Administración al estilo Disney

Guillermo Ruiz

IntroducciónWalt Disney Company es presentada como la empresa del campo del entretenimiento más grande del mundo. Ha logrado esta asombrosa fama por medio de un control estricto de todas sus operaciones: control de la lluvia de ideas, abierta, que tiene lugar las 24 horas del día; control de los ingenieros que construyen los fabulosos paseos de sus parques; control de los animadores que crean y diseñan los queridos personajes y aventurosos escenarios, y control de los talentos que dan vida a muchos de los conceptos y los personajes. Aunque el control permea a la empresa, no es una garra que apriete demasiado. Los empleados de cada departamento están conscientes de sus objetivos y de los parámetros establecidos para alcanzar dichos objetivos. Además, de las responsabilidades determinadas con anterioridad, los administradores de Disney fomentan las ideas independientes e innovadoras. El personal de la empresa ha adoptado la frase «Soñar en equipo» para que les recuerde que las ideas fantasiosas, las ideas aventuradas y los sueños desbocados son la médula de la filosofía de empresa. El control general de cada departamento es templado gracias a este concepto. Los directivos de Disney luchan por delegar facultades en sus empleados, dándoles espacio para que fluyan sus jugos creativos. De hecho, los directivos de Disney hacen mucho más que fomentar las innovaciones. Las exigen. Proyectos asignados al equipo de «imaginadores» parecen imposibles a primera vista. En Disney, hacer lo que parece imposible es parte de lo que significa la innovación. Los equipos de imaginadores se reúnen en sesiones de lluvias de ideas conocidas como la fase del «cielo azul». Bajo el «cielo azul» un intercambio desinhibido de ideas alocadas, lúdicas, descabelladas, «buenas» y «malas», tiene lugar hasta que se encuentran soluciones y se logra lo imposible. Al demandar tanto de sus empleados, los directivos de Disney impulsan, de hecho, a sus empleados para que sean creativos. Michael Eisner, el líder de Disney desde 1984 hasta 2005, estableció el concepto de «soñar en equipo». Eisner se dio cuenta de que los administradores de Disney tenían que dejar que sus empleados tuvieran lluvias de ideas y crearan con apoyo. Como dice Fran Kells, presidente de Disney: «Si una idea buena está ahí, uno la reconoce, la siente, la lleva a cabo, sin importar de dónde procede».

¿Qué factores del ambiente influyen en el estilo administrativo de Disney? ¿Qué tipo o tipos de estructura organizacional parecerían congruentes con «soñar en equipo»? ¿Dónde y cómo podría la organización informal ser un verdadero activo para Disney? Tratemos de responder a esas preguntas.

El Caso DisneyEs necesario observar, antes que nada, que este caso data del año 1998, y por tanto, hay ciertos detalles que han cambiado desde entonces. El más relevante es el hecho de que Eisner fue retirado del cargo de CEO de Disney. Sin embargo, la compañía ha mantenido una estructura que

proviene desde antes que Eisner llegara a la mesa directiva. Debemos, en este caso, examinar qué fue lo que Walter Disney, Roy Disney, Donn Tatum, Card Walker, Ron Miller, Michael Eisner y Robert Iger hicieron en sus respectivas administraciones para formar un conglomerado de empresas que se ha vuelto a líder mundial indiscutible de la industria del entretenimiento.

HistoriaLa historia de Disney comienza con la compañía original de Walt Disney, Laugh-O-Gram Studio, fundada en 1922 en Kansas City, Missouri. Disney contrató a los pioneros de la animación de la época, pero la compañía fue un fracaso comercial y para julio de 1923, tras haber filmado once películas, la compañía se declaró en bancarrota. Walt Disney fue entonces a California para trabajar con su hermano Roy y crear Disney Brothers Cartoon Studio. Este estudio fue comisionado por M.J. Winkler Productions para crear y distribuir una serie de cortos que combinaban acción en vivo y animación, llamados Alice Comedies. Los cortos, 57 en total, fueron un éxito comercial. Walt Disney procedió entonces a crear una serie de caricaturas, y para ello creó al Conejo Oswaldo, distribuido por Winkler Pictures a través de Universal Pictures. Sin embargo, el distribuidor se quedó con los derechos de Oswald, y Disney solo hizo unos pocos cientos de dólares, y complete 26 cortos antes de perder el contrato en 1928. Entonces Charles Mintz intentó comprar el estudio de Disney, y al no lograrlo, contrató a cuatro de los animadores de Disney para formar su propio estudio, Snappy Comedies.

En 1928, para recobrarse de estas pérdidas, Disney creó al ratón Miguelito, y Ub Iwerks, uno de los animadores de Disney, se encargó de modificar el diseño, dibujar y animar al ratoncito de caricatura. El primer corto, Plane Crazy, fue un filme mudo que no encontró distribuidor, y no fue sino hasta completar El Barquero Willie, que se estrenó el 18 de noviembre de 1928 a través de la compañía distribuidora de Pat Powers, que Disney e Iwerks lograron el éxito. Disney lo dogró gracias al uso de tecnologías innovadoras para la época: el corto tenía audio y video sincronizados usando el sistema Cinephone de Pat Powers, a su vez basado en el sistema Phonofilm de Lee De Forest. Usando los avances tecnológicos y dándole rienda suelta a su creatividad y la de su equipo de animadores, Disney produce más cortos de Mickey y otros personajes, desembocando en la creación de las Sinfonías Tontas, las cuales fueron distribuidas por Columbia Pictures en agosto de 1929. El éxito de la compañía fue tal que para diciembre de 1929 se formó Walt Disney Productions Limited, con una división de mercadeo (Walt Disney Enterprises) y dos subsidiarias (Disney Film Recording Company, Limited y Liled Realty and Investment Company). Walt Disney y su esposa se quedaron con el 60% de las acciones de la nueva empresa y Roy se quedó con el 40% restante. Disney también experimentó con otros medios, así que King Features Syndicates terminó imprimiendo la tira cómica del ratón Miguelito en los periódicos de circulación nacional.

