Administracion Estrategica - Primera Fase de La Planeacion Estrategica

7/30/2019 Administracion Estrategica - Primera Fase de La Planeacion Estrategica

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Visin General de la Administracin Estratgica 1

UNIVERSIDAD ANDINA

NSTOR CCERES VELSQUEZ JULIACA SEDE AZNGARO

FACULTAD: CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

TRABAJO ENCARGADO:

PRESENTADO POR:

AZNGARO PUNOPER

2012

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

1.- Eduardo, LUQUE UCHIRI2.- Fredy, PURACA HUANCA

DOCENTE UNIVERSITARIO: Lic. LUS ARMANDO, CENTENO LUJN TEMA: VISIN GENERAL DE LA ADMINISTRACIN

ESTRATGICA


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PRESENTACIN

Dentro de los distintos instrumentos que se han desarrollado para

apoyar la labor que realizan distintas organizaciones, en lo que respecta al

logro de sus objetivos, una de las que ha adquirido mayor relevancia y

aceptacin en los ltimos aos es la utilizacin de la planificacin estratgica

como forma de encausar la utilizacin de los distintos recursos

organizacionales, los cuales hoy en da son particularmente relevantes para

lograr ser eficiente y, con ello, ms competitivo, dentro de la dinmica con la

que se desarrolla el entorno organizacional, el cual servir de base tanto

para apoyar el proceso de aprendizaje como el de implementacin de procesos

de planificacin estratgica en las distintas organizaciones en que se

desempee.

El objetivo es aplicar la planeacin para participar en la toma de

decisiones gerenciales, que permite a las organizaciones alcanzar la

transformacin que las posicione como una organizacin o empresa lder.

Hoy da, las empresas deben ser dirigidas por gerentes estratgicos,

que estn abiertos al cambio y pretendan orientar su operatividad hacia

la optimizacin de sus recursos y generar ventajas competitivas.

INTRODUCCION


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El presente trabajo busca abordar, tal como su nombre lo indica, los

principales conceptos que encierra la idea de planificacin y estrategia.

Especficamente, da cuenta de la evolucin del trmino estrategia y de su

uso en el mbito militar y en el corporativo.

La planificacin, por su parte, tambin ha vivido un proceso de

complejizacin en tanto concepto. Desde su definicin como el primer

momento de todo proceso administrativo (planificacin, organizacin,

direccin, coordinacin, control) hasta aquella visin que le adosa elementoscomo una adecuada contextualizacin, o el anlisis de los actores involucrados

y sus intereses.

Toda Administracin y Planificacin; podra sintetizarse en la siguiente

frase: reflexin ordenada sobre un futuro deseado, pues incorpora los

elementos esenciales del concepto, agregndole una base desde la perspectiva

aristotlica: el deseo.

Finalmente, se revisarn de modo introductorio, tres procesos de

Administracin estratgica: formulacin, Implementacin y Evaluacin de

Estrategias.

Hoy da, las empresas deben ser dirigidas por gerentes estratgicos,

que estn abiertos al cambio y pretendan orientar su operatividad hacia la

optimizacin de sus recursos y generar ventajas competitivas.


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DEDICATORIA

A Dios por indicarnos el camino ypermitirnos desarrollar el criteriopara elegir siempre el rumbo msadecuado y enriquecedor, por hacernos saber que todo esposible.

INDICEPg.


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PRESENTACININTRODUCCIONDEDICATORIA

VISIN GENERAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

1.- ADMINISTRACIN ESTRATGICA. 06

2.- ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA... 07

2.1.- TRMINOS CLAVE DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA 08

- Ventaja competitiva 08

- Competitividad Estratgica ..093.- ESTRATEGAS. .10

4.- DECLARACIN DE LA VISIN Y MISIN 10

4.1.- Visin ..10

4.2.- Misin ..10

4.3.- Caractersticas de La declaracin de la Misin 11

4.4.- Componentes de la declaracin de la Misin .125.- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS.13

6.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS.13

7.- OBJETIVOS A LARGO PLAZO13

8.- ESTRATEGAS .14

9.- OBJETIVOS ANUALES ..14

10.- POLTICAS 14

11.- MODELO COMPLETO MDE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.. 15

a). Elaborar las declaraciones de misin y Visin ..16

b). Realizar Auditora externa .16

c). Realizar Auditora interna .16

d). Establecer objetivos a largo plazo .17

e). Generar, Evaluar y seleccionar estrategias 17

f). Implementacin der la estrategia 17


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g). Evaluacin de la estrategia 18

12.- BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.18

12.1.- Porque no se realiza planeacin estratgica en algunas empresas 19

12.2.- Obstculos en la planeacin estratgica ..19

12.3.- Directrices para una administracin estratgicas ..20

13.- ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTYRACIN ESTRATGICA..21

14.- COMPARACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR. 22

15.- LA NATURALEZA DELA COMPETENCIA GLOBAL..23

16.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES 23

17.- CONCLUSIONES.2418.- BIBLIOGRAFA.26

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO27


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ADMINISTRACIN ESTRATGICA

1.- ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

La Administracin Estratgica (Fred R. David 2008) se define como elarte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisionesmultidimensionales que le permitan a una organizacin lograr sus objetivos. Laesencia de la Administracin Estratgica consiste en obtener y conservar laventaja competitiva. El proceso de Administracin Estratgica es el conjuntode compromisos, decisiones y acciones que se requieren para que una

empresa logre la competitividad estratgica y rendimientos superiores alpromedio. El trmino Administracin Estratgica se utiliza para referirse a laformulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia, mientras quePlaneacin Estratgica se refiere solo a la formulacin de la estrategia. Lafinalidad de la Administracin Estratgica es aprovechar las oportunidadesexistentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro. El proceso deAdministracin Estratgica se utiliza para que la organizacin se adapte a lascondiciones de un mercado en constante cambio y conforme una estructuracompetitiva con los recursos, capacidades y aptitudes que evolucionan demanera continua.

2.- ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA. (Fred R. David,


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2008).

