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5/13/2018 Administraci n de Proyectos rev 0 parte-1 - slidepdf.com
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Por qué la ejecución de proyectos entrañatantos riesgos.
Detrás de los éxitos y fracasos en losproyectos
07/02/2012
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El círculo vicioso
No puedo planearmis proyectos
Porque estoy muy ocupado . . .
Apagando³fuegos´
Que me urge Apagar . . . No puedo afilar mi
Cuchillo, porqueEstoy muy ocupado. . .
07/02/2012
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El escenario típico
Las mejores prácticas nogozan de una adecuada
Difusión
Los proyectos fracasadosgeneralmente se realizande manera artesanal: cadaparticipante reinventa ³su´
solución
La moda: el enfoque tecnocéntrico
El énfasis esta puesto en las herramientas y no en la planificación,el análisis, el diseño y las buenas practicas
07/02/2012
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Capers Jones: Factores de fracaso Planificación inadecuada
Métricas y estimación de costos inadecuados
R evisiones inadecuadas de hitos y del progreso Control inadecuado de la calidad
Control ineficaz de cambios
Proceso ineficaz
Comunicaciones ineficaces
Ineficacia de los directores y gerentes de proyectos
Personal técnico inexperto
Enfoque generalista, más que especialista
Poca o ninguna reutilización del material técnico
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C. Jones: Factores sociales de fracaso
Presión excesiva en los tiempos
R echazo de estimaciones de tiempo por parte de directivos
Fricción severa con el cliente
Clima de división a nivel directivo o a nivel empresa
Mala comunicación dentro del equipo
Directivos poco fogueados
Mal manejo de proyectos Personal técnico mal capacitado o inadecuado para la tarea
Carencia de especialización en aseguramiento de la caldad, pruebas,planificación y estimados
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Estudio del Standish Group, 1994
Proyectos exitosos % de responsabilidadParticipación del usuario 15.9
Apoyo por parte de directivos 13.9
R equisitos bien definidos 13.0
Buena planificación 9.6
División del proyecto en metas cortas 7.7
Equipo de trabajo competente 7.2
Pertenencia (ownership) 5.3
Visión y objetivos claros 2.9Equipo de trabajo productivo y entregado 2.4Otros 13.9
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Estudio del Standish Group, 1994
Proyectos cuestionados % de responsabilidad
Mala comunicación en el usuario 12.8
R equisitos mal definidos, incompletos 12.3R equisitos cambiantes 11.8Falta de apoyo ejecutivo 7.5Incompetencia tecnológica 7.0Falta de recursos 6.4
Expectativas irreales 5.9Objetivos poco claros 2.4Tiempos irreales 4.3Nueva tecnología 3.7Otros 23.0
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¿Cuántos proyectos tienen éxito?
Estudios Chaos (1994-2008), Standish Group
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008
Exitosos 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32%
Fracasados 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24%
Cuestionados 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44%
Éxito: El proyecto termino a tiempo, dentro de presupuesto, con lafuncionalidad y las características acordadas
Fracaso: El proyecto fue desechado
Cuestionado: El proyecto ha sido terminado y el entregable principal está enoperación, pero el presupuesto y/o el tiempo estimados han sido rebasados.Menos funcionalidad y características
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Se nota una mejora considerable
Según Jim Johnson, presidente de Standish Group:
Ha habido mejor manejo de proyectosSe ha extendido el uso del desarrollo iterativoSe aprovecho la emergente infraestructura de la webSignos inequívocos de una mayor madurez en el proceso
Sin embargo, para se observo el índice mas grande de fracasos en unadécada
0%
10%
20%30%
40%
50%
60%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008
Exitosos
Fracasados
Cuestionados
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El informe EURO SPI99: los lideres
R esultado de un cuestionario desarrollado por IBM en Europa, y aplicado a 360 organizaciones
Las organizaciones lideres: Alcanzaron una productividad de 25 puntos de función por
persona, al mes
Corrigieron más del 95% de los defectos antes de la entrega
10% de desviación con respecto a estimaciones
Invirtieron menos de 1% en corrección de defectos durante losprimeros doce meses a partir de la entrega
07/02/2012
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El informe EURO SPI99: los rezagados
Las organizaciones rezagadas:
M
enos de 5 puntos de función al mes por personaCorrigieron menos del 50% de los defectos antes de la entrega
Desviaciones mayores al 10% de sus estimaciones
Invirtieron más del 10% en corrección de defectos durante losprimeros doce meses a partir de la entrega
M. Biro, R . Messnarz: ³Key Success Factors for Business BasedImprovement´, EUR O SPI99
07/02/2012
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Por que un método
Un método es un camino genéricopara resolver problemas
Buscamos establecer un procesointerdisciplinario que gobierne elesfuerzo requerido para transformarrequisitos en productos, servicios oresultados
Permite anticipar problemas, en basea sistematizar experiencias anteriores
Permite incorporar mejores practicasen forma sistemática
07/02/2012
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E jercicio
Cada participante (o cada equipo) deberá identificar cinco áreas deoportunidad para los proyectos en los que ha participado, o en los que planea
participar
Si fueran relevantes, relacionar las áreas de oportunidad con los factoresexpuestos en este modulo
Los participantes deberán estar preparados para exponer ante el grupo sus
cinco áreas de oportunidad y los factores detectados
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Conceptos básicos de
procesos y modelos de procesos
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Que es un proceso
Conjunto de actividades aplicadas a un insumo (o entrada), llevado a cabo por
roles con responsabilidades y habilidades especificas, que empleantécnicas y herramientas para transformarlo en un producto de salida o paralograr un objetivo especifico
Ejemplos : proceso de venta, pago de nomina, control de inventarios,inscripciones escolares . . .
Insumo Proceso ¡Que?Producto
¡Como?Técnica
¡Quien?R ol
¡Con que?R ecurso
¡Cuando?Calendario
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Á reas de aplicación y procesos
L
as herramientas , técnicas, roles y recursos de los procesos orientados alproducto son propias del área de aplicación a la cual están orientadas
Ejemplos: procesos y técnicas de ingeniería civil, de arquitectura, deingeniería de sistemas . . .
No forman parte de PMBOOK Guide.
Ingenieríacivil
Ingenieríanegocios
IngenieríaDe software
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Modelo de proceso de construcción
Factibilidad
Planeación y diseño
Construcción
Culminación y puesta enmarcha
Factibilidad, estrategia y aprobación. Decisión ³va no va´
Diseño. costos., calendario,contratos, planificación
Obra civil, instalaciones,pruebas
Pruebas finales y puesta enoperación
La arquitectura y la ingeniería civil son áreas de aplicación
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Modelos de proceso de ingeniería
Un modelo es una simplificación del mundo realUn modelo de procesos es una abstracción general que define practicas quedeben haber probado su efectividad
Define características comunes para una área de aplicaciónUn proceso definido forma parte de los activos de la organización
(véase sección 2.4.3 de PMBOOK Guide)
Objetivos y requisitosProceso de manejo del proyecto
Proceso de ingeniería
Producto del proyecto
«Modelo de procesos»Otro . . .
«Modelo de procesos»Proceso unificado
«Modelo de procesos»
Proceso estándar de construcción«en base a» «en base a»
«flow» «flow»
07/02/2012
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E jemplo: el proceso unificadoDisciplinas Inicio Elaboración Construcción Transición
Modelado del
negocio
Requisitos
Análisis
Diseño
Implementación
Pruebas
Configuración
Manejo proyectoIteración 1
2Tiempo
Iteración
n-1
07/02/2012
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Procesos de ingeniería y administración
El proceso del proyecto abarca:Proceso de administración (o manejo) del proyecto
Necesarias para controlar el proyecto y que esté cumpla los objetivos dealcance, tiempo y costoDebe mejorar y facilitar la productividad del proceso de ingeniería
Proceso orientado al productoLa construcción propiamente dicha generanproductos de ingeniería (especificaciones,arquitectura, matrices de pruebas . . .)