Para 1932 Disney tenía un contrato exclusivo con Technicolor que se extendería hasta 1935. El primer corto en color fue Árboles y Flores, el cual fue tan exitoso que hizo que Disney ganara un Oscar al mejor animado Para entonces, Ub Iwerks y Max Fleischer se habían separado de Disney, descontentos por su modo tan exigente de tratar a su personal.

En 1934 Disney decidió expandir las fronteras de la animación aún más, y comenzó a producer Blanca Nieves y los Siete Enanos, la cual fue terminada en 1937 y fue un completo éxito comercial, cuyas ganancias le permitieron financiar la construcción de los Walt Disney Studios en 1939. A partir de aquí la compañía tuvo un éxito tras otro: Pinocho, Fantasía, Dumbo, Bambi… El estallido de la Segunda Guerra Mundial forzó a muchos de sus animadores a ser llamados a filas y al estudio a terminar produciendo películas de guerra; los largometrajes producidos no fueron éxitos de taquilla. Disney tardó en recuperar el éxito comercial, y para tratar de expandir su mercado se aventuró en películas de acción en vivo. El éxito regreso con Cenicienta en 1950 en el campo de la animación; además se aventuró en la televisión, creando el programa Disneyland para la cadena NBC con patrocinio de The Coca Cola Company. Esta serie daría paso, en 1954, a uno de los mayores éxitos de la industria del entretenimiento: el parque de diversiones Disneyland. Para 1965 Disney tenía planes para crear un segundo parque de diversiones, con hoteles y una ciudad prototipo, en Orlando, Florida. Sin embargo, Disney moriría en 1966 debido a cáncer pulmonar.

Roy Disney asumiría entonces el rol de administrador y director de la compañía. Se comenzaron a realizar cambios en el estilo de trabajo de Disney, notoriamente ejemplificados en el filme de 1970 Los Aristógatos. Para octubre de 1971 se inauguró Walt Disney World por Roy Disney en persona, pero en diciembre de ese mismo año Roy Disney fallecería de un ataque de epilepsia.

Tatum, Walker y Miller asumirían el control de la compañía en 1972, y bajo la administración de Ron Miller la Walt Disney Company tomó caminos que nunca antes había seguido; sin embargo, esto provocó una baja aceptación en el público, aunque logró éxitos como Robin Hood, los Rescatadores y El Zorro y el Sabueso. Para diversificar más la participación de Disney en el mercado, Miller creó Touchtone Pictures, lo que le permitió llegar a un público adulto: la primer película, Splash, fue un éxito de taquilla y catapultó a la fama a unos jóvenes Tom Hanks y Daryl Hannah. Disney regresó también a la televisión, un medio que había abandonado, e incluso creó una división especializada en películas tanto de animación como de acción en vivo específicamente filmadas para la pantalla chica. Además se comenzó la construcción de EPCOT Center junto a Disney World.

Sin embargo, para 1980 esto colocó a Disney en una posición económicamente endeble. El estudio estaba ahogado en deudas con sus accionistas y no tenía éxitos comerciales: Reliance Group Holdings trató de comprar The Walt Disney Company con el objetivo de disolver la compañía; sin embargo, fue la familia de Sid Bass la que terminaría haciéndose con el control y contratando a Michael Eisner para hacerse cargo de la dirección de la empresa. Eisner comenzó una agresiva política de cambios internos que le permitió hacer que Disney regresara a los primeros lugares de la recaudación en películas de animación: dejó que sus empleados se divirtieran y crearan lo que a ellos les hubiera gustado ver. Esto se puede ejemplificar en películas como ¿Quién Engañó a Roger Rabbit?, La Sirenita y La Bella y La Bestia. Disney expandió de nieva cuenta su mercado adquiriendo Miramax, Hyperion Press, y ABC, con la cual se hizo además del control de ESPN y A&E Television Networks. Además adquirió dos equipos deportivos, los Mighty Ducks de hockey sobre hielo y los Angels de béisbol. Para redondear sus negocios., Disney compró su propia línea de cruceros en el Caribe. Todo parecía asegurar que Disney sería una superpotencia hasta que los

ataques terroristas del 11 de septiembre hicieron tambalear la economía de viajes: a partir de ese momento, Disney entró en recesión.

La compañía trató de reajustarse y no fue sino con el trabajo en conjunto de Roy E. Disney y Stanley Gold que Eisner se retiró y Robert Iger llegó a la compañía. Esto provocó, de nueva cuenta, una serie de cambios en el estilo administrativo: se adquirió a la compañía rival Pixar Studios; se compró al conejo Oswaldo, que Walt Disney y Ub Iwerks habían creado y perdido; se adquirió Marvel Entertainment, y finalmente, se compró Lucasfilm y con ellos, los derechos de Star Wars.