El proceso de la Administracin Estratgica consta segn Fred R. Davidconsta de tres etapas:a).- La formulacin de la estrategia, que incluye desarrollar la visin yla misin, identificar las oportunidades y amenazas externas para laorganizacin, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecerobjetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir lasestrategias particulares que se habrn de seguir.b.- La implantacin de la estrategia requiere que la empresa establezcaobjetivos anuales, formule polticas, motive a los empleados y destine

recursos para llevar a cabo a la prctica las estrategias, implica desarrollaruna cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz,dar una nueva direccin a los esfuerzos de marketing, elaborarpresupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de informacin y vincular laremuneracin del empleado con el desempeo de la organizacin. Unaimplementacin exitosa depende de la capacidad de los gerentes paramotivar a los empleados.c).- La evaluacin de la estrategia es la etapa final de la administracinestratgica, la evaluacin es la manera de saber de inmediato que ciertasestrategias no estn funcionando bien, esta consta de tres actividadesfundamentales de la evaluacin de la estrategia son:

Revisar los factores externos e internos que son la base de lasestrategias actuales,

Medir el desempeo y, Realizar las acciones correctivas.

En las grandes organizaciones las actividades de formulacin,implementacin y evaluacin de la estrategia ocurren en tres niveles

jerrquicos: Corporativo, Divisional y Funcional.

Integrar la intuicin y el anlisis: La intuicin basada en las experiencias,

los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisionesestratgicas acertadas.


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El razonamiento analtico y el intuitivo se complementan.

Adaptarse al cambio: El proceso e administracin estratgica parte delsupuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a

los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo senecesiten.

2.1.- TRMINOS CLAVE DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

VENTAJA COMPETITIVA (Michael Porter 2003).El objetivo principal de la administracin estratgica es alcanzar y

conservar una ventaja competitiva, es decir, todo lo que una empresa haceespecialmente bien en comparacin con empresas rivales. Alcanzar yconservar la ventaja competitiva es esencial para el xito a largo plazo de unaorganizacin. Cuando una compaa pone en prctica una estrategia que creavalor y de la cual otras compaas no pueden duplicar los beneficios o laconsideran demasiado costosa para imitar, esta empresa cuenta con unaventaja competitiva sostenida o sostenible. Una compaa tiene con certezauna ventaja competitiva slo cuando cesan o fracasan los esfuerzos de otrasempresas por imitar su estrategia. En muchos casos, cuando una empresalogra una ventaja competitiva, la puede sostener slo por cierto tiempo. Todaslas ventajas competitivas tienen vida limitada. La posibilidad de sostener unaventaja competitiva depende de tres factores: 1) la velocidad con la que loscambios del entorno provoquen que la competencia central se vuelva obsoleta,2) la existencia de sustitutos de la competencia central y 3) la posibilidad deimitar la competencia central.

Para Hitt e Ireland en su libro Administracin estratgica mencionan queaquellas capacidades que son valiosas, singulares, costosas de imitar einsustituibles forman las 20 competencias centrales (son las capacidades quele sirven a una empresa frente a sus rivales) las cuales son fuentes de ventajacompetitiva para la empresa ante sus rivales. La empresa solo podr lograruna ventaja competitiva consistente si los competidores no pueden replicar losbeneficios de su estrategia o si stas carecen de los recursos necesarios para

tratar de imitarla Limitarse a alcanzar la ventaja competitiva no es lo msadecuado. La empresa debe esforzarse por lograr una ventaja competitivasostenida mediante: 1. la adaptacin continua a los cambios en las tendencias


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y los sucesos externos, as como en las capacidades, competencias y recursosinternos; 2. la formulacin, implantacin y evaluacin eficaces de estrategiasque saquen el mayor provecho de stos factores.

COMPETITIVIDAD ESTRATGICA.La competitividad estratgica se logra cuando una empresa formula e

implanta con xito una estrategia para la creacin de valor. Las empresasactuales saben que el xito que tienen actualmente no garantiza lacompetitividad estratgica ni los rendimientos superiores al promedio en elfuturo, es por esto que dichas compaas luchan de manera continua pormejorar a fin de mantener su competitividad. Para todas estas compaas y

otras que se enfrentan en el nuevo panorama competitivo, Andrew Grove creeque uno de los desafos clave consiste en tratar de hacer lo imposible:anticiparse a lo inesperado. Es necesario que una empresa entienda cmoaprovechar su ventaja a fin de obtener rendimientos superiores al promedio.Rendimientos Superiores al Promedio (Hitt-Ireland-Hoskisson 2008) . Al lograr

la competitividad estratgica y aprovechar con xito su ventaja competitiva,una empresa puede alcanzar su objetivo principal: obtener rendimientos sobrela inversin superiores al promedio. Los rendimientos superiores al promedioson aquellos que exceden los que un inversionista espera obtener de otrasinversiones con riesgos similares.Nuevo Panorama Competitivo (Hitt-Ireland-Hoskisson 2008) . En muchas de

las industrias globales, la naturaleza fundamental de la competencia est enpermanente cambio. El ritmo de esta transformacin es implacable y cada vezmayor. Las fuentes convencionales de la ventaja competitiva, como laseconomas de escala y los elevados presupuestos publicitarios no son muy

eficaces en el nuevo panorama competitivo. Adems la administracintradicional no lleva a una empresa a la competitividad estratgica, por ello losadministradores deben adoptar una nueva mentalidad, que valore laflexibilidad, la velocidad, la innovacin, la integracin y los retos que surgende las condiciones en constante cambio. Las condiciones del nuevo panoramacompetitivo dan como resultado un mundo de negocios arriesgado, en el quelas inversiones que se requieren para competir en una escala global son muy

elevadas y las consecuencias del fracaso, severas.


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3.- ESTRATEGAS (Fred R. David 2008).Son las personas en las que recae la mayor responsabilidad por el xito

o fracaso de una organizacin. Los estrategas de una organizacin son: losdirectores generales, presidentes, dueos, presidentes de la junta directiva,director, ejecutivo, canciller, decano o empresario. Los estrategas ayudan a laorganizacin a reunir, analizar, y organizar la informacin. Siguen lastendencias corporativas y de la industria, desarrollan modelos de pronsticos yanlisis de escenarios, evalan el desempeo corporativo y divisional,reconocen las oportunidades en mercados emergentes, identifican amenazas asu negocio y desarrollan planes de accin creativos.