Objetivos y requisitosProceso de manejo del proyecto
Proceso de ingeniería
Producto del proyecto«flow»
«flow»«flow»
07/02/2012
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Por que enfocarse al proceso
El proceso nos permite trabajar mas inteligentemente
³Trabajar más duro´ no es la respuestaLa efectividad de la fuerza de trabajo depende de que tan biencultivada y entrenada esté
La tecnología están eficiente como el proceso para el cual esta disponible
Si no es aplicada de acuerdos a un proceso bien diseñado y ejecutado, se convierte en un factor mas de complejidad
O bien, simplemente genera un producto de mala calidad
07/02/2012
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Proceso, motivación y productividad
Además de las habilidades y de la capacidad para realizar el producto y manejar el proyecto, son indispensables la capacidad y la habilidad para
la comunicación, el trato y la dirección de las personasUna administración y una dirección bien llevados contemplan dos
pilares de la productividad: definición de políticas y procesos, y motivación del personal
Baja motivación Alta motivación
Definición adecuadade políticas y procesos
Desempeño medio Alto desempeño
Definición deficientede políticas y procesos
Bajo desempeño Desempeño medio
07/02/2012
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La adecuación del procesos al proyecto
Objetivos y requisitosProceso de manejo del proyecto
Proceso de ingeniería
Producto del proyecto«flow»
«flow»«flow»
+ Objetivos generales+ R equisitos generales
Proyecto 3Proceso de ingeniería
Proyecto 2Proyecto 1
No hay tal cosa como recetas rígidas que se deban aplicar de manera uniforme
a todos los proyectosEl equipo de manejo de proyectos es el responsable de determinar que es loapropiado para un proyecto
PMBOOK Guide resume los insumos, procesos y productos o resultados querepresentan buenas para ticas; es decir que son aplicables para la mayor parte
de los proyectos, la mayor parte del tiempo (véase sección 1.1)
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Conceptos básicos de
Manejo de proyectos
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Que es un proyecto
Es un trabajo (un esfuerzo) que se ejecutauna sola vez
Tiene un alcance, plasmado en objetivos(o metas) y actividades
Tiene recursos asignadosCuenta con un presupuestoTiene una organización temporal
Tiene un inicio y un final: tiene un tiempoasignado, y debe completarse en una fechacomprometida
Produce resultados únicos: un producto,servicio o resultado (véase 1.2 PMBOOK)
07/02/2012
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Proyecto, programa y portafolio
En la terminología del PMI, un programa es un conjunto de proyectos que sonmanejados en forma coordinada para obtener beneficios que no seria posible
lograr si se manejaran por separado
Programa de salud
Programa de mantenimiento
Programa habitacional
Programa carreteroPrograma de electrificación
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas agrupados para facilitarsu manejo, con el objetivo de cumplir metas estratégicas
07/02/2012
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La importancia de los proyectos
Necesidad de responderal mercado
Necesidad interna delnegocio o institución
Solicitud de un cliente
Avance tecnológico
R equisitos legales
Necesidad social
Procesos estándar deuna empresa
Entender a los mercados y a los clientes
Desarrollar la visión y la estrategia
Diseñar productos y servicios
Comercialización y venta
Producción y entrega de productos y servicios (manufactura)
Facturación y servicio alcliente
Producción y entrega de servicios
¡Como se traducen en realidades las estrategias, las nuevas ideas y mejoras alos procesos gubernamentales y de negocios?: Mediante proyectos.
07/02/2012
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E jemplos de proyectos
Desarrollo de un nuevo producto
o servicio Acondicionamiento de un área
Construcción de un edificio
Mantenimiento de una infraestructuracompleja
Implantar un nivel CMM I ó ISO 9000Sistema de drenaje para una comunidad
Un nuevo proceso de negocios . . .
07/02/2012
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Principales parámetros de un proyecto
Alcance
R ecursos (costo del esfuerzo
principalmente)Tiempo
Cada parámetro es función de los otros dos
Mover un parámetro implica cambios a losotros (o por lo menos a uno)
La cuarta edición sustituye el concepto de éxito del proyecto en base a la triplerestricción, por el concepto de éxito en base al valor que le asignen losinteresados al resultado del proyecto
Pero el valor explicativo del triangulo sigue vigente
Alcance
R ecursos Tiempo
La triple restricción
07/02/2012
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E jemplo: el telescopio espacial Hubble
Proyecto sin precedentes
Excedió, con mucho, el tiempo y el presupuesto estimados
A corto plazo, perecería un fracaso
Hoy es un indiscutible éxito
³Se hablo de µtirar [el telescopio Hubble] al océano¶, pero decidimosmejor gastar mas y reparar el problema.
Eventualmente, ³fue un éxito´. Wayne Hale N A S A
07/02/2012
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Los proyectos son dinámicos
El triangulo aplica también a otrasdimensiones:R ápido, barato y de buena calidad:
escoge solo dos
Es muy raro que un proyectoproceda tal como fue inicialmenteplaneadoR ápido, barato y de bajo riesgo: escoge
solo dosPara la cuarta edición, sigue siendo
vigente la necesidad de equilibraralcances, recursos, tiempo, riesgo y calidad
R iesgo
Calidad
07/02/2012
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Dirección y administración
Un proyecto debe ser dirigido y administrado. Un proyecto que este bien dirigido y mal administrado conduce a problemas o a resultados
contradictorios; lo mismo sucede si esta bien administrado y maldirigido
Dirigir implica:Dar y mantener rumbo, visión y estrategia, así como realizar los
cambios necesarios para alcanzar los objetivosComunicar rumbo, visión y estrategia a los demás participantesMotivar e inspirar a los demás participantes, para salvar los
distintos obstáculos
07/02/2012
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E jercicio:
Cada equipo (o cada participante) deberá:
Elaborar un ejemplo sencillo del triangulo deadministración de proyectos, aplicado a algún proyecto realen el cual haya participado (o al proyecto en el cual tieneplaneado participar)
Describir entre alcances, tiempo y recursos, o bien entrecalidad o riesgos, tiempo y recursos
07/02/2012
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¿Que es el manejo de proyectos?
El manejo de proyectos consiste enaplicar conocimientos, herramientas,
habilidades y técnicas durante laejecución de los trabajos y actividadesdel proyecto, con el objeto de satisfacerlos requisitos y las expectativas de losinteresados en el mismo
(Consulte la sección 1.3 de PMBOOK Guide)
El manejo (o gestión) consiste de un conjunto de conocimientos y habilidades enfocados a producir resultados clave en forma consistente
y repetible
07/02/2012
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R esponsabilidades de dirección
Alcance: identificar, negociar y administrar los requisitos del proyecto y sus cambiosTiempo: Estimar, negociar y cumplirlas fechas comprometidasCosto y recursos: estimar, negociar y cumplir el presupuesto
El administrador y director (PM), gerente o líder de proyecto es elprincipal responsable de garantizar que se cumplan los objetivos del
proyecto:
El (PM) es el que da la cara, aunque no necesariamente realiza todaslas actividades de administración
07/02/2012
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La organización funcional
Es la organización tradicional (functional organization) Los gerentes de área tienen el mando El personal pertenece a una gerencia de área, centrada enuna especialidad o área de conocimiento
V entaja:El personal se vuelve muy diestro en su áreaDesventaja:Conservadurismo y complacencia en torno a las áreas deespecialidad(véase la sección 2.4.2 de PMBOOK Guide)
07/02/2012
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La organización ³proyectizada´
La organización ³pura´ entorno a proyectos
Los directores o gerentes de proyecto tienen el mando
El personal (excepto áreas administrativas o de apoyo) pertenece a unagerencia de proyecto
Desventaja:El proyecto termina, y con este terminan también los equipos de
trabajoEl personal especializado no es eficientemente compartido oaprovechado(imagínense la magnitud del problema para un proyecto muy grande)
07/02/2012
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La organización matricial
Los gerentes de área tienen el mando administrativo
Los gerentes de proyecto tienen el mando de los proyectosEl personal pertenece a una gerencia de área centrada en una
especialidad o área de conocimiento, pero es asignado a proyectos
El reto consiste en mantener el equilibrio entre el poder de los
gerentes administrativos y el poder de los gerentes de proyecto
Si alguien trabaja mas de un mes en un proyecto, debe estar
asignado al proyecto
07/02/2012
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La organización funcional
Es la organización tradicional (functional organization)
Los gerentes de área tienen el mando
El personal pertenece a una gerencia de área, centrada en unaespecialidad o área de conocimiento
V entaja:El personal se vuelve muy diestro en su área
Desventaja:Conservadurismo y complacencia en torno a las áreas de especialidad
(véase la sección 2.4.2 de PMBOOK Guide)
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La organización ³proyectizada´
La organización ³pura´ entorno a proyectos
Los directores o gerentes de proyecto tienen el mando
El personal (excepto áreas administrativas o de apoyo) pertenece a unagerencia de proyecto
Desventaja:El proyecto termina, y con este terminan también los equipos de
trabajoEl personal especializado no es eficientemente compartido oaprovechado(imagínense la magnitud del problema para un proyecto muy grande)
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La organización matricial
Los gerentes de área tienen el mando administrativo
Los gerentes de proyecto tienen el mando de los proyectos
El personal pertenece a una gerencia de área centrada en unaespecialidad o área de conocimiento, pero es asignado a proyectos
El reto consiste en mantener el equilibrio entre el poder de los
gerentes administrativos y el poder de los gerentes de proyecto
Si alguien trabaja mas de un mes en un proyecto, debe estar asignadoal proyecto
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Como nace un proyecto
Necesidad deresponder almercadoNecesidad internadel negocio oinstitución
Solicitud de uncliente Avance tecnológicoR equisitos legalesNecesidad social
Los proyectos son iniciados por determinados (o diversos) eventos y estímulos:
A la culminación de la evaluación y aprobaciónse le conoce como constitución del proyecto (oproject charter) y esta bajo la responsabilidaddel patrocinador (sponsor) del proyecto
Detección de laoportunidad
Bases:Enunciado_ de_ trabajo
Cuando el proyectoes licitado
Evaluación
Patrocinador del proyecto
Process control[justificado]:
proyecto
Justificación_ del _proyecto
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Ciclo de V ida del Proyecto
07/02/2012
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Ciclo de V ida del Proyecto
Mantenimiento
07/02/2012
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E jercicio:
Seleccionar el proyecto que se va a utilizar para el caso
practico
Crear una estructura de directorios estándar para elproyecto
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Aspectos clave a considerar
¿Es una oportunidad, o es una invitación a un desastre?
¿Tenemos lo necesario? Activos del proceso de organización (plantillas. . . )Equipo de trabajo fogueado, dispuesto a enfrentar situaciones
inesperadasLazos consolidados con contratistas externos
¿Tenemos el apoyo de nuestros directivos?
¿Están conscientes de los riesgos, y están dispuestos acorregirlos? ¿Tendremos el respaldo financiero? ¿El cliente va a tolerar los contratiempos que inevitablemente van a
surgir?
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¿Por donde empezar?
