Administración de la Construcción Código:CON - 390 Créditos:4 Requisito: ILN - 271 Profesor: Claudio Gálvez Quezada Constructor Civil USM, Valpo. Ingeniero

Administración de la Construcción

Código: CON - 390Créditos: 4Requisito: ILN - 271Profesor: Claudio Gálvez Quezada

Constructor Civil USM, Valpo.Ingeniero Civil Industrial USM, Valpo.MBA USP, Madrid

Objetivos

•Planificar, organizar, dirigir y controlar el desarrollo de una Empresa Constructora

•Programar la secuencia física de una obra de construcción, identificando las necesidades de recursos.

•Optimizar el uso de recursos en el desarrollo de una obra de construcción


Libro 04.05.12Certamen N° 1 08.06.12Certamen N° 2 06.07.12Certamen N° 3 27.07.12

Administración de la Construcción•Viernes … de marzo, Semana Mechona•Viernes … de abril, Semana Santa•Viernes … de julio término de clases y certámenes

Total 14 viernes56 horas

Certámenes6 a 9 horas

Clases47 a 50 horas

Viernes

Contenidos

•Gestión de una empresa constructora•Organización de las empresas constructoras•Proceso de administración•Herramientas de planificación y control• Planificación financiera de empresas constructoras•Técnicas de mejoramiento


+ 8 h

+ 8 h

+ 8 h+ 8 h

+8 h

+ 8 h

2007

Contenidos

•Gestión de una empresa constructora•Organización de las empresas constructoras•Proceso de administración•Planificación financiera de empresas constructoras•Técnicas de mejoramiento


+ 10 h

+ 10 h

+ 10 h

+ 10 h

+ 10 h

Desde 2008

Programación de Obras

•Herramientas de planificación y control + 50 h

Administración de la ConstrucciónGestionar PresupuestarAdministrar Financiar Planificar Devengar Planear GastarDirigir CostearLiderar InvertirOrganizar IngresarProgramar EgresarCalendarizar EficienciaControlar EficaciaActualizar ProductividadSupervisar RentabilidadFiscalizar CompetitividadExternalizar Sustentabilidad

Administración de la ConstrucciónAdministración versus Liderazgo

Establecer pasos detalladosy tiempos para alcanzar losresultados requeridos, para

después asignar los recursosnecesarios para hacer que las

sucedan

Desarrollar una visión delfuturo, con frecuencia el

futuro lejano, y estrategiaspara producir los cambiosnecesarios para alcanzar

dicha visión

Planear y presupuestar Establecer una dirección

Fuente: Adaptado de John Kotter, 1990, 1996


Establecer una estructurapara cumplir el plan, incorporar individuos,

delegar responsabilidades y Autoridad, proporcionar

políticas y procedimientos, crear métodos para

monitorear la implantación

Transmitir la dirección a los equipos de trabajo

para que comprendan lavisión, estrategias yacepten su validez

Organizar y proveerpersonal

Alinear a la gente



Supervisar resultados,identificar desviaciones del

plan, con el fin de subsanarlos

Transmitir energía parasuperar las barreras

políticas, burocráticas y derecursos importantes

mediante la satisfacción denecesidades humanas

básicas

Controlar y resolver problemas

Motivar e inspirar



DA LUGAR A CIERTOGRADO DE ORDEN Y

FACILIDAD PARA PREDECIR SITUACIONESY TIENE EL POTENCIAL

DE PRODUCIR DE MANERA CONSISTENTE

LOS RESULTADOSA CP ESPERADOS PORDISTINTOS GRUPOS

INTERESADOS EN LA Eª

GENERA CAMBIO, CONFRECUENCIA EN UN

IMPORTANTE, Y TIENEEL POTENCIAL DE

PRODUCIR CAMBIOS EXCESIVAMENTE

UTILES


Administración de la ConstrucciónGestión de una empresa constructora

•Diagnóstico•Filosofía•Objetivos y planes de acción•Planificación estratégica

Instituto de la Construcción de EE.UU.“Mejorar la productividad en un 20%,Disminuir los costos de construcción en un 20%,Aumentar la calidad del la construcción en un 25%.”