4.- DECLARACIN DE LA VISIN Y LA MISIN.

4.1.- VISIN.

Una declaracin de visin debe responder a la pregunta bsica Ququeremos llegar a ser ?. Una visin clara provee los cimientos paradesarrollar una amplia declaracin de la misin. La declaracin de lavisin debe establecerse antes que cualquier otra cosa, esta debe serbreve, de preferencia de una sola oracin, y en su desarrollo es necesariocontar con la participacin de tantos gerentes como sea posible.

4.2.- MISIN.

Drucker sostiene que plantear la pregunta Cul es nuestro negocio? , equivale a preguntar Cul es nuestra misi n?, la declaracin de misines una declaracin de la razn de ser de la organizacin. Responde a lapregunta central. Una declaracin clara de la misin resulta esencial paraestablecer objetivos y formular estrategias de la manera ms eficaz.

La declaracin de la misin revela lo que una organizacin quiereser y a quien quiere servir. La misin de un negocio es elfundamento para las prioridades, estrategias, planes y asignacin de

funciones. Es el punto de inicio para el diseo de los puestos administrativosy, sobre todo, para el diseo de las estructuras administrativas.


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Para (Fred R. David 2008) una declaracin de la visin responde a lapregunta en qu nos queremos convertir?. Elaborar la declaracin de la

visin a menudo se considera como el primer paso en la planeacinestratgica, que precede incluso al desarrollo de una declaracin de la misin.Las declaraciones de la misin son declaraciones perdurables del propsito

que distingue a una compaa de otras similares. Una declaracin de la misinidentifica el alcance que tienen las operaciones de una empresa en trminosdel producto y del mercado, y responde a la pregunta Cul es nuestronegocio?. Una declaracin clara de la visin describe los valores y las

prioridades de la organizacin.

Una declaracin de misin eficaz no debe ser demasiado larga; laextensin recomendada es de menos de 200 palabras.

4.3.- CARACTERSTICAS DE LA DECLARACIN DE LA MISIN(Fred R. David 2008) .

Una declaracin de actitud.- que permita generar un rango de objetivos yestrategias alternativas y factibles, as como de reflexionar sobre ellos,debe ser amplia para reconciliar de verdad las diferencias existentes yatraer a los diversos grupos de inters en la organizacin.

Una orientacin hacia el cliente.- Una buena declaracin de misindescribe no slo el propsito sino tambin a los clientes, los productos oservicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica en unaorganizacin, una buena misin refleja las expectativas de los clientes.

Una declaracin de poltica social.- La poltica social afecta el desarrollo dela declaracin de la misin de la empresa. Los asuntos sociales obligan a losestrategas a considerar no solamente lo quela organizacin debe a los grupos de inters en ella, sino quresponsabilidades tiene la empresa con los consumidores, ambientalistas,minoras, comunidades y otros grupos. Las polticas sociales afectan

directamente a los clientes, los productos, los servicios, los mercados, latecnologa. La rentabilidad, el concepto que la empresa tiene de s misma y su


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imagen pblica.

4.4.- COMPONENTES DE LA DECLARACIN DE LA MISIN(Fred R.David 2008) .

Las declaraciones de misin pueden variar en extensin,contenido, formato y grado de especificidad, para que una declaracinde misin sea eficaz, debe presentar nueve caractersticas o componentes.Como la declaracin de la misin es a menudo la parte ms visible ypblica del proceso estratgico administrativo, es importante los siguientescomponentes:1.- Clientes Quines son los clientes de la empresa?

2.- Productos y servicios Cules son los productos y servicios msimportantes de la empresa?3.- Mercados En dnde compite la empresa geogrficamente?

4.- Tecnologa La empresa est actualizada tecnolgicamente?5.- Preocupacin por la supervivencia, el crecimiento y larentabilidad La empresa est comprometida con el crecimiento y la solidezfinanciera?

6.- Filosofa Cules son las creencias bsicas, los valores, las aspiraciones ylas prioridades ticas de la empresa?7.- Concepto que tiene la empresa de s misma Cul es su cualidaddistintiva o su mayor ventaja competitiva?8.- Preocupacin por su imagen pblica La empresa sabe responder a laspreocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?9.- Preocupacin por los empleados Los empleados son valiosos para laempresa?

Las declaraciones de misin y visin son eficaces vehculos decomunicacin con los grupos de inters importantes para la empresa, tantointernos como externos.

Cada organizacin tiene un propsito o razn de ser que son nicos.Esta singularidad debe verse reflejada en las declaraciones de la visin y la

misin. La naturaleza de la visin y la misinde una empresa representan una ventaja competitiva, o bien, una desventaja


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para ella.

Las declaraciones de la visin y la misin bien diseadas sonesenciales para formular, implementar y evaluar la estrategia.

Sin declaraciones claras de la visin y la misin, las acciones queemprenda una compaa a corto plazo pueden resultar contraproducentespara sus intereses a largo plazo. Las declaraciones de visin y misinsiempre debern estar sujetas a revisin, pero, si se preparan concuidado, casi nunca requerirn cambios sustanciales.

5.- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS (Fred R. David 2008) .

Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias yacontecimientos, econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales,polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podranbeneficiar o perjudicar significativamente a una organizacin en el futuro.

6.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS (Fred R. David 2008) .

Son las actividades que una organizacin s puede controlar y quedesempea especialmente bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen apartir de otras actividades empresariales, como la administracin, elmarketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin, las operaciones, lainvestigacin, el desarrollo y los sistemas de informacin gerencial. Lasfortalezas y debilidades se determinan en relacin con los competidores.

7.- OBJETIVOS A LARGO PLAZO (Fred R. David 2008) .

Los objetivos se definen como los resultados especficos que unaorganizacin busca alcanzar al perseguir su misin bsica. Los objetivos sonesenciales para el xito de la organizacin porque sealan la direccin, ayudanen la evaluacin, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la

coordinacin y constituyen la base para que las actividades de planeacin,


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organizacin, direccin y control resulten efectivas. Los objetivos deben serdesafiantes, mesurables, consistentes, razonables y claros.

