ADMINISTRACIN POR OBJETIVOSLa teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia losobjetivoso finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" administrar. El nfasis en hacer correctamenteel trabajoms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr laeficacia.ORIGENES DELA ADMINISTRACIONPOR OBJETIVOSLa administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye unmodeloadministrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public unlibroen el cual la caracteriz por primera vez.La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin ycontrolsobre el desempeo de reas yorganizacionesen crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.CARACTERISTICAS DE LA APOLa APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y elcontrol administrativobasada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas deresponsabilidadde cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin dela empresa. Eladministradortiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de laempresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.En realidad, la APO es unsistemadinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad delgerentede contribuir a su propiodesarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin deempresas.La APO presenta las siguientes caractersticas principales:1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superiorLa mayor parte de lossistemasde la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin deltrabajo, con relativa autonoma en el desarrollo delplan.2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicinBsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles degerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.3. Interrelacin de los objetivos de los departamentosSiempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismosprincipiosbsicos.4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el controlA partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.5. Evaluacin permanente, revisin yreciclajede los planesPrcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.6. Participacin activa de la direccinLa mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapasLa ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.DETERMINACION DE OBJETIVOSLa "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejerciciofiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Unobjetivodebe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados".En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos deuna empresarepresentan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen elliderazgo.b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa.Caractersticas estructurales de los objetivos:- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.Caractersticas comportamentales son:- Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas.- Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.- Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.Administracin por objetivos:- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.1. Criterios para la seleccin de objetivosa. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a losdatosconcretos.c. Centrar los objetivos en metasderivadas.d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.e. Utilizar unlenguajecomprensible para los gerentes.f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar lalibertadpara escoger los mtodos.h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.2. Jerarqua de objetivosLos objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con elcambiode las condiciones delmercado.PLANEACION ESTRATEGICALa planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinadaestrategiapara alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo.Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzarEn esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresaEstudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.Anlisis externo del ambienteSe trata de un anlisis delambienteexterno, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:- Losmercadosatendidos por la empresa.- Lacompetencia.- Los factores externos.Formulacin de alternativas estratgicasSe busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.La planeacin estratgica de una empresa se refiere alproducto, o al mercado. De all, lamatrizproducto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes:- Objetivos organizacionales globales.- Las actividades seleccionadas.- El mercado previsto por la empresa.- Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.- Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.- Integracin vertical.- Nuevasinversionesenrecursospara innovacin o para crecimiento.La matriz producto / mercado y sus alternativas3. Desarrollo de los planes tcticosA partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica.- Planeacin organizacional de laestructurapara el logro de los objetivos globales.- Planeacin del desarrollo del producto/mercado.- Planeacin del desarrollo de recursos para lasoperacionesde la empresa.- Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin.Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.CICLO DE LA APOLa APO tiene uncomportamientocclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentanmodelosmuy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.1. Modelo de HUMBLEJohn W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:- Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar.stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;- Creacin de un plan para mejorar lasfunciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.- Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo.- Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.2. Modelo de ODIORNEGeorge Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.DESARROLLO DE EJECUTIVOSLa administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cadaindividuo, en trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros".En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y aldesarrollo personaldel ejecutivo.Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal.EVALUACION CRITICA DE LA APOLa APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tresprocesosno funcionen bien. All comienzan a presentarseproblemascon la APO.1. Los diez pecados capitales de la APOHumble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO1. No lograr la participacin de la alta gerencia.2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.4. Fijar solamente objetivos cuantificables.5. Simplificar al extremo todos losprocedimientos.6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.7. Delegar todo elproyectode la APO apersonalde nivel inferior.8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas degrupo.9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando.10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.2. Criticas de LEVINSONLevinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo delaboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.1. Discusin del funcionario con su superior acerca de ladescripcinde funciones hecha por el propio subordinado.2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.3.Entrevistacon el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismotiempoque le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando lospresupuestospsicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.3. Criticas de LODILodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y parapoderaplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a unconflictoentre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayorconcienciade los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en la reas que los requieren, y un incremento en lavelocidadde la informacin relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.Otras Criticas1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

AMPLITUD DE CONTROLEs la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar de manera eficaz y eficiente (grado de control que se tiene sobre las personas).A la hora de determinar la amplitud de control hay que identificar el nivel jerrquico, debido a que cuanto ms se asciende en la escala jerrquica, el nmero de individuos por supervisar se reduce. Esto se debe a que los directivos no slo deben interactuarse internamente, adems deben realizar tareas en el ambiente externo.AMPLITUD DE CONTROL Y TENDENCIA A LA HORIZONTALIDADLa amplitud de control se refiere al nmero de trabajadores que los Directores y Gerentes Regionales, y en general las jefaturas de todos los niveles de la Regin, deben supervisar efectivamente. Se recalca la necesidad de los Directores y Gerentes Regionales, y en general las jefaturas de todos los niveles de la Regin, de coordinar las actividades de sus trabajadores de forma ms precisa que permita lograr un trabajo ms eficaz y eficiente. Por ello, se sugiere la conveniencia que los Directores y Gerentes Regionales, y en general las jefaturas de todos los niveles de la Regin, tengan a su mando una cantidad no muy extensa de trabajadores, para integrar de manera adecuada las actividades que ellos realizan en las reas en que se ubican en la Regin. Otro tema a considerar para definir el diseo de estructuras organizativas apropiadas en la Regin se refiere a la manera de obtencin y procesamiento de la informacin para la toma de decisiones efectiva. La existencia de una estructura organizativa con muchos niveles en la Regin, limita las posibilidades que la informacin procesada pase de manera oportuna y apropiada de los trabajadores a los Directores y Gerentes Regionales. Por ello, se propugna la tendencia a la mayor horizontalidad en la organizacin de la Regin, es decir la existencia de menos niveles posible entre los Directores y Gerentes Regionales con sus trabajadores, para permitir la llegada adecuada de la informacin procesada. Se resalta que la funcin de las relaciones horizontales es facilitar la solucin de los problemas que surgen de la divisin del trabajo, y su naturaleza y caractersticas se encuentran determinadas por los trabajadores que tienen objetivos organizacionales diferentes, pero actividades interdependientes que necesitan entremezclarse.Diferenciacin horizontalDivisin de funciones entre los distintos departamentos, divisin del trabajo entre sus miembros, divisin del conocimiento necesario para la realizacin de tareas. La profesionalizacin es una variable que influye sobre la estructura. Caractersticas de los miembros profesionales:* Preparacin acadmica y tcnica superior a las de otras personas. * Incrementa el sentido de autonoma personal en relacin con el trabajo. * Poder derivado de sus conocimientos especializados.Diferenciacin verticalSe desprende de la propia divisin del trabajo, no slo por las funciones que han de cumplir cada uno de ellos, sino tambin, en funcin del dudando, preocupan esas funciones. Componente administrativo.- son los miembros encargados de coordinar, facilitar, apoyar y supervisar las actividades de la organizacin. Las dos medidas para determinar el componente administrativo han sido: proporcin administrativos y amplitud de control. Anlisis y conclusin: La diferenciacin horizontal en una organizacin est positivamente relacionada con la diferenciacin vertical si aquella atae a personal experto, mientras que muestra una relacin inversa si atae a personal no especializado y a tareas rutinarias. Hay correlacin entre la complejidad organizacional y la proporcin de componente administrativo.