R evisar detalladamente las bases y antecedentesR ealizar una identificación inicial de los interesados
(stakeholders)Bosquejar una visión, donde queden comprendidos:
Los problemas a resolver y los objetivos a alcanzar Alineación inicial del proyecto con las estrategias y metas de
los directivos que lo están solicitandoLa estrategia técnica, administrativa y de dirección para llevar
el proyecto hacia el éxitoEn grandes proyectos: considerar la factibilidad política y financieraElaborar la carta inicial del proyecto (project charter)Establecer el equipo inicial y el centro de operaciones
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Carta o acta constitutiva (charter)
Introducción
Que necesidad o necesidades satisfaceJustificación (o referencia a business case)Objetivos (resumen) Alcances generales (resumen)Método o enfoqueConsideraciones criticas de interesadosCondiciones, limitantes, restriccionesCalendario, plazos y presupuesto inicialesNombramiento del administrador o gerente del proyectoPapeles iniciales y responsabilidadesSupuestos
El ³acta constitutiva´, o carta de proyecto (charter)
Acta constitutiva
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V isión: formular el problemaEl problema de: la resolución lenta y poco
apropiada a las quejas de los clientes Afecta a: nuestros clientes,
representantes de los clientes y técnicos de servicio
Cuyo impacto ocasiona:insatisfacción del cliente,percepción de falta de calidad,
empleados descontentos y perdidasen las utilidadesUna solución exitosa debería: proveer acceso en tiempo real a una
base de datos de problemas, a los representantes de soporte, de formaoportuna, y solo a aquellas ubicaciones que realmente requierenasistencia
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El centro de operaciones del proyecto
The war roomLugar para reunirse
PCs, internetCorreo electrónicoTeléfonoR elativamente aislado
para lluvia de ideasPizarrón y/o paredes
donde se pueda proyectaró pegar hojas rotafolio
No olvidar: horario, días festivos, permisos para trabajar fuera delhorario normal . . .
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R ecopilación de requisitos,
identificación de interesados, y objetivos de un proyecto
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Sinopsis
Subrayar a necesidad de alinear el proyecto con las metas y losobjetivos de la empresa o institución
Subrayar el papel de los usuarios, clientes y otros grupos interesadosen la definición de requisitos
Técnicas (entrevistas, sesiones JAD . . .) para la recopilación derequisitos
Conceptos y técnicas de formalización de expectativas y alcancesMetas del proyecto
Características que deben tener las metas
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Para comprender a las organizaciones
Estructura: Obtener o elaborar un organigrama, para comprender laestructura y las jerarquías de control
R ecursos humanos: Situación de equilibrio entre los intereses de laorganización y el bienestar o intereses del personal empleado;conocimientos; habilidades, disciplinas del personal
Política: Las organizaciones se componen de coaliciones en base aintereses. El conflicto y el poder son componentes esenciales de estas
Tradiciones y cultura: ¿Cómo se han adaptado las organizaciones eindividuos a las presiones del ambiente?
Véase la sección 2.4.1 de PMBOOK Guide
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Grupos o personas interesados
Una tarea clave consiste en identificar a los grupos y/o personas que van a ser afectados positiva o negativamente por el proyecto
Este es el concepto de stakeholder, que podemos definir como³persona que tiene algo que ganar o perder´
En adelante nos referiremos a estos como interesados, o grupos opersonas interactuantes con el proyecto
La tarea política mas delicada del (la) administrador (a) del proyectoconsiste en manejar las expectativas de estos grupos interactuados
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Alineación de perspectivas
Considerar también a contratistas y proveedores
Considerar grupos ciudadanos,ambientalistas, miembros de lacomunidad, medios . . .
Análisis de grupos e individuos interesadosPerspectiva del negocio Perspectiva del proyecto Perspectiva de operación
N
ecesidades y expectativas
Estrategias delnegocio
Perspectivas de losclientes
Objetivos, alcances,
tecnología . . .
Procesos del
negocio
Modelo derequerimientos
Entregables
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No olvidar: son fuerzas interactuantes
Cada una de las áreas participantes tienen intereses y expectativas quepueden producir conflicto
Va a ver fuerzas favorables y fuerzas contrarias
Siempre habrá cambios
Por eso, es importante:
Establecer prioridadesCrear el ambiente adecuadoIdentificar intereses, expectativas, posibles conflictosEstablecer una estrategia de manejoEstablecer un plan de comunicación
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Por que dar prioridad a los alcances
El triangulo esta determinadoFundamentalmente por losalcances
Un cambio a un parámetro afectaa los demás
Las interacciones pueden ser directas
(un nuevo requisito va a significar mástiempo y mas costo) . . .
. . . O bien indirectas y sutiles (el nuevoR equisito puede implicar riesgos que no son del todo evidentes a primera vista
Alcance
R ecursos Tiempo
La triple restricciónTrade-off triangle
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Gestión del alcance del proyecto
Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluyatodo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el
proyecto satisfactoriamente
R ecopilar los requisitos : R equisitos
[Aceptado] :Control cambios
Definición de alcance [Aceptado] :Control Proyecto
Crear EDT
[detallado] :
Estructura DesgloseTrabajo
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R ecopilación de los requisitos
R equisito: Condición o capacidad que debe ser alcanzada . . . parasatisfacer un contrato, especificación, u otro documento formalmente
adoptadoR ecopilar requisitos: Detectar, definir y documentar necesidades de losinteresados, así como características y condiciones que deben cumplir elproducto y el proyecto
La recopilación y la definición de requisitos tienen gran impacto
sobre las fases y actividades subsecuentesLa subestimación o menoscabo de su importancia es uno de los
errores mas comunes
Debe terminar con la revisión y aprobación de la especificación derequisitos
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Técnicas para recabar requisitos
Escoger técnicas que tengan sentido, adecuadas al proyecto, y en lascuales el administrador y su equipo sientan confianza
Existen diversas técnicas creativas de grupo para definir objetivos,alcances, supuestos y estimados iniciales:
Lluvia de ideasUso de mapas mentales
R ecolección de ideas y uso de diagramas de afinidad
Técnicas de consenso, reuniones de expertos, decisión por mayoría
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R evisión de documentación antecedente
Investigación de antecedentes:
¿Existe un plan estratégico, o un plan de desarrollo para el periodo? ¿Con que objetivos u otros planes nos debemos coordinar?
¿Existen estudios antecedentes?
¿Hay algo relevante en las ultimas auditorias?
Precaución: esta información es del dominio casi exclusivo de losaltos mandos, y debe ser manejada de manera confidencial
¿Se ha intentado un rediseño de procesos?
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Estudio de proyectos análogos
Investigación de proyectos análogos, o con elementoscomunes al proyecto que esta siendo considerado
Brinda mayor seguridad sobre probabilidades de éxito
¿Es posible realizar un proyecto de esta naturaleza?
¿Qué nos enseñan los antecedentes?
¿
Qué requerimos para realizarlo?Brinda elementos para la estimación de esfuerzos y costos
Se puede realizar a nivel del proyecto completo, o bien para elementosdel mismo
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Las entrevistas
Prepara la entrevista de antemano
Un miembro del equipo entrevista,
otra (o) debe concentrarse en tomarnotas
Preparación rigidez o falta de espontaneidad
Si es con un directivo de alto nivel:
Buscar la visión panorámica
Solicitar que nos ayude a detectar usuarios clave
¿Se han investigado las mejores practicas del ramo, o las que se llevana cabo en organizaciones similares?
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Sesiones JAD (o sesiones ³facilitadas´)
Conjunción de usuarios, técnicos y personal clave
Estas sesiones son idóneaspara equilibrar objetivos y requisitos
Son indispensables cuandoestán involucrados variosdepartamentos o áreasusuarias
Previamente a la sesión, el equipo del proyecto debeempaparse de los materiales y antecedentes disponibles
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Papel del facilitador
Mas que dirigir a los participantes, guía la sesión
Ayuda a descubrir requisitos y expectativas
Ayuda a focalizar limitantes y aspectos críticosDebe tener capacidad para:
Organizar el proyectoComunicar ideas a los participantesR esumir la discusión y facilitar la convergenciaEvitar discusiones tangenciales e innecesariasDetectar conflictos entre los participantesTener sensibilidad hacia las personalidades
En caso de conflicto, el facilitador debe ser claramente consideradocomo persona neutral
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Otros papeles desempeñadosLa sesión JAD debe contar con un secretario del proyecto (elescribano)
Es el encargado de anotar acuerdos y pendientes
Papel del experto en diagramación o modelado
Debe ir creando diagramas y hacer cambios en ellos conforme se vansolicitando y acordando
La sesión JAD es idónea para crear modelos preliminares
Debe producirse un entregableComo producto de los talleres JAD, el equipo de trabajo deberá producirun entregable, tal como una definición de requisitos o un documento dealcances
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La técnica shhhrrrrraka , shhhrrrrraka . . .
O sea, llevar los requisitos al lavadero
Eliminar todos los esfuerzos innecesarios o superfluos
R educir la cantidad de especificaciones, documentación, interfaces . . .Que no sean indispensables para la primera versión de la solución
Buscar el consenso de los involucrados
Mientras mas temprano, mejor
R educir complejidad (y por tanto, riesgos innecesarios)Buscar componentes mas económicos o confiables
Pero. . . Es fundamental acordar esta reducción con losinteresados
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Modelos visuales: prototipos, maquetas . . .
Facilitan la obtención y validación de requisitos
Presentan una vista delmodelo
O bien, una parte dela solución, confuncionalidadlimitada
Excelentes ¨vehículos dedescubrimiento¨
Ayudan a obtener retroalimentaciónR educen ambigüedadesPermiten al cliente/usuario clarificar sus ideas
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Clarificación y precisión de objetivos
Características que deben tener los objetivos:
S: Sencillos (deben definirse en pocas palabras), específicos,significativos
M: R esultados medibles, manejables, motivadores
A: Alcanzables, apropiados, acordados, orientados a la acción . . .
