Administración y Dirección de la Producción, Enfoque Estratégico y de Calidad 2 - Fernando D’alessio

Capítulo 20 La gestión de mantenimiento de la empresa 451

El mantenimiento correctivo o reparación puede ser: programable o de emer-gencia, depende de si la avería debe corregirse inmediatamente, o puede poster-garse y programarse tal reparación.

Estas decisiones tienen una repercusión directa en los costos, como puedeapreciarse en la figura 20.17.

La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costomínimo, que es el resultado de combinar ambas políticas de manera adecuada.Dicho nivel obviamente no es un punto sino un sector.

De igual manera, el costo de la producción perdida frente al costo de la repa-ración y su relación con la velocidad de la misma, debe considerarse, como sevisualiza en la figura 20.18.

La mano de obra tiene una incidencia similar en los costos, en especial cuandoésta es provista por terceros; cuando es propia, deben considerarse los costos decapacitación y entrenamiento, como se visualiza en la figura 20.19.

Los costos de la función o actividad logística del mantenimiento, es decir, delmanejo de repuestos, suministros y materiales generales, y del uso de la mano de

Figura 20.18

Costos del tiempo de reparación.

Figura 20.19

Costos de la mano de obra.

452 Etapa 4 La dirección y el control de operaciones

obra que interviene en las reparaciones que se hacen a las máquinas o equipos deuna planta para mantenerlas operativas, se hace de modo que los planes de pro-ducción sean eficientes y no se vean interrumpidos. El problema de los costos hagenerado otros graves problemas en las empresas al comprar máquinas poco co-nocidas en el mercado, pero más baratas; la durabilidad de éstas no ha tenido lagarantía requerida, los repuestos son más caros y la mano de obra necesaria alcontratarla o importarla.

Al final, se obtienen grandes pérdidas debido a una maquinaria poco útil, queno sólo atenta contra la operatividad, los planes de producción o el empleo serio,sino contra la rentabilidad de la empresa.

Si el costo esperado de reparaciones por periodo sin mantenimiento pre-ventivo es mayor que aquel con mantenimiento, este último es la mejor política.El costo esperado de reparaciones por periodo, si no hay mantenimiento preven-tivo, es el costo de reparaciones dividido entre el número esperado de periodosentre reparaciones.

CT = costo total.Cr = costo total de reparaciones = N.crN = número total de partes iguales en el grupo.cr = costos de una reparación.

E(n) = número esperado de periodos entre reparaciones = Σ Tn.P

n

Tn = número de periodos de tiempo después de reparar.

Pn = probabilidad de una reparación en el periodo n.

El costo esperado de reparaciones por periodo con mantenimiento preventivodebe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y el costo de aquellasunidades que se averían a pesar del mantenimiento preventivo, es decir:

Cmp = Costo del mantenimiento preventivon = Periodos de tiempo entre mantenimientos preventivosB

n= Número esperado de averías con mantenimiento preventivo

realizado cada n períodos de tiempo

El mantenimiento preventivo es económico si:

Bn = N (P1 + P2 + ... + Pn) + B1Pn-1 + B2Pn-2+...+Bn-1P1


De otra forma, el mantenimiento correctivo sería deseable.

SISTEMAS INFORMÁTICOS DE MANTENIMIENTO

El diseño de un sistema debe contar con bases conceptuales importantes, como lassiguientes:

Crear una estructura organizativa que consiga su correcto funcionamiento.Promover la participación de los usuarios.Sensibilizar a quienes intervienen en el proceso de tratamiento de la infor-mación.

El diagrama de flujo de las principales funciones de un sistema informático demantenimiento (SIM)* se muestra en la figura 20.20.

El SIM está estructurado en cuatro grandes procesos: planeamiento, progra-mación, ejecución de trabajos, y gestión y control, e interactúa con los módulos deproducción, calidad, logística, contabilidad, finanzas y personal.

El balance de decisión entre la realización de un mantenimiento preventivo o lade un mantenimiento correctivo se basa en el concepto de la criticidad de máqui-nas, cuadro 20-2, al definir la incidencia de cada máquina cuando falla, sobre lasvariables que se indican:

* La concepción de este sistema es el resultado de una experiencia con la industria cerveceraperuana.

Figura 20.20

Funciones del SIM.


Hay que obtener el valor ponderado para cada máquina y agruparlas según laclasificación de la escala de referencia y buscar una distribución con sesgo izquier-do, como se muestra en la figura 20.21, a fin de acercarse al costo mínimo de laactividad de mantenimiento de la figura 20.17.

Los valores de la ponderación dependen del tipo de empresa y la incidencia desus activos en las operaciones. Hay que revisar periódicamente la criticidad de lasmáquinas en busca de ajustar el nivel óptimo de la actividad del mantenimiento ycosto menor.

Figura 20.21

Criticidad de máquinas.

Cuadro 20.2

Concepto de la criticidad demáquinas.


Planeamiento

El planeamiento se inicia con la catalogación de máquinas y componentes en la cualse desarrolla la ficha de cada máquina que contendrá, entre otros, el manejador delsistema: la criticidad de máquina, y toda la información pertinente a la misma: (códi-go, ubicación, características, consumos, componentes y repuestos).

Se continúa con las actividades estándares de mantenimiento, que se clasificanen actividades rutinarias: verificar (VE), aceitar (LB), engrasar (EN) y limpiar (LI);éstas no generan historia por ser actividades preventivas menores. Las mayorescomo cambiar (CH) y calibrar (CA) sí la generan, por ser actividades preventivas,y de una frecuencia normalmente mayor de un año; las actividades correctivas, seanprogramadas por solicitud o de emergencia, generan historias todas ellas. Ademásde su descripción y clasificación incluyen responsabilidad, duración, materiales ne-cesarios, personal y la frecuencia de actuación que puede ser basada en calendario,horario o ritmo de producción.

El proceso de planeamiento recibe la retroalimentación del control para corre-gir estándares de mantenimiento.

Programación

La programación del mantenimiento conjuga la cola de las máquinas en espera deservicio y los diferentes tipos de mantenimiento preventivo.

Las inspecciones verifican el funcionamiento de las máquinas, que puede ha-cerse si se revisa los diarios de máquinas, con instrumental o con los sentidos (tacto,olfato, ruido, vibración, etcétera).

El mantenimiento predictivo que usa sensores especiales que monitorean elfuncionamiento y anticipa fallas potenciales, es algo limitado y sólo puede monitorearciertos parámetros.

Ambas pueden generar solicitudes o requisiciones de mantenimiento.Las otras dos formas de mantenimiento preventivo: (el mejorativo (retrofit)

y el integral (overhaul)) son actividades tendientes, el primero, a mejorar, corre-gir defectos de diseño, funcionamiento o integración de sistemas, y el segundo, aefectuar reparaciones generales de máquinas. Ambas merecen un tratamientoespecial por ser proyectos relativamente largos, que inmovilizan la máquina yrequieren una programación de mantenimiento con técnicas de redes, como elPERT/CPM.

El mantenimiento programado es el clásico mantenimiento preventivo que sebasa en las actividades estándares mencionadas anteriormente. Se maneja de for-ma automática de acuerdo con una base de actividad.

Las bases de actividad, también manejadoras del sistema, son:

Base horaria, por número de horas de funcionamiento de la máquina.Base calendario, por días calendario independiente del funcionamiento dela máquina (días, semanas, meses, años, etcétera).Base producción, por las veces que la máquina realiza una funciónproductiva (número de botellas, bolsas cemento, cocimientos, horas devuelo, etcétera).


El mantenimiento correctivo, programado o de emergencia, genera solicitud demantenimiento y, según la importancia de la avería, puede generar un proyecto aprogramarse con redes, con una incidencia económica directa e indirecta grande.

El resultado de la programación es la orden de trabajo con su requisición derecursos financieros, materiales y humanos. Esta parte es un enlace importante conotros módulos.

Ejecución de trabajos

Se controla la ejecución de las actividades programadas con órdenes de trabajo yel resultado de los trabajos realizados servirá para tomar decisiones.

En la ejecución se controlarán los trabajos realizados y se decidirá si generan ono historia; los que están en ejecución y regulan el programa; y la reprogramaciónde los no realizados.

La ejecución realizada es un enlace importante con los módulos de costos ycontabilidad, y servirá para evaluar el uso de recursos. La historia podrá ser consul-tada y es la fuente de generación de las estadísticas.

Gestión y control

Este proceso es fundamental para la toma de decisiones al evaluarse la actuación dela gestión. La evaluación de ésta debe hacerse a nivel planta, de forma agregada,como sistemas de producción, en el grupo funcional como subsistema y en la má-quina, de forma puntual.

El uso de las estadísticas favorece: la toma de decisiones con relación al mane-jo logístico de repuestos, suministros y materiales generales; los tiempos de paradade máquinas con pérdida de producción, confiabilidad y mantenibilidad de máqui-nas y sistemas y su incidencia; el uso de la mano de obra de mantenimiento propiay de terceros; el uso eficiente de la energía, presupuestos y costos operativos; lavalorización de los activos fijos y su depreciación.

La aplicación de un sistema de mantenimiento planificado es un paso importantedentro de la gestión empresarial, más aún si la óptica de la alta gerencia se abre a tomaren consideración las incidencias económicas de no contar con sistema alguno, comosucede en muchas empresas donde el mantenimiento es eminentemente correctivo.

El uso de la informática desempeña un papel importante como herramienta demanejo de abundantes datos, procesamiento de estadísticas y enlace con otrosmódulos tendiente a la toma de decisiones oportunas de la alta gerencia.

Al manejar una variable importante como la criticidad, se pretende un desarrolloinformático, la desagregación de la planta, la organización de la maquinaria en nive-les, y el balance de mantenimiento preventivo y correctivo en búsqueda de un nivelde actividad óptimo y un costo mínimo de la gestión como base para preservaradecuadamente el activo fijo productivo, reducir las paradas imprevistas de produc-ción, reducir los daños consecuenciales a la maquinaria en sí, al proceso y al personalde operadores y manejar la logística de repuestos más eficiente, entre otros.

La aplicación de un SIM a una empresa con gran cantidad de activos hamostrado ser una poderosa herramienta en el incremento de la productividad, inclu-so en el corto plazo. Estos sistemas tienen una gran repercusión en la orgánica, en


los procedimientos y funciones, y se hacen cada vez más eficaces con el tiempo porsu incidencia en el manejo de los activos.

LUCRO CESANTE

Desde que se iniciaron los procesos productivos en serie, como resultado de laRevolución Industrial, hubo un gran interés en la determinación y registro de las cantida-des producidas, ya que esta cifra por sí misma era un patrón o medida de evaluaciónimportante para saber si la empresa era un buen negocio. En otras palabras, la bondadde un proceso descansaba en la rapidez con que se producía y la cantidad que seproducía, más que en la eficiencia del proceso o la calidad del producto final.

Con el avance del siglo, las condiciones del entorno fueron cambiando, seimpusieron restricciones cada vez más severas a la industria en cuanto a la deman-da, que se hacía cada vez más específica, más exigente y limitada; los insumos quese utilizaban que eran más escasos y, por tanto, más costosos. La competenciase intensificó y las condiciones generales del ambiente externo se tornaron másdinámicas.

Este panorama desencadenó una creciente preocupación por parte de la em-presa en nuevos métodos que le permitieran lidiar con el nuevo entorno, las teoríasresultantes proponían nuevas formas de organizar y desarrollaban formas innovadorasde producción. Paralelamente se empezó a prestar atención a los costos, comocamino a la competitividad, y a la innovación como camino al liderazgo.

Es así como los procesos productivos contemporáneos tienen entre sus obje-tivos primordiales la reducción de costos a los niveles más bajos posibles; éstos sonla variable común entre los términos relativos a la producción y comercialización debienes y servicios que se escucha corrientemente, como calidad total, planeamientodel requerimiento de materiales, justo a tiempo, etcétera.

Pero, a menudo, especialmente en las empresas del medio, hay aspectos que nose tienen en cuenta o que no reciben la atención suficiente; uno de éstos es el concep-to del lucro cesante, tema muy relacionado con el del costo de oportunidad.

El lucro cesante se define como la pérdida (o la renuncia) de lo que habríapodido haber ganado o lograrse de no ocurrir un hecho o acto dado. Son los ingre-sos no percibidos o mermas de los ingresos causados por un evento fortuito o pornegligencia punible. Es, en general, un concepto muy subjetivo.

Si en una fábrica ocurre un incendio que impide que el proceso se desarrolle nor-malmente, el lucro cesante radica en la producción que no se habrá manufacturado yvendido, junto con las utilidades que habría podido generar; independientemente de loscostos de poner en marcha nuevamente la unidad productiva que sufrió el siniestro.

El tema en discusión requiere el análisis de dos situaciones antagónicas:

Durante periodos de euforia económica, cuando por razones dedesabastecimiento de insumos o hechos ajenos al fabricante, se dejan deproducir bienes o servicios, se tiende a requerir el resarcimiento pecuniariopor parte de los presuntos responsables de la situación, y se tropieza con ladificultad de establecer qué parte del ingreso podría reclamarse con ciertasposibilidades de éxito.


Cuando se presenta la situación inversa, en periodos de depreciación eco-nómica, el lucro cesante es el costo de la efectiva inactividad de la planta;naturalmente, no podrá reclamarse a nadie por esta situación, pero sí de-terminar exactamente su valor para incorporarlo al total de las erogacionesoperativas de la empresa e imputarlo a otros egresos, como pérdida ex-traordinaria del periodo.

Costos de oportunidad

Son aquellos que surgen de alguna forma en las empresas por adoptar unas decisio-nes de inversión y no otras, por llevar a cabo un determinado proceso productivo yno otra alternativa. En otras palabras, desde que recursos financieros se vinculan omaterializan en un equipo, se está renunciando a percibir el interés que tales recur-sos devengarían si fueran colocados con las seguridades precisas en una inversiónde otra naturaleza como la financiera (obligaciones, bonos, etcétera). Desde que unempresario decide aportar su trabajo a su empresa, está renunciando a la remune-ración que podría obtener si sus servicios profesionales los pusiera al servicio deotra. El análisis del rendimiento de una inversión no puede prescindir de este tipo decostos. Por tanto, el costo de oportunidad es el valor más alto que podría generarsesi los recursos y factores productivos fueran destinados a actividades diferentes aaquellas en donde están siendo utilizados.

Costos de subactividad

Recoge todos aquellos costos por exceso de capacidad que no pueden imputarseen buena lógica a ninguno de los centros reales de costos. Su cálculo se apoya, bienen unidades de superficie, bien en tasas horarias, según que la desocupación puedaentenderse vinculada al tiempo. Los costos de subactividad se configuran, pues,como un centro formal de costos surgido por necesidades del cálculo, pero que noresponden a una estructura orgánica.

El lucro cesante y las decisiones de producción

¿Por qué es tan importante la cuantificacion del lucro cesante? Porque ante undeterioro de la capacidad productiva de la empresa por razones como la falta deabastecimiento de materias primas o repuestos y servicios por parte de proveedo-res, sin que haya responsabilidad de la empresa, ocurre un lucro cesante que deberecuperarse, incluso si hay que penalizar a quien haya incurrido en la falta corres-pondiente. La información obtenida puede ser muy útil a la hora de determinar losmontos precisos incurridos, con el fin de recuperar exactamente la cantidad que sehubiera ganado si es que no se produce el percance.

A continuación se muestra un ejemplo del cálculo del lucro cesante incurridopor inactividad de la planta. Este monto corresponde a la utilidad que deja depercibirse al detenerse las operaciones de la misma por diez días. Desde luego, enla práctica, el lucro cesante no es tán fácil de obtener; en primer lugar, porque lasfuentes (detenciones de maquinaria, por ejemplo) son múltiples y en ocasiones muydifíciles de identificar y cuantificar, y en segundo lugar, porque la evaluación dellucro cesante es un concepto muy subjetivo.


Producción diaria: 15 unidadesCosto unitario: $10Precio de venta: $15Utilidad: $5

Si la producción se detiene diez días, el lucro cesante para la fábrica es:

Lucro cesante = (utilidad diaria) × (días producción detenida) × (producción diaria)= $5 × 10 × (producción diaria)= $50 × 15= $750

De un modo similar, si la producción se ve afectada por decisiones incorrectaso inoportunas por parte de la gerencia, o si ocurren hechos imprevistos que haganmella en la producción de la empresa, como incendios, accidentes, decisiones gu-bernamentales, etcétera, debe calcularse la producción no efectivamente realizaday cuantificarla, para incluirla como pérdida extraordinaria del periodo.

El punto más importante es la determinación precisa del lucro cesante, porquelas decisiones tomadas con base en esta información pueden establecer las diferen-cias entre una buena o mala gestión; por ejemplo, al decidir cuál de dos líneas deproducción debería cerrarse ante una temporal escasez de insumos, o a la hora deevaluar compensaciones del seguro.

Otro aspecto de relevancia en este análisis son de los requisitos necesarios para unbuen cálculo del lucro cesante. Obviamente, un conocimiento exacto de la estructura decostos y las formas de asignación son fundamentales, pero también lo es la demanda delproducto. En el mejor de los casos, puede suponerse que la demanda tendrá un com-portamiento lineal, entonces el cálculo se hará fácilmente si se evalúa el progreso histó-rico de las ventas. Pero en el caso de una interrupción más larga, o cuando se producenartículos para diferentes mercados, artículos de diferentes características o a diferentesritmos, será menester una evaluación más cuidadosa. En casos extremos, la única mane-ra de establecer con precisión la cantidad dejada de producir será con elaboradosmétodos de pronóstico, generalmente utilizados para la planeación de las operaciones.

Lucro cesante de los recursos humanos

El lucro cesante no es un fenómeno que ocurra sólo cuando hay una interrupción en lasoperaciones; puede estar presente mientras la unidad de producción está en pleno fun-cionamiento, pero algunos de sus elementos de producción no están en pleno funciona-miento, no tienen la productividad esperada o simplemente no contribuyen a la utilidadtotal, por alguna razón. Un caso representativo es el de las ausencias temporales delpersonal, licencias (no cubiertas), permisos temporales o tardanzas. Normalmente, cuandosucede alguno de estos acontecimientos, la gerencia actúa de acuerdo con el procedi-miento tradicional y procede a descontarle al personal una parte proporcional del perio-do no trabajado. Aquí, en el costeo operativo el problema está resuelto, pero es muyposible que el descuento no compense la utilidad que deja de percibirse por causa deestas ausencias. Otra alternativa es colocar elementos de remplazo; en este caso, el


salario descontado a los trabajadores ausentes tiene que pagarse a los remplazos, peroaun así puede encontrarse el lucro cesante en la eficiencia de un personal no habituado auna determinada tarea. En otras palabras, mientras el nuevo trabajador aprende a des-empeñar su puesto, no rendirá en la medida de lo especificado para el mismo, lo quesignifica un lucro dejado de percibir. La evaluación del lucro cesante, en este caso, esanáloga a la de los trabajadores nuevos. Para el cálculo de estas situaciones deberecurrirse a la curva de aprendizaje correspondiente a un trabajador en la etapa cons-tante (ver figura 20.22) y al rendimiento en la etapa de aprendizaje.

Lucro cesante de las máquinas, los equipos y materiales

Anteriormente se propuso un ejemplo de lucro cesante por interrupción del proce-so, pero como en el caso de los recursos humanos, la detención de las operacionesno tienen exclusividad sobre el lucro cesante. Cuando un determinado equipo nologra otorgar la capacidad requerida, entonces también hay ganancias no percibidasque indican que es imprescindible tomar medidas; lo mismo puede afirmarse de lacalidad de lo producido. Una venta menor por razones atribuidas a la baja calidadde los productos es, en efecto un lucro cesante. Otra causa de lucro cesante,infortunadamente muy común en latinoamérica, está en el manejo de inventarios. Unlargo periodo inflacionario y la falta de tecnología adecuada han fomentado existen-cias de materiales (y de productos terminados) inmovilizados por largo tiempo.Este genuino costo de oportunidad, se convierte en un lucro cesante por inactividad(la pregunta clave es: ¿cuánto podría haberse ganado, si el monto inmovilizadohubiera circulado productivamente? El análisis presenta en la figura 20.23).