8.- ESTRATEGIAS (Fred R. David 2008).

Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Lasestrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin,la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin de mercado, lareduccin de gastos, el retiro de inversiones, la liquidacin y las empresasconjuntas. Las estrategias son acciones potenciales que requieren dedecisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de

recursos de la empresa.

9.- OBJETIVOS ANUALES (Fred R. David 2008) .

Son logros a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar parapoder cumplir con sus objetivos a largo plazo, estos deben ser mesurables,cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y deben integrarse dentro deun orden de prioridades. Los objetivos anuales deben declararse en trminosde logros administrativos, de marketing, de finanzas y contabilidad, deproduccin, operaciones, de investigacin. Desarrollo y de los sistemas deinformacin gerencial. Los objetivos anuales son especialmente importantesen la implementacin de la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazoadquieren importancia particular en la formulacin de la estrategia. Losobjetivos anuales representan las bases sobre las que se asienta la asignacinde los recursos.

10.- POLTICAS (Fred R. David 2008) .

Son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Laspolticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyarlos esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos enunciados. Las polticas songuas para la toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas o

recurrentes. Las polticas, al igual que los objetivos anuales, sonespecialmente importantes en la implementacin de la estrategia por que


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describen lo que la organizacin espera de sus empleados y gerentes. Elproceso de la Administracin Estratgica es dinmico y continuo. Un cambioen cualquiera de los componentes principales del modelo hace necesariocambiar cualquiera de los otros componentes.

11.- MODELO COMPLETO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Fuente: Conceptos de Administracin Estratgica, Fred R. David, Dcimo Primera Edicin, 2008.

La raz del proceso de formulacin estratgica es el determinar y/oredisear la misin, visin y los valores de la organizacin. Dicho proceso nose limita solamente al establecimiento de las metas, sino que debe determinar

cmo pueden ser alcanzadas tomando como punto de partida la posicinactual de la organizacin. Esto evidencia que otro aspecto fundamental es ladeterminacin de dicha posicin actual; esto se realizar recogiendoinformacin sobre el contexto donde se encuentra la organizacin, los gruposcon inters en la misma e informacin sobre la situacin interna de la propiaorganizacin y sus resultados.

El proceso de formulacin de la estrategia incluye las siguientes actividades:

a).- Elaborar las Declaraciones de Misin y Visin
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El objetivo de una declaracin de la misin es determinar la esencia de laorganizacin, lo cual viene dado por la definicin del negocio de la misma,tomando en cuenta un enfoque integral que considere a todos los actores yelementos claves dentro del mismo del mismo; por otro lado la visinresponde la pregunta de Que queremos llegar a ser?, todo esto, con el fin deobtener una base para formular objetivos y estrategias alternativas y factibles,as como reflexionar sobre ellos sin agotar excesivamente la creatividad de lagerencia. Una especificidad excesiva limitara el potencial de crecimientocreativo de la organizacin. Por otro lado una declaracin demasiado generalque no excluya ninguna alternativa estratgica podra resultar disfuncional.

b).- Realizar Auditora Externa

El objetivo de una auditora externa es desarrollar una lista finita deactividades que podra aprovechar la empresa y de amenazas que deberanevitar , puesto que la organizacin radica en un entorno tan complejo ycambiante es evidente que es imposible determinar todos los factoresexternos que la afectan, la auditora busca mas bien, puntualizar loselementos externos claves y que ofrezcan respuestas factibles. Los actores

externos son clasificados en cinco granes categoras: Fuerzas econmicas,Fuerzas sociales, culturales demogrficas y ambientales. Fuerzas polticas,gubernamentales y legales, Fuerzas Tecnolgicas y Fuerzas competitivas.

C).- Realizar Auditora Interna

Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las reas funcionales delnegocio, el proceso de auditora interna, requiere al igual que el anterior una

amplia participacin y un profundo compromiso por parte de todo el personalde la organizacin, teniendo estos la posibilidad de tener una mayorcompenetracin que en la auditora externa, debido a que en esta tienen unamayor capacidad para observar los factores positivos y negativos de lasactividades que viven a diario. Los factores internos clave, obviamente varanen funcin del negocio al que se dedique la empresa. En un ambiente tancomplejo, cambiante y sobretodo, poco confiable es preciso explotar lasfortalezas y disminuir las debilidades, con el fin de fundamentar en una solidabase las actividades de la organizacin
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d).- Establecer Objetivos a Largo Plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguirciertas estrategias. Cada objetivo debe ser cuantitativo, mensurable, realista y

congruente entre los distintos departamentos de la organizacin, de igualmanera, los mismos deben estar asociados a un cronograma. Es notable laimportancia de los objetivos a largo plazo dentro de la organizacin puestoque brindan un camino hacia donde apuntar, permiten la sinergia, ayudan enla evaluacin, reducen incertidumbres, minimizan los conflictos, estimulan enesfuerzo y ayudan en la asignacin de recursos y diseo de puestos.

e).- Generar Evaluar y Seleccionar Estrategias

El anlisis y la eleccin de las estrategias buscan determinarlas lineasalternativas de accin que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manerasu misin y sus objetivos ; la informacin proveniente de las declaraciones demisin y visin, as como los resultados de las auditoras externas e internasson las materias primas que se utilizaran en el proceso de formulacin deestrategias alternativas.

f).- Implementacin de la Estrategia

Luego de la formulacin de las estrategias a seguir el siguiente paso es latraduccin de dicho pensamiento estratgico en acciones estratgicas; llamadotambin etapa de accin esta fase tiene resultados ms eficientes cuando seinvolucra e integra al personal en la fase de formulacin de la estrategia,puesto que esto crea en el mismo un sentido de pertenencia, identificacin con

la empresa, y sobre todo compromiso para la consecucin de los objetivos, elcual es esencial para que las obtener el resultado deseado.

