UNIVERSIDAD DEL PAPALOAPAN

Administración de recursos humanos

Estructuras administrativas

M.C.C.P. José Antonio Hernández Contreras

Estudiante: Yunuen Erandy Torres Zamudio

Matrícula: 11070009

Carrera: Ingeniería en Alimentos

Semestre: Octavo

Fecha de entrega: 20 de Mayo del 2015.

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INDICE

Administración de recursos 2

Métodos de reclutamiento 2

Secuencia de los 7 pasos para contratar al personal 8

Modelo de las 4 C para evaluar la gestión de RR.HH 9

Proceso de ARH 10

Bibliografía 10

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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la

organización y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.

James A. F. Stoner y Charles Wankel: La labor fundamental de todo administrador, de todo

gerente, es crear un ambiente en el cual los empleados puedan lograr metas de grupo en el

menor tiempo. Como gerentes, todos estamos buscando mantener un medio ambiente

adecuado que permita una acción eficaz de grupo para obtener los resultados deseados y

alcanzar las metas establecidas.

Harold Koontz: Desde sus orígenes la administración de personal ha tenido como misión la

creación de condiciones laborales, en las cuales, los integrantes de las organizaciones

desarrollen su máximo potencial de desempeño, es decir, optimicen su calidad humana,

como resultado de la motivación y el entrenamiento.

La moderna administración de personal inspirada en la nueva forma de ver las relaciones

de producción, es considerada como un sistema, cuyo funcionamiento es responsabilidad de

todas las jefaturas de la empresa, empezando por el Gerente.

Los elementos básicos que constituyen el sistema de la administración de personal

corresponden a los que se localizan dentro del Proceso Administrativo: planeación

organización, coordinación, dirección y control.

Estos elementos a su vez, están integrados por funciones específicas, integrando

permanentemente insumos como técnicas, principios, relaciones, procesos y funciones, para

suministrar como producto final la calidad de la fuerza laboral, expresada en términos de

desempeño laboral.

Al considerar la importancia del Proceso Administrativo en la administración del Recurso

Humano, le permite a la empresa la interacción de los diferentes recursos que la integran.

No se puede dirigir y controlar, sin antes haber definido qué se quiere, qué se persigue,

cómo se ordena, cómo se relaciona.

METODOS DE RECLUTAMIENTO

1. Sistemas de Reclutamiento Interno: Los empleados que laboran en la empresa y

que constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto, Tanto si

se trata de una promoción como de un movimiento, los candidatos internos ya están

familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las

políticas y los procedimientos. Las decisiones de promociones y transferencias

laterales generalmente las toman los gerentes de línea quienes son los que dirige el

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trabajo de los subordinados y luchan porque los objetivos se cumplan. El

reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser

ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o

transferidos con promoción (movimiento diagonal).

Ventajas del Reclutamiento Interno

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u

honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos

de admisión, costos de integración de nuevos empleados.

Es más rápido, dependiendo de la disponibilidad de que el empleado se transfiera o

se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo,

la expectativa por el día que se publicara el aviso de prensa, la espera de los

candidatos etc.

Presentar mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus

jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo experimental, integración,

ni inducción en la empresa.

Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, pues estos vislumbran la

posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades a

quienes se les presenten condiciones para un futuro ascenso.

Desventajas del Reclutamiento Interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de desarrollo para poder

ascender.

Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de

crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los

empleados.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que las

empresas al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la

posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la

organización, para premiar su desempeño y sus capacidades.

2. Sistemas de Reclutamiento Externo: Opera con candidatos que no pertenecen a la

organización cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla con

personal de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas de

reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o

potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.

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Ventajas del Reclutamiento Externo

Nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos ocasiona

siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los

problemas internos de la organización.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la

política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la

empresa.

Aprovecha la inversión en capacitación y desarrollo de personal efectuados por las

empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del Reclutamiento Externo

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y

obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios,

Etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos

externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que

la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.

Afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios,

principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación

de desequilibro.

2.1 Vías de reclutamiento Externo

Para la búsqueda de candidatos en el exterior, que las organizaciones requieren existen

diferentes opciones para reclutar las cuales se analizaran a continuación:

Personas relacionadas con la organización: Esta vía aprovecha a los propios miembros

de la organización para encontrar candidatos entre sus familiares, amistades y conocidos.

Serán por tanto las personas empleadas en la empresa las que busquen o den a conocer a los

responsables del proceso selectivo, las directrices de posibles ocupantes de los puestos para

los que se realiza la selección.

Ventajas: Cuando se presentan los candidatos ya tienen un interés concreto por la

organización y por el puesto, debido a las informaciones que han recibido de los miembros

de la organización que les han puesto en contacto con el proceso de selección, además un

incremento de fidelidad en la organización en aquellas personas que han servido de punto

de conexión al candidato.