El estilo administrativo de Walt DisneyPodemos definir cuatro grandes estilos administrativos en la historia de The Walt Disney Company; cinco si contamos Laugh-O-Gram. Observemos que durante el tiempo en que mantuvo Laugh-O-Gram Walter Disney no tenía un estilo claro de dirección y comenzó a cometer errores que terminaron costándole caros; sin embargo, para cuando inició Disney Brothers Cartoon Studio las lecciones aprendidas le hicieron un mejor administrador. El incidente del conejo Osvaldo también le enseñó que la parte que más valor tenía en su negocio era la parte creativa, y a partir de entonces conservó el control de todas sus creaciones.

Ya desde 1927 Disney pudo observar que los cortos cinematográficos no podrían sostener el estudio y que el futuro estaba en los largometrajes. Consciente de esas limitaciones, Disney aprovechó el éxito para invertir en nuevas tecnologíás e industrias, y las innovaciones hechas por él obtuvieron un excelente retorno de inversión. Sorteando la Gran Crisis de 1929 logra volver al camino del éxito en 1931, con un largometraje animado de gran éxito, y comienza a comercializar mercancías relacionadas, lo que le permite apalancarse más en el negocio. Disney estaba teniendo éxito tras éxito porque le permitía un amplio grado de libertad a sus empleados en el proceso creativo aunque mantenía un control férreo sobre ellos, sin duda impulsado por un temor a un nuevo fracaso. Su estrategia de apertura y adopción de mercados lo llevó a crear empresas que incursionaron en otros campos, y su administración le permitió convertirlos en industrias de éxito, eso sí, siempre relacionadas con su industria principal, que era la diversión. Esta estrategia de diversificación conglomerada, al incursionar en una industria no relacionada, le permite obtener ingresos en épocas difíciles y apalancar el crecimiento de la empresa. Además, decide reducir sus costos y aumentar sus ganancias creando empresas complementarias; al ser su propia distribuidora, por ejemplo, y ofrecer discos con la música de sus películas, series, cortos y programas; mercancía con la imagen de sus creaciones, y revistas cómicas para diversos mercados. La apuesta máxima, un parque de diversiones como nunca antes se había hecho, pudo haber hecho que Disney quebrara en caso de equivocarse, pero su atención a los detalles y la libertad creativa de su gente le permitió salir airoso y crear un auténtico emporio del entretenimiento.

La muerte de Disney por cáncer pulmonar truncó sus planes de crecimiento y su estilo administrativo, pero no del todo: Roy Disney tomó las riendas del negocio. El estilo administrativo de Roy era considerablemente diferente al estilo de Walt; sin embargo, el control creativo se relajó y el estilo comercial se solidificó. La muerte de Roy Disney no trunca este estilo, ya que las personas que lo sucedieron habían sido entrenadas personalmente por los hermanos Disney

esperando una eventual sucesión, así que los estilos son muy similares. Entre otras cosas, en esta época se apoya la idea de exportar las producciones a todo el mundo y licenciar la imaginería para campañas comerciales de otros productos; se crea un sello comercial para películas con una temática menos familiar y ofrecer entretenimiento a adolescentes y adultos, un segmento que representó un filón de oro para la compañía; se apalanca la creación de un segundo parque de diversiones temático; se crea una agencia de viajes integral; se apoya la creación artística de los empleados; se comienza a incursionar en la televisión por cable y en los videojuegos; en resumen, Disney pasó de ser una industria vertical a una industria horizontal que .abarcaba todas las ramas del entretenimiento. Sin embargo, este estilo también se volvió extremadamente conservador y Disney vio reducidas sus ganancias de un modo dramático. Los accionistas querían ganancias, no pérdidas, y la era administrativa Disney llegó a su fin.

La era de Michael Eisner revitalizó un Disney estancado. Sus estrategias de penetración de mercado fueron agresivas, y para lograr sus objetivos impulsó a su gente a ser más creativa y tomar más riesgos. Incursionó en la TV pública, establece una empresa de televisión, modificó sus unidades cinematográficas e incursionó en mercados que hasta entonces Disney no había tocado, convirtiéndolo en líder de mercado. A partir de esta administración el mercadeo de Disney es manejado directamente por ellos, creando las tiendas Disney y ofreciendo sus productos directamente a su público objetivo; crea nuevas editoriales para públicos infantiles y adulto; funda un nuevo sello discográfico; comienza la construcción de un parque de diversiones en Europa, expande los parques ya existentes; adquiere equipos deportivos; incursiona en teatro; abre un portal en internet orientado al comercio electrónico… Para ello, Eisner dependía de la creatividad de su gente y les daba un control total sobre el proceso creativo. Se impulsaba la creación de soluciones novedosas a problemas existentes, y se trabajó en aceleramiento de sistemas que facilitaran el proceso creativo. Este proceso, además, se aplicó no sólo a la creación de contenido sino a la construcción del mismo. Este proceso creativo, que permeaba toda la empresa, parecía ser la clave de un Disney que no podría ser vencida.