Los principales temas de administracin en implementacin de la estrategiaincluyen el establecimiento de los objetivos anuales, las polticas concebidas,la asignacin de recursos, la modificacin de la estructura existente en laorganizacin, la reestructuracin y reingeniera, la revisin de los planes deretribuciones e incentivos, la reduccin al mnimo de la resistencia al cambio,

la armonizacin de los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una culturade apoyo a la estrategia, la adaptacin de los procesos de produccin y
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operaciones, el desarrollo de una funcin efectiva de recursos humanos y encaso de ser necesario, la reduccin de personal, adems de esto es precisoconsiderar otros aspectos no administrativos como lo son el marketing y lainvestigacin y desarrollo,

g).- Evaluacin de la Estratgica

No importa lo eficaz que haya sido la formulacin de la estrategia, ni loeficiente que haya sido su implementacin, un contexto tan cambiante como elde hoy en da hace que tarde o temprano esas estrategias se vuelvanobsoletas, de manera que es vital para el estratega, disponer de mecanismosque permitan revisar, evaluar y controlar la implementacin de cada una deellas.

La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas: Examinar basessubyacentes a la estrategia de la empresa, comparar los resultados esperadoscon los resultados reales y tomar acciones correctivas con el fin de asegurarseque todo est saliendo segn los planes. A la hora de evaluar la estrategia setoman en cuenta cinco factores claves como lo son la consistencia,

consonancia, viabilidad y ventaja competitiva que producir.

12.- BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Un gran beneficio de la administracin estratgica es la oportunidad deque el proceso otorgue ms facultades de decisin a los individuos, ademsofrece otros beneficios tangibles, como tener una mayor conciencia sobre lasamenazas externas, una mejor comprensin de las estrategias de los

competidores, mayor productividad de los empleados, una mayor resistenciaal cambio y la comprensin ms clara de las relaciones entre desempeo yrecompensas. Otros beneficios son:

Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. Constituye un marco para una mejor coordinacin y control de las

actividades. Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos

establecidos.


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Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo

total. Fomenta el pensamiento proactivo. Fomenta una actividad favorable hacia el cambio. Da un grado de disciplina y formalidad a la administracin de una

empresa.

12.1.- POR QU NO SE REALIZA PLANEACIN ESTRATGICA ENALGUNAS EMPRESAS?(Fred R. David, 2008).

Algunas empresas no realizan o llevan a cabo ninguna planeacinestratgica, estas son algunas de las razones por los que la planeacinestratgica es deficiente o no existe:1.- Las estructuras de recompensas es deficiente.2.- Soluciones de emergencia por parte de la organizacin.3.- Es una prdida de tiempo.4.- Es muy costosa.

5.- Holgazanera.6.- La empresa siente satisfaccin con el xito presente.7.- Miedo al fracaso.8.- Exceso de confianza.9.- Malas experiencias anteriores.10.- Miedo a lo desconocido.

12.2.- OBSTCULOS EN LA PLANEACIN ESTRATGICA.

Algunos escollos que deben considerarse y evitar en la planeacinestratgica son los siguientes:

Utilizar la planeacin estratgica para tener el control de las decisiones ylos recursos.

Realizar la planeacin estratgica slo para satisfacer una acreditacin

o cumplir con requisitos de la regulacin. Pasar con demasiada rapidez de la definicin de la misin a la


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formulacin de la estrategia. No comunicar el plan a los empleados y dejar que sigan trabajando sin

saber nada. Que la administracin no apoye activamente el proceso de la planeacin

estratgica. Que la administracin tome demasiadas decisiones intuitivas que

entren en conflicto con el plan formal. No utilizar planes como una pauta para medir el desempeo. Delegar la planeacin en una sola persona en vez de comprometer a

todos los gerentes. Impedir a los empleados clave que participe en todas las fases de la

planeacin. No crear un clima de colaboracin que apoye el cambio. Considerar que la planeacin es innecesaria o poco importante. Estar tan absorto en los planes actuales que no se realiza la suficiente

planeacin. Ser tan formal en la planeacin que se repriman la flexibilidad y la

creatividad.

12.3.- DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Es parte integral de la evaluacin de la estratgica debe ser estimar lacalidad del proceso de administracin estratgica.La administracin estratgica no debe convertirse en un mecanismoburocrtico que se perpetu a s mismo; Un lineamiento importante para unaadministracin estratgica eficaz es tener una mentalidad abierta. La buena

disposicin y el entusiasmo para considerar toda nueva informacin, nuevospuntos de vista, ideas novedosas etc.

13.- TICA EMPRESARIAL Y ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

La tica empresarial es una rama de la tica aplicada. Se ocupa delestudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean


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en el mundo de los negocios. La gestin empresarial, la organizacin de unacorporacin, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc. Latica empresarial se distingue, por un lado, de las ciencias empresariales oeconmicas puramente descriptivas (sin pretensiones normativas) talescomo la econometra o la historia econmica. Por otro lado, se diferencia desaberes con pretensiones normativas pero no de naturaleza moral, talescomo la economa poltica o la contabilidad. Todas las ciencias conpretensiones normativas han de confrontar en algn momento sussupuestos normativos con preguntas como cul es el fundamento de lapretensin normativa de esta ciencia? En qu certezas basa su pretensinde proponer criterios justificados para la decisin y la accin? son estos

criterios universalmente vlidos? etc.

La tica empresarial como disciplina acadmica suele abarcar uno oms de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicablesa la vida econmica y empresarial; el estudio y crtica de los valoresefectivamente dominantes en el mbito econmico en general y en cada unade las organizaciones, el anlisis de casos reales que ejemplifican laresponsabilidad de las organizaciones y de sus diversos constituyentes; eldesarrollo de cuerpos normativos voluntarios o procedimientosestandarizados de gestin basados en principios y valores ticos; elseguimiento y descripcin de la importacin de estos cdigos yprocedimientos en organizaciones concretas, as como la observacinde sus efectos en las propias organizaciones y suentorno. Tambin se ocupa con frecuencia la tica empresarial del estudiode las virtudes personales que han de estar presente en el mundo de los

negocios.

a).- Razones para una tica de las organizaciones Las razones por las que una tica organizativa se hace necesaria hansido destacadas por los estudios del desarrollo corporativo en la eraposindustrrial y poscapitalista. Se trata de las circunstancias que presionanen las empresas y que las abocan a adoptar respuestas globales y

proactivas. Las grandes organizaciones actuales estn sometidas ademandas tradicionales de los que podemos llamar 'agentes internos' como


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trabajadores y accionistas se transforman.