Un inventario a menudo causante de pérdidas (y de utilidades no percibidas) esel de repuestos, partes y suministros. Un faltante de existencias en este inventarioocasiona costos de reposición y como la producción está detenida, deja depercibirse un beneficio. La solución para este tipo de situaciones se encuentra en unadecuado programa de mantenimiento acompañado de las reservas necesarias derepuestos, de acuerdo con las previsiones de reparación. Sólo de esta manera podrálograrse un costo mínimo.

Figura 20.22

Curva de aprendizaje.


A nivel gráfico, el lucro cesante es la diferencia entre A1B1 y AB, ante la inacti-vidad de la planta que hizo que la producción sea X1, cuando según el pronósticohubiera sido X2.

Metodología del cálculo del lucro cesante

En la evaluación del lucro cesante es muy importante vigilar cuidadosamente loscostos fijos. En dicha evaluación, ante una paralización de un proceso, los costosfijos se asignan de acuerdo con la utilización de planta prevista, para encontrar elgrado de absorción de tales costos al variar el grado de utilización. Este cálculo dala parte obligada del costo de la inactividad.

Si bien los costos fijos son independientes de la producción, durante lapsosprolongados, en su cálculo deben considerarse las variaciones monetarias corres-pondientes a los índices macroeconómicos del periodo. Una vez obtenidos estosdatos debe relacionarse ese monto con los días laborables posibles del periodo, enlo que contablemente se denomina la estructura inamovible, que es la base paraobtener el lucro cesante, que se obtiene de valorizar la producción no realizada alos precios pronosticados (si se tiene en cuenta aspectos como la estacionalidad,por ejemplo). En otras palabras, en periodos de inactividad, lo que se cuantifica (odebe cuantificarse) es la utilidad no ingresada, con relación directa a las unidades deproducto no producidas, y los costos semifijos y fijos desaprovechados.

El lucro cesante, como el costo de oportunidad, son conceptos muchas vecesrelegados y que contribuyen a dar una mejor idea de la situación y gestión de laempresa. El lucro cesante, calculado para todas las operaciones del negocio, es unaindicación de los costos fijos desaprovechados y un paso hacia adelante en evaluarel potencial de la organización. Los administradores deben dominar y utilizar esteconcepto, si quieren tener una idea real del rendimiento de sus empresas.Se supone que mensualmente deben reformularse los rubros de pronósticos deproducción con el criterio de costos de reposición. Igual procedimiento debe uti-lizarse con el pronóstico de ventas, de manera que los bienes y servicios que seespera colocar en el mercado el mes siguiente estarán expresados en valores co-rrespondientes a la capacidad normal por día laborable del mes en análisis, com-putados los insumos variables y semivariables, estándar por unidad, producto oservicio.

Figura 20.23

Lucro cesante por inactividad.


Igualmente, los costos fijos y semifijos del mes serán asignados de acuerdo conla capacidad prevista de planta a utilizar; de esta forma será posible prever conrelativa certeza qué parte del costo fijo o semifijo será absorbido o subabsorbido, sivaría el grado de utilización de la planta. Este recálculo de los costos fijos y semifijospronosticados permitirá identificar la parte obligada del costo de la inactividad, o elmayor uso de la capacidad en su caso.

El aspecto particular de los costos fijos y semifijos es que si bien su presenciaes independiente de los volúmenes de producción y ventas proyectadas, debenconsiderarse los naturales incrementos monetarios de acuerdo con los índicesmacroeconómicos que rigen su comportamiento: amortizaciones y depreciacionesde bienes de uso, costos de vida para sueldos, jornales y cargas sociales, monedaextranjera para seguros varios que apunten a mantener constantes los valores dereposición y recuperación por roturas, daños y siniestros mayores y provisionespor mantenimiento general.

Una vez proyectados los valores totales de los incrementos previstos, deberelacionarse este monto con los días laborables posibles del periodo, y se obtieneasí el costo promedio fijo diario, que puede desagregarse por hora, unidad física oservicio, de acuerdo con las características de la empresa que se considere.

Los gastos fijos no absorbidos por los causales precedentes, y motivados porfactores que se hallan fuera de control de la supervisión seccional, deben cancelarsepor una cuenta de ganancias y pérdidas.

Para cuantificar los efectos económicos y financieros provocados por lasdetenciones parciales, totales o por la inactividad de la planta, se procede a divi-dir, los costos fijos y semifijos totales entre los días laborables del periodo enestudio. De esta manera, se obtiene el costo de la estructura inamovible que es labase para el cálculo del lucro cesante. Es necesario prestar atención a la determi-nación de la producción física perdida o dejada de producir. Para ello debesepararse convenientemente los diferentes productos o servicios, según su desti-no de comercialización. El lucro cesante o costo de oportunidad resultará demultiplicar las unidades de producto o servicio faltantes por la utilidad unitaria(económica). Éste es el valor que deja de ingresar.

El lucro cesante puede desagregarse si se tienen en cuenta las materias pri-mas, con base en el contenido estándar de cada bien, lo que permite conocercuál es el bien más afectado, valorizar las unidades faltantes de acuerdo con losprecios proyectados, lo que permite determinar cuál es el rubro de ventas másafectado. Este cálculo es más preciso que el método del promedio, pues individualizalos productos que dejaron de aportar su parte al ingreso total. Durante el perio-do de inactividad de la planta, debería cuantificarse la utilidad no ingresada, enrelación directa con las unidades de producto dejados de hacer, y los costossemifijos y fijos desaprovechados.

Comentarios finales

El lucro cesante es un concepto poco desarrollado. Se le considera la diferenciaentre la utilidad normal (con costeo estándar) y la utilidad real; cuando esta variaciónse origina por terceros (por incumplimiento, demoras u otras causas) entonces pue-de penalizarse a éstos por las pérdidas ocasionadas (generalmente en los contratos


con terceros se incluyen cláusulas de penalización por lucro cesante); si las pérdidasgeneradas son responsabilidad de la empresa entonces no puede penalizarse nadie,pero sí puede contabilizarse la pérdida registrada, de manera que se consideren loscostos de oportunidad que se dejaron de percibir por este evento. Un resumen delconcepto se presenta en la figura 20.24.

DEPRECIACIÓN

El objetivo de realizar la depreciación es recuperar los costos para mantener elcapital de la empresa, que no sólo se deprecia por el uso, sino también por laobsolescencia, disminuye su valor.

La obsolescencia se hace evidente cuando tecnologías avanzadas desplazan oremplazan otros equipos y/o personas; así, la tendencia actual de la tecnología haceque la vida útil de los equipos sea cada vez menor, con costos declinantes.

La depreciación de los bienes se efectúa por diversos métodos, y considerasegún el tipo de bien y las oportunidades fiscales. Los equipos de tecnología depunta tienden a tener un alto índice de obsolescencia y por ende su vida útilfinanciera es menor.

Puede, pues, considerarse la depreciación como el proceso de distribuir deforma racional y sistemática el costo de los activos de planta, a lo largo de sus vidasútiles, en procura de garantizar la reposición de los mismos. En consecuencia, ladirección de la empresa deberá elegir el método más adecuado para su cálculo, demanera que permita aprovechar al máximo las ventajas de la depreciación, comomejorar su flujo de caja y la liquidez de la empresa.

Figura 20.24

Lucro cesante.


La depreciación es una fuente de fondos acumulados con el fin de remplazarlas facilidades existentes, a medida que se desarrolla nueva tecnología.

La depreciación de las máquinas puede tener las siguientes acepciones: pérdidade valor por el uso y pérdida de valor por obsolescencia este último se puede con-siderar como un plan sistemático para recuperar el capital invertido en un activo. Apartir de lo expuesto puede esbozarse una definición para el concepto depreciación:es la reducción del valor que sufre un activo fijo, debido al desgaste, deterioro uobsolescencia, por el uso dentro del proceso productivo, a lo largo de su vida útil.

Los activos de la empresa, desde el punto de vista de la competitividad, estánconformados por máquinas y equipos, inventarios, e intangibles, que yasea por acción del uso o por desarrollo actual de las técnicas o tecnologías, sedeprecian.

Máquinas y equipos

A partir de las causas pueden definirse los siguientes conceptos:

DEPRECIACIÓN FÍSICA

El uso al que está sometido el equipo y las fallas esperadas en su vida útil disminu-yen gradualmente su capacidad para ejecutar el trabajo original que justificó suadquisición. Un buen programa de mantenimiento puede hacer más lento elproceso de desgaste, pero en un determinado momento surge la disyuntiva deseguir operando con altos costos de mantenimiento, repotenciarla o retirarla de laoperación.

DEPRECIACIÓN FUNCIONAL

Un cambio en las especificaciones de la demanda o el servicio esperado hace de-crecer su valor para el propietario, puesto que a pesar de cumplir con éxito supropósito original no cumple las nuevas exigencias de la demanda.

DEPRECIACIÓN TECNOLÓGICA

El desarrollo tecnológico permite obtener una mayor productividad del nuevo equi-po por la misma inversión. Esto es, para una misma inversión la máquina de mayortecnología tiene ventajas respecto de aquella de menor tecnología, tanto en volu-men, como en tiempo y costos unitarios. El activo puede remplazarse por nuevosmodelos que cumplen las mismas funciones de manera más eficientemente, conmayor rapidez y mayor economía y con menor mantenimiento.

DEPRECIACIÓN MONETARIA

El cambio del poder de compra del dinero provoca una sutil depreciación, es decir,las provisiones para la recuperación del valor original no son suficientes al final delperiodo de vida útil.

A partir del análisis de las influencias causales de depreciación citadas, se de-duce la dificultad de estimar la vida útil de las máquinas.


Desde el punto de vista contable se han elaborado modelos que calculanmontos periódicos con la finalidad de recuperar la inversión inicial; asimismo, lasdisposiciones legales permiten deducir dichos montos como gastos de opera-ción, para efectos de calcular el impuesto a la renta.

Métodos de depreciación

Un capital inicial (P) con un valor residual (S) luego de su vida útil (n), generanuna cuota de depreciación anual (CDA) en cada año (N), según el método quese elija, así:

MÉTODO LINEAL

Estima una cantidad constante anual para la recuperación del capital, obtenida apartir de la siguiente relación:

CDA = (P - S)/n

MÉTODO POR SUMA DE AÑOS DÍGITOS

Las cuotas de depreciación son mayores al inicio de la vida útil y son menoresdespués. Éstas se calculan en función de los dígitos que representan la vida útil, larelación del dígito asociado a la vida de la máquina y la suma de los dígitos de losaños de vida útil, así:

MÉTODO DEL SALDO DOBLEMENTE DECLINANTE

Las cuotas de depreciación son mayores al inicio de la vida útil y menores des-pués. Se basa en un factor con límite superior igual al doble de la cuota de depre-ciación anual calculado por el método de la línea recta.

CDA = 2 P1/n

P1 = P(1 - 2/n)N

En las figuras 20.25 y 20.26 se muestra el comportamiento del valor delbien, a lo largo del tiempo, para los métodos indicados. Los métodos no lineales(suma de dígitos y saldo doble) tienen una depreciación mayor que el lineal, enlos primeros años. Asimismo, no puede establecerse si alguno de los dos méto-dos no lineales tiene una mayor o menor tasa de depreciación, pues ésta es fun-ción del valor residual del bien al final de su vida útil.


Para efectos de la elección del método de depreciación, los métodos no linea-les tienen un mayor atractivo, pues permiten una mayor deducción de los impuestosy por lo general dan un valor nominal en el tiempo de mayor precisión. El métodolineal es indudablemente el más utilizado; sin embargo, cuando se consideran loscostos reales, los métodos más rápidos pueden proporcionar una cuota total quecasi es constante, porque los costos de depreciación disminuyen conforme aumen-tan los gastos de mantenimiento y reparación.

MÉTODO DE LA PRODUCCIÓN

Se calcula la depreciación en función del volumen de la producción, es decir, distri-buir el valor neto del activo a depreciar sobre la vida probable en función de lasunidades de producción, o de las horas de trabajo.

Figura 20.25

Métodos de depreciación lineal,suma de dígitos y doble saldo (I).

Figura 20.26

Métodos de depreciación lineal,suma de dígitos y doble saldo (II).


MÉTODO DEL FONDO DE AMORTIZACIÓN

Es la acumulación sistemática en calidad de depósito a plazo que devengue uninterés cuya suma sea igual al monto actual de la inversión. Permite reponer la inver-sión de capital en el período de depreciación (ver figura 20.27).

Inventarios

El cambio en el valor de un artículo durante el almacenamiento le provocan eldeterioro, la mutilación y el robo, que no están cubiertos por el seguro, y laobsolescencia. El ciclo de vida del producto puede ser breve y estancarse la de-manda; los nuevos productos de la competencia remplazarán entonces su atracti-vo económico o tecnológico en el mercado. Los artículos en referencia puedenser los productos que se producen en la instalación o los insumos y repuestos quese tienen en el almacén.

Recursos humanos

A diferencia de los bienes activos de la empresa, los recursos humanos tienen unamayor complejidad al momento de estimar su “vida útil”, dado que la estimación deésta es variable y tiene otros componentes que no necesariamente involucran eltiempo, y a diferencia de los bienes activos, requieren un costo de mantenimientomucho más estricto y costoso.

Contablemente, la obsolescencia se define como el resultado del desarrollode métodos más económicos de producción, debido a cambios radicales o anuevas invenciones, en estos sistemas, que traen como consecuencia una mayor

Figura 20.27

Ciclo de vida técnico del activo fijo.


eficiencia productiva y costos más bajos. En ocasiones, tales métodos surgen araíz de nuevas legislaciones que tornan improductivo o imposible el uso y opera-ción de los viejos activos; o también debido a cambios en las condicioneseconómicas.

El concepto de obsolescencia del ser humano es difícil de aceptar, pero aunasí en la actualidad, que destaca el alto desarrollo tecnológico, los hechos indi-can que el ser humano es un activo de la empresa con alto riesgo de obsolescencia.Es decir, no siempre el deterioro es el criterio que obliga a retirar activos de laempresa antes que éstos hayan completado su curso. El riesgo de obsolescenciapuede disminuir al incrementar las actividades de mantenimiento del recurso hu-mano, esto es, al invertir en capacitación, entrenamiento, actualización y motiva-ción. Normalmente tiende a priorizarse el factor humano como factor limitantey estratégico de las empresas; por tanto, la inversión en las mentes de los traba-jadores será el nuevo y más importante componente de competitividad de lasempresas.

Aspectos contables y tributarios de la depreciación

El procedimiento contable para la depreciación se ha diseñado para facilitar larecuperación de los activos a través de la asociación con los ingresos, razón por lacual ésta se reconoce como un gasto en el estado de pérdidas y ganancias, lo quereduce la utilidad y se convierte en un medio para retener fondos en la empresa;los que de otra forma podrían distribuirse entre los accionistas.

Pero el impacto financiero es mucho mayor, porque dado que la depreciaciónes un gasto deducible para efectos de liquidación del impuesto, evita que salganfondos de la empresa, con lo que se beneficia no sólo el flujo de caja sino tambiénsu liquidez.

La depreciación es un instrumento contable que permite tener un manejo de laliquidez de la empresa y una mejor disposición de los flujos de caja, que incidedirectamente en el área de finanzas de la empresa.

Los activos altamente susceptibles de depreciación son: la maquinaria, losequipos, y los inventarios que maneja la empresa. El principal riesgo que correuna empresa en un contexto competitivo está relacionado con la obsolescenciade los activos antes citados, pues ya sea por una modificación en la preferenciadel mercado, una variación en la demanda o una innovación en la técnica otecnología, los activos, de hecho, pierden su valor y le restan capacidad a laempresa.

Los diferentes métodos de depreciación de bienes activos sugieren una elec-ción. A pesar de que se cuente con una legislación que reconozca el método linealcomo método por defecto, es posible realizar gestiones para optar por otro; serecomienda uno no lineal o de depreciación inicial rápida, los cuales en términosmonetarios reales tienen un comportamiento de cuota constante y, dada su tempra-na recuperación, son un resguardo contra los efectos de la obsolescencia (ver figura20.28).

El recurso moderno de la competitividad, el recurso humano, tiene un alto riesgode obsolescencia si no se establecen políticas permanentes para su mantenimiento.


Figura 20.28

Métodos de depreciación.

Se conoce como mantenimiento el proceso me-diante el cual se preservan los activos productivosfundamentalmente.

El mantenimiento debe ser preventivo; el mal lla-mado mantenimiento correctivo es realmente re-paración.

CONCLUSIONES

Analizar los costos y adoptar una política organizacional respecto al manteni-miento es una obligación gerencial que no debe relegarse, cuando la productivi-dad debe incrementarse en busca de aquellas áreas más sensibles a la incidencia yposible reducción de costos.

La gestión de mantenimiento debe recibir la adecuada atención de la alta di-rección, debido a su gran incidencia en los costos operativos.

La importancia de apoyar la gestión con el uso de un sistema informático esfundamental, sobre todo, en empresas con gran cantidad de activos. Con estasfacilidades, también podrá manejarse la logística del mantenimiento de forma máseficiente y mantener el enlace adecuado con la gestión productiva a la cual debeservir de manera oportuna. En conclusión, es un eslabón que debe reforzarse en laestrategia gerencial.


El mantenimiento preventivo es el programadoy se basa en ciertas variables; dentro de este grupose encuentran el mantenimiento mejorativo, in-tegral y predictivo.

Las máquinas llegan al proceso como resultado deuna programación, de una inspección o por unaavería que requiere reparación.

Los objetivos del mantenimiento son amplios yse basan en la preservación del activo fijo produc-tivo para alargar su vida económica, y retardar suremplazo.

Mantener cuesta uno y reparar cien, por sus efec-tos.

El mantenimiento genera consecuencias opera-cionales, no operacionales, de seguridad,logísticas y tecnologías.

La gestión de mantenimiento es mucho mayor en elmantenimiento de procesos productores de bienesque en el de los procesos productores de servicios.

El tipo de proceso hace que se escoja un tipo espe-cífico de máquinas; las empresas de la parte bajade la matriz y las de producciones continuas, hacenuso de máquinas de carácter especial.

Lo ideal es desarrollar sistemas de mantenimientoen línea más que off line, para no interrumpir elproceso productivo.

Los recursos usados en un mantenimiento preven-tivo son un costo, es decir, una inversión que evita-rá que se pare el proceso productivo y se carga acostos indirectos. Los recursos usados en un co-rrectivo, o reparación, son un gasto y debe cargar-se a pérdidas.

La logística del mantenimiento es complicada porser bastante probabilística, en especial, la de re-puestos y componentes de máquinas. La de sumi-nistros y materiales generales es más simple.

Confiabilidad y mantenibilidad son dos caracte-rísticas de diseño de las máquinas, cuyo conoci-

miento es fundamental para la programación de lasactividades de mantenimiento, de la logística deapoyo y del soporte administrativo requerido.

Confiabilidad es la probabilidad de que una má-quina funcione sin fallar el mayor tiempo posible encondiciones estándar de trabajo. Se mide con elMTBF (Mean Time Between Failures).

Mantenibilidad es la probabilidad de que una má-quina que ha fallado sea recuperada a su situaciónoperativa en el menor tiempo posible, bajo condi-ciones estándar de trabajo. Se mide con el MTTR(Mean Time To Repair).

Disponibilidad es el resultado de una combina-ción de ambas características de diseño.