Y sin embargo, lo fue. Bajo la administración de Eisner los herederos de Walt y Roy Disney vieron cómo la empresa se alejaba de la visión de sus fundadores, siendo considerada por ellos como demasiado agresivo, y lucharon por recuperar la compañía y la visión de su fundador. Eisner fue remplazado por Robert Iger. Iger dejó atrás el estilo agresivo de Eisner pero retuvo la libertad creativa; además, impulsó un programa de capacitación para que todos los empleados conocieran lo que se esperaba de ellos y garantizara un nivel base. También revirtió procesos que habían sido detenidos con Eisner: por ejemplo, el regreso de la animación hecha a mano en lugar de animada por computadora, si bien apoyándose en nuevas tecnologías. Iger también realizó fusiones que han sido consideradas controversiales pero han demostrado una excelente visión de negocios, de manera que logró convertir a rivales de largo tiempo en socios; el último toque, la compra de Lucasfilm, sólo confirma una tendencia.

Los secretos administrativosDisney ha tenido a lo largo de toda su existencia un crecimiento a través de la diversificación y la integración de sus diversas unidades de negocios. Esto coloca a Disney como la principal empresa

en la industria del entretenimiento. Claramente podemos observar dos estilos administrativos diferentes: la etapa de los Disney y Iger, donde se privilegiaba el crecimiento en aéreas que apoyaban la visión de Walt, y la etapa Eisner, donde el crecimiento fue mucho más agresivo, con un crecimiento propuesto del 20% de crecimiento que debía obtenerse a rajatabla, un desafío muy alto que terminó por desgastar a los empleados de la empresa. No podemos negar que muchas de sus iniciativas de crecimiento fueron exitosas, aunque otras fueron cuestionables, como es el caso de la compra de la cadena ABC, la cual fue un choque cultural y frenó su elevada tasa de crecimiento; además de enfrentarle problemas relacionados con la producción de programas, puesto que Disney no podía ser, por ley, el único proveedor de programas para la televisión abierta, como sí podía serlo para sus canales de cable temáticos.

Análisis del modelo de impulso creativo.No podemos separar la administración de Disney sin explicar el proceso creativo que la impulsa. La industria del entretenimiento no es reactiva sino proactiva, ofreciendo un producto y esperando que el consumidor lo acepte. Para mejorar las posibilidades de éxito, Disney siempre se ha caracterizado por ofrecer productos innovadores, incluso si se apega a fórmulas ya probadas o historias muy conocidas. La libertad creativa permea todo el proceso de producción, de manera que hay un constante intercambio de ideas que no puede darse en otras industrias con tan notable éxito. Un ejemplo de ello es el parque de diversiones Disneyland: era la primera vez en la cual la gente pagaba por estar sumergida en publicidad de Disney. Los Disney, Tatum Walker, Miller, Eisner y Iger lo comprendieron, y se dieron a la tarea de extender la «magia de Disney» a otros lugares, aprovechar su marca y crear valor agregado. Estos planes dependían de la sinergia en la organización, y para aprovecharlo se impuso un programa en tiempos de Eisner que reporta desde la alta dirección de cada unidad de negocio para conocer mejor la empresa.

Además, podemos trazar el inicio del éxito de Disney en el momento en que pierde el control de Osvaldo, el conejo de la suerte. La empresa comienza a preocuparse por el control de sus personajes, genera un fuerte patrón de control, crea sus propias compañías, recupera operaciones, mantiene un estricto control de costos y desarrolla sus propias estrellas, lo que son fuertes controles operativos, pero que no impiden el desarrollo creativo (con la probable excepción del control de costos) de los empleados de la compañía. Incluso el control férreo de costos significa que los empleados deben encontrar nuevas soluciones para hacer lo mismo o más con menor consumo de recursos: el desarrollo de escenas de baile utilizando la técnica del rotoscopio es una de ellas, pues ofrece mejores resultados y un menor tiempo de realización, lo cual es un ahorro de costos. Mención especial merece el hecho de que Eisner reorientó estrategias de mercadeo y eliminó unidades no tan productivas.

Una cosa que todos los estilos de liderazgo en Disney han tenido fue la exigencia de mantener un alto estándar en cuanto a la creatividad y calidad, la insistencia en el valor del trabajo en equipo, la comunicación y la cooperación, al grado de ser incorporados como los diez postulados base de la cultura corporativa de la empresa y se inculcan en un programa de formación para nuevos empleados en la Universidad de Disney. Las técnicas de administración y gestión de la creatividad, llamadas «sesiones de gong» por Eisner, eran auténticas tormentas de ideas que se expandían a

todos los niveles de la empresa, desde arriba, proponiendo retos que los demás niveles pueden resolver, y recibiendo nuevas ideas desde la base. Los diez postulados que permean la filosofía corporativa en Disney son:

1. «Que los sueños de todos se hagan realidad». En Disney están conscientes de que no a todos les gustan las mismas cosas; en cambio, proponen crear entretenimiento que cumpla con las expectativas de grupos diferentes y heterogéneos. Para ello Disney emplea «imaginadores», cuyo único propósito es crear ideas. Pero además se alienta a todos los empleados a proponer soluciones creativas a sus problemas y a los de los clientes.

2. «Más vale que lo creas». En Disney se alienta el hecho de que la compañía depende de la excelencia en sus productos y servicios, y estos dependen de la comprensión de las expectativas y prioridades de cada empleado. Así se impulsa a mantener un alto estándar en todas las operaciones de la compañía.