R : R elevantes, realistas, orientados a resultados. . .
T: Enmarcados en el tiempo, resultados oportunos (timely), sujetos apruebas (en ingles: testable), tangibles. . .
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Asociación de objetivos y procesos
Véanse las técnicas propuestas por Eriksson y Penker en BusinessModeling with UML (Wiley & Sons, NY , 2000)
«goal» Alcanzar y mantener la satisfacción de los clientes; goal
Producción y entrega (servicios)
«achieve»
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¿Cuánto cuesta reparar un error?
Inicio delproyecto
Organización y preparación
Arreglar una línea de códigoantes de la liberación cuesta(aprox)US $ 50.
R eparar un defecto después dela liberación cuesta (aprox)US $ 4,000.
R ealizacióndel trabajo
Mantenimiento
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¿Qué son los ³alcances´?
Contexto del Proyecto Amplitud y profundidad con que va a ser atacada el área
Los alcances definen:
Qué es lo que se va a analizar, diseñar, desarrollar Qué es lo que no va a ser abordado en forma completa por elproyecto
La administración de alcances asegura que el proyecto incluyatodo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, paracompletar el proyecto satisfactoriamente
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Condiciones y limitaciones (constraints)
Presupuesto Tiempo disponible para el desarrolloPolíticas y normas de la empresa o institución Normatividad y estándares Legales Culturales y de idioma Naturales y geográficas
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El enfoque hacia requisitos
Éstos no son requisitos: Análisis, diseño, diagramas, herramientas CA SE R
DBMS
, interfaz gráfica, orientación a objetos EBusiness, ancho de banda, data warehousing, ER P« sino soluciones técnicas
Estos sí son requisitos: ³Necesitamos reducir el tiempo que nos toma elaborar el informe semestral´
³ Queremos reducir los errores y facilitar la generación de los estados decuenta de los clientes´ ³Necesitamos saber a que clientes les estamos vendiendo suministros paraequipos de cómputo ´
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El documento de visión y alcances
Puede servir como la parte medular de la propuesta, o bien como acuerdo
para una posterior formalización Define alcances en unas cuantas palabras Objetivos Entregables Criterio (s) de aceptaciónFactores críticos para el éxito
R eferencia al modelo arquitectónico preliminar Herramientas y técnicas obligatorias, y normas aplicables Papeles desempeñados en el proyecto
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R igor y grado de detalle requeridos
El grado de importancia delproyecto se determina en base al
impacto o gravedad de su fracaso
A mayor importancia, mayordeberá ser la granularidad (eldetalle)
La importancia generalmenteimplica formalidad y fiscalización:
¿ La documentación delproyecto puede ser auditada?
Frecuencia
Incertidumbre
I m
p o r t a n c i a y
p r o
b a b i l i d a d d e
f i
s c a l i z a c i ó n
G r a
d o d e d e t a l l e
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Línea de base de los alcances
La línea de base de los alcances determina los tiempos y los costos
L
os cambios son inevitables, pero
Alcance Alcance
R ecursos Tiempo
cualquier cambio no trivial afecta tanto al tiempo como al costo estimados
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Condiciones y limitaciones (constraints)
El documento de alcances es un compromiso desde el punto de vista técnico
y del negocio
El contrato es un compromiso legal, redactado desde el punto de vista jurídico
Es muy difícil elaborar un contrato sin tener a la mano un modelo hecho
por un experto
El contrato puede hacer referencia al documento de alcances y al plan
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Las fases pueden ser secuenciales
Inicio delproyecto
Organización y preparación
R ealización
del trabajo
Cierre
Modelo de requisitos
Obra, producto,servicio, resultado..
Plan
Modelo de diseño
Obra en operación
Factibilidad.Estrategia y
aprobación. Decisión³va, no va´
Diseño, costos,calendario,contratos,planificación
Obra, producto,instalaciones, pruebas
Pruebas finales y puestaen operación
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O bien, pueden estar traslapadas
Inicio delproyecto
Organización y
preparación
R ealizacióndel trabajo
Cierre
Modelo de requisitos
Obra, producto,
servicio, resultado..
Plan
Modelo de diseño
Obra en operación
Factibilidad.Estrategia y
aprobación.Decisión³va, no va´
Diseño, costos,calendario,contratos,planificación
Obra, producto,
instalaciones, pruebas
Pruebas finales y puestaen operación
Las actividades de una fase pueden comenzar antes que termine suspredecesora
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Que es un modelo de proceso
Guía genérica para convertir los requisitos en un producto, servicio oresultado Permite incorporar sistemáticamente las ³mejores prácticas´ Define tareas, técnicas, entregables, papeles (³roles) Facilita la acumulación progresiva de reutilizables Facilita la comunicación entre los distintos miembros de un equipo detrabajo
Ejemplos:
R UP y proceso unificado MSF
XP (http://www.extremeprogramming.org/)
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Modelo hack, hack .. (³duro y dale´)
Esfuerzo (muchas veces heroico) por prueba y error
¿ Alcances, especificaciones?: quizás ¿Construir/programar?: eso sí, hasta morir
V entajas No hay gastos en herramientas de diseño, ni en cursos sobre método No requiere gran experiencia
Desventajas No hay controles Altamente riesgoso
¿ Funciona para cierto tipo de problemas? Por supuesto que sí
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Éxtasis y agonía de la improvisación
El desarrollo heroico (significado real de hacking) puede ser muy eficientecuando el espacio del problema está cerca del espacio de la solución
Problema
Solución
Pero se convierte en una pesadilla cuando se intenta atacar un área compleja
Problema
Solución
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ModeloR AD
R apid Application Development
1. Planificación conjunta de requisitos (JR P)2. Diseño conjunto de aplicaciones (JAD)3. Construcción
Con cuarta generación, generadores de códigoTime-boxingPrototipeo
4. Se libera a producción (cutover) al alcanzar cierto grado de aceptación
¿ Funciona para cierto tipo de problemas?
Claro que sí
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Modelo de prototipos evolutivos
Excelente para situaciones de experimentación
Problemas que requieren de mucha creatividadEjemplo: Diseño gráfico de gran impacto
Los requisitos cambian constantementeEjemplo: ³Gran idea estratégica´
El problema y la solución no están bien definidos
V entajas: El progreso es altamente visible
Desventaja: No es posible estimar tiempos y costos
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Impacto del diseño en costos
mantenimiento
capacitación
Construcción/programación
pruebas diseño
Tiempo invertido en el diseño
costo
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La cascada: ³abuelito´ de los ciclos
No hay traslapos: Se pasa, o no se pasa, a la siguienteR iesgo: El usuario ve resultados hasta el final
R equisitos
R equisitos de
software Análisis
Diseño
Código
PruebasOperación
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Debilidades de las ³metodologías´
Pueden fomentar conservadurismo o rigorismo, en detrimento desoluciones simples y directas
lo que se traduce en menor productividad
Tratan de estandarizar lo que en realidad es diferente
Los métodos más serios generalmente padecen de enormidad y de unacurva de aprendizaje muy pronunciada
Se puede fomentar la producción excesiva de entregables: muchosdocumentos, poco trabajo substancial
Para que funcione eficientemente se requiere una acumulación deelementos y experiencia
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Principios de un enfoque flexible
La meta fundamental de cualquier proyecto es satisfacer losobjetivos primarios de la empresa, institución o área usuaria
Cualquier otra consideración académica o metodológica debequedar subordinada a este objetivo
R ecogemos del pasado todo aquello que funcione (sea empírico oacadémico)
Pero es necesario reconocer que ha habido cambios profundos en latecnología y en la forma de realizar proyectos.
Estamos en búsqueda constante de las mejores formas prácticas dehacer las cosas.
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Planificación de la comunicación
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Gestión de las comunicaciones
La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesosnecesarios para asegurar la generación, levantamiento, distribución,almacenamiento, recuperación y (en su caso) deshecho de la información delproyecto, en tiempo y forma
Identiciar interesados
Planificar
comunicaciones
Distribuir información
Informar desempeño
Gestionar interesados
Plan de gestión de las
comunicaciones
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Planificación de la comunicación
Planear y determinar la distribución deinformación hacia todos los interesados Planear y determinar el tipo y frecuencia de
información para cada uno de los grupos
Artículo recomendado:
Suresh Malladi: ³Fomentando lacomunicación del Proyecto: ¡Es planeación,
proceso y gente!´
http//www.liderdeproyecto.com/articulos/f omentando_la_comunicacion_del_proyecto.html
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Distribución de la información
Flujo de información: Entre los participantes e interesadosDe y hacia los directivos De y hacia finanzas, contabilidad De y hacia personal de apoyo logístico
R euniones para revisar avances Establecer periodicidad
Informe de avances Se desprenden de la estructura de desglose de tareas (WBS)
Más adelante estudiaremos la técnica de valor devengado
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Modelo de comunicación
EmisorR eceptor
Pensamiento,codificación,emisión del
mensaje
Percepción,decodificación,comprensión.
R eceptorEmisor
Véase el modelosimple decomunicación de lafigura 10-3 dePMBOK® Guide.