Las máquinas son productos que siguen el ciclo devida técnico con sus tres etapas: mortalidad infantilo asentamiento, vida económica y desgaste. Esteciclo representa la probabilidad de falla con rela-ción al tiempo de vida (desconfiabilidad).

Una adecuada gestión de mantenimiento alargarála vida económica del activo y una mala o ninguna,la acortará.

La renovación de activos se basa en una evalua-ción del ciclo de vida de la máquina, su operatividady disponibilidad. Un activo hay que proyectarlofinancieramente a lo largo de una vida económicaesperada.

Los costos de mantenimiento deben evaluarse enfunción de los recursos dedicados a prevenir, conrelación a aquellos destinados a reparar. Lacriticidad de la máquina ayuda a esta decisión.

Los sistemas informáticos de mantenimiento sonuna gran ayuda a esta delicada y descuidada ges-tión.

El lucro cesante debe ser cuidadosamente medido.

La depreciación es una provisión para reposiciónde máquinas. Es un costo, un escudo fiscal y no esun flujo de caja. Existen diferentes métodos paracalcularla.


Confiabilidad, pág. 443Consecuencias de seguridad, pág. 431Consecuencias logísticas, pág. 432Consecuencias no operacionales, pág. 431Consecuencias operacionales, pág. 431Consecuencias tecnológicas, pág. 432Costos del mantenimiento, pág. 450Criticidad, pág. 453Depreciación, pág. 463Desconfiabilidad, pág. 449Disponibilidad, pág. 446Logística de mantenimiento, pág. 441

1. Presente los criterios para decidir acerca del tipo de mantenimiento que debeaplicarse en la planta de una empresa. Compare el mantenimiento preventivocon el correctivo.

2. Desarrolle una estrategia generalizada para la logística de los repuestos y surelación con una política de mantenimiento preventivo.

3. Presente de manera esquemática los aspectos básicos que deben tenerse encuenta en un plan de seguridad e higiene industrial.

4. Analice el MTBF y MTTR y sus aplicaciones.5. Analice el concepto de lucro cesante.6. Desarrolle un estudio de la depreciación.7. Analice el mantenimiento predictivo y el en línea.8. Analice el concepto de disponibilidad.9. Analice el proceso de toma de decisiones cuando un activo entra en la etapa

de desgaste en el ciclo de vida técnico.10. ¿Qué es vida económica de un activo/máquina?

Lucro cesante, pág. 457Mantenibilidad, pág. 445Mantenimiento, pág. 432Mantenimiento correctivo o reparación, pág. 451Mantenimiento preventivo, pág. 428Mantenimiento preventivo: programado,mejorativo, integral y predictivo, pág. 428MTBF (Mean Time Between Failures), pág. 444MTTR (Mean Time To Repair), pág. 445Objetivos del mantenimiento, pág. 431Renovación de activos, pág. 449Sistemas informáticos de mantenimiento, pág. 453


1. La probabilidad de que un sistema productivo con un régimen de falla constantese dañe en un proceso productivo de 100 horas es 0.5.

a. ¿Cuáles son las probabilidades de que sobreviva 500 horas sin fallar?b. ¿Cuáles son las probabilidades de que falle dentro de 1,000 horas?c. Considere ahora el sistema con un régimen de falla constante de 0.3% por

cada 1,000 horas. ¿Cuál es el MTBF? ¿ Cuáles son las probabilidades deéxito en 10,000, 100,000 y 1’000,000 de horas?

Respuestas

a. 3.5% c. MTBF = 100,000 horasb. 99.902% Probabilidades de éxito: 97.05%

74.10% 5.00%

2. Considere una electrobomba que alimenta un sistema productivo.

Se omiten: el suministro eléctrico, el sistema de distribución, los cables y losfusibles.

Arrancador: régimen de falla = 0.02 fallas al año.Repuestos en almacén, con un tiempo medio de reparación de 2 horas.Motor eléctrico: régimen de falla = 0.05 fallas por año.El motor es especial y no se tienen repuestos, según un servicio de reparación. Eltiempo medio de reparación y su reinstalación es 36 horas.Bomba: régimen de falla = 0.1 fallas por año.Se cuenta con bombas de repuestos, con un tiempo medio de reinstalación de 4horas.Para que el sistema sea operativo, los tres componentes deben operar.

Se pide:

a. ¿Cuál es el régimen de falla del sistema?b. ¿Cuál es la probabilidad de que falle alguna vez en los dos últimos años?c. ¿Cuál es la confiabilidad en ese periodo?


d. ¿Cuál es la probabilidad promedio de estar inoperativo el sistema, en cual-quier momento, dado que la bomba está operativa?

e. ¿Cuál es la disponibilidad del sistema?f. ¿Cuál es el elemento crítico del sistema?

Respuestas

a. 0.17 fallas/añob. 28.82%c. 71.18%f. Motor eléctrico

3. ¿Cuál es la confiabilidad total del sistema para cada uno de los siguientes casos?¿Cuál es el mejor sistema?

Considere RA = 0.3 RB = 0.4 RC = 0.8

a.

b.

c.

d.

Respuestas

a. 21%b. 18.3%c. 9.6%d. 31% El mejor es d.


4. Una máquina contiene 20 piezas de un mismo tipo con un régimen de falla de0.1 cada 1,000 horas de operación. La máquina opera 24 horas al día y losrepuestos se consiguen a intervalos de 3 meses.

a. ¿Cuántos repuestos debe tener en inventario para asegurar 95% de pro-babilidad de tener el repuesto cuando lo requiere?

b. Un componente en particular se usa en tres diferentes equipos A, B y C.Los repuestos se consiguen cada 180 días.

El número de componentes usados por el equipo, el régimen de falla por cada1,000 horas y las horas de operación por día indican:

Para tener 90% de seguridad de conseguir un repuesto en reserva cuando serequiere, ¿cuántos repuestos debe mantener?

Respuestas

a. 8b. 36

5. La siguiente información estadística es de un radar de control aéreo de un aero-puerto:

a. Determine el tiempo promedio entre fallas del radar (MTBF).b. Determine el régimen de fallas del radar ( ).c. ¿Cuál es la confiabilidad de este radar en dos horas de trabajo?d. Determine el régimen promedio de fallas de los tubos, y el de los

componentes.


Respuestas

a. 14.81 horasb. 0.0675 fallas/horac. 87.34%d. Tubos: 0.0005

Otros componentes: 0.0001

6. Un pequeño centro comercial utiliza en su iluminación 300 tubos (bombillos)fluorescentes; su administrador desea asegurar 90% de probabilidad de tenerdurante los tres meses de operación tubos fluorescentes de repuesto cuando re-quieran, por ello se contacta con un conocido fabricante para que se los provea.Recientemente el fabricante había realizado una prueba para estimar laconfiabilidad de sus productos. En la prueba se tomaron 50 tubos fluorescentes,que se dejaron encendidos durante 100 horas, luego de las cuales se presenta-ron seis fallas como se detalla a continuación:

¿Cuántos bombillos fluorescentes debería comprar?

7. El régimen de falla del circuito AZ de un sistema telefónico se requiere para unaconfiabilidad de 0.90 en 500 horas de trabajo.Si hay 20 circuitos en el sistema ¿cuántos repuestos se necesitarían para que en200 horas de operación no haya problemas de falta de repuestos con 80% deprobabilidad de éxito?

8. Un sistema está constituido por dos unidades en serie. La primera tiene un com-ponente con un régimen de falla igual a 15.1 para 1,000 horas de operación. Lasegunda unidad consta de cuatro componentes en paralelo y cada una tiene unaprotección de falla igual a 20 para 1,000 horas de operación.

a. ¿Cuál es el tiempo promedio entre fallas del sistema?b. ¿Cuál es la proporción de falla del sistema para 10 horas de operación?c. ¿Cuál es la confiabilidad del sistema para 10 horas de operación?

9. Calcule el tiempo promedio entre fallas del sistema que aparece a continuación,si se supone que las confiabilidades establecidas pertenecen a un periodo de 10horas :


10. La Corporación Relectro produce un motor eléctrico en miniatura que está con-formado por cuatro subcomponentes básicos: bobina, circuito principal, inte-rruptor y autointerruptor. Relectro promete a sus clientes una vida de dos añospara el motor, con una probabilidad de 0.95. La falla de cualquiera de los com-ponentes básicos hace que el motor no tenga ninguna utilidad. Se ha considera-do el rediseño del producto con el fin de reducir sus costos. Los ingenieros hanrecogido los siguientes datos acerca de confiabilidad y costo para aquellos com-ponentes que podrían adquirirse a nuevos vendedores.

Datos para los componentes existentes:

Datos de los nuevos vendedores:

Realice un análisis de confiabilidad y de costos que respalde su recomendaciónde rediseñar el motor.

11. La confiabilidad de un radar es R (t) = e–0.0834t. Esta confiabilidad podríaincrementarse si se utilizan dos radares en paralelo o bien si se reduce el régimende falla. Si el régimen de fallas pudiera reducirse 50 %, ¿cómo podría compa-rarse la mejora en confiabilidad frente a la mejora lograda con otro radar adicio-nal para una operación de:


a. una horab. 24 horas

12. Un equipo contiene 30 piezas del mismo componente. Se predice que su fre-cuencia promedio de fallas es 10,000 horas. El equipo opera 24 horas y loscomponentes se proveen a intervalos de 90 días. ¿Cuántos repuestos debentenerse en el inventario para que una probabilidad de 95% cuando se requiera?

13. Un sistema tiene cinco equipos en serie:

Determine la probabilidad de sobrevivencia para un periodo de operación de1,000, 10,000 y 100,000 horas.

BLANCHARD, Benjamin S., Logistics Engineering and Management,2a. Ed., Prentice Hall Inc., 1981.CÁRDENAS, Jairo, “El concepto de depreciación”, Revista TemasAdministrativos, N. 23, 1985.D’ALESSIO IPINZA, Fernando, Aplicación de la informática en lagestión del mantenimiento para el incremento de la productividadempresarial en Perú, VI Congreso Iberoamericano de Mantenimiento,Barcelona, noviembre de 1991.D’ALESSIO IPINZA, Fernando, Importancia de la logística de man-tenimiento, I Congreso Nacional de Mantenimiento, APEMAN/SIN,Lima, noviembre de 1991.GIMÉNEZ, Carlos; MORAN, Daniel; VETERE, María. “Cómo eva-luar el lucro cesante o costo de oportunidad”, Administración de Em-presas, ARIS (169): 33-41, abril de 1984.


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Capítulo

21

Al finalizar este capítulo, el estudiante esta-rá en capacidad de:

Conocer los aspectos fundamentales parael desarrollo de sistemas informáticos deoperaciones, SIO.Conocer la importancia de contar con ade-cuados sistemas informáticos que ayudena la toma de desiciones.Conocer los diagramas de contexto de lossistemas de producción, logística, mante-nimiento, calidad y costos operativos.Comprender los SIO.

Objetivos de aprendizaje

Sistemas informáticos de operaciones

❖ El contexto informático

❖ Reflexiones acerca de la gestión deoperaciones y sus sistemas informáticos

❖ Conceptualización básica y beneficios delsistema informático

❖ Bases para el diseño, desarrollo eimplementación de un sistema informático deoperaciones

Contenido del capítulo


INTRODUCCIÓN

Este capítulo se propone presentarle a la alta gerencia empresarial la importancia decontar con un sistema informático de operaciones para la toma de decisiones en unárea considerada “el eslabón perdido” de la estrategia empresarial, como la llamaWickham Skinner de la Universidad de Harvard, quien con su famoso enunciadocausó seria consternación y originó un rápido cambio en la percepción de la altagerencia al hacer ver que se había descuidado, en las últimas décadas, un área de laempresa que es responsable de 75% de la inversión, de 80% de su personal y de85% o más de sus costos. Esto les originó a Estados Unidos y a los países deEuropa occidental una pérdida de importantes mercados internacionales y la pérdi-da de sus propios mercados internos, para dar paso a aquellos países como Japóny Corea que habían priorizado su estrategia empresarial y otorgado la debida im-portancia a actividades como las de planeamiento y control de la producción,aseguramiento de la calidad, gestión logística y de inventarios, mantenimiento y pre-servación de los activos fijos productivos y control de costos operativos; decisiónque les otorgó una marcada ventaja competitiva y un predominio actual en muchosmercados tradicionalmente controlados por los primeros. Este descuido, claramen-te visible en el ámbito empresarial de la mayor parte de países occidentales, en elárea de operaciones, puede verse reflejado, sin lugar a dudas, en la estrategia infor-mática, donde son casi inexistentes los software de aplicación para estas activida-des, y todavía más los software integrados que pueden ayudar a desarrollar unagestión de alto nivel, integral y coherente, en la que todas las áreas reciban la aten-ción ponderada pertinente, a fin de que en los resultados pueda reflejarse un incre-mento de la productividad, basado fundamentalmente en la calidad y en los costoscompetitivos para cualquier mercado.

Se trata de hacerle ver a la alta gerencia la importancia que reviste para laempresa moderna contar con un sistema informático de operaciones que compren-da por lo menos los siguientes módulos:

Gestión de la producción.Gestión logística.Gestión de la calidad de las operaciones.Gestión del mantenimiento.Control de costos operativos.

Con una correcta integración con los módulos tradicionales, el contable-finan-ciero, el de personal y recursos humanos, y el de marketing y ventas.

Asimismo, se intenta demostrar la importancia de analizar el costo-efectividad-beneficio, del desarrollo que podría conseguirse con cada módulo, si se dimensionaadecuadamente la inversión en hardware y en software, que de preferencia debedesarrollarse de forma personalizada de acuerdo con la organización propia decada empresa.

No se pretende, aunque ya debe pensarse, en el uso, entre otros, de la infor-mática en la automatización de fábricas, en el uso del monitoreo on-line de lasmáquinas para un mantenimiento predictivo, o en la robótica; simplemente se quiere

Capítulo 21 Sistemas informáticos de operaciones 481

hacerle ver a la alta gerencia que existe un vacío informático realmente importanteque debe llenarse en apoyo a la gestión empresarial. La miopía empresarial restrin-ge la óptica de la alta gerencia a las áreas donde se ha creído tradicionalmente estála solución para lograr una gestión eficiente, y deja el área de operaciones cumpliruna función eminentemente táctica, a pesar de su “escondida” importancia en laempresa.

Wickham Skinner conduce a meditar acerca de la importancia del área deoperaciones/producción en la empresa con un mensaje que realmente haconmocionado aun a los más audaces empresarios occidentales:

“Producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial. La gerenciadebería prestar mayor atención a la actividad que concentra y es responsable de75% de la inversión de la empresa, de 80% de su personal y de 85% o más decostos, y cuyo tratamiento debería ser fundamentalmente estratégico, y no mera-mente operacional y táctico”.

Estos porcentajes han sido verificados en diversas empresas. En una muestrade 105 empresas, públicas y privadas, grandes, medianas y pequeñas, los resulta-dos obtenidos fueron, en promedio, más bajos que los indicados, y conducen acorroborar el descuido de la mayor parte, por no decir de casi todas las empresascensadas.

Esta problemática, sensible por cierto, va más allá de la gestión empresarial, ypuede reflejarse claramente en la estrategia informática, en la cual se corrobora lainexistencia de sistemas de operaciones, pues esta actividad se orienta casi exclusi-vamente a los sistemas contables-financieros y de recursos humanos para soportardecisiones en función de hechos históricos y que por ende no reditúan, o lo hacenmarginalmente, en la productividad empresarial.

Este círculo se cierra con la escasa atención que los centros académicosprestan en sus procesos de formación de administradores a este asunto. Allí, loscursos de operaciones son también un hecho marginal y los temas cruciales hoy,cuando se cuenta con escasos recursos y donde la tendencia a la reducción decostos imperiosa no tienen cabida. Se tiene otro eslabón perdido al dejarse delado el estudio estratégico de los aspectos productivos y logísticos, de la calidad,del mantenimiento y preservación del activo fijo productivo reales; “son talonesde Aquiles” de la gestión empresarial en muchos países del orbe, excepto en losdel este y sudeste asiático.

Operaciones es, sin lugar a dudas, el eslabón perdido en la estrategia empresa-rial, en la estrategia informática y en la estrategia educativa y administrativa. Ameritareflexionar acerca de los resultados obtenidos por Japón y Corea, y en los resulta-dos que ya se vislumbran en países como Singapur, Taiwán, Malasia e Indonesia,que han sabido darles a estas tres estrategias un tratamiento preferencial.

EL CONTEXTO INFORMÁTICO

La informática no ha recibido un tratamiento estratégico desde el punto de vista deldesarrollo del software de aplicación que apoya el proceso de toma de decisionesgerencial, a pesar de tratar de mantener un hardware tecnológicamente adecuadocon capacidades, muchas veces, superiores al software que maneja. El mal enten-


dido concepto de sistemas relacionados casi siempre con sistemas informáticoscontables-financieros y de personal como complemento, ha hecho sentir satisfechaa la gerencia al contar con el software para manejar información histórica, obvia-mente necesaria en el ámbito legal, como son el balance general y el estado deganancias y pérdidas, y contar con una base de datos abundante relacionada con elrecurso humano de la empresa, y se han dejado de lado otros sistemas informáticos,como los de operaciones y logísticos, que sin lugar a dudas redituarían mucho máspor su carácter de información dinámica sumamente necesaria para un proceso detoma de decisiones que se anticipe a los hechos consumados con la pertinente yoportuna reducción de costos.

La gestión informática de operaciones está recibiendo últimamente una inusita-da, pero aún tímida, atención de la alta gerencia en la empresa; esto ayuda a cambiaresa óptica de penosa miopía gerencial, de que operaciones es el eslabón perdido dela estrategia empresarial, posiblemente por las vigentes enseñanzas japonesas, tanpublicitadas, pero por su complejidad técnico-económica difíciles de promover, so-bre todo por los cada vez más escasos recursos con que cuentan hoy los empresa-rios. Decisiones como las de mantenimiento, que originan un claro conflicto entreáreas capitales de la empresa, o las de producción logística, financiera y de recursoshumanos, con una clara incidencia en los costos operativos.

Muchos sistemas informáticos, software de aplicación, han sido desarrolla-dos por empresas especializadas y están disponibles en el mercado, aunque sonde una rigidez compulsiva que hace que las empresas tengan que adecuar suorganización al mismo. Son software poco flexibles y poco adaptables; casi siempreen inglés y usan una terminología ajena al ámbito organizacional de la empresa;son instrumentos ejecutables aunque no cuentan con los programas fuente; nohan sido desarrollados dentro de la organización, de la mano de los usuarios, yque requiere un proceso largo y tedioso de entrenamiento, adaptación y apren-dizaje de su uso; en fin, software usualmente muy costoso y, sobre todo, noadaptado a la empresa.

La informática en el contexto de América del Sur no ha tomado aún una rele-vancia estratégica, no se la ve todavía como la nueva tecnología que puede trasfor-mar la naturaleza de los productos, de los procesos, de las empresas y de la mismaindustria. Se la sigue viendo como un servicio, órgano de apoyo, sin comprenderseaún que su adecuado uso, (con el hardware y software relacionados ) puede otor-gar ventajas competitivas, sustanciales y permanentes.

Un aspecto importante en el contexto empresarial común a operaciones y ainformática es el que estas áreas las manejan usualmente técnicos, casi siempreingenieros, a quienes se les considera los “buenos soldados” que deben solucionarlos aspectos tácticos, y no se les da la relevancia que merecen en la toma de deci-siones, muchas veces estratégicas; lo cual se agrava aún más con la superficialidadcon que se tratan los temas relacionados con estas áreas en el más alto nivel de laorganización.