3. «Nunca un cliente: siempre un invitado». Disney se guía por el principio de entender a cada visitante por separado y satisfacer sus deseos y necesidades. Creía que cada invitado merece honestidad y respeto, y que resolver sus problemas estimula la innovación. Así, se impulsa a tratar al invitado de la mejor manera posible, ofreciendo el mismo respeto y atención que esperaría uno.

4. «Uno para todos, todos para uno». El trabajo en equipo es la fortaleza de todos los empleados. Se considera que el trabajo en equipo es fundamental; una pieza clave para formar una camaradería leal y trabajar con entusiasmo y dedicación. Así, por ejemplo, no importa de quién sea el deber de limpiar el parque, todos los empleados de Disneylandia levantarán una pieza de basura para que el invitado siempre tenga una experiencia sumamente agradable, y esto corresponde incluso al director general y al presidente de la compañía en sus visitas a los complejos de la empresa. Todos los administradores, desde Walt Disney hasta Robert Iger, visitan los parques temáticos para solicitar información de primera mano directamente de sus empleados en la línea de batalla.

5. «Comparte los reflectores». Para Disney es muy importante que todos sean los mejores en lo que hacen; esta atención a los detalles implica que no siempre se harán las cosas con el personal que se tiene si la tarea requiere un grado de especialización superlativo. Así, en la película «Fantasía» Walt Disney solicitó la presencia de la Filarmónica de Filadelfia y del maestro Leopoldo Stokovski, en lugar de depender de los músicos contratados por Disney, y obtuvo así el reconocimiento que tanto Disney como la Filarmónica y el maestro Stokovski merecían. Cada uno de los proveedores y socios de Disney es tratado con el mismo respeto: los parques temáticos, por ejemplo, tienen áreas específicas para la recepción de mercancías y para los vendedores, en las cuales el vendedor tiene a su disposición teléfonos, internet, y acceso a una cafetería de manera gratuita, porque Walt Disney creía que sus socios de negocios le permitían expandir sus posibilidades de éxito, y más aún si se asociaba con gente que pensaba de la misma manera.

6. «Atrévete a atreverte» Disney piensa que una parte importante del proceso creative, y por ende de toda la filosofía de la empresa, es el tomar riesgos. Sin embargo, también se trata de riesgos calculados que deben estar sólidamente fundamentados. Para Walt y Roy el límite era su prueba del entretenimiento familiar: si entretenía a su familia, habían aprobado la prueba.

7. «Practica, Practica, Practica». Disney piensa que la educación y el entrenamiento deben ser constantes. Periódicamente se dan cursos de actualización en la Universidad de Disney y todos los empleados nuevos deben cursar y aprobar materias de entrenamiento que les enseñan la trayectoria de la compañía y los valores de la empresa. De esta manera todas las habilidades recién aprendidas, reforzadas con entrenamiento, práctica y reconocimientos, formarán un hábito que durará toda la vida.

8. «Haz que tu elefante vuele» concentra lo importante que es la planeación para Disney. Se debe organizar el trabajo de manera tal que la visión a largo plazo y la visión a corto plazo puedan desarrollarse paralelamente. Walt Disney sabía que aunque la creatividad requiere espacio para crecer, la generación de ideas es parte el proceso corporativo y requiere una cuidadosa administración. Así, el proceso de administración de proyectos facilita la comunicación y favorece un proceso inclusivo en el cual todos apuntan hacia un bien común sin ahogar las ideas de los demás.

9. «Captura la magia en guiones». Los guiones gráficos o storyboards son promovidos como una útil herramienta para generar soluciones y mejorar la comunicación. A Walt Disney se le acredita la idea del guión gráfico, que permite que los animadores tengan una idea de lo que se espera de ellos y permite visualizar la película completa. Pero Disney lo ha llevado a más partes de la organización; así se pueden comunicar las ideas de una manera más efectiva y analizas barreras y problemas. Además, la interactividad que permite el utilizar los guiones al desarrollar ideas implica desmenuzar la idea en pedazos que pueden ser más manejables por un grupo especializado de personas y enfoca la atención a problemas y aspectos específicos.

10. El último aspecto es «Dedícale tiempo a los detalles». Walt Disney era conocido por su búsqueda incesante de la perfección y creía que todo podía ser mejorado. Esto le granjeó problemas con sus animadores al principio, pero poco a poco demostró que era acertado. Pero Disney también sabía que un exceso de atención a los detalles implicaba una pérdida de tiempo y de dinero, así que buscaba un cuidadoso balance entre la búsqueda de la perfección y el dinero de producción.