13.- COMPARACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA

MILITAR:

El empresarial: Tiene un legado militar, trminos como: objetivos,misin, fuerza, debilidades se aplicaban primero en trminos militares. Laestrategia empresarial es como una estrategia militar y los estrategasmilitares aprenden de los estrategas empresariales de hoy. El xito en losnegocios o milicias es producto de una atencin permanente, dirigida a las acondiciones cambiantes del interior y el exterior. El elemento sorpresa

brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en laempresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datos sobreestrategias y recursos de competidores o contendientes.

Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal. Todas las organizaciones siguen un curso, aunque algunas lo desconocen. Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las tcnicas de

administracin estratgicas. El proceso de Administracin estratgicafaculta a los gerentes y empleados con el poder de decidir. Lasorganizaciones deben asumir una posicin activa.

Representa un enfoque lgico, sistemtico y objetivo que determina elrumbo de una empresa.

Las organizaciones militares y empresariales intentan utilizar sus propiasfortalezas para explotar las debilidades de los competidores, una diferencia

fundamental entre la estrategia militar y la de negocios es que esta ltima seformula, implementa y evala con un criterio de competencia, mientras que lamilitar se basa en un criterio de conflicto.

14.- LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA GLOBAL:


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Las corporaciones multinacionales requieren de ms tiempo y esfuerzopara identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos externos que lascorporaciones nacionales.

15.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS OPERACIONES

INTERNACIONALES

Ventajas:

Las operaciones en el extranjero pueden absorber el exceso decapacidad, reducir los costos por unidad y dividir el riesgo econmicoentre un nmero mas amplio de mercados.

Muchos gobiernos y pases ofrecen diversos incentivos para fomentar lainversin extranjera en ubicaciones especficas.

Una produccin a mayor escala y un mayor rendimiento permitenvolmenes de venta ms altos y la oferta de precios ms bajos.

Desventajas:

Las empresas se enfrentan con fuerzas sociales, culturales,demogrficas, ambientales, polticas, gubernamentales, legales,tecnolgicas, econmicas y competitivas diferentes y pococomprendidas cuando realizan operaciones comercialesinternacionalmente.

El idioma la cultura y los sistemas de valores difieren entre los pases, yesto en ocasiones genera barreras para la comunicacin y problemas enlas relaciones con las personas.

Tratar con uno o mas sistemas monetarios complica las operaciones

comerciales internacionales.

CONCLUSIN


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La dinmica en la que en la actualidad se encuentran los contextoseconmicos, polticos y tecnolgicos hacen que sea necesario un cambio devisin, con respecto a la manera en se manejan las organizaciones hoy en da.

En la actualidad, el entorno competitivo que existe , es influenciado en granmanera por el desarrollo constante en los aspectos tecnolgicos, sociales,econmicos y cognoscitivos. Esto ha obligado a las organizaciones a tomarvas alternativas, por medio del desarrollo de nuevas estrategias de negocios,cuyo objetivo no se limita a la adaptacin a las nuevas "reglas del juego" sinoen la obtencin de una ventaja competitiva en el mercado. Dicho proceso noes una tarea sencilla, puesto que requiere de una complejo proceso de

recoleccin de informacin, acompaado de un anlisis exhaustivo de lamisma, todo esto orientados al desarrollo de una estrategia, la cual, puede ono funcionar como se esper. En este aspecto es que radica la importancia delos modelos de planificacin estratgica, ya que muestran un marco dereferencia sobre el cual formular, implantar, y controlar las estrategias, todoesto partiendo de una solidez metodolgica y con unos pasos definidos clara yexplcitamente. debiendo tener en consideracin lo siguiente:

1. La Comunicacin es la clave del xito de la Gerencia Estratgica.2. Las consideraciones de orden global repercuten en casi todas las

decisiones estratgicas.3. El Medio Ambiente se ha convertido en un elemento fundamental de

la estrategia.


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BIBLIOGRAFIA

1.- Administracin Estratgica.Competitividad y globalizacin (Conceptosy casos) Michael A. Hitt, R. Duane Irelandy Robert E. Hoskisson.Sptima Edicin2008. Ed.CengageLearning.

2.- Conceptos de Administracin Estratgica.Fred R. David.Dcimo primeraedicin 2008. Ed.Prentice Hall.


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PREGUNTAS DESARROLLADAS

1.- POR QUE A LA CLASE DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA AMENUDO SE DENOMINA CURSO FINAL?

La clase de administracin estratgica es conocida usualmente como CursoFinal, debido a que este es tomado como un subttulo para el ltimo recorridode administracin de empresas, ya que en esta ltima etapa se integranmateriales de todos los cursos empresariales.

2.- QUE ASPECTO DE LA FORMULACION ESTRATEGICA QUE NECESITAMS TIEMPOComo se ha podido observar la administracin estratgica consta de tresetapas: formulacin, implementacin y evaluacin. Sin embargo se considerala formulacin de la estrategia como el aspecto que necesita ms tiempo,porque esta etapa encierra el proceso de misin y visin de la organizacin.Adems en esta etapa se trata de identificar las oportunidades y amenazasexternas para la organizacin.

3.- POR QUE LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A MENUDOSE CONSIDERA LA ETAPA MAS DIFICIL DEL PROCESO DEADMINISTRACION ESTRATEGICA?La implementacin de la estrategia es muy considerada como una de lasetapas ms difciles en el proceso de administracin estratgica, debido a quepara poder implementar la estrategia se deben implantar objetivos yasignacin de recursos que sustente la estrategia que fue elegida para surespectivo aplicacin.

4.- POR QU ES TAN IMPORTANTE INTEGRAR LA INTUICIN Y ELANLISIS DENTRO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA?