Otro aspecto que usualmente origina problemas es la copia de “modelos” ytratar de acomodarse a ellos. En el ambiente empresarial propio, posiblemente in-fluidos por las escuelas de administración donde se estudian los modelos importa-dos, muchas veces se menosprecia los modelos locales, en algunos casos desarro-llados antes que los importados, que tanto entusiasman, pero que rara vez se apli-


can para probar sus bondades o defectos. Los modelos, importados o locales de-sarrollados por especialistas, son normalmente buenas herramientas, muchas vecesexcelentes puntos de partida de un análisis. Pero la cualidad más admirable de unbuen especialista es saber adecuarlos o generar modelos propios para su organiza-ción. Una cosa que debe resaltarse es que los modelos que se desarrollan debenrealimentarse para otorgar capacidades de control y de corrección; ahí es donde elreal concepto de sistema aflora, y de lo cual se adolece sensiblemente en el contex-to informático local.

Éstas son algunas de las causas de la miopía de la gerencia; por ello se hangenerado esos “eslabones perdidos”, que hoy tratan de encontrarse. Hay que tenerpresente que los ingenieros, casi siempre, llegan a ser excelentes administradorespues conjugan varios aspectos de su formación integral.

REFLEXIONES ACERCA DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES YSUS SISTEMAS INFORMÁTICOS

Los sistemas informáticos de operaciones son sensibles a la complejidad de la gestiónde operaciones, que está directamente relacionada con las consideraciones indicadaspreviamente. Por ello, se presenta de nuevo el ciclo operativo de la empresa como enla figura 21.1 y su mensaje acerca de la necesaria y coordinada interacción entre lasáreas fundamentales.

Al centrar la atención al área de operaciones, puede apreciarse en sudesagregación las implicaciones del proceso de producción, del proceso logístico,del proceso de calidad y el de los costos operativos que resultan de estos mismos.

Figura 21.1

El ciclo operativo de la empresa.

Insumos(materialesdirectos opersonas)

Bien físico: materialesServicio: personas


Un análisis restrospectivo de las operaciones en el mundo empresarial permiteidentificar problemas comunes, de mayor o menor incidencia en la gestión, perocuya sumatoria gravita hoy, considerablemente, en la productividad de las empre-sas. Las consecuencias de estos problemas de índole económica, prioritariamente,deben evaluarse.

Con base en esas consecuencias, trata de realzarse la importancia de estasgestiones (producción-logística, calidad y mantenimiento), su incidencia econó-mica en los costos y la necesidad de manejar estas complejas interacciones conun sistema informático de operaciones, cuidadosamente diseñado, personalizadopara la empresa, y que interactúe en tiempo real, de ser posible, con los otrossistemas como un soporte prioritario de la gestión empresarial y su toma dedecisiones.

Consecuencias operacionales

Pérdidas económicas por paradas imprevistas de la producción por faltade materiales directos e indirectos, por mala calidad y rechazo de los pro-ductos y servicios, o por averías de las máquinas.Pérdidas económicas por incumplimientos de los programas de produc-ción resultantes de las paradas imprevistas.Pérdidas económicas por la alta incidencia de mermas y reciclajes en elproceso.Pérdidas económicas por programas de producción deficientemente ela-borados.Pérdidas económicas por gastos excesivos en reparaciones.Pérdidas económicas por gastos excesivos en controles improductivos.Pérdidas de mercados por mala calidad del producto o por costos elevados.

Consecuencias logísticas

Pérdidas económicas por el inadecuado manejo de materiales directos eindirectos y de almacenes.Pérdidas económicas por el inadecuado manejo de repuestos.Información no confiable de existencias.Costos de oportunidad importantes.

Consecuencias de seguridad

Pérdidas económicas por averías en las máquinas en sí, en sus sistemas oen sus procesos.Accidentes del personal de operadores.Implicaciones legales por la mala calidad del producto terminado.


Consecuencias tecnológicas

Pérdidas económicas por degradación de la maquinaria.Pérdidas económicas energéticas por deficiente mantenimiento.Pérdidas económicas por un inadecuado aprendizaje del personal.

CONCEPTUALIZACIÓN BÁSICA Y BENEFICIOS DEL SISTEMAINFORMÁTICO

Los diagramas físicos de los procesos indicados pueden servir de base para desa-rrollar un diagrama lógico del flujo de datos del sistema con su diagrama de contex-to, que puede brindar una apreciación conceptual básica del sistema informático deoperaciones (SIO) (figura 21.2).

Con este diagrama de contexto se plantean los modelos esquemáticos de lossistemas de calidad, logístico, producción y mantenimiento, en los que se muestranlos diagramas físicos de los flujos de datos.

El módulo de costos operativos se alimenta de los mencionados módulos, en elcual la política de la empresa al respecto será un criterio fundamental.

La gestión de operaciones por su complejidad requiere un sólido soporteinformático, que de lograrse puede cumplir los objetivos deseados y buscados porla empresa, que tradicionalmente han estado muy lejos de alcanzarse. Los benefi-cios de cada módulo se presentan de manera resumida a continuación.

Figura 21.2

Diagrama lógico del flujo de datosSIO/Diagrama O.


Beneficios del módulo de mantenimiento

La gestión del mantenimiento tiene un alcance muy amplio con una marcadaincidencia en los costos, en el rubro de indirectos de fabricación, el más con-trolable y sensible de los tres elementos del costo operativo o costo de ventas,donde la alta gerencia debe poner una atención muy especial por su relacióndirecta con la preservación del activo productivo, y su controlabilidad que gra-vita fuertemente en los resultados financieros y en la medición de la productivi-dad empresarial.

Para visualizar esta incidencia es importante listar los beneficios que puedenlograrse con un adecuado mantenimiento, en función de los costos en que puedaincurrirse por no realizarlo:

Preservar el activo fijo productivo, al alargar su vida económica, reducir sudepreciación física y prolongar el momento de su renovación.Reducir las paradas imprevistas, no programadas, de la producción.Eliminar las mermas y los productos defectuosos, al preservar la calidaddel proceso.Eliminar los daños consecuenciales de las averías de las máquinas, en lamáquina en sí y en su sistema, en el proceso de trasformación y en el per-sonal que la opera.Eliminar los altos costos de las reparaciones ocasionados por las averías.

Figura 21.3

Modelo esquemático de un sistemade mantenimiento. Diagrama físico

del flujo de datos.


Reducir los altos costos de excesivos inventarios, especialmente repuestos, yla incidencia de la inmovilización de capital, al hacer la logística más eficiente.Reducir los costos de servicios de terceros, al hacer un uso eficiente delescaso y valioso recurso humano propio.Reducir los costos de energía por pérdidas en los sistemas o mal uso de lasmáquinas.Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus máquinas.

Beneficios del módulo de logística

El flujo del abastecimiento en una empresa es clave para la operatividad en condi-ciones normales del ciclo productivo.

La falta de control del movimiento de las existencias incide negativamente en elcumplimiento del plan y programa de operaciones. Los japoneses consideran quelos inventarios son el mal más grande de la empresa; de ahí resultó el justo a tiempo,que con criterio claro puede ir adaptándose en las empresas con una notable inci-dencia en los costos.

Las consecuencias derivadas de los problemas de la gestión logística afectandirectamente los costos de los productos y, a su vez, la productividad y rentabilidadde una empresa.

Los beneficios que pueden lograrse son:

Adquirir materiales de calidad por la facilidad del sistema para evaluarproveedores.Conseguir costos de compra convenientes, producto de contar con opcio-nes de cotizaciones, ofertas y condiciones de proveedores.

Figura 21.4

Modelo esquemático de un sistemalogístico. Diagrama físico del flujode datos.


Evitar el incremento de costos mediante el control del cumplimiento decondiciones.Mejor manejo del flujo de caja por la flexibilidad para elegir condicionesde pago.Reducir imprevistos por la facilidad para el seguimiento de órdenes pen-dientes.Proteger contra desabastecimientos (roturas de stock) mediante informa-ción de proveedores, catálogo de materiales y manejo del subsistema deabastecimientos, compras y servicios.Reducir los costos directos y gastos administrativos por el manejo de ar-tículos alternativos y tipo de reposición.Reducir los costos de la gestión de compras por el adecuado manejo ycontrol del ciclo de compras.Reducir los costos y gastos de almacenamiento de materiales.Reducir las pérdidas por mermas.Controlar el movimiento de materiales y de almacenes en el cumplimientodel plan y programa de operaciones.Reducir los costos innecesarios por inmovilización de materiales.Reducir los gastos en preparación y toma de inventarios.Reducir las distorsiones en el manejo de diferencias de inventarios.Reducir los gastos administrativos en los procesos contables.Reducir los gastos en los procesos contables por la confiabilidad en lainformación.

Beneficios del módulo de calidad

En la actualidad, la gestión de calidad está revolucionando el manejo empresarialcon el concepto de calidad total; los nombres de Deming, Juran y Crosby estántrasformando la actividad gerencial y, sobre todo, su pensamiento. Mucho se in-tenta hacer a nivel administrativo, pero se sigue siendo débil en el accionar opera-tivo. El concepto de control prevalece aún cuando existen en las empresas hechosconsumados.

A pesar de que “la calidad se produce, no se controla” ésta es un áreasumamente sensible a los costos operativos, costos muchas veces ocultos, peno-samente “absorbidos” en la gestión. En esta área es donde más puede hacerse sise trata de encontrar esos gastos, resultado de sistemas productivos deficientesdonde las mermas, los reciclajes y reprocesos abundan: las máquinas sonmarginalmente mantenidas y calibradas; se efectúan controles a los materialesadquiridos, con los riesgos respectivos, a proveedores no eslabonados en lacadena de calidad; hay deficiencias en la organización, sus métodos y sistemas;hay productos y servicios de pobre calidad que difícilmente pueden competir enmercados internacionales.

La calidad es estratégica y debe ser número uno en el pensamiento de la altagerencia, un modelo integral se muestra en la figura 21.5.


Este ciclo puede resumirse de la siguiente manera:

Calidad del diseño del producto.Calidad de las compras de materiales directos e indirectos.Calidad del almacenaje y distribución física de entrada.Calidad del proceso de trasformación.Calidad de la planta y del trabajo.Calidad del producto y servicio fabricado.Calidad del almacenaje y distribución física de salida.Calidad de las ventas y la comercialización.Calidad de respuesta del mercado al producto y servicio posventa.Calidad administrativa y de toda la organización.

Los beneficios son muchísimos, que cuantificados generan una importantecontribución a la productividad de la gestión, algunos de estos beneficios son:

Asegurar al cliente un producto dentro de especificaciones.Evaluar la correcta actividad de las máquinas y de la mano de obra.Minimizar mermas, reciclajes y reprocesos.Controlar el diseño del producto y servicio con resultados reales.Asegurar la recepción de los materiales requeridos y su calidad.Asegurar una organización expeditiva, flexible y adaptable al entorno.

Beneficios del módulo de producción

El esfuerzo en el planeamiento debe complementarse con el de control de las can-tidades planeadas, resultado de la demanda y de los recursos con que cuenta la

Figura 21.5

Modelo esquemático de un sistemade calidad. Diagrama físico delflujo de datos.


organización, así como de la política de producción que debe conjugar los aspectosde cantidad con los de calidad, costos y tiempos. El módulo se basa en elplaneamiento agregado, que plantea estrategias precisas de cómo la empresa pien-sa hacer frente a la demanda, para que ésta se desagregue en un programa maestroque usará los recursos de la organización de acuerdo con el proceso de trasformaciónque utiliza y las consideraciones indicadas previamente.

Debe controlarse el flujo de materiales, la priorización de los pedidos o eldesarrollo del proyecto según la producción sea continua, intermitente o única, res-pectivamente.

Los beneficios pueden resumirse así:

Cubrir la demanda oportunamente para evitar pérdidas de mercados.No interrumpir el proceso por un deficiente planeamiento.Usar adecuadamente los recursos de la organización.Sincronizarse con la logística, la calidad y los costos y la dinámica industrialgenerada por la oferta y la demanda.Usar la tecnología y el know-how de manera apropiada.

En este módulo se incorporan el MRP y MRP II que serán el “corazón” de unsistema CIM.

Beneficios del módulo de costos operativos

Saber, aunque sea cercanamente, cuánto cuesta producir es un anhelo histórico detodo gerente. No hay que pensar en los dos costos más fáciles de calcular: materia

Figura 21.6

Modelo esquemático de un sistemade producción. Diagrama físico del

flujo de datos.


prima (insumos) y mano de obra directa. Los más difíciles de determinar y contro-lar son los indirectos de fabricación y los “gastos” de un mala gestión, como semencionó antes, “absorbidos” en el producto, no detectados, ocultos y que losmódulos precedentes ayudarán a encontrar.

BASES PARA EL DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEUN SISTEMA INFORMÁTICO DE OPERACIONES

En el área de informática existen dos decisiones excluyentes que deben tomarse en elcampo de la empresa: comprar o alquilar el centro de cómputo y desarrollar o com-prar el software de aplicación. La tendencia actual es hacia alquilar los servicios decompañías especializadas a fin de no tener el problema, normalmente difícil de ma-nejar, del recurso humano informático, por su costo y trasportabilidad, consecuen-cias de la demanda, lo que no le da estabilidad en la empresa; y también desligarse,por cierto, de la cambiante tecnología en esta área que origina obsolescencia acele-rada de máquinas y las constantes mejoras en el hardware que origina igualmente unpermanente esfuerzo, entre otros, de migración del software con que se cuenta, anuevas plataformas.

Los analistas de sistemas y programadores tienen una formación eminente-mente comercial, y orientan su trabajo y ganan experiencia con sistemas contables-financieros. Es raro, por no decir muy difícil de encontrar, el recurso humano conorientación a operaciones, lo que obliga a recurrir a técnicos que lideren gruposespecializados cuando se desee enfrentar esta compleja problemática, que proba-blemente ha hecho que se opte por “el síndrome del avestruz” ante esta realidad.

Sin duda, la nueva tecnología de cómputo de los sistemas multiusuarios congran capacidad de proceso, de arquitectura abierta, de tecnología RISC, que utilizasoftware estándar y con capacidad de comunicarse con otros computadores a altavelocidad, facilitará notablemente esta tarea.

El costo-beneficio de desarrollar su software de aplicación es muy positivopara empresas de mediano tamaño hacia arriba, a fin de personalizarlo a su orga-nización y no sufrir la problemática de que toda la organización tenga que adap-tarse a los paquetes de software comerciales que adolecen de una serie de de-fectos, como ya se indicó. Toma tiempo, y puede inicialmente ser más costoso, elconjugar grupos interdisciplinarios e involucrar al recurso humano de la organi-zación; hay que tener paciencia, hay que trabajar interactivamente (analista-téc-nico-programador), pero hay una serie de ventajas que compensan el arduo tra-bajo que el diseño conlleva, como son: el aprendizaje en el trabajo, la familiarizacióndel usuario con el sistema, la constante refinación del mismo con base en la expe-riencia, el uso del lenguaje propio de la organización, ser el dueño del sistemay, de repente, por qué no, poseer el know-how. Sin lugar a dudas, desarrollarun software de aplicación personalizado es muy ventajoso y puede redituarla inversión rápidamente, además de conseguir una serie de beneficios, cuantifi-cables o no.

El desarrollo e implementación de este tipo de software requiere aspectos im-portantes como los siguientes:


Participación ideológica de todos los involucrados y de los futuros usuarios.Aplicación selectiva priorizada de cada módulo.Desarrollo de formatos adecuados con la información pertinente acerca defrecuencias, tareas y resultados esperados.Manejo honesto del sistema y proveer información veraz y oportuna queconstituirá la estadística para toma de decisiones futuras.Determinar rangos, tolerancias y estándares.Medidas a tomarse en caso de fuera de control.Cambio de mentalidad y sólido convencimiento de su uso mientras sedesarrolla.Implementaciones progresivas que se ajustan a la curva de aprendizaje yfavorecen el refinamiento del sistema.Adecuada instrucción y entrenamiento del personal.Sistemas flexibles predispuestos al cambio.Historiales que sirvan de consulta futura.

Algunas acciones importantes, para apoyar este proceso de desarrollo eimplementación, se mencionan a continuación y son resultado de la experiencia:

Conformar un grupo interdisciplinario: ingenieros, administradores, analistas,programadores y usuarios, liderados por algún especialista que conjugue,de ser posible, experiencia en operaciones, conocimientos básicos en in-formática y familiarización con la empresa. Un grupo de ocho para unaempresa de mediana a grande puede ser suficiente.Iniciar el proceso con charlas que involucren primero a la alta gerencia y alos gerentes ejecutivos de la empresa, y luego, otras más especializadas,con la gente de operaciones para cada módulo.Analizar, en orden de magnitud, el costo-efectividad-beneficio de cada mó-dulo con base en la incidencia de costos y gastos en que se esté incurriendopor área específica.Los módulos deben desarrollarse uno tras otro, y puede existir un traslapecuando se esté experimentando el precedente.Analizar la forma como se lleva la información del área específica y usarreferencialmente los formatos de trabajos y el modo de operación, paracapitalizar el argot de la organización.Desarrollar software en “borrador” con algún lenguaje de programaciónde amplio conocimiento.Involucrar a los usuarios progresivamente para que hagan suyo el sistema;así lo mantendrán, defenderán y mejorarán en el futuro.Cargar información histórica de prueba.Desarrollar una organización de usuarios, con enrutamientos necesarios ypassword donde sea pertinente.


Proveer las seguridades del caso al sistema.Complementar el avance con charlas informativas que muestren los resul-tados a los diferentes estamentos de la empresa.Realimentarlo, modificarlo y refinarlo progresivamente.Evaluar los resultados de su aplicación. Deben obtenerse resultados favo-rables; de lo contrario, hay que revisar y ajustar.

CONCLUSIONES

De lo expuesto, se concluye:

Operación es el eslabón perdido de la estrategia empresarial, informática yeducativa administrativa, tres aristas sumamente importantes en la gestiónempresarial.Los SIO constituyen un vacío que debe llenarse de manera prioritaria en laestrategia informática.Los SIO constituyen un valioso soporte para la toma de decisiones.Los SIO no son fáciles de desarrollar.Los SIO deben preferentemente ser personalizados, desarrollados paracada organización.El hardware de última generación favorece el desarrollo de los SIO.No existe una capacitación adecuada de analistas y programadores en elárea de operaciones para el desarrollo de los SIO.Los SIO involucran un tratamiento matemático, a veces complejo, quedificulta el desarrollo de este tipo de sistemas.El costo-beneficio de la implementación de los módulos, en el medianoplazo, es muy positivo para la empresa.Debe evitarse que la organización se adapte al sistema; el sistema debeadaptarse a la organización.

El desarrollo de un sistema informático de operaciones es un paso importantedentro de la gestión empresarial, más aún si la óptica de la alta gerencia se abre atomar en consideración las incidencias económicas de no contar con sistema algunocomo sucede en muchas empresas.

Analizar los costos y adoptar una política organizacional respecto de las ope-raciones es una obligación gerencial que no debe relegarse en esta época, donde laproductividad debe incrementarse y buscar aquellas áreas más sensibles a la inci-dencia y posible reducción de costos.

El uso de la informática desempeña un papel importante como herramienta demanejo de abundantes datos, procesamiento de estadísticas y técnicas cuantitativas y elenlace con otros módulos, siempre tendiente a la toma de decisiones oportunas de la altagerencia.


Para el desarrollo informático se esgrimen variables importantes como son: lacriticidad de los recursos, la desagregación de la planta y su organización en niveles,el balance de acciones preventivas y correctivas en búsqueda de un nivel de actua-ción óptimo y costo mínimo, que busca preservar adecuadamente el activo fijoproductivo, reducir las paradas imprevistas de producción y reducir las averías,mejorar la calidad del producto, del proceso y de la organización, obtener la pro-ducción oportuna y manejar la logística de manera más eficiente.

La aplicación de un SIO a una empresa importante con gran cantidad deactivos ha demostrado ser una poderosa herramienta en el incremento de laproductividad, incluso en el corto plazo. Estos sistemas tienen una gran reper-cusión en la orgánica, en los procedimientos y en las funciones, y se hacen cadavez más eficaces con el tiempo por su incidencia en el manejo de los recursosde la organización; la conceptualización del SIO se presenta en la figura 21.7 acontinuación.