El cambio de paradigmasSin embargo, el enfoque de Eisner comenzó a asfixiar a Disney con su atención a los detalles y a la comunicación institucional, en las cuales buscaba enterarse de todo y de todos. Su sucesor, Robert Iger, reconoció que la microadministración que Eisner estaba utilizando no era tan efectiva como él creía, y al removerla, quitó aún más barreras en la creatividad de Disney. Según Stanley Gold,

accionista de Disney, la administración de Eisner se trataba de creatividad, pero de _su_ creatividad, no la de sus empleados. En cambio, Iger delega las decisiones creativas a su equipo de trabajo mientras él se concentra en lo que mejor sabe hacer. Un ejemplo de esto es la adquisición de Pixar por parte de Iger, lo que envió un mensaje a la comunidad creativa: éste es el lugar donde apreciamos a quien piensa diferente. Otra de las cosas que Iger impulse fue la desaparición de las prácticas de hacer secuelas baratas de películas clásicas, como, por ejemplo, la secuela de «La Dama y el Vagabundo» que salió directo a video y cuenta la aventura de uno de sus cachorros, la cual es vista como el equivalente en Disney a la comida congelada. Antes de la llegada de Iger, Disney parecía una fábrica de historias, en las que el equipo creativo creaba y les buscaba directores a sus ideas. La llegada de la administración de Pixar cambió el paradigma, en la cual el director es el eje de la producción y el desarrollo, lo que le dio a Pixar sus más grandes éxitos. La mejor prueba de ello es el éxito comercial que tuvo el filme WALL•E, con todo Pixar trabajando para Disney.

Pero esto no significa que Iger haya reinventado Disney: muchos de sus proyectos ya venían desde la era Eisner y algunos incluso desde antes. Iger, sin embargo, ha dado muestras de saber cuándo retirarse de áreas en los que no es un experto o no puede administrar adecuadamente: la venta de los Anaheim Angels y los Anaheim Mighty Ducks así lo demuestran. En cambio, ha concentrado esfuerzos en el mercado adulto y ha hecho crecer las cadenas de televisión ABC y ESPN, las cuales han servido como el escaparate para otros negocios. Por ejemplo, Disney trabajó muy duro para venderle a la BBC la película «High School Musical», consciente de que lo que querían era tener apoyo en la televisión abierta y que eso serviría para promover la venta de películas, ropa, cuadernos, lápices y otros productos en la Gran Bretaña. Iger es consciente de que su público objetivo son los niños, y que cuando ese público crezca asociarán a Disney con entretenimiento y regresarán a ellos.

Eisner tenía un medio de promover sinergias muy duro y personalizado, en tanto, el método de Iger es colaborativo más apropiado para la empresa. Iger no busca tanto compartir los reflectores, sino cederlos: mientras en una presentación un CEO se montó en una bicicleta para mostrar el cargador del teléfono celular producido por su compañía, Iger se quedó detrás de Jerry Bruckheimer mientras éste presentaba la exitosa franquicia de los Piratas del Caribe.

Permanecer alejado de los reflectores le permitió a Iger hacer negocios: todavía no había asumido el cargo y ya estaba limando asperezas con Steve Jobs, entonces presidente de Pixar y Apple, y pavimentando el camino para una estrategia conjunta en la cual Apple vendería programas de televisión por iTunes. No era algo del otro mundo, pero la forma en la que lo hizo le permitió terminar comprando Pixar y obtener un mayor beneficio para su empresa de una manera elegante y efectiva, que resuelve varios problemas y que beneficia a todas las partes involucradas.

Iger ha demostrado que puede hacer esto desde antes de ser el CEO de Disney. Iger trabajó antes en ABC, y sobrevivió a la compra de la misma por parte de Cap Cities. Después, sobrevivió a la compra de Cap Cities por parte de ABC. Pero si hay algo que definitivamente define su estilo como administrador de Disney es que él es el artífice detrás de la compra de cuatro marcas icónicas:

Pixas, Marvel y Lucasfim. Iger sabía que las expectativas que se ponían en sus hombros eran especialmente altas, quizá debido a su carrera. Comenzó en 1974 como supervisor en un estudio de televisión en Nueva York y comenzó a ascender en las áreas de deportes y entretenimiento. En Cap Cities Iger ascendió meteóricamente hasta ser el sucesor del CEO Tom Murphy. Entonces Disney compró a Cap Cities, en buena medida gracias a las gestiones de Iger. Tan buenas fueron estas gestiones que Iger se convirtió pronto en el sucesor de Eisner cuando la sólida carrera de éxitos de Eisner comenzó a resquebrajarse. Iger administraba ABC cuando se volvió presidente de Disney en el 2000, a pesar de las advertencias de Eisner que ése no era su trabajo. La junta de accionistas buscó por fuera antes de darle el trabajo de CEO a Iger. Stanley Gold y Roy E. Disney incluso interpusieron una demanda para dejar fuera de la dirección a quien creían sería una extensión del estilo administrativo de Eisner.

Iger demostró que todos estaban equivocados cuando, en la primera junta de accionistas, mostró un plan para comprar Pixar, quien le había robado el primer lugar a Disney como los reyes de la animación. Pixar fue creado por John Lasseter (antiguo animador en Disney), Ed Catmull, y Steve Jobs (en ese entonces, retirado de Apple). Pixar tenía una exitosa asociación con Disney hasta que Eisner y Jobs tuvieron un conflicto de personalidades. Iger llamó a Jobs el día que lo nombraron CEO y limaron asperezas. En la junta de accionistas Iger presentó un panorama de los pasados 20 años en la animación de Disney, y demostró de un vistazo que, desde el Rey León, Disney no había tenido un éxito rotundo. Iger presentó tres soluciones al problema: seguir igual, y esperar que el problema se corrigiera solo; contratar a alguien nuevo para que dirigiera el estudio de animación; o comprar a Pixar. Entonces sugirió comprar a Pixar.

