem; - alto envolvimento do superior; ·- alto apoio técnico nos estágios iniciais.

Contudo, o autor acrescenta uma nova dimensão a esses ele­mentos, que é a atribuição de áreas de eficácia individuais e de responsabilidade de um único in­divíduo em toda a organização; a partir das áreas de eficácia, são de­terminados os críterios ou méto­dos de medição e, posteriormente, definidos os objetivos para cada posição, por meio de um estreito relacionamento superior /subordi­nados; aliâs, este relacionamento, como já foi dito 1 é a base para a operacionalização do método.

Aspectos cencraís do método 3-D -'-- Os aspectos mais importantes utilizados pelo autor em sua teoria são· os seguintes: - eficácia gerencial; - ênfase total nos resultados;

- separação clara entre os resul­tados de uma função e os insumos por ela utilizados. A APO eficaz não se preocupa com a adminis­tração dos insumos, mas sim com os resultados esperados para uma determinada posição; - ênfase nas relações entre supe­rior e subordinados; - implementação por equipe/ através dos conceitos de áreas de eficácia de unidades e da posterior atribuição de áreas de eficácia para cada posição.

Os três tipos de eficácia - O autor classifica o conceito de eficácia em três tipos, totalmente distintos: 1. Eficácia gerencial: não é um as­pecto da personalidade do geren­te; não é algo que o gerente pos­sui; representa produto e não insu­mo; não é tanto o que o gerente faz, mas sim o que alcança.

Em síntese, a eficácia gerencial representa o nível em que o geren­te alcança resultados efetivos e es­perados para sua posição .

2. Eficácia aparente: expressões como "geralmente pontual", 'Ires­postas imediatas", "toma decisões rápidas", "tem boa ·redação", "bom em relações públicas", "cumpriu suas tarefas", entre ou­tras, ilustram o conceito de eficácia aparente . A eficácia apa­rente relaciona-se muito com o conceito simples de eficiência; um gerente poderá ser 100% eficiente naquilo que faz, mas 0% eficaz, em termos dos resultados que sua posição deveria produzir.

3. Eficácia pessoal: refere-se, sim­plesmente, à satisfação de objeti­vos pessoais, acima dos objetivos da empresa;_ isto acontece em es­pecial com homens ambiciosos, em uma empresa na qual as medi­das administrativas de resultados sejam poucas e bem definidas.

A base de toda a teoria . do método 3-D é a eficácia gerencial.

.Areas de eficácia comuns e es­pecíficas - A eficácia gerencial é obtida pj:!lo alcance dos resultados nas áreas de eficácia de· cada po­sição.

As áreas de eficácia podem ser comuns, como por exemplo: su­bordinados, inovação autodesen ­volvimento, sistemas, etc.; ou en-

tão podem ser específicas a cada posição, como por exemplo: es­tratégia empresarial (característica da alta direção), custo de vendas (característica de um executivo de marketing), etc.

Quase todas as posições geren­ciais têm áreas de eficácia comuns e específicas; eventualmente, uma posição poderá ter somente áreas de eficácia comuns, mas é raro ocorrer isto .

O autor enfatiza o fato de que as áreas de eficácia são característi­cas de cada posição numa empre­sa, e variam de uma empresa para outra e mesmo de uma situação para outra, mostrando, assim, o caráter essencialmente dinâmico da APO eficaz .

Erros comuns na atnbuição de áreas de eficácia - Após a defini-· ·ção dos conceitos e a exemplifica-ção das áreas de eficácia, o autor apresenta alguns erros comuns na,· atribuição das mesmas, quais se­Jam:

1. Área de recursos: uma área de recursos é uma afirmação incorre- 105 ta de uma área de eficácia que é baseada em atividades-meio, ou em recursos, ao invés de em resul-tados ou produtos.

2. Área de preocupação: é uma área que o gerente mostra como sendo sua, porque não espera que outro gerente, a quem realmente pertence a ·responsabilidade, líde eficazmente com ela sem inter-­venção.

3. Área de outro : é o caso em que o gerente mostra uma área como sendo sua, e sobre a qual ele não tem nenhum controle; isto é dife­rente de uma área de preocu­pação, no sentido de que emerge de uma confusão de onde reside o poder/ ao invés de ser produto de uma desconfiança de competência ou interesse.

4. Área não-mensurável: é uma área de eficácia cujo objetivo asso­ciado não é mensurável. A me­dição e controle de objeti'vos é es­sencial na APO eficaz; pode ocor­rer, no entanto, que o custo de mensuração seja muito elevac:jo, em face dos benefícios que essa mensuração poderá trazer; neste

Resenha bibliográfica

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caso, essa área de eficácia deverá provavelmente. ser abandonada.

5. Área de tempo: representa uma área em que o gerente gasta gran­de parte do seu tempo, mas que não é uma área de eficácia, quase sempre reflet1ndo uma fraca estru­tura de organização.

Objetivos e medidas de desempe­nho - Com base nas áreas de eficácia, são determinados méto­dos de medicação e só então defi­nidos os objetivos a serem alcan­çados. Um objetivo é um enuncia­do altamente específico sobre o que deve ser realizado para um método de medicacão relacionado a uma área de eficácia; um único método de medição produz um unico objetivo.

Os objetivos devem ser men­suráveis, ter o fator tempo associa­do ao seu alcance, ser quantifica­dos e específicos; objetivos qua­litativos geralmente não são ne­ce?sários; os objetivos devem, além disso, ser centralizados em resultados realistas e atingíveis .

Planejamento - Os objetivos não são atingidos por si só; constituem simples previsões do que vai ocor­rer, se nada for feito.

Para que um objetivo seja al­cançado, é necessár1o que sejam planejados os meios para tal; só aqui é que entram as atividades­melo e os recursos, e o planeja­mento é de responsabilidade do próprio geren te que deve at1ngir aqueles objetivos .

Em outras palavras, o planeja­mento não é função de um órgão ou departamento específico, mas sim de cada posição gerencial; po­de, é claro, existir um órgão de as­sessoramento ao planejamento, mas este é de responsabilidade in­tegra l do gerente.

Implementação da APO et1caz

O autor reserva quase metade de sua obra para orientação à imple­mentação bem sucedida da APO . Ele coloca como principais elemen­tos do sucesso da APO os seguin­tes:

descongelamento adequado; máximo de informação; ênfase no grupo;

Revista de Administração de Empresas

ênfase na eficácia; ênfase na situação; ponto de entrada (início da ap li-

caçãoladequado; ritmo apropriado de mudança; instrumentação e controle; ênfase na mudança; aceitação do lado humano .

Além da discussão dos aspectos acima, o autor apresenta todo um roteiro de trabalho para a imple­mentação da APO pelo método 3-D.

Conclusão - Esta obra foi, para nós, uma das que mais contribuiu para uma visão cada vez mais clara da administração organizacional. Seu lado prático torna-a um poten­cial ilimitado de aplicações. É provável que a empresa que se de.:_ cida a implantar a APO tenha neste material uma de suas melhores contribuições. uma de suas melhores contri­bu icões.

Além disso, todos os conceitos e exemplos sãc apresentados de forma bastante clara e de fácil lei­tura, podendo ser utilizados por qualquer gerente ou chefia, com expectativas de ótimos resultados .

Norbeho A . Torres

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