La intuicin es muy importante para tomar decisiones en una organizacin.Tiene como fin organizar informacin cualitativa y cuantitativa de forma quepermita tomar decisiones adecuadas en condiciones de incertidumbre. conbase en experiencias pasadas, su buen juicio y sus sentimientos, que laintuicin es esencial para tomar buenas decisiones estratgicas . AlbertEinstein reconoci la importancia de la intuicin cuando afirmo: creo en laintuicin y en la inspiracin. A veces estoy seguro de que estoy en lo correctoaunque no sepa porque. La imaginacin es ms importante que elconocimiento, porque el conocimiento es limitado, mientras que la imaginacinabarca al mundo entero.

5.- EXPLIQUE LA IMPORTANCIA DE LAS DECLARACIONES DE LAVISIN Y LA MISIN.

La importancia de las declaraciones de la visin y misin para unaadministracin estratgica eficaz est bien documentada en la bibliografa, las


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10.- DE UN EJEMPLO DE ALGN A ACONTECIMIENTO POLTICORECIENTE QUE HAYA CAMBIADO LA ESTRATEGIA DE UNAORGANIZACIN.

El ensamblaje de buses solamente adquiriendo La matriz (Chasis)

Visin de TELMEXAlcanzar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e internacional,expandiendo su penetracin de servicios de telecomunicaciones en todos losmercados posibles para ser una de las empresas de ms rpido y mejorcrecimiento a nivel mundial.Misin de TELMEXCon sus valores, trabajo, crecimiento y responsabilidad social, como soportefundamental, orienta todos sus recursos, tecnolgicos, humanos y financieros,a consolidar su liderazgo en el mercado nacional, expandiendo su penetracinde servicios de telecomunicaciones en todos los mercado posibles, para

situarse como una de las empresas de ms rpido y mayor crecimiento a nivelmundial. Es importante tener claro desde ya que el carcter estratgico de un procesode planificacin no se consigue por el simple hecho de aplicar unprocedimiento de construccin del mismo, sino que se obtiene en base a laexistencia de un liderazgo en la direccin de la organizacin que permitamotivar a los funcionarios a encauzar todos sus esfuerzos y recursosorganizacionales en torno a la consecucin de los objetivos que persigue elplan.

11.- CULES SON LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE SU COLEGIOO UNIVERSIDAD? CULES SON SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES?CULES SON SUS ESTRATEGIAS? QU TAN EXITOSAS RESULTANESTAS INSTITUCIONES CUANDO LAS COMPARA CON SUUNIVERSIDAD?

Haba una vez dos directores generales de empresas competidoras, quedecidieron ir a un viaje de campamento para analizar una posible fusin desus empresas. Se internaron profundamente en el bosque y, de repente, seencontraron con un oso pardo que se levant sobre sus patas traseras ygru. En forma instantnea, el primer director general se quit la mochila ysac de ella un par de zapatos para correr. El segundo director exclam:"Oye, t no puedes correr ms rpido que ese oso!" El primer director respondi: "Quiz no pueda correr ms rpido que ese oso, peroseguramente s ms que t!" Esta historia capta el concepto de la direccinestratgica, que busca lograr y mantener una ventaja competitiva.

Estrategias ClaveLas siguientes estrategias fundamentales se llevarn a cabo:1. Acelerar el lanzamiento de productos mediante el fortalecimiento de lainvestigacin y el desarrollo del equipo2. Ampliar los vnculos con los principales centros de tecnologa3. Aumentar el capital de riesgo adicional4. Expandir equipo superior de gestin en ventas y comercializacin


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5. Contratar los directores no ejecutivos6. Fortalecer la funcin de recursos humanos e introducir las opciones sobreacciones para e personal7. Nombrar asesores de la propiedad intelectual y las finanzas8. Buscar nuevos segmentos de mercado y aplicaciones para los productos

12.- SI FUERA DUEO DE UNA PEQUEA EMPRESA ELABORARA UNCDIGO DE CONDUCTA EMPRESARIAL? S SU RESPUESTA ES S, QUVARIABLE INCLUIRA? SI NO, CMO SE ASEGURARA DE QUE SUSEMPLEADOS SIGUIERAN LAS NORMAS DE TICA EMPRESARIAL?

En una empresa la tica empresarial son los principios, de conducta que sirvede gua para la toma de decisiones y comportamiento

Nosotros podemos contar unos con otros

13.- LOS CONCEPTOS Y LAS TCNICAS DE ADMINISTRACINESTRATGICA BENEFICIA A LAS EMPRESAS EXTRANJERAS DE LAMISMA MANERA QUE A LAS EMPRESAS NACIONALES? JUSTIFIQUE SURESPUESTA.

La administracin estratgica beneficia a la empresa extranjera y nacional,porque toda organizacin tienen los objetivos, para alcanzar sus objetivostienen la consideracin las etapas de la administracin estratgicaformulacin, implementacin, y evaluacin.

14.- CUL CREE QUE SON LOS POSIBLES OBSTCULOS Y RIESGOS DEUTILIZAR UN ENFOQUE DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LATOMA DE DECISIONES?

Que la administracin demasiadas decisiones intuitivas que entrenen conflicto con el plan formal.

Que la administracin no apoye activamente el proceso de laadministracin estratgica

Considerar que la planeacin es innecesaria o poco importante.

15.- EN OPININ, CUL ES EL MAYOR BENEFICIO DE UTILIZAR UNENFOQUE DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA TOMAR DECISIONES? JUSTIFIQUE SU RESPUESTA.

Se encuentra cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin. Comoemprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectosque mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores dedisturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas noprevistos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradoresson responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por

ltimo, los administradores se desempean como
http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml


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16.- COMPARE LA ESTRATEGIA COMERCIAL CON LA ESTRATEGIAMILITAR.