Todos, dijo el entonces presidente de la mesa directiva John Pepper Jr., se quedaron callados. Ni siquiera sabían el valor de Pixar, y mucho menos si estaba a la venta. Iger se encargaría de esos detalles: Pixar estaba a la venta, ciertamente, pero sólo si su status quo permanecía: sería una empresa independiente, ubicada en su mismo cuartel, con su misma cultura, y sin interferencia de parte de Disney. Iger aceptó y en 2006 se cerró el trato: ahora la manera de Disney no era la única manera. Seis años después todo sigue igual: Pixar es de Disney, pero sin ser de Disney. No sólo es una empresa de animación: es una empresa de Silicon Valley. Hay juguetes regados por todo el complejo, especialmente Woodies y Buzz Lightyears, pero no se ve que la idiosincrasia Disney haya permeado en la empresa; antes ha sido al contrario, según Lasseter y Catmull. Iger los nombró jefes del departamento de animación tanto de Pixar como de Disney, con el resultado de que, al contrario de lo normal donde una empresa grande influencia a una chica, aquí una empresa chica influenció a la grande para que saliera de su anquilosamiento.

En el 2009 Iger hizo su siguiente gran adquisición: Marvel Entertainment. Esto volvió a ejemplificar la mentalidad administrativa de Iger. Mientras que Eisner, con total seguridad, hubiera asimilado a las compañías bajo el emporio Disney, Iger se limitó a dejarlas ser y recibir las felicitaciones. Marvel permanece independiente de las operaciones diarias de Disney, pero la capacidad de mercadeo de la empresa matriz le ha permitido crecer a niveles sin precedentes, con películas, figuras de acción, cómics y mercancías relacionadas. Ike Perlmutter, el CEO de Marvel, es el único directivo que nunca ha dado una entrevista y no parece que vaya a darla nunca. Sin embargo,

podemos observar por el comportamiento de mercado del primer fin de semana en que se proyectó The Avengers (178 millones de dólares sólo en los Estados Unidos) que el trato ha sido exitoso.

Sin embargo, el hecho de que Iger se mantenga enteramente alejado no es precisamente lo ideal para algunas divisiones. Un ejemplo es la película John Carter. El presidente de la división de películas de acción en vivo, Rich Ross, tuvo malas noticias cuando se confirmó que John Carter, que se suponía un éxito de taquilla, terminó representando pérdidas de 200 millones de dólares para la compañía. Es un duro golpe, especialmente porque el nombramiento de en diciembre de 2010 Ross fue controversial. Iger despidió a Dick Cook, presidente durante mucho tiempo de la división, para hacerle lugar a Ross, quien venía de Disney Channel y de éxitos tan grandes como Hannah Montana. Ross ejemplificaba todo lo que Iger creía: que un ejecutivo talentoso podría trabajar igual de bien en otro lugar. Pero las películas siempre han sido un lugar complicado y Ross tenía una gran curva de aprendizaje antes de poder lograr el éxito. Y aunque Iger no parece ser de aquellos que buscan venganza, al día siguiente del anuncio Ross fue despedido del cargo, si bien Iger insistió en que la salida de Ross no tuvo nada que ver con John Carter y que sólo fue un reacomodo estratégico. Iger aceptó su responsabilidad al colocarlo en un cargo que no era el adecuado y también al sacarlo de ahí.

Pero hay otras cosas que no parecen ser parte del estilo Disney. Un ejemplo es ESPN, la cadena deportiva que Disney adquirió cuando compró Cap Cities. Por ahora ESPN provee el 40% de las utilidades de Disney, pero, bien visto, es la parte que menos tiene que ver con el estilo de entretenimiento que Walt y Roy Disney fomentaban. Es prácticamente la antítesis de ese estilo. ESPN es prácticamente deportes, prácticamente varonil, prácticamente en vivo, con un prácticamente nulo valor de repetición; su elemento más fuerte es el futbol americano, un deporte que es más probable que te de una contusión que hacer que tus sueños se hagan realidad. Y sin embargo, sus empleados son prácticamente todos fanáticos de la compañía, pero no de Disney. Sin embargo son sus innovaciones las que están influenciando a Disney, y Iger lo sabe: la tecnología de ESPN Mobile, que permite ver el canal en prácticamente cualquier dispositivo conectado a internet, se está abriendo a otras subsidiarias de Disney. El mismo Iger, que es aficionado a varios equipos, se ha encargado de que ESPN tenga contratos lucrativos para continuar creciendo, al grado tal de que ESPN acaba de cerrar un contrato multimillonario (15000 millones de dólares) para transmitir el Monday Night Football hasta el 2021. Gracias a su contrato en exclusiva y a los movimientos de ESPN y Disney en internet, Iger recuperará su inversión con creces: incluso si los usuarios salen del cable y se van a dispositivos móviles (el mayor temor actualmente de las empresas de cable) ESPN seguirá transmitiendo los partidos y mantendrá cautivos a sus clientes fieles no a su plataforma sino a su marca.

Y Iger no está conforme con lo que hace. Acaba de ser nombrado miembro de la junta directiva de Apple, lo que puede pavimentar una fusión en el futuro; acaba de comprar Lucasfilm y Lucasarts, con lo que agrega Star Wars a la lista de propiedad intelectual de Disney; esta supervisando la creación de Shanghai Disney; e incluso se dice que puede lanzarse de candidato a la gubernatura

de California en el 2014 o a la alcaldía de Nueva York en 2013. Sólo queda una pregunta: «¿Y ahora a dónde va Disney?»