Figura 21.7

Conceptualización de un SIO.


Los sistemas informáticos de operaciones (SIO),son de gran ayuda en la gestión, al ser un soportepara la toma de decisiones.La integración de los módulos de: producción, lo-gística, calidad, mantenimiento y costosoperativos, es fundamental.

Cada módulo puede manejarse de manera in-dependiente. Cada uno cuenta con una serie

de beneficios, pero su mayor utilidad sería suintegración.

Además, los SIO deben ser parte del sistemainformático gerencial, en el que se incluyen los sis-temas de las otras áreas como finanzas, contabili-dad, marketing y otros.

Módulo de calidad, pág. 488Módulo de costos operativos, pág. 490Módulo de logística, pág. 487

1. Defina los sistemas informáticos de operaciones (SIO), su importancia y sususos.

2. ¿Cómo debería integrarse un SIO al sistema de información gerencial y alsistema de soporte en la toma de decisiones?

3. ¿Cómo debe desarrollarse un sistema informático de costos operativos y degastos periódicos?

D’ALESSIO IPINZA, Fernando, La gestión de mantenimiento y la informá-tica, ESAN, Lima, 1992.D’ALESSIO IPINZA, Fernando, Sistema de operaciones: eslabón perdidode la estrategia informática, XXVI Asamblea CLADEA, Lima, septiembrede 1991.MORTON, Scott, M. S., El impacto de la tecnología de información en lasorganizaciones en los 90, Cambridge, 1989.

Módulo de mantenimiento, pág. 486Módulo de producción, pág. 489Sistemas informáticos de operaciones, pág. 483

Etapa 5Complementos

COMPLEMENTO AEnfoques para la toma de decisiones

COMPLEMENTO BLas siete herramientas para el mejoramiento continuo

COMPLEMENTO CCasos integradores

Complemento

A

Enfoques para la tomade decisiones

498 Etapa 5 Complementos

INTRODUCCIÓN

Este complemento intenta presentar las consideraciones fundamentales del análisiseconómico, aspecto que en la actualidad reviste cada vez mayor importancia altenerse en consideración los recursos escasos que una empresa debe administrar, laasignación de los mismos en el desarrollo y adquisición de sistemas que desea in-corporar, y la operación y el mantenimiento de los sistemas con que cuenta.

Los costos en que se incurre para el logro de la efectividad requerida o bene-ficio a alcanzar, desempeñan en este análisis un papel relevante y decisivo en latoma de decisiones. Los costos son cuantificables con relativa facilidad, ya queellos, en la mayor parte de los casos, son desembolsos reales de dinero; mientrasque los beneficios de una empresa privada pueden cuantificarse fácilmente comoingresos reales de dinero, en el caso de las organizaciones públicas o las entidadessin fin de lucro no es posible hacerlo así, o si lo es, toma tiempo y no es muy preciso.Por ello, debe buscarse una forma de efectividad, mediante modelos y diversoscriterios que “cuantifiquen” esta reversión. Esta efectividad podría representarse,por ejemplo, si se consideran los efectos que podría conseguir una empresa alcontar con tal o cual sistema, con medidas como la capacidad de planta instalada, lacantidad de salidas operacionales aéreas por día, o por el costo de oportunidad.

El costo-efectividad de contar con un sistema en estado operativo no puederepresentarse muchas veces con una tasa interna de retorno de la inversión, lo queconvierte a esta tarea en la más difícil del analista de sistemas: determinar esa tasa,o parámetro similar, que indique que la inversión es o va a ser rentable.

La metodología propuesta usa el análisis de sistemas y la investigación operativacomo esquemas para la solución de problemas, cuando se cuenta con abundantesdatos cuantitativos y, en especial, cuando desea seleccionarse entre opcionesexcluyentes, y tener en consideración aspectos determinantes de costo-efectividad.

Se trata de incentivar al ejecutivo a ser más analítico y a usar en lo posible estatécnica como un esquema básico para asistir al proceso de toma de decisionesentre opciones excluyentes, principalmente.

El análisis económico es un esquema metodológico para la toma de decisionesque combina la experiencia, la intuición y el juicio del ejecutivo en un proceso racio-nal de decisión y sus técnicas relacionadas, y le da importancia a la asignaciónóptima de recursos (ver figura A.1).

Figura A.1

El análisis económico.

Complemento A Enfoques para la toma de decisiones 499

El enfoque de sistemas es aquel que analiza la naturaleza del sistema de maneraque la toma de decisiones pueda efectuarse de una forma lógica y coherente, yevitar las falacias que caracterizan a los análisis restringidos.

El análisis se basa en los siguientes principios:

Hay que usar el enfoque de sistemas. El entorno que rodea cada decisiónse asume como una serie de sistemas que interactúan.Todas las actividades dentro de esos sistemas se orientan hacia el objetivo,que es el punto focal.Las formas opcionales de alcanzar el objetivo deben ser cuidadosamen-te evaluadas a fin de asegurar que todos los factores relevantes seanconsiderados.Las soluciones deben contemplar la incertidumbre, así como la influenciadel entorno.La actividad de decidir es un proceso dinámico que cuenta con un meca-nismo de retroalimentación incorporado.Hay que disponer de un juicio profesional.

EL PROCESO DE DECISIÓN

El proceso de decisión es una forma sistemática de asistir al que toma las decisionespara definir objetivos, identificar opciones y evaluar sus consecuencias cuantitativasy subjetivas e implementar la decisión adoptada con el seguimiento pertinente de lasacciones tomadas:

Identificar objetivos.Medir explícitamente los elementos cuantitativos involucrados.Determinar la relevancia de los factores subjetivos.Proveer un método para combinar los factores cuantitativos y subjetivos.

Proceso

Naturaleza dinámica de la toma de decisiones.Serie de actividades que termina cuando se escoge la mejor alternativa yse implementa este plan de acción.Iterativo al regresar a la etapa inicial para revisar y corregir.

Asistir

La respuesta correcta no se consigue de manera automática.“Iluminar” los objetivos.Identificar las diferencias relativas entre las opciones.Proveer una estructura para organizar la información relevante.


Seguimiento

Tomar una decisión no significa necesariamente que la asignación de recur-sos ocurrirá como se planeó.La magnitud de la decisión, el alcance de control, el tiempo paraimplementación y la movilidad del personal son razones que indican que lascosas no ocurren como fueron planeadas.

Características del proceso de decisión:

BASE ECONÓMICA

Principios de la escasez económica de bienes y servicios.

¿Qué volumen de bienes y servicios deberían producirse?¿Cómo deben usarse los recursos para producir esos bienes y servicios?¿A quiénes deben distribuirse?

El concepto de optimización. Para alcanzar los objetivos se debe:

Seleccionar el mayor beneficio para una cantidad asignada de recursos(fijar el costo y buscar maximizar beneficios).Obtener el nivel deseado de beneficios con la menor cantidad de re-cursos (fijar el beneficio y buscar minimizar costos).

PROCESO RACIONAL

El proceso se orienta a alcanzar el objetivo y busca la alternativa que mejorlo cumple.Se basa en la realidad más que en premisas teóricas o hipotéticas.Considera todos los hechos disponibles, sin darle un sesgo a la alternativa,al ignorar factores cuantitativos o subjetivos.Es racional debido a que es predecible.

ENFOQUE DE SISTEMA

La parte más difícil es conseguir que todos vean la situación desde la mis-ma perspectiva.Conseguir un punto de vista común para la situación, así como para elentorno que la rodea, mediante un sistema.Todos los sistemas pueden ser parte de, e interactuar con otros sistemasmayores, y pueden tener, asimismo, sus propios subsistemas.


Decisión de asignación de recursos:

Identificar el sistema a analizarse y examinar su estructura (componentesde entrada y salida) y sus operaciones (proceso).Identificar y examinar los sistemas paralelos, superiores e inferiores, quecomprometan y/o interactúen con el sistema sujeto a análisis. Es importan-te determinar aquellos sistemas que compiten, así como los que soportan elsistema propio.

Sólo los sistemas que tienen implicación directa o son relevantes a ladecisión deben incluirse en el análisis.El enfoque de sistemas provee la oportunidad de optimizar el sistemacomo un todo.Cualquier acción tomada para mejorar el desempeño de un sistema aexpensas de otro se denomina suboptimización y debe evitarse.

MÉTODO SISTÉMICO

Estructura que toma recursos, actúa sobre ellos y produce un resultado.

Es un proceso ordenado, secuencial, paso a paso, para resolver un pro-blema.Sigue un formato predeterminado que es una guía para el análisis.Tiene un punto de inicio, que es el objetivo, y uno de fin, que es la alterna-tiva escogida y la forma de implementarla.Es racional y flexible y considera todos los factores relevantes y su sensibi-lidad al cambio.Selecciona la mejor solución.

Si existen otros métodos clásicos para la solución de problemas, ¿por québuscar otro método? Porque este método sirve para la solución de problemas cuandodeben efectuarse complejas asignaciones de recursos, y tratar con aspectos cuan-titativos abundantes y considerablemente técnicos.

El proceso de decisión es un esquema para ayudar a tomar decisiones desdesituaciones relativamente simples hasta situaciones complejas de alto nivel relacio-nadas con decisiones estratégicas.

Figura A.2

El enfoque sistémico.


Fases del proceso de decisión

FASE DE FORMULACIÓN

Es la fase conceptual donde se organizan los elementos más importantes, y se identificantodos los factores que afectarán el orden en el cual a las opciones se les dará prioridad.

Es la fase de comunicación inicial y catalizadora, en la que el proceso de deci-sión se trasforma en un proceso dinámico. Diferentes individuos que trabajan conidéntica información pueden determinar aspectos diferentes en la formulación.

Cuando la situación de decisión haya sido identificada, cuando los objetivoshayan sido claramente definidos, cuando el costo y los beneficios de las opcioneshayan sido desarrollados, el proceso puede iniciarse.

Los aspectos de mayor importancia que deben considerarse en esta fase son:

La situación de decisión: condición que requiere una decisión de asigna-ción de recursos para cerrar una brecha entre la situación actual y el obje-tivo deseado.El que toma las decisiones: individuo que posee la responsabilidad paradecidir de qué forma los recursos involucrados en la decisión van a usarse.El sistema: conjunto de partes y actividades relacionadas, diseñado parausar los recursos asignados con el fin de alcanzar un objetivo.El objetivo del sistema: es lo que espera alcanzarse como resultado delsistema. Las metas pueden ser múltiples, aunque la concentración deberecaer en uno solo a fin de evitar la suboptimización.Medida de efectividad: se usa para determinar la efectividad cuantitativade una alternativa. La calidad más representativa de efectividad debe usar-se como unidad de medida. Es una tarea muy difícil, en la que los niveles deactuación se establecen para cada medida.Medida de costo: sirve para determinar cuántos recursos se usan al esco-ger una alternativa. La calidad más representativa de los costos de recur-sos debe utilizarse como unidad de medida. La escala debe ser comúnpara comparar opciones. El tiempo es muchas veces un recurso crítico quepuede usarse como medida en muchas decisiones.Factores claves: son aquellos aspectos que pueden influir en la decisión oen el proceso de la toma de decisiones: información clave, restricciones,constantes y factores que afectan al proceso mismo. El juicio del analista esel que determina si un factor es clave.Establecer supuestos: acto de establecer información incierta o desconoci-da como hechos, para que el proceso de decisión pueda continuar.Incertidumbre: factor inevitable de las decisiones complejas.Análisis de sensibilidad: determina el efecto de cambio en la misma, al mo-dificar factores o criterios.

FASE DE BÚSQUEDA

Colocación de toda la información necesaria para evaluar más adelante las opcio-nes que fundamenten la decisión a tomarse.


Identificar opciones

Opción es el conjunto de actividades con valores y relaciones definidas que puedeseleccionarse por quien toma las decisiones para alcanzar los objetivos.

La opciones pueden obtenerse mediante:

El estado actual de las cosas.La experiencia de quien toma las decisiones.El proceso de la decisión.La asesoría de expertos.

Guía para generar opciones:

Ser creativo.Generar y mantener un número manejable de opciones.Que sean opciones factibles.Sea explícito cuando elimine opciones.Tener en cuenta la cadena de mando orgánica

El cuadro A.1 representa una análisis comparativo de opciones.

Colección de datos relevantes

Los datos relevantes están conformados por aquellos hechos e información perti-nente a la decisión, debido a que servirá para distinguir entre todas las opciones, ydebe estar dentro del panorama de quien toma las decisiones, y delimitarse unafrontera de búsqueda.

Los datos de efectividad generalmente incluyen cifras de desempeño, en lasque pueden considerarse aspectos como:

Número de sistemas operativos.Razones de confiabilidad operacional y mantenibilidad.Razones de tiempo promedio entre fallas y tiempo promedio de reparación.Niveles de mantenimiento y muchas veces otras formas de medir el resulta-do de un sistema.

Cuadro A.1

Comparación de opciones.


Los datos de costos son menos difíciles de obtener, en ella pueden considerar-se aspectos como:

Unidades de equipamiento y costos de operación.Número de personal usado.Tiempo utilizado.

Los datos no siempre son completos, ni perfectos. Las ayudas para recopilarlos datos son:

Buscar los datos requeridos.Agrupar los datos por su factor de medida.Presentar objetivamente los datos relevantes.

Los datos faltantes:

Identificarlos.Darles prioridad.Establecer supuestos adicionales.

FASE DE EVALUACIÓN

Comparar las opciones, evaluar primero de forma cuantitativa y luego proceder a laevaluación de los factores subjetivos que no pueden compararse de manera numérica.

Análisis cuantitativo

El análisis cuantitativo requerirá muchas veces un modelo a desarrollarse, que re-presenta el sistema sobre el cual se tomará la decisión.

Cada opción debe probarse según su sensibilidad respecto de cualquier incer-tidumbre o variación de los datos. Para evaluar los factores subjetivos debe usarsefundamentalmente el juicio experimentado.

Deben mostrarse las diferencias entre opciones mediante algún procedi-miento de ponderación.

ObjetivosEvaluar las opciones en términos de efectividad y costos.Determinar la diferencia relativa entre opciones.Establecer si las opciones cumplen el objetivo.

Concepto

Comparar la efectividad de las opciones, comparar los costos y luego determi-nar la forma de combinar estas dos evaluaciones.

Diferentes formas de expresar efectividad y costos.Diferentes valores para efectividad y costos.


Regla para tomar decisionesCriterio de costo mínimo con efectividad fija. Busca menor costo.Criterio de la máxima efectividad con costo fijo. Busca máximaefectividad.

Las etapas del análisis cuantitativo son:

Establecer el criterio: el criterio es un enunciado que define la relaciónentre efectividad y costos y que sirve como guía para dar importancia cuan-titativa a las opciones.

PrecaucionesEvitar maximizar y minimizar al mismo tiempo.Tener cuidado cuando se usen razones (indicadores).

Desarrollar modelos: los modelos son simplificaciones del mundo realusados para evaluar la efectividad y los costos de las opciones considera-das en una decisión, como los sugeridos en la figura A.3.

Conducir el análisis cuantitativo básico.Efectuar análisis de sensibilidad: es repetir el análisis para determinarsi un cambio razonable en los supuestos cuantitativos o en los estimados delos datos puede cambiar el orden de prioridad (ranking) de las opciones.Usar análisis marginal: técnica cuantitativa que evalúa el costo extra aso-ciado con la obtención de una unidad adicional de efectividad (costo margi-nal) o la efectividad extra ganada por el costo unitario adicional usado(utilidad marginal). Indica la eficiencia del sistema, pero no provee indica-ción clara de preferencias.

Análisis subjetivo (cualitativo)

JuicioEl análisis subjetivo es el juicio para identificar, discutir y evaluar cómo los factoresno incluidos en el análisis cuantitativo afectarán la selección de opciones.

Figura A.3

Modelos.


Relación entre el análisis cuantitativo y el subjetivoDificultades potenciales:

Secuencia.Énfasis.

Aplicación del juicio

¿Qué factores deben considerarse?Evaluar los factores subjetivos.

Etapas

Identificar los factores (iteración - relevancia).

Discutir los factores.Evaluar cada factor.Presentar de manera objetiva resultados.

FASE DE INTERPRETACIÓN

Conjuga las fases del proceso, las integra y las presenta para completar el análisishasta tomar la decisión. En ella se determina la calidad de la decisión.

Cuadro A.2

Un resumen del proceso dedecisión.


PasosInterpretar el análisis cuantitativo en términos de la diferencia relativa entreopciones.Interpretar los factores subjetivos.Dar especial énfasis a los factores restrictivos.

MétodosTécnicas Delphi.Teoría utilitaria de atributos múltiples.

HerramientasExperiencia.Juicio profesional.Sentido común.

Combinar el análisis cuantitativo y subjetivo.Adicionar el análisis subjetivo al cuantitativo. Comparar las opciones preferidas. Combinar ambas en una sola presentación de una manera objetiva.• Formar una matriz.• Llenarla.• Ponderar cada factor o asignar importancia relativa.• Establecer prioridades a las opciones.

Incertidumbre y riesgo, influencias externas en la decisión. Cambios en elcriterio de la decisión.Tomar la decisión.

FASE DE IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN

Implementación es el proceso de planear y controlar la ejecución de una decisiónpara asegurar que alcanzará los objetivos deseados. Es la transición de la decisióna la realidad.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Las diferentes herramientas y técnicas disponibles para usarse en el tratamientode complejas asignaciones de recursos y las decisiones tomadas al respecto cau-san en el ejecutivo cierto rechazo cuando van a usarse en procesos analíticos decualquier tipo.

Un factor clave en la evaluación de este enfoque de sistemas y del análisis es laintegración de diversas disciplinas que contribuyen a la solución de estos complejosproblemas de herramientas.


La mayor parte de herramientas y técnicas a usarse provienen de la investiga-ción de operaciones. Son procesos cuantitativos diseñados para resolver cálculosmatemáticos que se presentan en casi todas las decisiones empresariales.

Estas herramientas y técnicas ayudan a quien toma las decisiones en aspectoscomo:

Clasificar y simplificar los datos necesarios para definir los valores sujetosa cada alternativa, mediante estadísticas, pronósticos, etcétera.Proveer formas de comparar las opciones consideradas, mediante progra-mación lineal, simulación, etcétera.Seguir las decisiones en proceso de implementación, mediante redes,etcétera.

Estas técnicas cuantitativas pueden ser tan simples como sacar un promedioaritmético, o tan complejas como simular un juego de negocios en grandes compu-tadores.

La pregunta clásica que refleja una latente preocupación es: ¿cómo pueden losejecutivos, que no son analistas, saber cómo y cuándo usar estas herramientas ytécnicas?

La respuesta es que, con algunas excepciones, la mayor parte de estas técnicascuantitativas pueden comprenderse dentro de un nivel conceptual, si se deja com-petencia técnica y el tratamiento en detalle para los especialistas.

Lo importante en un proceso de toma de decisiones es conocer la existen-cia de las técnicas, saber cuándo usarlas y, sobre todo, saber qué hacercon los resultados obtenidos; en especial, su interpretación.

Las técnicas de investigación de operaciones más usadas son las siguientes:

Los conceptos de probabilidad

Son útiles cuando el analista se enfrenta con ambientes inciertos. La estadística deBayes desarrolla un método poderoso para tomar decisiones cuando sólo se tienedisponible información limitada. Se aplica a problemas de muestreo, estrategias yremplazo de unidades que fallan con el tiempo.

Sirven de base para la teoría de la decisión, los modelos de inventarios, lasimulación, la teoría de colas, los pronósticos y el análisis de Markov.

