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7/31/2019 Administracin I Unidad V
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A D M I N I S T R A C I N I
2 0 1 1
Unidad VLa Organizacin
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Organizacin formal e informal
EspontneaDurable
Relaciones inespecficas y faltas deestructura de los miembros
Relaciones especficas entre losmiembros
Participacin inconsciente o consciente,no est definida temporalmente
Participacin consciente ytemporalmente definida de los
miembros
Canales de comunicacin caticos (radiopasillo)
Canales de comunicacin claramentedefinidos
FlexibleRgida
DbilEstructurada
Organizacin InformalOrganizacin Formal
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Departamentalizacin
Definicin del negocio de la empresa (qu es lo que sehace)
Formulacin de los objetivos derivados, polticas yplanes (a donde se quiere llegar)
Determinacin de las actividades necesarias paraejecutar los planes (cmo se va a lograrlo)
Enumeracin y clasificacin de las actividades Agrupacin de las actividades, considerando los
recursos disponibles y la mejor forma de utilizacin Asignacin de la autoridad requerida para llevar a cabo
las actividades Interrelacin de los grupos mediante las relaciones de
autoridad y los sistemas de informacin
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Departamentalizacin
Por funcin: Comercializacin, Finanzas, Produccin,Compras, Administracin
Por productos: Agroqumicos, Pinturas, Derivados.Pueden darse tres situaciones: que cada producto se
elabore y venda por separado, que se elabore en unamisma planta y se venda por separado, que se elaborepor separado y se venda en una misma unidad
Por procesos: Neonatologa, Ciruga General, CirugaLaparoscpica, Pediatra, Ginecologa
Por territorios geogrficos: Norte, Sur, Centro;Latinoamrica, Mercado Nacional, Gran Buenos Aires,Capital Federal, Interior
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Manuales de funciones
Funciones bsicas del rea descripta Responsabilidades: operaciones de su sector, el planeamiento, la
coordinacin, las finanzas, el control y la informacin Autoridad: autoridad que recibe y la que puede delegar Finanzas: rgimen de gastos y recursos y su participacin en el
presupuesto de la empresa Sistema de informacin: informacin que se debe generar en el
departamento Sistema de relaciones: relaciones que mantendr con sus
superiores, sus dependientes, proveedores, clientes y pblico engeneral
Contribucin al progreso de la empresa: nuevas ideas,
optimizacin de la inversin, programacin de actividades,aportes a las ganancias, eficiencia en los mtodos deplaneamiento, coordinacin, control
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Mecanismos coordinadores
A n a l i s t a
O p e r a r i o O p e r a r i o
G e r e n t e
A n a l i s t a
O p e r a r i o O p e r a r i o
G e r e n t e
SupervisinDirecta
Ajuste mutuo Supervisin Directa
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Mecanismos coordinadores
A n a l i s t a
O p e r a r i o O p e r a r i o
G e r e n t e
Estandarizacin
Destrezas Productos
Estandarizacin por destrezas
Estandarizacin por procesos
Estandarizacin por productos
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Las partes de la Organizacin
CUMBRE
ESTRATEGICA
NUCLEO OPERATIVO
LINEA MEDIA
STAFF DE APOYO TECNOESTRUCTURA
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Funcionamiento de la Organizacin
Sistema de autoridad formal Sistema de flujos regulados Sistema de comunicacin informal
Sistema de constelaciones de trabajo Sistema de decisiones ad hoc
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Sistema de Autoridad Formal: El Organigrama
Simplicidad Equilibrio y espacios en blanco Extensin del organigrama (subdividirlo si no
resulta claro o es muy grande) Cuadros: representa la denominacin formal del
departamento, divisin, sector o unidad
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Sistema de Autoridad Formal: El Organigrama
Presidencia
Gerencia Financiera Gerencia Operativa Gerencia Administrativa
Asesora Letrada
ContaduraRecaudaciones Produccin Recursos HumanosCompras
AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD
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Sistemas de Flujos Regulados
Presidencia
Gerencia Financiera Gerencia Operativa Gerencia Administrativa
Asesora Letrada
ContaduraRecaudaciones Produccin Recursos HumanosCompras
INSTRUCCIONESORDENES
INFORMACINRETROALIMENTADA
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Sistema de Comunicacin Informal
A
C
BD
HOMBRES
F
MUJERES
ACEPTACIN
RECHAZO
EL SOCIOGRAMA
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Sistemas de Constelaciones deTrabajo
Presidencia
Gerencia Financiera Gerencia Operativa Gerencia Administrativa
Asesora Letrada
ContaduraRecaudaciones Produccin Recursos HumanosCompras
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Sistemas de Decisiones Ad Hoc
Presidencia
Gerencia Financiera Gerencia Operativa Gerencia Administrativa
Asesora Letrada
ContaduraRecaudaciones Produccin Recursos HumanosCompras
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Formalizacin del Comportamiento
Es la manera de una organizacin de limitar laslibertades de sus individuos Reducir la variabilidad, esencialmente para predecir
el comportamiento y controlarlo Coordinar actividadesAsegurar la consistencia mecnica que conduce a la
produccin eficienteAsegurar imparcialidad a los clientesAsegurar un orden, a veces arbitrario
Cmo se formaliza? Por la posicin Por la corriente de trabajo Por reglas y procemientos
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Formalizacin del comportamiento
Burocrtico
Orgnico
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Formalizacin del comportamiento porpartes
Nucleo operativo: el ms burocrticamenteorganizado, generalmente
Cumbre estratgica: las condiciones de trabajoson ms bien orgnicas
Staff de apoyo y Tecnoestructura: variedad deestructuras, segn el trabajo realizado y lascondiciones fronterizas enfrentadas
Lnea media: se dan los dos casos Gerentes cercanos a las tareas repetitivas y
programables, tienen una tendencia mayor aorganizarse burocrticamente Gerentes cuyo trabajo no es tan estable o
programado, asumen formas orgnicas
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Sistemas internos
Sistemas de Planeamiento y Control El propsito del plan es especificar una produccin
deseada en algn momento futuro El propsito del control es apreciar si el plan se concret o
no Planeamiento y control van juntos, no es posible hacer
control sin planeamiento previo y viceversa El planeamiento es previo (ex ante) y el control es sobre lo
pasado (ex post).