Mensaje
Canal
Medios
!´#$%&@<>-*/
SímbolosR uido,
Interferencia
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El tamaño adecuado del equipo
Cuidar la magnitud de la comunicaciónLa cantidad de canales de comunicación crece exponencialmenteconforme al numero de nodos
K canales = n(n-1)/2Ejemplo: para seis nodos (o sea, 6 participantes)
K canales = 6(6-1)/2 = 6(5/2=15 Por lo tanto, la comunicación debe quedar formalizada
Hoja web para el proyectoS
implifica la comunicaciónSiempre usar una jerarquíaLos equipos para actividades deben constar de los menos elementosprácticamente posibles
Lo optimo es de seis, o menos
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Planificación y desglose del trabajo
La estructura de desglose de tareas (WBS)
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O bjetivos principales del modulo
Desarrollar, actualizar y practicar las habilidadesnecesarias para desglosar el proyecto en subproyectos,
paquetes de trabajo y actividades
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La EDT y los alcances del proyecto
R ecopilar los requisitos R equisito
Definición delalcance
[aceptado]:Control Cambios
[aprobado] : Alcance Proyecto
[detallado]:EstructuraDesglose Trabajo
Crear EDT
R ealización de un desglose (o descomposición) jerárquico orientado aentregables, para lograr los objetivos del proyecto
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Desglose de un proyecto
En PMBOK® Guide, los paquetes de trabajo son los elementos de menor jerarquía en la gestión de alcances.
Proyecto
Función
Función
Función
FunciónFunciones especificas relativas a la
división del trabajo. Ejemploslogística, manejo de riesgos
Subproyecto Fase Paquete detrabajo
Paquete Actividad Paquete
Actividad Actividad Actividad
Paquete de trabajo:Pueden ser calendarizad,estimado, monitoreado y
controlado
Actividad (o tarea)
Puede haber una o varias por cadapaquete
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La técnica de descomposición (WBS)
Lista jerárquica de actividades,orientada a entregables.Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT, o WBS: Work Breakdown St ruct ure)Puede presentarse como:
Texto con sangría Árbol jerárquico
I
ncluye actividades de ingeniería(productivas) y actividades de manejodel proyecto (administrativas)No muestra dependencias niduración
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R ecomendaciones para la EDT
Debe elaborarse con miras a especificar el trabajo que se debe realizardurante el proyecto
³Todo trabajo requerido y solo el trabajo requerido´ Pierde efectividad cuando se intenta encimarle otras funciones, talescomo la organización del personal, la secuencia de actividades o elcalendario
Los niveles mas bajos deben ser definidos o elaborados por eladministrador y los miembros del equipo
Los paquetes de trabajo y las actividades están orientadas aentregables Cada paquetes debe poderse calendarizar, estimar, costear, supervisar
y controlar
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Dos enfoques para elaborar la EDT
Es fundamental planificar el enfoque con el cual se va a elaborar la EDT y (posteriormente) el cronograma.
Top
Down
Proyecto
Paquete oFase
Actividad
Tarea
BottomUp
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Gestión del tiempo del proyecto
Definir las actividades
Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto atiempo
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos
Estimar los recursos
Estimar la duración de lasactividades
Desarrollar el cronograma
Controlar el cronograma
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Definición de las actividadesIdentificar las acciones especificas que deben ser realizadaspara producir los entregables del proyecto
La resolución de cadaconcepto de obra
representa una ³hoja´ delárbol de la WBS
Estos conceptosrepresentan la³granulidad´ (es decir, elnivel de detalle) naturalpara realizar el desglose.
Núm. . Actividades
1 Trazo y nivelación
2 Excavación de material de 0a 2 m.
3 Acarreo de material producto de la excavación
4 Habilitación de acero del no. 2, 3, 4
5 R elleno con material mejorado
6 Plantilla de concreto pobre
7 Colocación de acero del no. 2 en cimentación
8 Colocación de acero del no. 3 en cimentación
9 Colocación de acero del no. 4 en cimentación
10 Cimbra en cimentación
11 Concreto premezclado en cimentación
12 Muro de block hueco
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Características de actividades y tareas:
Una actividad es un elemento discreto (es decir, un bloque) detrabajo que representa una parte tangible del alcance
Cada actividad debe ser descrita de manera única y sucinta Tiene un estatus medible: debe poder realizarse una estimación detiempo y costo
Eventos de inicio y conclusión claramente definidos Tiene un responsable único, aunque puede asignarse a un equipo, a
una cuadrilla o a un grupo R equiere de recursos humanos, materiales, suministros oservicios
Debe poder sincronizarse con los ciclos de seguimiento
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Nivel adecuando de documentación
Determinar el subconjuntopractico y/o necesario Plan de desarrollo del productoo servicio Plan de manejo de riesgos Plan logístico
Plan de aseguramiento y controlde calidad Plan de manejo deconfiguraciones y versiones Otros
¿Qué documentos y planes son apropiados para este proyecto enparticular?
I m p o r t a n c i a y
p r o b a b i l i d a d d e
f i s c a l i z a c i ó n
G r a d o d e d e t a l l e
Incertidumbre
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Personal, gente y recursoshumanos
³Creo que los problemas que tienen que ver con la gente presentan los retos masgrandes debido a que representan una de las áreas de ignorancia mas vastas ennuestra disciplina´. James Coplien
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Sinopsis
Lo retos y la asignación del personal a las actividades
Teoría de la curva de aprendizaje
Conceptos básicos y áreas de oportunidad en la motivación y organización del personal.
Teoría de Maslow.
Teoría de McGregor sobre liderazgo
Solución de conflictos
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Asignación de actividades
Poner retos; pero: ni tanto que queme al santo«
Cuando el reto esta por debajode la capacidad y de lashabilidades de la persona:
Se produce tedioCuando el reto esta por encimade su capacidad y de sus
habilidades:Se produce ansiedad y est rés
Cuando el reto es el adecuado:Logramos la forma dealcanzar alta productividad
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Curva de Aprendizaje
Conforme a esta teoría, si una persona realiza trabajo de manerarepetitiva, cada vez que duplique la cantidad de piezas oresultados producidos el tiempo requerido se reduce en un
porcentaje constante Para una curva de 70%, con un tiempo inicial de 10 horasLa primera pieza, 10 hLa segunda 7 hLa cuarta 7 x 0.7= 4.9 hLa octava 4.9 x 0.7 = 3.43 hLa decima sexta 3.43 x 0.7 = 2.4 h
$-
$200,000.00
$400,000.00
$600,000.00$800,000.00
$1,000,000.00
$1,200,000.00
1 2 4 8 16 32 64 128 256
Horas *Costo por Hora
Serie 1
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Más vale maña que fuerza
La productividad varia comúnmente porun orden de magnitud
Capacidad:
Talento para aprender y aplicar loaprendido
Organizar:
Poner a cada quien en lo que puede
hacer bien Encontrar la forma armónica en la quecada quien pueda destacar en sushabilidades y avanzar en la realizaciónde sus ambiciones
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Factores Positivos
Sentido de pertenencia al equipo Equilibrio equipo-individuo
Celebrar éxitos El gusto de compartir logros
colectivos
El personal debe de visualizarclaramente su crecimiento profesional Su papel en el futuro Objetivos claros, mutuamente
acordados
P r o
d u c t i v i d a d
W B S
C r o n
o g r a m a
P r i o r i z
a r A c t i v i d a d e s
El efecto acumulativo y la escala es arbitraria
E x p e c t a t i v a s C u m p l i d a s
T r a b a j o e n E q u i p o
S a t i s f a c c i ó n y g u s t o
p o r
t r a b a j a r
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y Conforme a la teoría desarrollada por Abraham Maslow en 1943, lasnecesidades y expectativas de una persona corresponden a la siguiente jerarquía:
Teoría de Maslow
Auto actualización
R econocimiento
Socialización
Seguridad
Alimentación,habitación y vestido
La base de lasnecesidades y expectativasdeben ser
(relativamente)satisfecha,antes que elsiguiente nivel.
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y Comunicación
y Política de ³puertas abiertas´
y Buscar ocasiones para fomentar la coexistencia social del equipo de trabajo
y Nivel adecuado de supervisión
y Combinación adecuada de grupos de edad
y Nunca subestimar al personal de cierta antigüedad
y No menoscabar al personal novato:
y N
uevo Débily Manejo de personal problemático
y ³mas vale paso que dure´
y Los esfuerzos heroicos no son duradero
El ambiente adecuado
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Factores Negativos
Expectativas
Voluntarismo
Oficinas o lugares de trabajo ruidosos,apretujados o incómodos
Fricción con el cliente
Politiquería
No hay un patrocinador efectivo
Falta de aceptación por parte de losinteresados
Falta de dedicación por parte del personal
del cliente
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y También conocido como:y Síndrome de Desgaste Ocupacional (SDO)y Síndrome del trabajador consumidoy Algunos síntomas:y Perdida de energía fatiga cónicay Perdida significativa de calidez, de la
autoestima y de la capacidad para gozar dela vida
y F
rustración, desilusión, irritabilidad,insomnioy Dolores de cabeza, cuello o espalda;
urticaria
Burnout: R econocerlo y prevenirlo
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y Decisión, liderazgo y empuje
y Comunicación, integración y facilitación
y N
egociacióny R esolución de problemas
y Capacidad de influir en la organización
y Persuasión: Educar sin ³echar a andar la aburridora´
y
Dominio del proceso y experiencia técnicay Equilibrio entre prácticas establecidas e iniciativa propia
y Habilidad para delegar responsabilidadades
y Manejo de riesgos y oportunidades
Habilidades para dirigir proyectos
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y Los lideres tipo X son desconfiados por naturaleza: creen que elpersonal necesita ser amenazado o forzado para que saque adelante eltrabajo
y Los lideres tipo Y tienen confianza en que el personal va a trabajar bien, y que busca su superación
y De acuerdo a esta teoría:
y Los lideres tipo X son apropiados para situaciones o bien muy favorables o bien muy desfavorables
y Los lideres tipo Y son apropiados para situación para situacionesnormales
y Este modelo fue desarrollado por Douglas McGreggor en MIT durantelos años 60 s: se trata de un modelo heurístico, y no debe ser tomadoliteralmente
Teoría de McGregor sobre dirección
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Solución de conflictosR etirarse de un conflicto (³echarse para atrás´) o suavizarlo proveen solucionestemporalesLlegar a un compromiso, forzar una solución o proveerla conduce a soluciones másfirmes, pero ..