Los pronósticos o proyecciones

Son una responsabilidad ineludible de la administración. Al enfrentar la incertidum-bre respecto al futuro, se ve la conducta pasada como un indicador de lo quepodría venir. Existen técnicas como: promedios móviles, ajuste exponencial, ajusteexponencial por tendencia, ajuste por tendencia y pronóstico causal con regresiónmúltiple.


La teoría de decisión

Trata de la toma de decisiones sensibles en condiciones de incertidumbre sobre resul-tados futuros, así como en condiciones donde pueden hacerse algunos enunciadosprobabilísticos sobre lo que se cree que pasará en el futuro (riesgo). En ella se con-templan los métodos mediante los cuales la teoría de probabilidad puede acoplarse ala información financiera (costos) para generar valiosos algoritmos de decisión. Exis-ten condiciones en las que se usa la utilidad en vez del valor monetario esperado.

Desarrollados dentro de esta amplia categoría están: los árboles de decisión, unmétodo eficaz de combinar conceptos de probabilidad y de valor (o utilidad) espera-do para la solución de problemas complejos que involucran el riesgo y un gran núme-ro de opciones. Se incluye también el tratado del análisis del costo volumen/utilidad encondiciones de riesgo e incertidumbre con respecto a la conducta de la demanda y delcosto. Las decisiones bajo incertidumbre se resuelven con las técnicas Maximax (máxi-mo de los máximos), Maximin (máximo de los mínimos) y Minimax (mínimos de losmáximos) para arantizar la menor pérdida. En las decisiones bajo riesgo, con opcio-nes múltiples y con contrincante inteligente, se aplica la teoría de juegos.

Los modelos de inventarios

Ayudan al control de los costos totales del inventario; estos enfoques pueden redu-cir de manera exitosa el costo total de almacenar, de llevar el inventario y de que-darse sin él (roturas de existencias). También se cuenta con los métodos útiles paratratar la evaluación de descuentos, las órdenes conjuntas de artículos al mismoproveedor y los inventarios en ausencia de información. Aquí también se analiza unmodelo que intencionalmente sugiere que “quedarse sin inventario” de un artículopuede ser una mejor alternativa para satisfacer la demanda.

La programación lineal

Es de gran valor cuando debe escogerse entre varias opciones. Al usar la progra-mación lineal puede determinarse combinaciones óptimas de los recursos para al-canzar cierto objetivo. La programación lineal cuenta con la programación linealentera, la programación lineal mixta y la programación línea cero-uno.

Los algoritmos de propósito especial

Son técnicas de programación lineal útiles para trabajar con cierto tipo de proble-mas, como el método del trasporte y de asignación, dos enfoques que son útilescuando se hace frente a problemas relacionados con la mejor alternativa de distri-bución o con el método óptimo de asignación.

La programación entera

El método de ramificar y limitar y la programación de metas, son métodos paraescoger una alternativa en situaciones en las que las respuestas deben hallarse ennúmeros enteros; la decisión que se confronta involucra muchas etapas consecuti-vas, o los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simplestérminos numéricos respectivamente.


La programación dinámica

Permite tomar decisiones cuando los problemas pueden separarse en etapas y losbeneficios para cada etapa están establecidos con base en el nivel de inversión encada uno. Se aplica en la determinación de reservas óptimas, en respuestas sujetasa limitaciones de dinero y/o espacio, en diseños de confiabilidad de equipos y siste-mas y en decisiones acerca de inversión en general.

La simulación

Procedimiento que estudia un problema y crea un modelo del proceso involucradoen el problema y después, mediante una serie de soluciones organizadas por tanteo,intenta determinar la mejor solución. La simulación es una de las técnicas más am-pliamente usadas hoy debido a la gran difusión de los computadores. También se leconoce como Montecarlo y se le emplea en I & D y en apoyo a la teoría de colascuando la complejidad del problema no permite soluciones analíticas.

La teoría de colas

Estudia las llegadas aleatorias a una estación de servicio o a un proceso de capaci-dad limitada. Los modelos permiten calcular las longitudes de las líneas de espera,el tiempo promedio en línea de una persona o máquina que espera servicio, y lasadiciones necesarias de estaciones. Esta técnica se estudia, primero, con variasfórmulas útiles en la solución de las de líneas de espera, y después, con el uso de latécnica de simulación para generar una solución.

La teoría de redes

Permite hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; eluso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear yproducir proyectos complejos, las técnicas incluyen PERT (técnica de revisión yevaluación de programas), CPM (método de la ruta crítica), PERT/costo, y pro-gramación con limitaciones de recursos. Tratan con las dimensiones del costo, ycon las del tiempo, en el planeamiento y control de proyectos grandes y complejos.

El análisis de Markov

Permite predecir los cambios en el tiempo, cuando la información acerca de laconducta de los sistemas se conoce. Aunque el uso más conocido de esta técnicaes la predicción de la lealtad a la marca (la conducta de los consumidores frente a lamarca con el tiempo), el análisis de Markov también tiene un uso importante en lasáreas de contabilidad y de la administración financiera en general.

El uso de gráficas

Las gráficas permiten un mejor análisis y ayudan en las exposiciones; son instru-mentos muy importantes para esbozar información variada y voluminosa. Poseenun gran efecto aclarador de situaciones, gracias a su poder de síntesis.


JUICIO PROFESIONAL

Este juicio es el resultado de la exposición de ejecutivos a una amplia gama deactividades durante su carrera profesional, aspecto que no se obtiene en libros detexto, sino a través de la experiencia que da la vida y que es de gran valor para elproceso de análisis. Se adquiere en el ambiente del trabajo diario, donde el juicio sedesarrolla bajo circunstancias especiales; en el desempeño de funciones empresa-riales, donde la importancia y naturaleza especial de cada una de las misiones rindeincuestionables frutos en esta evolución del aprendizaje; y en los aspectos adminis-trativos a los cuales ha estado sujeto el profesional que siempre trabaja con escasosrecursos, ante requerimientos cada vez más exigentes.

Este juicio es el elemento crítico en el esquema de análisis y es la mejor “arma”con que puede contribuir el ejecutivo.

El administrador debe ser un responsable de la toma de decisiones, cualidadinherente a su condición y de la cual debe hacer uso. Normalmente, debe enfrentar-se con problemas donde la información disponible es restringida y la premura deltiempo inclemente.

En el mundo de los negocios, donde pueden contratarse ejecutivos, es mejortrabajar con aquellos que se han movilizado desde la base de la pirámide, y han

Figura A.4

Los estados de la naturaleza.


desarrollado habilidades, ganado experiencias y mejorado su capacidad para to-mar decisiones en áreas de responsabilidad cada vez mayor.

En situaciones simples y repetitivas, el proceso de decisión es rápido y muchasveces mental. Sin embargo, cuando son situaciones más complejas, la capacidadpara organizar y evaluar todos los factores al mismo tiempo, se excede; se requiereentonces un proceso, un esquema, una metodología, que ayude a tomar las decisio-nes correctas.

Las figuras A.5, A.6, A.7 y A.8 resumen la metodología para la solución deproblemas en la toma de decisiones empresariales.

Figura A.6

El proceso de análisis cualitativo ycuantitativo.

Figura A.5

Toma de decisiones: responsabilidadgerencial.


Figura A.7

El problema: reconocer, formular ysolucionar.


Figura A.8

El proceso de análisis en lainvestigación de operaciones.

Economic Analysis Handbook, DRMC, Monterey, California, 1986.

Complemento

B

Las siete herramientas parael mejoramiento continuo


INTRODUCCIÓN

Durante todo proceso de fabricación, los productos (bienes o servicios) se vensometidos a una serie de actividades para alcanzar el estado final de producto ter-minado. Sin embargo, puede ocurrir que, aunque el diseño de los componentes delproducto sea bueno o el mantenimiento de las máquinas o activos sea el adecuado,exista cierta variabilidad de un producto a otro, motivado por una acumulación decausas fortuitas. Siempre que se cumplan las expectativas marcadas, el sistemapodrá considerarse estable y bajo control. El control estadístico surgió como unanecesidad para vigilar y controlar dicha estabilidad, para así determinar cuándo lascausas han dejado de ser fortuitas y deben considerarse causas asignables a algúnpunto y actividad del proceso.

Las siete herramientas para el mejoramiento de los procesos deben usarse condatos acumulados previamente: “Nosotros confiamos en Dios. Todos los demásdeben usar datos”, dice W. E. Deming. Es fundamental y crítico basar cualquieranálisis en datos exactos y oportunos.

La hoja de verificación (check list) es una antigua manera de acumular datosestadísticos y registrar dicha información para su uso posterior.

La calidad total se centra en el mejoramiento de los procesos y la reingenieríaen su rediseño.

El proceso es un conjunto de actividades que usan recursos (siete emes) demanera productiva. Los procesos buenos nunca harán productos malos; lo contra-rio si es usual: procesos malos pueden hacer productos buenos. Siempre se buscaque los procesos sean buenos: eficientes y eficaces.

El proceso puede presentarse mediante un diagrama de flujo. En éste se desa-rrolla la secuencia lógica de sus actividades y se mantendrán los recursos que seusan en cada una, los tiempos y las distancias.

Los procesos se clasifican en operativos y administrativos. Los operativos si-guen los pasos del layout y usan los símbolos clásicos para:

Operación , trasporte , inspección y control , espera o retraso y almacenamiento . Los administrativos usan para el inicio y fin,

Figura B.1

Proceso.

Complemento B Las siete herramientas para el mejoramento continuo 517

para las actividades, para las decisiones, para los reportes. Los símbolosse unen con flechas para identificar los responsables y los recursos usados. Puedenincluirse tiempos y distancias.

En el proceso es importante eliminar las actividades que no agregan valor paramejorar la productividad y el tiempo del ciclo.

Las gráficas de control permiten saber si el proceso está o no bajo control yconocer la naturaleza de las variaciones con relación a los límites de control. Conellos se pueden visualizar tendencias, estacionalidades, ciclos, carreras y otros. Existengráficas de control para controlar atributos y variables, detectar los problemas oefectos, visualizar las formas de hacer entrar en control el proceso.

El diagrama causa-efecto sirve para evaluar las causas que han originadolos problemas o efectos detectados en algunos de los atributos o variables. Lasramas del diagrama pueden ser los recursos (siete emes) o aspectos relevantespara el análisis. Es una herramienta para generar ideas (brainstorming) y hacerun análisis exhaustivo de las posibles causas y subcausas que podían generar unproblema o efecto dado. Enseña y ayuda a evitar las causas de los problemas.

El diagrama de Pareto agrupa en barras las posibles causas (o subcausas)detectadas en el diagrama causa-efecto y lo hace por orden de importancia demanera descendente. Ayuda a concentrar esfuerzos en los problemas principa-les. El diagrama maneja dos ejes verticales, en cantidades absolutas y en porcen-tajes simple y acumulativo.

El diagrama de dispersión evalúa la relación entre las posibles causas delproblema en el eje horizontal y su efecto en el eje vertical. Se trata de evaluar algúntipo de correlación (r) causal entre ambas variables.

El diagrama de tendencia muestra la evolución de la característica bajo análisisen el eje vertical con relación al tiempo en el eje horizontal. Se busca determinar elcomportamiento de la característica en el tiempo.

Los histogramas ayudan a evaluar la frecuencia con que se presentan losproblemas o los datos que interesa estudiar. Se forman barras divididas en clasesde igual ancho. La altura de cada barra indica las veces que se presenta el pro-blema o datos y ayuda a evaluar la dispersión en función a alguna medida detendencia central. A continuación describen las herramientas con más detalle.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Es una importante y completa herramienta, que permite identificar las causas y po-sibles soluciones de un problema específico.

Esta herramienta fue creada, en 1953, por Kauro Ishikawa, profesor de la Uni-versidad de Tokio. Ishikawa es uno de los precursores de la calidad en Japón. Du-rante una de sus clases aplicó este esquema para identificar factores que afectan lacalidad de un proceso; esta herramienta resultó ser muy práctica, incluso es muyutilizada en otros campos. Se incluye en la terminología del JIS (estándares industria-les japoneses) de control de calidad y se define de la siguiente manera:

El diagrama causa-efecto muestra la relación entre la característica o efecto decalidad y sus factores o causas.


Por su estructura, los diagrama causa-efecto se conocen como diagrama deespina de pescado o diagrama de árbol.

El procedimiento para la elaboración de este diagrama es el siguiente:

Se describe el efecto, atributo o variable de la calidad que va a analizar.Se escoge esa característica de la calidad y se escribe en el lado derechode la hoja; a la izquierda de ésta debe ubicarse la columna vertebral deldiagrama.Se escriben las causas primarias, que se denominan “ramas principales”.Se escriben las causas secundarias que salen de las ramas principales y lascausas terciarias que salen de las “ramas” medianas.Se determinan todas las causas posibles que pueden afectar la caracterís-tica. Es recomendable realizar trabajos grupales de discusión abierta y fo-mentar la “tormenta” de ideas.Se agrupan las causas por afinidad, ramas grandes, medianas y pequeñas.Se elabora entonces el diagrama causa-efecto con los elementos que pare-cen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad.Se asigna importancia a cada factor, se marcan aquellos que parecen tenerun efecto significativo sobre la característica de calidad. Depende de laexperiencia personal.Se registra cualquier información que pueda ser útil: título, nombre del pro-ducto, proceso, lista de participantes, etcétera.

Hay que tener en cuenta las siguientes aspectos:

Identificar los factores para discusión y consulta entre las personasinvolucradas en los procesos, a fin de evitar omisiones que pudieran afec-tar los resultados del análisis con esta herramienta.La característica debe ser lo más concreta y real posible, por ello hay queevitar los términos abstractos.Los factores y las características deben ser medibles para captar la fuerzade la relación causa-efecto de forma objetiva mediante el uso de datos.

Figura B.2

Diagrama causa-efecto.


Descubrir los factores sobre los cuales es posible actuar. Las causas debensubdividirse hasta el nivel en el que sea posible actuar sobre ellas.Asignar valores a factores de manera objetiva, con base en datos.El diagrama causa-efecto debe mejorarse continuamente mientras se use.

Es evidente que el uso de todas las herramientas se relacionan: unas comple-mentan a otras. Una combinación entre un diagrama de Pareto y un diagrama decausa-efecto es especialmente útil (cruce de información).

EjemploDurante la reunión mensual del equipo de ventas de una empresa comercializadorade lubricantes, se trató como tema fundamental la baja en las de ventas mensua-les. Para ello, el jefe regional convocó a los integrantes del equipo de ventaspara que opinaran y discutieran acerca de los factores o causas que ocasiona-ron este efecto.Entre las principales causas, lograron determinarse las siguientes:

Falta de un plan estratégico coherente con la realidad.Desmotivación de la fuerza de ventas. En los últimos meses mucho de ellosno lograron alcanzar sus objetivos mensuales.Falta de apoyo técnico de parte del área de ingeniería.Algunos vendedores captaban clientes en las zonas que no le correspondían.Procesos de aprobación de créditos y facturación engorrosos y prolongados.

Los principales factores que incidieron fueron:

Motivación.Estrategia.Apoyo técnico.Procedimientos administrativos.

Entre todos se analiza la situación y se determinan las causas y subcausas paraesta empresa y su problemática particular.

Figura B.3

Diagrama causa-efecto aplicado.


DIAGRAMA DE FLUJO

Es una representación gráfica que muestra todas las actividades de un proceso;permite ver la relación y la secuencia lógica entre los pasos (actividades) del proce-so. Es una fotografía de un proceso en un momento dado. Los pasos de este pro-ceso se representan con una simbología básica estandarizada como se muestra acontinuación:

Convenciones para procesos administrativos:

Convenciones para procesos operativos:

Las actividades de un proceso cualquiera se unen mediante líneas continuascon la orientación que indica el sentido del flujo.

Mediante los diagramas de flujo se descubren, por lo general, vacíos que soncausas potenciales de problemas. Esta herramienta permite sólo identificar los pro-blemas mas no analizar sus causas. Se complementa con otras herramientas comolas gráficas de control y los diagramas de Pareto.

Es recomendable que las personas que elaboran este tipo de diagramas tenganpleno conocimiento del proceso, participen del mismo y tengan conocimiento de lasimbología para expresar cada paso. A continuación se muestran aspectos funda-mentales del procedimiento de utilización de los diagramas de flujo:

Trazar el diagrama de flujo del proceso e indicar los pasos que se siguenactualmente.


Trazar el diagrama de flujo del proceso e indicar los pasos que éste deberíaseguir si funcionara todo de manera correcta.Realizar una comparación para encontrar las diferencias entre gráficas, yaque es ahí donde radican los problemas.

A su vez, la aplicación de este método por parte de varias personas permitiráestablecer un panorama más amplio de las diferencias entre las gráficas.

El uso de los diagramas de flujo es muy común para el estudio de métodos yprocedimientos mediante diagramas DOP (de operaciones) y DAP (de activida-des). Todos ellos, de forma particular, requieren describir una secuencia lógica depasos lo más detallada posible; por tanto, es evidente que se utilicen símbolos.

Para identificar los pasos del proceso que son fuente o causas de problemas,debe tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:

Eliminar las actividades que no incorporen valor agregado.Desarrollar y aplicar normas. Esto es propio de todo proceso deestandarización.Eliminar la necesidad de puntos de inspección y/o actividades duplicadas.Decidir cuáles procesos conviene automatizar. Fusionar actividades si esposible

EjemploEl siguiente ejemplo de diagrama de flujo muestra las actividades que se siguenen un proceso de ventas:

Figura B.4

Diagrama de flujo aplicado.


DIAGRAMA DE P DIAGRAMA DE P DIAGRAMA DE P DIAGRAMA DE P DIAGRAMA DE PARETOARETOARETOARETOARETO

El diagrama de Pareto es una forma especial de una gráfica de barras verticales quepermite observar la importancia relativa de determinados fenómenos (defectos, fra-casos, gastos, accidentes) o causas (experiencia del operario, clase de materia pri-ma, modelos de máquina, condiciones operacionales), a partir de los cuales puedenestablecerse prioridades.

Esta gráfica nace del análisis de Vilfredo Pareto, un economista italiano quedescubrió que en cualquier situación siempre existen muchos aspectos triviales (depoca importancia) y pocos vitales (muy importantes). Estableció, en términos depromedio, que 80% de las cosas que ocurren son de poca importancia y sólo el20% restante es importante, de ahí que también se le conoce como el principio del80-20. Esto quiere decir que 80% de las causas producen sólo 20% de los efectos.También se le conoce como el ABC (70-25-5).

Este diagrama se usa para:

Identificar un producto, bien o servicio, para el análisis de su mejoramientode calidad.Llamar la atención acerca de los problemas o causas de una forma siste-mática.Identificar oportunidades de mejoramiento.Analizar las diferentes agrupaciones de datos, por ejemplo, tipo de pro-ducto, segmento del mercado, área geográfica, etcétera.Buscar las principales causas de los problemas y establecer la prioridad delas soluciones.Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes ydespués).Cuando los datos pueden clasificarse en categorías y el rango de cadacategoría es importante.

Para la construcción del diagrama de Pareto deben darse los siguientes pasos:

Decidir cuáles problemas desean investigarse; por ejemplo: objetos defectuo-sos, pérdidas en términos monetarios, ocurrencia de accidentes, etcétera.Decidir cuáles datos van a necesitarse y cómo clasificarlos; por ejemplo:por tipo de defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método.Resumir los aspectos que se presentan con poca frecuencia en la categoríade “otros”.Definir el método de recolección de datos y el periodo de duración de larecolección. Es aconsejable usar una hoja de verificación.Diseñar una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente para regis-trar totales (ver cuadro B.1).Elaborar la tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de aspec-tos, los totales individuales, los totales acumulados, la composición por-centual y los porcentajes acumulados. Organizar los aspectos por ordende cantidad y llenar la tabla de datos (ver cuadro B.2).


Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. En el eje vertical derecho semostrará los totales y en el izquierdo, los porcentajes. El eje horizontal hayque dividirlo en intervalos iguales al número de aspectos clasificados.

Construir un diagrama de barras y la curva acumulada o curva de Pareto, ymarcar los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de losintervalos de cada aspecto, y conectar los puntos con una línea continua.

Cuadro B.1

Ejemplo de tabla para conteo dedatos.

Cuadro B.2

Ejemplo de tabla de conteo segúnvarios aspectos.

Figura B.5

Diagrama de Pareto.


Escribir cualquier información necesaria acerca del diagrama (título, cifrassignificativas, unidades, nombre del analista) o acerca de los datos (perio-do, tema y lugar de investigación, número total de datos).

Es importante evaluar los costos que genera cada tipo de problema y hacer undiagrama Pareto de ello.

Estratificación es el hecho de descomponer un grupo en subgrupos parapermitir un análisis más detallado que permita ver un problema desde diferentesángulos.

Éstas son algunas sugerencias para la elaboración y uso del diagrama:

Probar varias clasificaciones y construir muchas clases de diagrama dePareto. Podrá captarse la esencia de un problema si se observa desdevarios ángulos; es necesario tratar de encontrar varios métodos de clasifi-cación hasta que se identifique los pocos esenciales, lo que constituye elpropósito del análisis de Pareto.No es conveniente que “otros” represente un porcentaje de los más altos.Si esto sucede, se debe a que los aspectos de la investigación no se hanclasificado de manera apropiada y por ello demasiados aspectos caen enesta categoría. En este caso, debe considerarse un método diferente declasificación.Si los datos pueden representarse en valores monetarios, lo mejor es dibu-jar diagramas de Pareto que muestren esto en el eje vertical. Si no se apre-cian adecuadamente las implicaciones financieras de un problema, la inves-tigación puede resultar ineficaz.Si un aspecto se puede solucionar fácilmente, debe afrontarse de inmedia-to aunque sea de poca importancia. Debido a que un diagrama de Paretotiene como objetivo la solución eficiente de problemas, se requiere básica-mente afrontar los pocos esenciales. Sin embargo, si por medio de unasencilla medida puede solucionarse un aspecto que parece relativamentede poca importancia, servirá como ejemplo de solución eficiente de unproblema; la experiencia, la información y los incentivos que los empleadospueden obtener por este medio serán de gran ayuda en la futura soluciónde problemas.

DIAGRAMA DE TENDENCIA

Se le conoce también como diagrama de seguimiento o de desarrollo. Este diagra-ma se utiliza para estudiar los datos de los procesos en cuanto a las tendencias opatrones a lo largo del tiempo.


Al registrar los datos en el orden en el cual ocurren, los diagramas de control ofre-cen información visual de los cambios en el proceso. Estos datos pueden o no revelaruna tendencia o patrón en el proceso. La media del proceso se calcula y exhibe comouna línea horizontal sólida en la gráfica. En un diagrama de control, se espera que losdatos varíen aleatoriamente hacia abajo y arriba de la línea media.

Un diagrama de tendencia generalmente se relaciona con la hoja de verifica-ción (checklist) para la reunión de datos y las gráficas de control.

Este diagrama se usa para:

Establecer una línea base para mejorar, es decir, permite comparar el de-sempeño histórico con el desempeño mejorado.Ver qué está pasando en el proceso: definir, medir, analizar, mejorar, con-trolar, crear, reunir datos, analizar datos, tomar decisiones, planear y tra-bajar en equipo. Al hacer el seguimiento a las mediciones consecutivas delos resultados de varios procesos en una gráfica de tendencia, se obtieneuna fotografía de cómo estos resultados varían en el tiempo.Enfocar los cambios importantes en un proceso: cuando se analiza un pro-ceso, quiere ignorarse su comportamiento aceptable y normal y enfocarúnicamente los cambios que lo alteran de manera significativa. Una gráficade tendencia permite rastrear rápidamente los patrones anormales, comolos comportamientos y las tendencias, que es poco probable que sean cau-sados por patrones aleatorios.Analizar los efectos de un cambio que se haya efectuado a un proceso: cuan-do se realizan cambios en un proceso, es importante observar y entendercómo el resultado ha sido afectado por los cambios que se han efectuado.

Para la construcción del diagrama de tendencia debe tomarse en cuenta lossiguientes pasos:

Decidir qué va a medirse, es decir, seleccionar el proceso y/o los resulta-dos apropiados, por ejemplo, el número de reclamos en una agenciabancaria.Establecer un marco de tiempo para medir: cada hora, a diario, semanal-mente, etcétera. Determinar el periodo a medir, cuántos días, semanas,meses, etcétera. Para el ejemplo, se considerarán 10 días.Trazar el eje vertical a la izquierda, que representa el valor a medirse.Indicar el número de ocurrencias esperadas, con intervalos apropiadosdesde 0 hasta los valores más altos a la izquierda del eje vertical; luego,marcar el eje. Para el ejemplo, observar la cuadro B.3.Trazar el eje horizontal en la base, que es el que representa el tiempo o lasecuencia. Indicar los límites de tiempo a lo ancho de la parte inferior deleje horizontal, luego marcar el eje.Marcar los datos en el diagrama a medida que ocurran.Conectar los puntos de los datos.Calcular el promedio aritmético también conocido como la media. En algu-nos casos, se querrá calcular la mediana en vez de la media.


Marcar y exhibir el diagrama.

Analizar los resultados, buscar tendencias y comportamientos; buscar unadistribución uniforme de los puntos de datos alrededor de la línea central(media) o cualquier punto de datos exageradamente altos o bajos, quepueden indicar un problema anormal en el proceso; en fin, buscar las ca-racterísticas importantes y relevantes del diagrama.

Éstas son algunas sugerencias para la elaboración y uso del diagrama detendencia:

Para calcular la mediana, existen dos formas:

Para un número impar de puntos de datos: Ordenar los puntos de los datos del más bajo al más alto. Encontrar el valor que separa los datos en dos partes. Este valor

será la mediana.Para un número par de puntos de datos: Ordenar los puntos de los datos del más bajo al más alto.Dividir el número de puntos de datos en dos para encontrar los 2puntos medios. Por ejemplo, si se tienen 24 puntos de datos, lospuntos medios serán el 12 y el 13. El promdio de ambos será lamediana.

Cuadro B.3

Ocurrencias esperadas.

Figura B.6

Diagrama de tendencia aplicada.


Encontrar el valor que ocupa el número 12 desde la parte inferior. Supongamos que este valor es 15.

Localizar el valor encima de éste es decir el número 13. Supongamos que este valor es 17. Sumar los dos valores anteriores (15 + 17 = 32).

Dividir la suma entre 2 y la respuesta es la mediana (32/2 = 16).

Algunas sugerencias para interpretar el diagrama de tendencia son las siguientes:

El diagrama de tendencia es una representación de datos a través del tiem-po. Esta representación puede o no corresponder a un patrón o tendencia.Buscar comportamientos. Un comportamiento puede ser un dato indivi-dual o una serie de puntos de datos consecutivos al mismo lado de la líneamedia (promedio). Conocer el número de comportamientos en una gráficapuede ayudar a determinar si el proceso está siendo influido por causasespeciales. El número de datos en la muestra determina el número de pun-tos consecutivos que constituyen un comportamiento.Buscar tendencias. Una tendencia es una serie de aumentos o disminucio-nes consecutivas. Un diagrama de tendencia no debería tener ninguna ten-dencia exageradamente larga. Si la tiene, el proceso deberá investigarsepara determinar qué ha cambiado para que cause la tendencia. El númerode puntos de datos en su muestra determina el número de puntos consecu-tivos que constituyen una tendencia.Hacer que los datos permanezcan en orden. Los datos reunidos deberánpermanecer y presentarse en el orden en el cual fueron reunidos.

GRÁFICAS DE CONTROL

W.A. Shewhart, de los laboratorios de Bell Telephone, fue el primero en proponer,en 1924, una gráfica de control con el fin de eliminar una variación anormal; distin-guió las variaciones debidas a causas del azar. Una gráfica de control consiste enuna línea central y un par de límites de control estadísticamente determinados, unode ellos colocado por encima de la línea central y otro por debajo; estos límites sedenominan límite de control superior (LCS) y límite de control inferior (LCI) yrepresentan los límites de tolerancia permitidos de la variable en cuestión definidospor personal competente.

Figura B.7

Gráfica de control.


Si todos los valores se encuentran dentro de los límites de control, sin ningunatendencia especial, se dice que el proceso está bajo control. Sin embargo, si existenpuntos fuera de los límites de control o muestran una forma peculiar, se dice que elproceso está fuera de control.

La figura B.8 ilustra el ciclo típico en la gráfica de control. Primero, el procesoes altamente variable y está fuera del control estadístico. Segundo, se halla unacausa especial de variación, el proceso está dentro del control estadístico. Final-mente, mediante el mejoramiento del proceso, la variación se reduce. Esto se ve apartir de la disminución de los límites de control. Al eliminar la causa especial devariación que tienen los procesos, sucede el mejoramiento de proceso y conlleva ala reducción de la variación si se mueven los límites de control hacia la línea centraldel proceso.

Las gráficas de control son de gran utilidad por lo siguiente:

Son herramientas simples y efectivas para lograr un control estadístico delproceso.Cuando un proceso está bajo control estadístico puede predecirse sudesempeño respecto de las especificaciones.Una vez que un proceso se encuentra en control estadístico, su comporta-miento puede mejorarse posteriormente y reducir la variación.Proporcionan un lenguaje común de comunicación con relación al com-portamiento de un proceso.Dan una buena indicación de cuándo algún problema debe corregirse lo-calmente y cuándo se requiere una acción en la que deban participar variosniveles de la organización.

Causas de variaciones de la calidad

La calidad de un producto manufacturado o servicio desarrollado por medio de unproceso inevitablemente sufrirá variaciones. Estas variaciones tienen causas, quepueden clasificarse en:

CAUSAS DEBIDAS AL AZAR

Las variaciones debidas al azar son inevitables en el proceso, aun si la operación serealiza con insumos y métodos estandarizados.

Figura B.8

Control del proceso.


CAUSAS ASIGNABLES

La variación debida a causas asignables significa que hay factores significativos quedeben investigarse. Son evitables y no pueden pasarse por alto. Para controlar un pro-ceso se requiere predecir el resultado dentro de un margen de variación debido al azar.

Para desarrollar una gráfica de control es necesario estimar la variación debidaal azar. Para esto, los datos se dividen en subgrupos dentro de los cuales están: lotede materia prima, las máquinas, los operadores y otros factores comunes, de modoque la variación dentro del subgrupo pueda considerarse aproximadamente la mis-ma que la variación por causas debidas al azar.

Atributos y variables

Para medir las características de calidad y variación de un artículo a otro, éstasnecesitan evaluarse; para ello se usarán las mediciones de atributos y variables.

ATRIBUTOS

No siempre ocurre que la evaluación de una característica de calidad implique ne-cesariamente una medición; dicha variación de la calidad del artículo puede descri-birse por la presencia o ausencia de un determinado atributo (pasa o no pasa). Elresultado de la evaluación de un atributo puede expresarse por un número, comoconsecuencia de un conteo; se le atribuye el valor 1 cuando se comprueba la ausen-cia del atributo en el artículo (no pasa) y el valor 0 cuando se verifica su presencia(pasa). La evaluación de la característica es, por tanto, discreta.

El uso de atributos para las gráficas de control tiene como principal ventaja sufacilidad de implementación y su bajo costo económico; sin embargo, no permitehacer mediciones más complejas, imprescindibles en ciertos procesos productivos.

Los modelos probabilísticos asociados con la técnica de atributos son las va-riables aleatorias de Bernoulli, binomial, de Pascal, de Poisson y, sobre todo, lahipergeométrica.

VARIABLES

Cuando la evaluación de una característica de calidad se basa en una medición quecorresponda con la lectura de una escala, cada medición origina un único númeroque describirá la característica que está siendo examinada (el valor de una varia-ble). La variable continua toma cualquier valor del intervalo de la escala.

La desventaja que presenta este tipo de medición es el mayor costo económi-co por el hecho de usar unos equipos capaces de medir magnitudes físicas que nopodrían evaluarse con un simple pasa o no pasa.

Para la técnica de variables, la distribución más importante es la normal o deGauss.

Cuando las características de calidad dependen del tiempo (fiabilidad), son deuso común la distribución normal, la exponencial, la distribución de Erlang, la varia-ble de Weibull, Gamma y Beta.

Por último, presentan interés las variables asociadas con muestras, como la x2

de Pearson, la t de Student y la f de Snedecor.


Clasificación de las gráficas de control

Existen varias clases de gráficas de control, según su propósito y las característicasa evaluarse. En cualquier tipo de gráfica de control el límite de control se calcula conla siguiente fórmula:

(valor promedio) ± 3 × (desviación estándar)

Donde la desviación estándar es la variación debida al azar. Este tipo de gráficade control se llama gráfica de control de 3σ.

Con base en las distribuciones de probabilidad, las gráficas de control se divi-den en dos grandes ramas: de variables para valores continuos y de atributos paravalores discretos.

La cantidad de desviaciones estándar con relación a la media dependerá delcontrol que se desee ejercer sobre el proceso.

Cuadro B.4

Tipos de gráficas de control.

Cuadro B.5

Fórmulas para límites de control.


En el cuadro B.6 se presentan los coeficientes de las gráficas de control.

Gráficas de control de atributos

CONTROL DE LA FRACCIÓN DE UNIDADES DEFECTUOSAS: GRÁFICA p

Se usa cuando la característica de calidad se representa por el número de unidadesdefectuosas o la fracción defectuosa. La fracción defectuosa de un proceso sedefine como la proporción de artículos disconformes en dicho proceso de fabrica-ción. Suele designarse con la letra p y, desde el punto de vista estadístico, es laprobabilidad de que una unidad fabricada no esté conforme con las especificacio-nes del diseño.

La variable aleatoria asociada con el proceso productivo es una Bernoulli deparámetro p, que toma el valor 0 si la pieza es conforme y 1 si es disconforme. Paraconstruir la gráfica de control de la fracción defectuosa o gráfica p se representaráel estadístico w frente al tiempo, y la media muestral de una muestra aleatoria essimple y de tamaño n.

La media y la desviación estándar se calculan con base en m muestras detamaño n:

Cuadro B.6

Coeficientes de las gráficas decontrol.


CONTROL DEL NÚMERO DE UNIDADES DEFECTUOSAS: GRÁFICA np

En este caso, se trata de determinar en cada muestra el número de artículos defec-tuosos. Esta gráfica equivale a la de la fracción defectuosa, ya que consiste en “esca-lar” la gráfica p en cada una de las muestras.

La variable aleatoria a considerar representa la conformidad del artículo encuestión con respecto a las especificaciones.

La distribución del número de artículos disconformes en una muestra de tama-ño n, equivale a la binomial.

El cálculo de μ y σ serán:

CONTROL DEL NÚMERO DE DEFECTOS O DISCONFORMIDADES: GRÁFICA c

Se usa para controlar y analizar un proceso por los defectos de un producto; enocasiones es necesario evaluar el número de defectos menores. En estos casos esparticularmente importante definir una adecuada unidad de inspección que, poten-cialmente, pueda presentar un elevado número de defectos. Esto se debe a quedefinida así la unidad de inspección, el modelo probabilístico que mejor modela elnúmero de disconformidades es el modelo de Poisson.

Se tiene, por tanto, que el número de defectos de la unidad de inspección es lavariable aleatoria con distribución de Poisson. El número de disconformidades de launidad de inspección es w. La media y desviación estándar son:

Donde m es el número de unidades de inspección usadas para estimar c, y xn,el número de disconformidades de la unidad i.

CONTROL DEL NÚMERO DE DEFECTOS O DISCONFORMIDADES POR UNIDAD DE PRODUCTO: GRÁFICA

Cuando el número de defectos de la unidad de inspección es considerablementepequeño o difícil de evaluar, es conveniente tomar un número n de unidades deinspección y de ahí tomar el valor del número de disconformidades. Para la unidadde inspección, éste seguía una distribución Poisson, para n unidades.


Gráficas de control de variables

GRÁFICAS DE CONTROL DE MEDIAS Y RANGOS

Se usa para controlar y analizar un proceso en el que la característica de calidad delproducto que se está midiendo toma valores continuos, como longitud, peso o con-centración; esto proporciona mayor cantidad de información acerca del proceso. xrepresenta un valor promedio de un subgrupo y R representa el rango del subgrupo.Una gráfica R se usa generalmente en combinación con una gráfica x para controlarla dispersión dentro de un subgrupo.

Al evaluar variables se tiene que medir tendencia de control y dispersión, ydecidir de acuerdo con los resultados del comportamiento de ambas.

CONTROL DE LA MEDIA: GRÁFICA

Cuando los datos de un proceso se registran durante intervalos largos o los subgruposde datos no son efectivos, se elabora la gráfica de cada dato de forma individual, quepuede usarse como gráfica de control. El centro de variables no sólo clasifica losartículos en conformes o disconformes, sino que mediante la cuantificación de lacaracterística de calidad, valora el grado de disconformidad del artículo respecto delo especificado.

La manera más usual de cuantificar dicha característica es mediante la suposi-ción de comportamiento normal o distribución gaussiana.

Esto se debe a que el resultado de evaluar una magnitud física puede considerar-se como la suma de muchos efectos aleatorios, y por tanto siempre estará justificadoaplicar a priori una asintótica normal a una distribución resultante que se desconoce.

El cálculo de la media y de la variación estándar es:

n = tamaño de la muestra.m = número de muestras.

CONTROL DE LA DISPERSIÓN: GRÁFICA R O GRÁFICA S

La dispersión se evalúa con la gráfica de rangos R o con la de desviaciones estándarS. Una de ellas tiene que hacer un conjunto con la gráfica de medias x, ya que en lasvariables hay que evaluar en conjunto el comportamiento del proceso en tendenciacentral y en dispersión.


Lectura de las gráficas de control

Kume indica que lo más importante en el control del proceso es captar el estadodel proceso de manera precisa cuando se lee la gráfica de control y tomar accio-nes apropiadas cuando se encuentre algo anormal en el proceso. El estado con-trolado del proceso se da cuando el proceso es estable, es decir, el promedio y ladispersión del proceso no cambian en el tiempo (estacionario). Si un proceso estáo no controlado se juzga según los siguientes criterios a partir de la gráfica decontrol.

FUERA DE LOS LÍMITES DE CONTROL

Puntos que están por fuera de los límites de control.

RACHA O CARRERA

La racha es un estado en el que los puntos ocurren continuamente a un lado de lalínea central y el número de puntos se llama longitud de la racha.

Una longitud de más siete puntos en una racha se consideran normal.Se consideran anormales los siguientes casos:

Al menos 10 de 11 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de lalínea central.Al menos 12 de 14 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de lalínea central.Al menos 16 de 20 puntos consecutivos ocurren en un mismo lado de lalínea central.

Tendencia

Cuando los puntos forman una línea continua ascendente o descendente, se diceque hay una tendencia.

Figura B.9

Gráfica de control.


ACERCAMIENTO A LOS LÍMITES DE CONTROL

Dados los puntos que se acercan a los límites de control de 3 sigma, si 2 de 3puntos ocurren por fuera de las líneas de 2 sigma, el caso se considera anormal.

ACERCAMIENTO A LA LÍNEA CENTRAL

Sucede cuando la mayor parte de los puntos están dentro de las líneas de 1.5sigma. Esto se debe a una forma inapropiada de hacer los subgrupos. El acerca-miento a la línea central no significaría un estado de control, sino una mezcla de lainformación de diferentes poblaciones en los subgrupos, que hace que los límites decontrol sean demasiado amplios. Cuando se presenta esta situación es necesariocambiar la manera de hacer los subgrupos.