C.CH.C.“La Construcción Civil no puede escapar a los cambios

tecnológicos, y si se suma a esto la inserción en un mundo globalizante, las empresas constructoras están obligadas a

tratar con especial cuidado tres parámetros de medición; calidad, productividad y costos.”


PREDICCIÓN EN BASE A TI

COMPARACIÓN CON:

PRESUPUESTO OFICIAL DURACIÓN OFICIAL

CASO 1 MAYOR COSTO MAYOR DURACIÓN

CASO 2 MENOR COSTO MAYOR DURACIÓN

CASO 3 MAYOR COSTO MENOR DURACIÓN

CASO 4 MENOR COSTO MENOR DURACIÓN


Administración de la ConstrucciónLas funciones de un Constructor como Administrador de Proyecto

Consultor: convencer al cliente que comprende los problemas y sabe cómo resolverlos.Empleador: deberá obtener que entre sus dependientes se forme un espíritu de equipo, motivándoles para obtener de cada uno el mejor aporte.Comunicador: deberá aceptar que el éxito del proyecto dependerá en gran parte de su habilidad para comunicarse con sus clientes , personal propio, contratistas, subcontratistas, vendedores, diseñadores y suministradores de servicios


Hombre de Negocios: deberá asegurarse que el trabajo se desarrolla dentro de los márgenes contratados. Hacer más de los contratado puede ser hacer muy feliz al cliente, pero no sucederá necesariamente lo mismo con respecto al gerente de su propia organización.Administrador: deberá instituir desde el comienzo un sistema administrativo que ejerza un efectivo control sobre la marcha del proyecto sin incurrir en entrenamientos innecesarios.Guardián de la Calidad: debe ser capaz de motivar la responsabilidad técnica y profesional de los participantes para obtener un producto que cumpla con los requerimientos establecidos por el proyecto

Las funciones de un Constructor como Administrador de Proyecto


Programador: deberá establecer sistemas adecuados que permitan que la labor de cada persona realice en forma coordinada con el resto, y dentro de plazos establecidos. Asimismo debe ser capaz de detectar las desviaciones con el objeto de establecer correccionesControlador del Presupuesto: debe poder establecerlos y controlarlos. Detectando oportunamente tendencias se podrá corregir desviaciones

Las funciones de un Constructor como Administrador de Proyecto

• Pese a la importancia que tiene la actividad de la construcción, como movilizadora y empleadora de recursos, su administración ha descansado en tradicionalmente en técnicas espontáneas, basadas en procedimientos y rutinas autogeneradas. Se administra de acuerdo a la experiencia anterior, confiados en la capacidad de organizar y persuadir, en la intuición y en el llamado sentido común, este es un fenómeno de ocurrencia internacional y al parecer es un reflejo dela idiosincrasia del constructor y de la naturaleza propia de la obras de la construcción

Administración de la ConstrucciónAdministración de proyectos ¿ciencia o arte?.

• El empleo creciente de la modalidad de Ejecución Acelerada en la cual los proyectos se afrontan superponiendo etapas y abordando en paralelo actividades que antes se hacían en forma seriada, exigen una administración ágil y eficiente

• Menores plazos disponibles para que los proyectos completen su implementación y entren en servicio, exigen la programación y el control permanente de actividades y calendarios. Las decisiones deben ser muy rápidas, y por lo general adoptadas al ritmo de los acontecimientos.

Administración de la ConstrucciónAdministración de proyectos ¿ciencia o arte?.

• Los grandes riesgos son y seguirán siendo que los costos sobrepasen los presupuestos, que los plazos resulten superiores a los programas, y que la calidad alcanzada en las etapas de diseño, construcción o puesta en marcha no correspondan a las expectativas


Administración de proyectos ¿ciencia o arte?.

• Los principios de la administración de proyectos pueden ser entregados por la cátedra, pero su dominio sólo se alcanza por el oficio

• No existe sustituto a la experiencia

• La experiencia no es traspasable, pero la capacidad para analizar situaciones y el conocimiento de herramientas para la generación y proceso de antecedentes son un valioso complemento a ésta

Administración de proyectos ¿ciencia o arte?.