Tipo deSolución
Efecto,objetivos
personales
Efecto, mantenerrelaciones
Forzar Beneficio alto Bajo ocontraproducente
Ahorra tiempo, afectarelaciones
Suavizar Bajo Alto Benéfico, si es un malentendido
Compromiso Medio Medio Cada quien cede algo
R esolver Alto Alto Va al fondo delproblema
R etirarse Bajo Bajo ¿Se resolverá másadelante?
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Conocimientos para admi ni st rar
Planificación
Experiencia en el área o disciplina propia del proyecto
Estructuras organizativas Conceptos de contabilidad y manejo de presupuestos
R ecursos humanos y legislación laboral
Manejo de estrés
Puede haber áreas especificas a un proyecto: por ejemplo:seguridad y prevención de accidentes
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El concepto de equipo
Un equipo integrado:
Cuenta con habilidades complementarias
Tiene la capacidad de cubrir todas las fases y de resolver los retos del ciclo de vida completo
La clave es la colaboración
El equipo tiene (y siente) el compromiso detrabajar colectivamente para:
Entregar los productos de trabajo
R ealizar una colaboración constructiva y oportuna
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Modelos de equipos (1)Bussines team Modelo genérico y jerárquico Se mueven entre dos extremos: Descentralizado y democrático Centralizado y dictatorialEstrellas y súper-estrellas Equipo goleador, pero difícil de controlar
(generalmente padece problemas de ego)
Acepta retos, y puede ³sacar un buey de la barranca´ En casos extremos: deslumbrante, sabiondo,
efectivísimo, ambicioso, exasperante, intocable .
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Modelos de equipos (2)
Equipo talentoso y creativo (skunk works)
Muy dedicado, alto sentido de pertenencia
Con frecuencia, excéntrico y poco sensible hacia aspectosinstitucionales
Permite poca visibilidad hacia su trabajo
Equipo SWAT
Equipo de alto rendimiento, disciplinado y especializado
S
u especialidad debe empatar con sus objetivos Este es el tipo de equipo, por excelencia, que puede acelerar las tareas
de una ruta critica
R equiere de mucha atención, capacitación e inversión por parte de laempresa o institución
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¿Qué tipo de equipo, o de personal?
Todo depende del ciclo de vida, o de la actividad que se vaya aemprender
Para problemas no bien definidos (ejemplo: atender un problemaurgente y/o riesgoso):
Equipo con capacidad de improvisación
Debe enfocarse a unos cuantos aspectos específicos
Para oportunidades que requieran creatividad (ejemplo: desarrollo deun nuevo producto)
Equipo independiente, con capacidad creativa
Para ejecución de un plan bien definido
Equipo disciplinado bien enfocado
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Planear, estimar, calendarizar Planear tareas: Identificar actividades y tareas
Es decir identificar ³que´ y ³como´ (WBS), lo cual es la basepara:
Planear recursos: Identificar personal o recursos necesarios
Es decir, identificar ³quien´ lo cual nos permite:
Estimar: Determinar la magnitud y duración.
Es decir, identificar ³cuando´ lo cual nos permite:
Identificar las dependencias: R ed o ruta críticaEs decir ³en que orden´ lo cual nos permite:
Calendarizar: Fechas especificas de inicio y fin, relaciones y recursos
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Las estimaciones tempranas
Difíciles e inciertas, pero que se requieren con mucha frecuencia
No hay tal cosa como una ³estimación exacta´
Proceso básico: 1. Estimar el tamaño del producto
2. estimar el esfuerzo (meses, días u horas-persona)
Se puede emplear varias técnicas, para lograr mayor confianza enla estimación
Los recursos humanos necesarios se estiman en base al esfuerzo
3. La duración se estima a partir de las dependencias entre lasactividades
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Tres conceptos básicosTamaño
Un pastel se mide en Kilogramos
20 porciones de 0.150 Kg= 3.0Kg
Una construcción se mide en metros cuadrados El tamaño de un software puede medirse en SLOC (Source Lines of
Code), FP (puntos de función) o UCP (puntos de casos de uso)
Esfuerzo
Es la suma del tiempo dedicado por las personas
Duración
Es el tiempo desde que comienza el proyecto hasta que termina
La duración se mide en unidades de tiempo: días, horas, semanas,meses,
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¿Podemos hacerlo ³rápido y sucio´?
C
O
STO
TIEMPO INV ER TIDO EN EL PROYECTO
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La estimación es un proceso iterativo
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Secuencia de las actividades
³ Si no lo puedes planear, menos aún lo podrás realizar´
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Hitos (milestones)
Tienen duración cero y son puntos críticos en la ruta
Sus símbolos son un triangulo invertido o un rombo
Usualmente, al final se un revisión o una entrega
Conclusión de la revisión de requisitos
Conclusión de la revisión del plan del proyecto
Conclusión de la revisión del diseño
Conclusión de la revisión de costo y presupuesto
Conclusión de la revisión del plan de calidad y pruebas Conclusión de la revisión del plan de distribución
Conclusión de la revisión del plan de capacitación
Conclusión de las pruebas de aceptación
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Análisis de interdependencias
PER T
Program Evaluation and R eview Technique
CPM
Método de ruta critica (Critical Path Method)
Se representan mediante diagramas de red
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Diagramas de red
Diagramas con flechas (Activity on Arrow, AOA)
1 2 39045
Diseñar Desarrollar
Diagramación por precedencia (Activity on Node)
Actividad Independiente dependienteDesarrollar Probar
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Tipos de dependencia
Obligatorias
Dependencia rígida de una tarea en otra: no podemos probar sin haberconstruido o desarrollado
A discreción La dependencia no es rígida: podemos iniciar la documentación sin haber
terminado de construir
Externas (o dependencia de recursos)
Dependencias de factores o agentes externos al proyecto, tales comorecursos financieros, materiales o personal
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Estimación y planificación de losrecursos del proyecto
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Objetivos de logística Asegurar que el personal del proyecto cuente con lo necesario para
realizar su trabajo
Asegurar las siguientes características del producto (o la solución
desarrollada) y sus componentes: Confiabilidad
Mantenibilidad
Operabilidad
Optimizar la relación costo-beneficio
Funcionalidad Disponibilidad
Garantía
Permanencia y solidez de su proveedor
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Plan de procura y logística
Enfoque disciplinado hacia necesidades de apoyo
Forma parte del plan general del proyecto
Para proyectos pequeños y medianos, consta simplemente deuna serie de actividades en el desglose de trabajo
Para proyectos grandes, puede llegar a constar de variosdocumentos (por ejemplo: una síntesis del plan logístico, un plande capacitación)
Deben destacarse las dependencias hacia otros elementos , asícomo los hitos
Sin una buena planificación de recursos, el plan del proyectopuede contener metas inalcanzables
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Plan logístico: Puntos de revisión (1) El plan logístico pretende anticipar todos los aspectos de apoyo
que el proyecto y sus productos requieran durante su ciclo de vida:
Comunicación y transporte Quién o quiénes se van a encargar de arreglar hospedaje,
alimentación, gastos ..
Necesidades de capacitación
Salud y bienestar de los participantes R ecursos de cómputo
Obra civil (cuando se requiera) e instalaciones
Materiales y suministros (refacciones consumibles .)
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Conceptos y definiciones R iesgo: cualquier amenaza al buen desempeño del proyecto
Oportunidad: la inversa de un riesgo; o sea, cualquierevento o situación que pueda ayudar a mejorar el desempeñodel proyecto
El manejo (gestión) de riesgos es un proceso sistemáticopara identificar, analizar y responder a los riesgos.
Aplica a todos los proyectos, independientemente de su
tamaño Es necesario definir una estrategia desde el inicio del proyecto
Es necesario definir una estrategia desde el inicio del proyecto
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R esponsabilidad del administrador
El administrador (PM), gerente o líder de proyecto es elprincipal responsable de garantizar que se cumplan losobjetivos del proyecto:
Alcance: Identificar , negociar y administrar losrequisitos del proyecto y sus cambios
Tiempo: Estimar negociar y cumplir las fechascomprometidas
Costo: Estimar, negociar y cumplir el presupuesto
Calidad
R iesgo
El PM es el que da la cara, aunque no necesariamente
realiza todas las actividades de administración
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Procesos de gestión de riesgo
Plantificar gestión deriesgos
Plan de gestión de riesgos
Seguimiento y control de riesgosIdentificación de riesgos
Planificación de la respuesta ariesgos Análisis cualitativo de
riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos
Procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, larespuesta a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto
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Planificación, análisis y control deriesgos
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O bjetivos del Manejo de R iesgos
Maximizar la probabilidad de que ocurran eventos positivos Minimizar la probabilidad de que ocurran eventos negativos L
os riesgos son eventos con un grado de probabilidad; es decirson inciertos Si es prácticamente seguro que el evento ocurra, debe sermanejado como un obstáculo o problema no como unriesgo; es decir se le deben de asignar recursos y atención
incondicional, como parte del plan del proyecto Cada riesgo afecta por lo menos un objetivo del proyecto, encuanto a calendario, alcances, costos, calidad, .