Conclusiones.Regresamos entonces a nuestras tres preguntas originales, y tratemos de responderlas.

¿Qué factores del ambiente influyen en el estilo administrativo de Disney?

Podemos decir definitivamente que el factor que más influye en Disney es el constante cambio cultural, el cual se deriva del concepto de «soñar». No es inmediato; quizá tomará entre 3 y 5 años desde que la idea inicia hasta que germine, y aún más para que produzca resultados, pero llega un momento en el que si solo una persona más adopta el nuevo grupo de valores, la sinergia es tan grande que casi todos los demás adoptan el comportamiento. Pero eso sólo funciona si las ventajas de la transformación son tales que los empleados experimentan una mejoría real al adoptar el cambio cultural. Para ello, la dirección debe configurar de forma coherente el comportamiento deseado. Ahora bien, debe de existir el compromiso de la dirección desde el principio: sin ello resulta difícil pensar que todo el grupo hubiera aceptado la transformación. Debido a que en esta empresa su estandarte es la imaginación, los factores del ambiente son indispensables y directrices para lograr su exitosa administración, que al final de cuentas se traducen en cuantiosas ganancias a la empresa.

Ahora debemos observar que las nuevas generaciones definen el entretenimiento de una manera diferente en el pasado, ahora impulsada por los videojuegos y los celulares inteligentes; por eso que la participación de los empleados nunca es tan importante como en el momento en el que una empresa decide embarcarse en un plan de cambio. Lo importante es no quedarse estancado cuando es claro que lo antiguo no funciona y es necesario adoptar un nuevo paradigma o un nuevo marco de trabajo. Aquí debemos involucrar a toda la empresa, en especial a los trabajadores de los cuales dependerá el proceso. En Disney se alienta al empleado a expresar su opinión y a proponer sugerencias: la jerarquía corporativa tradicional desaparece cuando se trata de proporcionar ideas para mejorar una actividad a realizar, pero el tamaño de la empresa hace que sea poco práctico un encuentro directo; la solución es ofrecer sesiones de gong, donde cualquiera que crea que su idea es lo bastante buena puede presentarla formalmente ante una comisión conformada por altos cargos de la empresa. De esta manera se pueden recoger las mejores ideas de todos los rincones de la organización, pues tanto empleados como empleadores saben que sólo lo mejor se presentará.

Walt Disney Company ha logrado la fama de la empresa del campo del entretenimiento mas grande del mundo, gracias al control tan estricto que tiene sobre todas sus operaciones, entre ellas una de las operaciones más importantes es el control de lluvia de ideas abierta, y control de los talentos que dan vida a sus conceptos y personajes, y son en estos controles donde más influyen los factores ambientales tales como el manejo de la creatividad, el manejo de las diferentes funciones, y recursos dirigidos hacia el personal y su cultura, el comportamiento de las compras, mantener niveles altos de satisfacción en su audiencia (clientes), mejorar su rendimiento mercadológico.

¿Qué tipo o tipos de estructura organizacional parecerían congruentes con "soñar en equipo"?

Soñar en equipo es compatible con la estructura de Disney porque logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. Aquí sabemos que el control y el poder de coordinación recae sobre quien realiza el trabajo, de forma que cada elemento de la organización pueda aportar elementos clave para mejorar en conjunto.

Debido a que la estructura más que jerárquica es horizontal, «soñar en equipo» no significa que hay jefes niveles arriba, sino que reconoce a todos sus colaboradores por igual, donde a priori tienen el mismo valor las ideas de todas las personas y todos pueden hacer un poco más para que la empresa crezca: nunca se sabe de dónde puede venir la siguiente gran idea, y de esta forma fomenta se fomenta el mejoramiento continuo.

Aunque bien, si la estructura organizacional fuera funcional, debido a que es una compañía global dividida en funciones, como producción, mercadotecnia y ventas, la creatividad se vería drásticamente limitada, lo cual puede ser efectivo en otras empresas, pero no en la industria del entretenimiento

¿Dónde y cómo podría la organización informal ser un verdadero activo de Disney?

Si analizamos la historia del desarrollo de esta empresa, podemos decir que la organización informal ha sido el activo mas grande de Disney; claro, con sus limites bien definidos. Los grandes logros de Disney se deben en gran parte a las aportaciones de mucha gente que, al sentirse en un ambiente informal (fomentado por el mismo Walt Disney en sus reuniones extra laborales con sus empleados), llegaron a adoptar completamente la visión, misión y metas de la empresa, permitiéndose así participar activamente en el desarrollo integral de toda la organización. Parece claro que en su organización controlada informalmente, todos los miembros del equipo se liberen de la situación mental del deber y pasen al mucho más productivo estado de la creatividad y proactividad, que en conjunto es lo que hace de Disney una empresa sin paralelo.

Para Disney sus empleados son su mayor activo, y es éste precisamente el valor que en su administración recibe cada colaborador. Formando interacciones y relaciones sociales, en una organización donde las formalidades no son fomentadas, la libertad creativa implica que toda la empresa tiene siempre presente que su trabajo es entretener a sus clientes tal y como ellos quisieran ser entretenidos.