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Desventajas: Puede existir favoritismo frente a candidatos sin vínculos entre el personal,

otra desventaja puede ser la generación de climas enrarecidos y reacciones no deseadas

entre los propios empleados.

Entidades Profesionales: En estas entidades se concentran normalmente con un gran

número de candidatos con características muy cercanas al perfil del puesto. Es una vía apta

para puestos que no exigen demasiada experiencia profesional previa a la incorporación.

Ventajas: Suelen proporcionar candidatos con características potenciales muy adecuada a

los puestos.

Desventajas: los candidatos que re reclutan por esta vía no suelen tener demasiada

experiencia en el ejercicio de la profesión.

Centros de Formación: Se aprovechan a través de esta vía los conocimientos que tienen de

los alumnos los propios docentes, conocedores de los requisitos exigidos para el puesto.

Ventajas: Se encuentran personas con elevados potenciales y carentes de valores de otras

culturas organizacionales, con lo que se agiliza la adaptación al puesto.

Desventajas: Existe un elevado riesgo de abandono del puesto, por parte de los candidatos,

una vez formados, ya que pueden acceder con facilidad a puestos de trabajo alternativos.

Organizaciones de la competencia: En este sistema de reclutamiento, poco recomendable,

pero efectivo a corto plazo, se localiza a los candidatos entre aquellos profesionales que ya

están desarrollando la actividad en puestos similares de empresas y organizaciones de la

competencia.

Ventajas: La ventaja principal es el gran ajuste que suelen tener al perfil profesiografico,

tanto en formación teórica y práctica, como en experiencia.

Desventajas: Se produce un sobreprecio en las demandas salariales del profesional, para

compensar la opción del cambio, también puede ser la impregnación del profesional de los

valores de la organización de pertenencia.

Búsqueda directa: Mediante esta vía se trata de encontrar al candidato idóneo para el

puesto, por cualquier sistema posible y de manera personalizada.

Ventajas: Suele conseguirse candidatos muy calificados, este sistema se apoya básicamente

en la confidencialidad de todos los contactos, por los que se suele contar con una gran

discreción en todas las prospecciones que se realizan.

Desventajas: Suele tener un coste muy elevado, ya que se tienen que invertir muchas horas

y dedicación a la localización del candidato idóneo. También tienen el inconveniente de ser

una vía inevitable lenta hasta completar el proceso.

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Empresas Consultoras: Se aprovechan a través de estas organizaciones toda la

infraestructura (bases propias de datos, sistemas de prospección, procedimientos

profesionales, etc.) que han preparado para proporcionar intermediariamente un servicio de

reclutamiento y si es necesario de selección, en este caso de delega la responsabilidad del

reclutamiento en dichas organizaciones.

Ventajas: Suelen partir de análisis objetivos y acertados de los puestos de trabajo. También

es frecuente que desarrollen procedimientos de selección muy profesionalizados, con lo que

se obtienen un apreciado nivel de resultados en la correcta cobertura del puesto de trabajo.

Desventajas: El principal inconveniente estriba en el elevado coste, ya que estas

organizaciones nos presentan el trabajo de reclutamiento.

Población General; Prensa, Internet: En este sistema se lanza la oferta de empleo

masivamente a una gran cantidad de posibles candidatos. Se aprovechan las cualidades de

todo tipo comunicación.

Ventajas: Es un proceso económico con relación al volumen de candidatos a los que se

llega a contactar.

Desventajas: El reclutamiento por esta vía exige un gran volumen de trabajo de

preselección debido a la cantidad de candidatos que suelen responder a las ofertas.

Anuncios: Al tratarse del medio más utilizado actualmente es interesante establecer

criterios para actuar, ya que este sistema entra dentro de las técnicas publicitarias, que

tienen unos procedimientos que permiten hacerlas más eficaces.

Los anuncios tienen un atractivo por sí mismos y los criterios esenciales al redactar el

anuncio son:

a) Debe ser claro y no usar términos o indicaciones raras o erróneas.

b) Debe responder a la realidad.

c) Debe incluir los elementos de juicio indispensable para que el candidato potencial tenga

una visión clara del puesto y de los requisitos.

Ferias de empleo: Reúnen a grandes cantidades de solicitantes de distintas profesiones y

oficios de búsqueda. Instituciones educativas Son una fuente de solicitantes jóvenes con

instrucción formal, aunque con poca experiencia.

Instituciones educativas: Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal,

aunque con poca experiencia.

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SECUENCIA DE LOS 7 PASOS PARA CONTRATAR AL PERSONAL

1. Recepción preliminar de solicitudes: El proceso de selección se realiza en dos

sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen

entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la

oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato

empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento.

Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende

adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que decidan solicitar

personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas

una entrevista preliminar, que puede considerarse una cortesía y un gesto adecuado

de relaciones públicas. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso

de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e

informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada

durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en

gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de

los recabados durante la entrevista.

2. Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los

aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en

exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Por ejemplo, es común someter a un aspirante a un puesto de contador a un examen

de aptitud y rapidez matemática; en tanto, a un chofer de camión se le pone ante el

volante de un vehículo pesado en un día de tránsito denso.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil

medir la idoneidad de los aspirantes. Cuando se emplean exámenes psicológicos

para estos niveles, con frecuencia se pretende evaluar las respuestas del individuo

ante las condiciones reales de trabajo.

3. Entrevista de selección: Consiste en una plática formal y en profundidad, entre el

representante de la empresa y el solicitante, conducida para evaluar la idoneidad

para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo

responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?

¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

4. Verificación de datos y referencias: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es

confiable la información que proporcionó? En opinión de las personas que han

interactuado con él, ¿cómo se ha desenvuelto? Para responder a estas preguntas, los

especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son

muchos los profesionales de la administración de recursos humanos que muestran

gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son

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suministradas por los amigos y familiares del solicitante, Como es obvio, la

objetividad de estos informes resulta muy discutible.

5. Examen médico: Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen

médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a

verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de

un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de

los empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas

que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

6. Entrevista con el supervisor: En la gran mayoría de las empresas modernas es el

supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en último

término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos

empleados. Siendo éste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener

elementos para tomar su decisión.

Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos

aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante.

Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.

7. Decisión de contratar: La decisión de contratar al solicitante señala el final del

proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor

del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena

imagen de la organización, es conveniente cornunicarse con los solicitantes que no

fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión

en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.

Incluso si no se preveen vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los

expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos

humanos potenciales.

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal

contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron

cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo

más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe

productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso

de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

MODELO DE LAS 4C PARA EVALUAR LA GESTION DE RR.HH.

Beer (1984) desarrolló el modelo Harvard de las 4 C para la gestión de recursos humanos.

En este modelo la efectividad de los resultados de la gestión de recursos humanos debe ser

evaluada bajo los siguientes tópicos a menudo llamados las 4 C:

Compromiso. Tiene que ver con la lealtad de los empleados hacia la organización, la

motivación personal y la predisposición o pasión hacia su puesto de trabajo.El grado de

compromiso del empleado puede ser evaluado via encuestas actitudinales, porcentaje de

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rotación, estadísticas de ausentismo y a través de entrevistas con los empleados que

renuncian.

Competencia. Se refiere a los requerimientos de formación, de las habilidades de los

empleados y el potencial para un nivel alto de trabajo. Esto puede ser evaluado a través de

sistemas de monitoreo de los programas de competencias e inventarios de competenicas y

habilidades.

Congruencia. Donde el management y los trabajadores comparten la misma visión de los

objetivos de la organización y trabajan juntos para conseguirlos. La visión provee los

principios guía que gobiernan el trabajo de la organización, por ej. como se hacen las cosas,

cuando, por quienes, y con cuanto entusiasmo. Las comunicaciones internas, los estilos de

liderazgo y los métodos de trabajo van a afectar la manera en que s ecomparte la visión

dentro de la organización.

La congruencia se hace evidente en ausencia de conflictos dentro de la organización y

teniendo relaciones industriales armónicas.

Costo-Efectividad (o rentabilidad). Esto se relaciona con la eficiencia operacional. Los

‘outputs’ deben maximizarse con el menor costo del ‘input’ y la organización debe dar una

rápida respuesta a las oportunidades de mercado y el cambio.

PROCESO DE LA ARH

La Planificación de los Recursos Humanos. Sirve para garantizar que en forma

constante y adecuada se cuente con el personal que se necesita.

El Reclutamiento. Se ocupa del desarrollo de una serie de candidatos a empleo,

acorde al plan de los recursos humanos.

La Selección. Implica usar solicitudes, currícula, entrevistas, pruebas de empleo y

habilidades, así como verificación de referencias con el objeto de evaluar y

seleccionar a los candidatos.

La socialización. Sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adopten a la

organización, sin dificultad.

Capacitación y Desarrollo. Buscan aumentar las capacidades de los empleados, a

efecto de incrementar la efectividad de la organización.

La evaluación del desempeño. Compara el desempeño laboral de la persona con

los parámetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona.

Los ascensos, los traslados, los descensos y los despidos. Reflejan el valor del

empleado para la organización.

BIBLIOGRAFIA

Human Resource Planning. Cap. ‘Evaluating HRM outcomes’. p.13 Editorial:

Select Knowledge. Autor: Helen Simms. 2005

11

Daena: International Journal of Good Conscience. 4(2) : 53-96. Septiembre 2009.

ISSN 1870-557X.

http://adpcomercial6.blogspot.mx/2007/11/paso-7-decisin-de-contratar.html