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Planificación delManejo de R iesgos
Proceso iterativo mediante el cual se decide como enfocar y planear las actividades de manejo de riesgos Se inicia muy temprano, desde la misma fase de evaluación delproyecto Debe incluir revisión y análisis de antecedentes Se concreta en un plan durante la preparación Se actualiza durante las fases siguientes R evisar si existe una política de manejo de riesgos en la empresau organización Determinar responsabilidades en el equipo de trabajo El plan debe contemplar como se van a manejar y realizar losprocesos de manejo de riesgos
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Integración de R iesgos en el Plan
La incorporación del análisis de riesgos al plan del proyecto y asu manejo son un ejemplo de integración
Integración
AlcancesTiempos
CostosCalidad
RHComunicaciones
R iesgosProcura
Calidad
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Identificación de R iesgos
Se realiza una o varias sesiones deidentificación con el equipo detrabajo y expertos en la materia. Se inicia mediante una lista deriesgos conocidos en base aexperiencias anteriores
¿Están bien identificados los riesgos? R evisión de la WBS(EDT), matriz deresponsabilidades y plan logístico Se produce una lista de riesgos prioritarios
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Lista de R iesgos y posibles acciones
Durante las sesiones de identificación de riesgos esaltamente conveniente comentar las acciones potencialesque se pueden adoptar para prevenir y/o manejar cadariesgo En esta etapa no es necesario detallar estas acciones
R iesgo Manejo
Entrega tardía de PC
para sistema de control
Seguimiento,
penalización aproveedor
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Análisis Cualitativo
Probabilidad: 0.1 a 0.9 (de menor a mayor) O bien, baja, media, alta, .
Daño: Integridad física, salud, dinero, tiempo(retraso), satisfaccióndel cliente, .Manejo: Acciones que se pueden adoptar
Severidad o Impacto:L
a estimación del daño; por ejemplo, enunidades de tiempo(días) de retraso Puede tener varios impactos
El resultado será el índice de Probabilidad-Impacto (P-I), que permitepriorizar riesgos.
R iesgo Probabilidad Impacto Índice P-I Manejo R esponsable
Entrega tardíade PC decontrol
0.25 10 2.5 Seguimiento ,penalización aProveedor
Sistemas
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Planificación delManejo de R iesgos
Proceso iterativo mediante el cual se decide como enfocar y planear las actividades de manejo de riesgos Se inicia muy temprano, desde la misma fase de evaluación delproyecto Debe incluir revisión y análisis de antecedentes Se concreta en un plan durante la preparación Se actualiza durante las fases siguientes R evisar si existe una política de manejo de riesgos en la empresau organización Determinar responsabilidades en el equipo de trabajo El plan debe contemplar como se van a manejar y realizar losprocesos de manejo de riesgos
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Priorización de R iesgos
Es preferible dar prioridad y seguimiento a los riesgos conmayor índice P-I
R
egla 80-20: El 20% de los riesgos va a causar el 80% deldaño Considerar también: ¿Pueden detener el proyecto?,¿Puede requerir atención inmediata y distraer recursos?
Planear la actualización iterativa de la lista completa El manejo de los riesgos es una actividad iterativa Probabilidad significa que el orden de prioridadesseguramente va a cambiar más adelante
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Análisis cuantitativoProbabilidad Impacto Índice P-I Costo por Día Exposición al
R iesgo
0.25 10 2.5 $30,000.00 $75,000
Probabilidad: 0.1 a 0.9 (igual que para el análisiscualitativo) Daño: Integridad física, salud, dinero, tiempo(retraso),
satisfacción del cliente,(Cuantificación del daño) Impacto sobre el calendario Cuantificación en $$$ Impacto sobre el presupuesto
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Exposición al R iesgo
Los impactos sobre el calendario o sobre el presupuestorepresentan la exposición al riesgo (R E, por sus siglas en ingles³R isk Exposure´)
RE = probabi l id ad * cuantía d e la perdid aSi hemos estimado el riesgo de no contar con un diseñoadecuado en 0.25 Y si la cuantificación en días de atraso por la reelaboración
del diseño, la hemos estimado en 20 días hábilesR E1 = 0.25 * 20 = 5La suma de R E1 a R En nos da el total de nuestra exposición alriesgo, previo a la planificación de la respuesta
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Planificación de la R espuesta
Desarrollar opciones y determinar acciones para incrementar lasoportunidades y disminuir los riesgos La planificación debe de realizarse acorde con la severidad y alimpacto de los riesgos:
El costo de las opciones o acciones debe de estar en proporciónal impacto estimado
Los grupos o personas involucradas deben de estar de acuerdo alas medidas planeadas Asignar a un responsable a cada uno de los riesgo de mayorprioridad R etomar y refinar las acciones de prevención y manejo planteadasdurante la fase de identificación
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Planificación de la R espuesta (1)E vitar elR iesgo (risk avoindance) Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiables deevitarlos
E
jemplo: Evitar la complejidad excesivaMitigar el riesgo Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiables demitigarlos o aminorar
E jemplo: encontrar soluciones ya establecidas y probadas
Suponer, asumir o aceptar el riesgo Aceptar que puede ocurrir, pero mantenerse alertasEliminar la causa del riesgo ¿Es factible y costeable?
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Planificación de la R espuesta (1)E vitar elR iesgo (risk avoindance) Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiables deevitarlos
E
jemplo: Evitar la complejidad excesivaMitigar el riesgo Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiables demitigarlos o aminorar
E jemplo: encontrar soluciones ya establecidas y probadas
Suponer, asumir o aceptar el riesgo Aceptar que puede ocurrir, pero mantenerse alertasEliminar la causa del riesgo ¿Es factible y costeable?
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Planificación de la R espuesta (2)Transferir el R iesgo (risk transfer) Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiablesde transferirlos
E jemplo: Adquirir un seguroTransferir el riesgo a un contratista
Investigar y/o adquirir conocimientos o soluciones¿Existe alguna empresa o despacho que tenga una solucióndesarrollada? ¿Cuánto cuesta?
Publicar el riesgo entre los involucrados Minimizar sorpresas
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Mitigar riesgos: ejemplo Dado que x% de las personas del grupo de edad al que pertenezcopadece de enfermedades cardiovasculares . Y dado que también que se sabe que la falta de ejercicio físico, el
estrés, las grasas animales, la sal y el tabaquismo son factores queincrementan el riesgo .. Debo planear mi vida para incrementar la actividad y el ejerciciofísico Debo de ingresar a un programa de control de estrés Debo buscar ayuda profesional para obtener asesoría expertaacerca de mi dieta
Dado que el riesgo de contraer el mal de Parkinson es muiy bajo,simplemente voy a suponer el riesgo
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Supervisión y control de riesgos Proceso de implementación de los planes de respuesta a riesgos,seguimiento a los riesgos identificados, monitoreo de los riesgosrestantes, y evaluación, identificación de nuevos riesgos, y evaluación
del manejo de riesgos durante el proyecto Lista de los ³10 más buscados´ Lugar de acuerdo a P-I y a Impacto ¿Qué lugar ocupaba anteriormente? Semanas que ha permanecido en la lista Nombre Estado
Considerando una de las mejores prácticas Véase el ejemplo McConnell
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Contingencia: escenarios de respuestaEl ejemplo deMcConnell sobre scope creep
Por qué: ³Los requisitos están tendiendo a incrementarse más
allá del 40% del alcance original´Cómo: Hacer bien la recabación, y dividir el proyecto en fasesmanejables
Qué Involucrar al usuario, crear prototipos, entregas poretapas
Quién R esponsabilidadesCuándo Fechas para prototipos, fechas para las versiones ³
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¿ Y a tenemos un imprevisto encima? Procedamos por Hitos, con plazos muy cortos Objetivos pequeños, y muy alcanzables Incrementar temporalmente la granularidad del plan y el detalle de la
revisión
Ventajas R educción del riesgo Concentrar en recuperar el tiempo
Desventajas Mayor esfuerzo de supervisión Efecto big brother i s watchi ng Se incrementa el desgaste (y el peligro de burnout)
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E jercicio:
Identificar y priorizar cinco riesgos significativos mediante
la plantilla R iesgos.xls
Planear la respuesta y la estrategia de control de estos
Exponer al grupo
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Manejo de Cambios
<< la respuesta diestra no consiste en ³pelear contra el cambio´ y tratarde congelar los requisitos(tal como se pretendía hacer con el modelo decascada), sino mas bien adoptar el cambio como el impulsor principaldel proceso.>> Larman, Krutchen, Bittner. ³How to fail with th UnifiedProcess: Seven Steps to Pain and Suffering´
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O bjetivos Principales del Módulo:
Desarrollar o actualizar los conocimientos necesarios para el
manejo de configuraciones y versiones de un proyecto
Desarrollar o actualizar las habilidades necesarias para crear
un plan de manejo de configuraciones y versiones
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Definiciones y Conceptos:El proceso de manejo de versiones y configuracionesaplica a todo el ciclo de vida del proyecto y consiste:
Identificar y definir los elementos que componen la
configuración de un sistema Controlar la liberación de cambios Mantener un registro de los cambios e informar sobre el
estado de la configuración del sistema Mantener registros de respaldos de las diferentes versiones
de software, de las herramientas de desarrollo,documentación, plano, diagramas, etc.