Estrategia EmpresarialGestión de Empresas ConstructorasGestión de ProyectosLibertad FinancieraNeo Marketing




De la Misión a los

Proyectos Estratégicos

VISIÓN OPERATIVA DE LA ESTRATEGIA

MisiónMisión

VisiónVisión

ValoresValores

Competencias CríticasCompetencias Críticas

Líneas EstratégicasLíneas Estratégicas

Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

Indicadores EstratégicosIndicadores Estratégicos

Proyectos EstratégicosProyectos Estratégicos

...¿Por qué existimos?. ¿Qué ofrecemos a la

Sociedad?...

...¿Cómo queremos ser vistos?... ...¿Qué patrones de conducta

guían las actuaciones de las personas de la organización?...

...¿Cuáles son las competencias clave

que garantizan nuestra ventaja competitiva?... ...¿Cuáles son los

grandes temas que guían la actuación de

la compañía en los próximos años? ...

...¿En qué objetivos

particulares se concretan? ...

...¿Cómo vamos a medir el

cumplimiento de los objetivos?... ...¿Qué acciones

vamos a desarrollar para el logro de los

objetivos estratégicos?...


ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

MAR ABR MAY JUN JUL

1.AUDIT

P.E

1.AUDIT

P.E

2.ANÁLISISEXTERNO

2.ANÁLISISEXTERNO

3.ANÁLISISINTERNO

3.ANÁLISISINTERNO

4. FORMULACIÓNESTRATEGIA

CORPORATIVA


CORPORATIVA


UE’s


UE’s

6. GESTIÓN CAMBIO6. GESTIÓN CAMBIO

validaciónObjetivos• Evaluar el grado de consecución del P.E. • Evaluar los puntos positivos / negativos del proceso formulación del P.E.• Identificar las lecciones aprendidas del proceso de formulación y del P.E.• Identificar los aspectos clave a abordar en el P.E.

Objetivos: • Identificar el atractivo y grado de competitividad de las UE’s • Identificar las oportunidades y amenazas del entorno, KSF, competencias clave, etc• Identificar las fortalezas, debilidades y core competences de la Eª

Objetivos: • Definir la estrategia corporativa (misión, visión, valores, forma de competir)• Definir las líneas y objetivos estratégicos corporativos • Definir proyectos estratégicos corporativos• Definir las líneas y objetivos estratégicos por UE’s

Objetivos: • Comunicar, a foros determinados, los avances del Plan Estratégico• Adecuar y alinear la organización con el Plan Estratégico• Preparar a la organización al cambio
















En el sector de la construcción y en otros rubros se ha tercerizan tareas específicas a empresas especializadas.

Administración de la ConstrucciónExternalización, especialización y diferenciación

La empresas especializadas poseen un mejor rendimiento en el uso de sus recursos y entregan flexibilidad a la empresa mandante.

Diferenciarse respecto del resto de la empresas genera ventajas competitivas y mejores márgenes de utilidad

Las actividades que no deben ser externalizadas son la gestión, administración y control de proyectos

BIENES DE CONSUMO BIENES DE CAPITAL

El trato entre productor y consumidor es poco frecuente.

El trato entre productor y consumidor es casi primordial.

El consumidor compra por impulsos El consumidor es mucho más racional

La cartera de clientes es reducida. Amplia cartera de clientes.

Periodo compra-venta es usualmente corto. Periodo compra-venta es de larga duración.

El consumidor es muy sensible a las variaciones del precio.

Es menos intensa esta sensibilidad relativa.

Uso de mas recursos de comunicación Uso de menos medios de comunicación

El servicio post-venta se precisa solo en algunos casos (vehículos, electrodomésticos, etc.).

El servicio de asistencia técnica es específica e imprescindible














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Administración de la Construcción Código:CON - 390 Créditos:4 Requisito: ILN - 271 Profesor: Claudio Gálvez Quezada Constructor Civil USM, Valpo. Ingeniero