El empresarial: Tiene un legado militar, trminos como: objetivos, misin,fuerza, debilidades se aplicaban primero en trminos militares. La estrategia

empresarial es como una estrategia militar y los estrategas militares aprendende los estrategas empresariales de hoy. El xito en los negocios o milicias esproducto de una atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantesdel interior y el exterior.El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategiamilitar y en la empresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datossobre estrategias y recursos de competidores o contendientes

17.- CUL CREE QUE SEA LA RELACIN ENTRE LA TICA PERSONAL YLA TICA EMPRESARIAL? SON (O DEBERAN SER) LO MISMO?

tica empresarial se define como el conjunto de principios de conducta dentrode una organizacin que guan la toma de decisiones y el comportamiento estatica es un requisito indispensable para la buena administracin estratgicaPara asegurar que el cdigo se lea, comprenda, crea y recuerde, lasorganizaciones deben realizar regularmente talleres de tica para crearconciencia entre las personas sobre las circunstancias en el lugar de trabajo.La falta de tica solo genera solo genera dolores de cabeza, ineficiencia yperdidas. La historia ha comprobado que, cuanto mayor sea la confianza de lagente en la tica de una institucin o sociedad

18.- POR QU ES IMPORTANTE QUE LOS ESTUDIANTES DELICENCIATURA EN NEGOCIOS ESTUDIEN ADMINISTRACINESTRATGICA, SI LA MAYORA DE ELLOS NO SERN DIRECTORESGENERALES NI GERENTES DE ALTO RANGO DE GRANDES EMPRESAS?

Los estudiantes de la licenciatura en negocios es muy importante queconozcan profundamente la administracin estratgica , para que en el futuroconduzca bien a una empresa de negocios o en la toma de decisiones de unaempresa.

19.- EXPLIQUE POR QU LOS PATRONES DE CONSUMO SE ESTNVOLVIENDO CADA VEZ MS PARECIDOS EN TODO EL MUNDO. CULESSON LAS IMPLICACIONES ESTRATGICAS DE ESTA TENDENCIA?

El internet ha cambiado y los fundamentos de la compra y venta en casi todalas industrias. Ha transformado de manera radical la economa de lasempresas en toda las empresas de nivel mundial la banda ancha, el comercio,los negocios y el correo electrnico se ha convertido en parte integral de lavida diaria en todo el mundo.


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20.- CULES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE INICIAR OPERACIONES DE EXPORTACIN EN UN PAS DE EXTRANJERO?

Ventajas Desventajas

Las empresas consiguen nuevosclientes para sus productos yservicios

Un riesgo es que las operaciones en elextranjero pueden ser presa defacciones nacionalistas

Las operaciones en el extranjeropermiten a las empresasestablecer instalaciones dproduccin de bajo costo enlocalidades cercanas a lasmaterias primas o una mano de

obra muy barata

Las empresas se enfrenten con fuerzassociales, culturales demogrficasambientales polticas gubernamentales,legales tecnolgicas, econmicas ycompetitivas diferentes y pococomprendidas cuando realiza

operaciones comercialesinternacionales. Estas fuerzas podrandificultar la comunicacin entre laempresa matriz y las filiales.

Muchos gobiernos y pasesofrecen diversos incentivos parafomentar la inversin extranjeraen ubicaciones especificas

Idioma la cultura y los sistemas devalores difieren entre los pases, yestos en ocasiones genera barreraspara la comunicacin y problemas enlas relaciones con las personas

21.- DESCRIBA EL CONTENIDO QUE SE ENCUENTRA EN EL SITIO WEBDEL CLUB DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA ONLINE (SMCO) EN www.strategyclub.com

1. Perspectiva Financiera: la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y elriesgo visto desde la perspectiva del accionista; o en otras palabras: Por lotanto, los indicadores financieros no deben ser sustituidos, sinocomplementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo deindicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis derentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo.

2. Perspectiva de Cliente: el objetivo de esta perspectiva es identificar losvalores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitivade la empresa.Se tendrn que definir previamente los segmentos de mercado objetivo yrealizar un anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque, los indicadorespiloto son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a losclientes (indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad)3. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: esta perspectiva permite analizarla capacidad de los colaboradores y empleados para llevar a cabo los procesosde mejora continua, la actuacin de los sistemas de informacin y el climaorganizacional que posibilite la motivacin, la delegacin de responsabilidades,la coordinacin del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna delos objetivos
http://www.strategyclub.com/http://www.strategyclub.com/


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22.- MENCIONE CUATRO VENTAJAS FINANCIERAS Y NO FINANCIERASQUE OBTIENE UNA EMPRESA AL UTILIZAR LA PLANEACINESTRATGICA.

Financieras , Ciertas investigaciones muestran que las organizaciones

que utilizan los conceptos de la administracin est6rategica son masrentables y exitosas que aquellas que no lo hacen. Las empresas queutilizan esos conceptos muestran una mejora significativa en las ventas,la rentabilidad y la productividad.

No financieros , la administracin estratgica mejora la capacidad deprevencin de problemas de una organizacin porque fomenta lainteraccin entre los gerentes de todos los niveles divisionales yfuncionales. Las empresas que cuida y educan a sus gerentes yempleados, comparte con ellos los objetivos de la organizacin.

23.- POR QU RAZONES UNA EMPRESA, POR LO GENERAL, SOLOPUEDE CONSERVAR SU VENTAJA COMPETITIVA POR UN PERIODOLIMITADO DE TIEMPO?

Que solo puede conservar la ventaja competitiva; todo lo que una empresahace bien especialmente bien en comparacin con otras rivales, Cuando unaempresa hace algo que las empresas rivales no hacen, o tienen algo que susrivales desean, eso representa una ventaja competitiva.

24.- POR QU NO ES APROPIADO LIMITARSE SOLO A OBTENER

VENTAJA COMPETITIVA?Una empresa solo puede mantener su ventaja competitiva durante ciertotiempo por que las empresas rivales imitan socavan esa misma ventaja as que limitarse a alcanzar la ventaja competitiva no es lo ms adecuado.

25.- CMO PUEDE UNA EMPRESA CONSEGUIR DE LA MEJOR MANERA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA?

La adopcin continua a los cambios en las tendencias y los sucesosexternos asi como las capacidades, competencias y recursosinternos

La formulacin implementacin y evaluacin eficaces deestrategia que saquen el mayor provecho de estos factores.

26.- COMPARE Y CONTRASTE LAS NORMAS ISO 9000, ISO14000 E ISO14001

ISO 9000 se enfoca en el control de calidadISO 14000 Se en foca en la adopcin de operaciones respetuosas deambiente, consiste en una serie de normas voluntarias

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Administracion Estrategica - Primera Fase de La Planeacion Estrategica