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Sistemas internos
Dispositivos de enlace: Mecanismos de cortoplazo que permiten alentar contactos de enlaceentre individuos (ajuste mutuo), y pueden serincorporados en la estructura formal Gerentes integradores Fuerzas de tarea (comisin formada para llevar a
cabo una tarea particular y luego deshacerse) Comisiones permanentes (agrupamiento
interdepartamental ms permanente, que se reneregularmente)
Estructuras matriciales (que sacrifica el principio dela unidad de mando, favorece el desarrollo de nuevosproyectos)
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Centralizacin
Es cuando toda la toma de decisiones descansaen un solo punto en la organizacin
Una estructura es descentralizada si la toma dedecisiones est dispersa entre mucha gente
La centralizacin es el medio ms cerrado decoordinar la toma de decisin en laorganizacin
La descentralizacin permite a la organizacin
responder rpidamente a las necesidades ycndiciones locales, adems de un estmulo a lamotivacin
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Formas de descentralizacin
Descentralizacin vertical: la dispersin delpoder formal hacia abajo por la cadena deautoridad de lnea
Descentralizacin horizontal: el poder de
decisin puede permanecer con los gerentes delnea del sistema de autoridad formal o puedepasar a gente fuera de la estructura de lnea(tecnoestructura y staff)
Concentrado o disperso: trmino preferido almomento de hablar de la dispersin fsica deservicios
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Pasos de la toma de decisiones
Situacin Informacin Consejo Eleccin Autorizacin Ejecucin
Lo que puedehacerse
Lo que debehacerse
Lo que seintenta hacer
Lo que se estautorizado a
hacer
Lo que se hace
ACCION
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Problemas de la descentralizacin
Qu poderes de decisin deben ser delegados? Depender de los temas involucrados: existe mayor
propensin a descentralizar decisiones referidas a lasreas de produccin o marketing, en tanto legales y
finanzas permanecen ms centralizados Hasta qu nivel administrativo se delegarn? El poder para la decisin tiende a descansar en el
nivel en el cual pueda acumularse la mejorinformacin
Como se coordinarn?
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Descentralizacin horizontal
El poder recae en un solo individuo El poder cambia a los analistas de la
tecnoestructura
El poder cambia a los expertos en funcin delconocimiento especializado Poder de experto informal sobreimpuesto a una
estructura de autoridad
Poder de experto fusionado a la autoridad formal Poder experto en los operadores Poder para todos
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Descentralizacin
CENTRALIZACIN DESCENTRALIZACINHORIZONTALLIMITADA
DESCENTRALIZACINVERTICALLIMITADA
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Descentralizacin
DESCENTRALIZACINVERTICAL Y HORIZONTALSELECTIVA
DESCENTRALIZACINVERTICAL Y HORIZONTAL
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Descentralizacin
Supervisin
Directa
Procesos deTrabajo
Productos Destrezas Ajuste
mutuo
CENTRALIZ
ACIN
DESCEN
TRALIZACIN
La centralizacin o descentralizacinpara cada mecanismo coordinador
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Hiptesis de diseo
Cuanto ms antigua la organizacin, masformalizado su comportamiento
La estructura refleja la antigedad de la
fundacin de la industria Cuanto mayor la organizacin, ms elaborada
la estructura Cuanto mayor la organizacin, mayor la
dimesin promedio de sus unidades Cuanto mayor la organizacin, mayor la
formalizacin del comportamiento
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Hiptesis de diseo
Cuanto ms regulador el sistema tcnico masformalizado el trabajo operativo y msburocrtica la estructura del ncleo operativo.
Cuanto ms sofisticado el sistema tcnico, mas
elaborada la estructura no operativa Cuando mayor y ms profesional el staff de apoyo,
mayor la descentralizacin selectiva y mayor el usode dispositivos de enlace para coordinar el trabajo deese staff
La automatizacin del ncleo operativotransforma una estructura administrativaburocrtica en una orgnica
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Hiptesis de diseo
Estabilidad: de estable adinmico (impredecible,
desde el trabajo a realizar)
Complejidad: de simple acomplejo (desde la
tecnologa)Diversidad de mercado:de integrado a diversificado
(desde los clientes)
Hostilidad: de liberal ahostil (desde lacompetencia)
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Hiptesis de diseo
La extrema hostilidad de su ambiente, conducea la centralizacin temporaria
Las disparidades en el ambiente alientan a laorganizacin a descentralizar selectivamente a
constelaciones de trabajo diferenciadas Cuanto mayor el control externo de laorganizacin, mas centralizada y formalizadasu estructura
Las necesidades de poder de los miembros
generan estructuras muy centralizadas La moda favorece la estructura del da, a veces
aun cuando es inadecuada
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Tendencias
Partes Tendencia Confa en Tipologa
Cumbreestratgica
CentralizarSupervisin
DirectaEstructura
simple
NcleoOperativo
Descentralizar Estandarizacinpor destrezas
BurocraciaProfesional
Lnea Media BalcanizarEstandarizacinpor productos
FormaDivisional
Tecnoestructura Estandarizar Estandarizacinpor procesos BurocraciaMecnica
Staff de Apoyo Colaborar Ajuste Mutuo Adhocracia