Auditorias y procesos de revisión de cambios
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Planificación del control Crear el plan de control de configuraciones y controles de
cambio durante la fase de concepción del proyecto Establecer los estándares y procedimientos
Conocerlos debe ser parte indispensable de la inducciónde nuevos miembros del equipo de trabajo
Es recomendable mantener estos documentos a un mínimo,para facilitar su seguimiento y cumplimiento
Para proyectos grandes es necesario contar con unaherramienta adecuada
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Configuración Es una combinación de versiones de elementos en un momento
determinado del proyecto; por ejemplo: al final de una fase, o alfinal del proyecto
Los elementos de una configuración coherente forman un todoque trabaja armónicamente
Una mala configuración no funciona debido a que las versionesson incompatible
1.1
1.0
1.2
1.1
1.0
1.2
1.1
1.0
1.2
1.1
1.0
1.2
1.1
1.0
1.2
ER U.doc PCI.doc EDF.docPCO.doc MO.doc
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Scope Creep: volvamos a comentarlo El proyecto promedio sufre de un 25% de cambios con relación
a los requisitos originales Presión de las áreas de ventas Los usuarios van descubriendo que es lo que realmente querían Los desarrolladores o diseñadores quieren perfeccionar el
resultado de sus primeras iteraciones
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Formato de propuesta de cambio R esumen, y tipo de del cambio propuesto Autores (quién o quienes proponen el cambio) Justificación, y severidad de la causa
Cambios a productos de fases anteriores (por ejemplocambios al diseño)
Elementos interactuantes Interfaces que pueden ser afectadas Impacto en el plan del proyecto
Alcance, WBS, calidad R ecursos y presupuestos Logística
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Comité de control de cambios Grupo de representantes de interesados (stakeholders)
formalmente constituido R evisa, evalúa, aprueba, pospone o rechaza propuesta de
cambios R euniones breves, o interacción vía correo electrónico para
determinar: Importancia, prioridad, costo, y beneficio de los cambios Aprovechamiento de recursos escasos Va a tender a decir ³No´, más que ³Sí´, a solicitudes
adiciones y cambios
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Planificación y realización delas mediciones
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Mediciones (³métricas´)
³No puedes administrar loque no puedes medir´
Tom de Marco
La medición es el método o procesorequerido para administrar y dirigir
las actividades de un proyecto en base a criterios objetivos
La implantación o mejora de las mediciones debe ser una partefundamental del plan de jora de procesos
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O bjetivos de la medición
Contar con información objetiva que facilite la opción de decisionesMejorar procesos de estimación y planificación
Lograr una mejor comunicación entre equipos de trabajo, áreasinvolucradas e interesados
R educir la ambigüedad en las apreciacionesR ealizar un seguimiento de que tanto nos estamos acercando o alejandode las metas de la organización y del proyecto, en base a informaciónobjetiva
Detectar tendencias, así como identificar y atacar problemas de maneraoportunaObtener datos con mejor exactitud y precisión para los históricosObtener índices comparativos (benchmarks)
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Comenzar con poco
Debido a que la cultura de métricas toma tiempo es mejor comenzar conun conjunto básicoEs fundamental alinear la planificación de las métricas con losobjetivos y necesidades de la organización¿Cuáles son las metas del plan de mejora?
´R educir las desviaciones de tiempos a un 10%´Comparar el esfuerzo real contra el planeado
´Mejorar la calidad´
Tiempo entre fallas criticas¿Cuántos errores se han encontrado y corregido?
Cuando el equipo se acostumbre a la cultura de medición agregara otramétricas necesarias para administrar mas efectivamente los proyectos
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Mediciones básicasTamaño
Metros cuadrados de construcciónPuntos de caso de uso (UCP), puntos de función (FP)
DuraciónHoras, días, meses . . .
Esfuerzo Horas (días, meses . . .) por persona
CalidadCantidad de defectos críticosCantidad de cambiosTiempo entre defectos críticos
ProductividadR esumen de todo lo anterior
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Plan de mediciónHay que planear desde un principio las métricas que serán utilizadas
para controlar el proyecto en cada fase
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Precisión y exactitud
ErrorE= x ± a
x= valor exactoa= valor aprox
Error relativo(magnitud del error):
M= E/a
Exactitud
Precisión
Alta
Baja
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Tareas adicionales, plan de medición
Adicionalmente a la identificación de las métricas a recolectar, se debe:
Evaluar la capacidad de la empresa, institución o área para implantar
el plan de mediciónIdentificar métodos para recolectar las métricasIdentificar frecuencia para recolectar las métricasIdentificar la ubicación de los artefactosIdentificar quien recolecta y reporta las métricas
Véase la plantilla FR -Plandemetricas.doc
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Planificación, aseguramiento y control de calidad
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R esponsabilidad del administrador
Alcance: Identificar, negociar y
administrar los requisitos delproyecto y sus cambiosTiempo: Estimar, negociar y cumplir las fechas comprometidasCosto: Estimar, negociar y cumplir el presupuestoCalidadR iesgo
El administrador (PM), gerente o líder de proyecto es el principalresponsable de garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto:
El (PM) es el que da la cara, aunque no necesariamente realiza todaslas actividades de administración
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Grado y calidad
Grado
Categoría asignada a productos o servicios que tienen la mismafuncionalidad, pero diferentes características técnicas
Calidad
El grado con el que un conjunto de características inherentes cumplecon determinados requisitos
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Grado y calidad
Costos en función a cantidad de defectosThomas Pyzdec: ³the Six Sigma R evolution´,
Qualityamerica.com/knowledgecente
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1 2 3 4 5 6
Series1
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Aseguramiento y control de calidad
Aseguramiento de calidad
El área de aseguramiento de la calidad (QA) debe trabajar con el equipo
desde las etapas tempranas para elaborar los planes y procedimientos Aplicar las actividades que se planearon para que el equipo del proyectoemplee todas las herramientas
En la medida de lo posible, evita defectos durante el proceso
Control de calidad
R evisar los resultados, para evitar en la medida de los posible que losdefectos afecten al cliente
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Aseguramiento de calidad
En primer lugar, se trata de instaurar la calidad en el proceso mismoR evisar los procesos y los productos para verificar que cumplan con los
procedimientos y estándares aplicablesSe realizan revisiones y auditorias
Auditorias al producto Auditorias al proceso Auditorias al proyecto Auditorias especificas (por ejemplo, al manejo de versiones y
configuraciones)
R evisar y medir la calidad de los productos durante todo el ciclo de vidadel producto
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Listas de verificaciónR educen fallas y defectos mediantecompensar limitaciones y erroreshumanos ante la complejidad
Se revisan principalmente al arribara un hito, o al terminar un grupo deactividades
Herramienta simple y económicaque facilita la revisión y aseguramiento
de la calidad por parte de:El personal que va a ejecutar (o esta ejecutando) la actividadLa dirección del proyectoEl área de aseguramiento de la calidad (QA)
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V entajas de las listas de verificaciónMitigan limitaciones de la memoriahumana
Facilitan el manejo de la complejidad
Aseguran la calidad
Aseguran el cumplimiento de:El procesoLos estándaresNormas de seguridad e higiene
Las anotaciones y la revisión de resultados en estas listas brindan una base para la mejora continua
Véase la plantilla FR -listaverifgral
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Precauciones durante la verificación
Las listas deben ser percibidas como auxiliares valiosos, no comoinstrumentos intimidatorios
Primer principio ágil: los individuos y sus interacciones tiene
prioridad sobre los procedimientos y las herramientasCada lista debe de estar enfocada a un determinado grupo deactividades,
o a un determinado entregable
Deben promover la simplificación de las actividades; no el papeleo ni las
fricciones entre distintas áreas
Las listas de verificación no pretenden suplir la visión panorámica delequipo, de los expertos y de la dirección del proyecto
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Control de calidad
El aseguramiento y control de calidad comienzan desde la recabación y documentación de requisitos
Las revisiones formales al final de cada fase son solo un aspecto delcontrol de calidad
El control de calidad va a funcionar bien si el proyecto esta bienplaneado, y si este control, esta bien integrado a las actividades delproyecto
Al ³cinco para las doce´ no es de muy poca utilidad saber que el 25% delos procesos o productos tienen defectos
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Medicion de defectos y cambiosTipos de solicitudes de cambio (COs)
CO0 Defectos críticosCO1 Defectos normalesCO2 MejorasCO3 Nuevas característicasDT Tiempo de sistema caído, o no utilizableUT Tiempo de sistema de operación (utilizable)R T Tiempo promedio para cerrar Cos
Tiempo entre fallas (MTBF)
MTBF = UT / Cantidad de CO0
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Preparación de las pruebas
Las pruebas no pueden dejarse para el ultimo momento Es necesario planear las pruebas, y preparar los datos de prueba (la
³batería de reactivos´)
Las pruebas se derivan directamente de los casos de usoPruebas unitariasPruebas de integraciónPruebas de aceptación
Todo producto tiene fallas, y no vamos a poder encontrar todos los
erroresEs necesario especificar criterios con los que se pasa o no se pasa una
prueba
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Integración
¿ Quien se va a encargar de las pruebas?Las pruebas de integración debe realizarlas un equipo externo (de
preferencia, un equipo especializado en control de calidad)
Cuidado: Es uno de los momentos de mayor presión¡Se acerca la fecha de entrega! Aparecen fallas inesperadasEl usuario descubre requisitos que no habían sido considerados
V alidación: ¿R ealmente estamos construyendo el producto que nossolicitaron?
V erificación: ¿Estamos construyéndolo correctamente?
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Pruebas de carga
O bjetivo: llevar al producto mas allá de sus limites
No es factible realizar este tipo de pruebas mediante esfuerzos
individuales
Las pruebas de carga requieren de un buen diseño, y de un equipoespecializado
S
e requiere llevar una métrica cuidadosa