PERIODICIDAD

Es anormal que la curva muestre repetidamente una tendencia ascendente y des-cendente para casi el mismo intervalo.

Figura B.10

Tendencias observadas en el cuadrode control.

Figura B.11

Desviaciones observadas en lagráfica de control.

Figura B.12

Proceso controlado.


Capacidad del proceso

Antes de describir los métodos para evaluar la capacidad del proceso, se introdu-cirán las siguientes definiciones:

Capacidad del proceso es una evaluación de la precisión y de la exactitudinherentes al proceso; la capacidad del desempeño de calidad del proceso en con-diciones de control específicas.

El estudio de la capacidad del proceso es la comparación entre el rendimientodel proceso y las especificaciones de ingeniería de la pieza que se produce o ensam-bla o del servicio que se brinda. Una medida que indique las imperfecciones de lamanufactura puede considerarse como un estimativo de la capacidad del proceso.

Por tradición, la capacidad del proceso se define dentro de la seis desviacionesestándar de la media (99.73%) de la densidad de la distribución normal.

La fórmula de la capacidad del proceso es la siguiente:

Capacidad del proceso = 6

Donde = raíz cuadrada de la medida de la desviación al cuadrado respectodel valor meta.

X1, X2,..., Xn = medidas individuales de la característica.m = valor ( nominal ) meta.n = número de medidas individuales.El índice de capacidad del proceso Cp se define como:

Donde la tolerancia es la diferencia entre los límites de especificaciones supe-rior e inferior de las características en estudio.

El índice Cp se emplea como una medida cuantitativa de la variación del proce-so en torno al valor esperado (nominal o deseado) y es simplemente el coeficientede variación del proceso.

Figura B.13

Periodos observados en la gráfica decontrol.


EjemploEn una operación de perforado deben hacerse dos perforaciones en secuencia,en dos lugares de la pieza que se trabaja. La operación de ensamble de estapieza con otra precisa que la distancia entre los centros de las perforaciones sea5,000 ± 0.001 pulgadas (la distancia nominal es 5,000 pulgadas). La distanciaentre los centros se mide en 10 piezas sucesivas y se obtienen las siguientesobservaciones:

4,998 4,990 5,001 4,997 5,001 5,004 4,995 5,000 5,000

¿ Cuál es el índice de capacidad del proceso de perforado?

2 = [(4,998 - 5,000)2 + (4,990 - 5,000)2 + ... + (5,000 - 5,000)2] = 0.0000156

= 0.0000156 = 0.00395

Capacidad del proceso = 6 = 0.0237Tolerancia = 5,001 - 4,999 = 0.002

Cp = 0.002 / 0.0237 = 0.08439

Cuanto mayor sea el valor de Cp, mayor será la capacidad para producir ar-tículos cuyas características se acerquen más a sus valores esperados, y menor serála proporción de productos fuera de tolerancia.

Es evidente que en el ejemplo, un Cp igual a 0.08439 no es un proceso capazde ampliar los estándares. Como resultado, la proporción de productos fuera deespecificación en un proceso tal sería muy alto.

Un proceso con Cp lo suficientemente alto minimiza las piezas defectuosas y lanecesidad de inspección, y evita, en consecuencia, los costos asociados con lainspección, los desperdicios y las repeticiones del trabajo.

El índice de capacidad puede utilizarse para comparar la capacidad de losprocesos; por ejemplo, en la siguiente figura el proceso A tiene un índice Cp inferiora 1.0 y la proporción del producto que cae fuera de los límites de tolerancia es alto.El proceso B con un índice Cp igual a 1.0, tiene una proporción de productos defec-tuosos más pequeña que la del proceso A. Si bien los procesos C y D son capaces,el segundo es mejor que el primero porque produce artículos con una variación delvalor meta mucho más pequeña.

Figura B.14

Diagramas de frecuencia relativa.


HISTOGRAMASHISTOGRAMASHISTOGRAMASHISTOGRAMASHISTOGRAMAS

Un histograma o diagrama de distribución de frecuencias es una gráfica que muestrala distribución de los datos. Se construye con los datos recogidos en una tabla defrecuencias, es un cuadro que divide el rango entero de datos en varias seccionesque que pueden ser o no iguales para comparar la frecuencia de la ocurrencia decada sección. El histograma construido a partir de la tabla de frecuencias adopta laforma de una gráfica de barras, con columnas que representan las frecuencias (ve-ces) con la que aparecen los datos en las diversas secciones del rango.

El procedimiento de elaboración de un histograma es el siguiente:

Recolectar datos

La cantidad de datos suficiente es importante para obtener la forma verdadera de ladistribución de los resultados del proceso. Se aconseja recoger como mínimo 50 ysi es posible 100 o más datos. En el siguiente ejemplo se muestra la medición de lalongitud (en mm) de un componente, los resultados se muestran en el cuadro B.7.

Calcular el rango (R) para la colección de datos

Se obtiene el máximo y el mínimo de los valores en cada una de las filas de la tablade observaciones, y luego se toma el mayor de los valores máximos (30.8) y elmenor de los valores mínimos (29.1), para obtener el rango.

Cuadro B.7

Recolección de datos.


R = (el máximo valor observado) - (el mínimo valor observado) = 1.7

Determinar la amplitud de la sección

Se divide la distancia entre el valor máximo y el mínimo en un número apropiado deintervalos iguales. Primero, se divide la diferencia (rango) entre el máximo y el míni-mo en un número K de secciones y se calcula la amplitud h de cada sección.

Se toma el valor de K igual a 9 al tener 80 datos para producir una unidad demedida h, denominada ancho o amplitud de clase o sección, que será múltiplo entero.

No tiene que calcularse precisamente el número de secciones K. Puede em-plearse la fórmula y redondear al entero más cercano el valor obtenidopara h. Después de determinar un valor K que sea un múltiplo entero de la unidadde medida, se obtendrán los resultados que se muestran en el cuadro B.8.

Amplitud =(30.8 – 29.1)/9 = 0.2

Se aconseja que el número de intervalos de clase no sea inferior a 5 ni superior a 20.

Determinar los límites de la clase

Se determinan los límites de los intervalos de manera que incluyan los valores míni-mos y máximos, y se escriben en la tabla de frecuencia. Primero, se determina ellímite inferior de la primera clase (valor mínimo), el límite inferior de la primera clasese ubica a ½ de la unidad de medida a partir del valor mínimo observado; luego, sesuma la amplitud del intervalo al valor previo para obtener el segundo límite, eltercero, y así sucesivamente; la última clase incluye el valor máximo.

La unidad de medida es 0.1 mmL1 = 29.10 - 0.1/2 = 29.05L2 = 29.05 + 0.2 = 29.25....L9 = 30.65 + 0.2 = 30.85

Cuadro B.8

Amplitud de la sección.


Éstos son los denominados límites reales de clase. Los límites de la clase supe-rior anterior y siguiente superior se encuentra a de la unidad de medida del límitereal correspondiente; así, por ejemplo:

Calcular el punto medio de la clase

Se calcula el punto medio de la clase con la siguiente ecuación:Punto medio de la primera clase = (suma de los límites superior e inferior de la

primera clase)/2

Los datos observados corresponden a puntos medios de clase y no a límitesreales de clase.

Obtener las frecuencias

Se leen los valores observados uno por uno y se registran las frecuencias corres-pondientes a cada clase, con marcas en grupos de cinco, como se muestra en elcuadro B.9.

Cuadro B.9

Diagrama de conteo.


Elaborar la gráfica

Tipos de histogramas

Es posible obtener información útil acerca del estado de una población si se mira laforma del histograma. Las siguientes son formas típicas, y pueden usarse paraanalizar un proceso.

HISTOGRAMAS NORMALES

Los datos obtenidos de un proceso estable usualmente producen un histogramaque es más elevado en el centro y declina simétricamente hacia los dos lados (dere-cho e izquierdo).

HISTOGRAMAS DE DOBLE PICO (BIMODAL)

Los dobles picos aparecen si se mezclan datos diferentes que tienen diferentesmedias. Este problema se corrige al estratificar los datos y elaborar dos histogramasnuevos. Los histogramas de los picos derecho e izquierdo aparecerán entoncescomo dos histogramas normales y se aclararán las diferencias entre los diferentesestratos de datos.

Figura B.15

Histograma de frecuencia.


HISTOGRAMAS CON ISLAS AISLADAS

Apartada de un histograma normal aparece una pequeña isla aislada. La mezclaaccidental de datos de otra distribución produce este tipo de histograma.

HISTOGRAMA CLIFF

El perfil del histograma termina abruptamente en una columna alta. La eliminaciónde todos los artículos que no cumplen las especificaciones es un modo de producireste tipo de histograma.


HISTOGRAMA DENTADO

La alternancia de picos y depresiones produce una pauta que semeja una ruedadentada. Las amplitudes de sección que son múltiplos enteros de la unidad demedida de la escala producen este perfil como consecuencia del modo en que selee la escala durante la medición.

DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

Cuando dos tipos de datos, X y Y, se relacionan de forma que existe una correla-ción entre ellos, se usa el diagrama de dispersión como gráfica que muestre la rela-ción entre estos dos tipos de datos.

Un diagrama de dispersión ilustra la relación entre las variables.Si Y aumenta cuando lo hace X, entonces X y Y están correlacionados positi-

vamente. Si Y disminuye cuando aumenta X, entonces los dos tipos de datos estáncorrelacionados en forma inversa. Si al aumentar X no varía Y, y entonces no hayrelación entre las variables.

La determinación de correlaciones puede ser útil en los siguientes casos:

Para seleccionar factores muy correlacionados con las características decalidad entre varios factores candidatos.Para determinar el rango óptimo de una variable donde se fija las condicio-nes de las características de control.Para comparar los resultados de medidas precisas y medidas simples, prue-bas destructivas y no destructivas, y para seleccionar característicassustitutivas y métodos de realización de mediciones y experimentos.

Para elaborar un diagrama se dan los siguientes pasos:

Paso 1Se reúnen pares de datos (x, y) cuyas relaciones desea estudiarse, se organizaesta información en una tabla. Es deseable tener al menos 30 pares de datos.Para este caso, se tomó el ejemplo de un material que tiene un contenido A (enporcentaje) de X y un valor Y (kg/cm2) de resistencia al choque, ver cuadroB.10.


Paso 2Se selecciona unidades que expresan el rango de valores de X y Y, se dibujauna escala para X en el eje horizontal y una escala para Y a lo largo del ejevertical. Se intenta dibujar las escalas de forma que los ejes tengan aproximada-mente igual longitud.

Paso 3Se dibuja los pares de datos (x,y) como puntos del diagrama de dispersión. Sidos puntos tienen las mismas coordenadas, se hacen dos marcas estrechamentejuntas.Los diagramas de las figuras B.16, B.17 y B.18 muestran diversos casos dedispersión y correlación.

Cuadro B.10

Cuadro de datos agrupados enparejas.

Figura B.16

Correlación positiva regular.

Figura B.17

Correlación negativa buena.


La correlación se calcula con :

Si = 0, no hay correlación.Si > 0, hay correlación positiva.Si < 0, hay correlación negativa.

Se considera que hay una correlación buena si | | > 0.6.

Figura B.18

No existe correlación.


The Memory Jogger, A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement,GOAL/QPC, 1988.MEARS, Peter, Quality Improvement, Tools & Techniques, McGraw-HillInc., 1995.OZAKI, Kazu o ASAKA, Tetsuichi, Manual de herramientas de la calidad.El enfoque japónes, Productivity Press Inc., 1988.KUME, Hitoshi, Herramientas estadísticas básicas para el mejoramientode la calidad, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1992.

Complemento

C

Casos integradores


CASO 1: USO DE COSTOS MARGINALES EN LA PRODUCCIÓN

Este caso se refiere:A la adecuación de la información para usarse en la construcción de unmodelo cuantitativo de decisión como la programación lineal.A la necesidad de usar costos marginales en la mayor parte de decisionesadministrativas basadas en modelos matemáticos.

Ésta es una compañía pequeña que fabrica dos tipos de ventiladores de unaplanta. Las operaciones tienen lugar en cuatro departamentos: montaje del motor,estampado de hélices, base y accesorios, montaje del ventilador estándar y montajedel ventilador de lujo. En los dos últimos departamentos existe capacidad para pro-ducir 1,200 unidades estándar y 1,000 unidades de lujo por mes, respectivamente.

En el departamento de montaje de motores, el trabajo para una unidad estándartoma una hora, mientras que en una unidad de lujo toma dos horas. En el departa-mento de estampado cada unidad estándar toma tres horas mientras que cada uni-dad de lujo requiere sólo dos horas.

Existe una disponibilidad de 2, 200 horas/hombre por mes en el departamentode motores, mientras que en el de estampado la disponibilidad es 4,200 horas/hombre.

Los precios de venta son de $ 2,500 para las unidades estándar y de $ 2,100para las de lujo. Estos precios, por lo general, varían según la actitud de los grandesfabricantes.

Durante el semestre de verano del próximo año se espera producir y vender200 unidades estándar y 100 unidades de lujo por mes, lo que supone capacidadociosa en los departamentos de estampado y de montaje de unidades estándar.

El gerente convocó a una reunión para decidir cuánto producir de cada tipo,para cada mes del semestre en cuestión. Como primer paso se entregó el estado deganancias y pérdidas proyectado (ver anexo 1).

El gerente de producción sugirió que la compañía cesara la producción deunidades estándar, basado en el análisis de rentabilidad de los productos y en elpresupuesto de gastos generales (ver anexos); dijo que la compañía perdería $105por cada unidad estándar producida y vendida, mientras que se ganaría $195 porcada unidad de lujo. Insistió en que esto permitiría convertir parte de la capacidad

Complemento C Casos integradores 549

de ensamblaje de las unidades estándar para producir unidades de lujo, al aumentaresta capacidad por encima de la actual: 100 unidad/mes.

El gerente pidió que se estudiara la sugerencia del gerente de producción:

(1) Basado en un nivel de operación de 200 unidades estándar y 1,000 delujo.

(2) Gastos generales fijos distribuidos en los modelos, según el nivel total deproducción.

(3) Variables con respecto a la tasa de producción.

Análisis del problema

Si la información presentada es correcta, la maximización de la utilidad total estaríadada por:

(Máx)Z = -105 X1 + 195 X2 X1 < 1,200

X2 < 1,000 X1 + 2 X2 < 2,2003 X1 + 2 X2 < 4,200 X1 > 0, X2 > 0


Donde:X1 = número de unidades estándar por producir cada mes.X2 = número de unidades de lujo por producir cada mes.

La solución óptima de X1 = 0, X2 = 1,000 y Z = 195,000, refuerza la su-gerencia del gerente de producción.

La investigación operativa y por ende la programación lineal es capaz de pro-porcionar buenas respuestas (óptimas) a problemas de decisión, en la medida quelos datos usados en la construcción del modelo sean los adecuados. Los usados enel modelo anterior son inadecuados para el tipo de decisión que va a tomarse.

El objetivo es obtener el máximo beneficio con los recursos existentes. Debesuponerse que si se descontinuara la producción de las unidades estándar, sus gastosgenerales continuarían existiendo, pero en el modelo se considera que éstos desapare-cerán con la descontinuación de este producto. Para esto usan los siguientes cálculos:

La venta de cualquiera de las unidades le da a la compañía la misma contribu-ción de costos fijos y utilidades. En el caso de las unidades estándar, ésta no cubrelos gastos generales fijos asignados, pero si se descontinúa su producción se dejaríade percibir una contribución total de $60,000 (200 × $ 300).

El modelo debe buscar la mezcla óptima de productos, pero los coeficientesde la función objetivo suponen ya una mezcla determinada (200 unidades estándary 1,000 de lujo); esto no es aceptable.

El principio de los costos marginales que quiere ilustrarse es que para tomaruna decisión es necesario considerar sólo los costos e ingresos que son incrementalescon respecto a la decisión específica. Los costos en que se incurre previamente porespacio en la planta, maquinaria y otros componentes de los costos fijos, no seráninfluidos directamente por la decisión respecto de la mezcla de productos y nodeben incluirse en el análisis.

Para el problema descrito, la función objetivo debe ser:

(Máx) Z = 300 X1 + 300 X2

La solución óptima en este caso sería producir 1,000 unidades estándar y 600de lujo (verifíquela). La contribución mensual sería $480,000. La utilidad mensualdespués de impuestos sería $ 96,000 (compárela con $81,120 que corresponde ala solución óptima para el modelo incorrecto).

Note que no se ganaría nada al ampliar la capacidad de los departamentos demontaje. Los departamentos que podrían ampliarse son los de motores y estampado.

¿Considera que el planteamiento y desarrollo propuestos por el gerente deproducción son correctos? Evalúelo y comente los resultados.

Cuadro C.1

Costos de producción por modelosde productos.


Cuadro C.2

Frecuencia de fallas de mangueraspor cargador.

CASO 2: MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Roberto Terán, ingeniero de mantenimiento de una importante empresa constructo-ra, está estudiando las opciones que se le presentan para el cambio de manguerashidráulicas, pertenecientes a los 100 cargadores frontales con que cuenta la empre-sa. Cada cargador usa seis mangueras, que, de acuerdo con los datos históricosfallan con la siguiente frecuencia:

El supervisor le indicó a Terán que remplazar una manguera en obra costaba$80, pero que este costo puede reducirse a $40 si todas las mangueras se remplazana intervalos regulares durante la rutina de servicio y mantenimiento.

Costo de que falle una manguera en obra = 80.00Costo de cambiar una manguera en mantenimiento preventivo = $40.00

¿Es más conveniente cambiar cuando falla o establecer una política de mante-nimiento preventivo y cambiar las mangueras cada cierto tiempo?

CASO 3: FABRICACIÓN DE BASES AISLANTES

La secuencia de operaciones a cargo de personal en la fabricación de bases aislantesque se utilizan para la trasmisión de energía a las locomotoras en las minas es lasiguiente:

Empresa: ABCSección: plantaDescripción: bases aislantes

Línea: Proceso Tiempo estándar Piezas/turno (min)

Confección de almas 1.50 300Amoldado /adobones 2.25 200Colada 0.55 820Separar hito de parte útil 0.75 600Esmerilar parte posterior 1.50 300Limpieza de borde 1.80 250Resinado 3.00 150

Tiempo total (min) 11.35


Si la empresa tuviera un pedido de 10,000 bases en un año, y la fuerza detrabajo se mantuviera constante de manera de manera que se cumpliera con esademanda, podrían calcularse los requerimientos totales de mano de obra para cadaoperación.

Empresa: ABCSección: plantaDescripción: bases aislantesPedido: 10,000 bases

Según la información anterior, si el costo de valor del minuto es US$ 0.034, elcosto total para el pedido de 10,000 unidades es:

C. T. = 10,000 unidades/ año × 0.034 $/ min. × 11.35 min/ unidad = US$3,859 por año

Que representa un costo mensual de US$321.58.

También, si el costo de un kilo de chatarra es US$ 2.00 y el requerimiento porbase es 0.30 kg, el costo total del material para el pedido de 10,000 unidades es:

C. T. = 10,000 unidades/ año × 2,00$/ kg × 0.30 kg/unidad = US$6,000 por año

Lo que representa un costo mensual de US$500.

CASO 4: CASOS APLICADOS AL USO DE TECNOLOGÍAS EMERGENTES

Black & Decker

Ésta es la experiencia Black & Decker S. A. de México, de una compañía de2,000 empleados, fabricante de herramientas eléctricas y electrodomésticos, queexporta sus productos a Estados Unidos, Europa y América Latina.

Línea: Proceso Tiempo estándar Tiempo total Tiempo total(min) (min) (h)

Confeción de almas 1.50 15,000 250.00Amoldado /adobones 2.25 22,500 375.00Colada 0.55 5,500 91.66Separar hito de parte útil 0.75 7,500 125.00Esmerilar parte posterior 1.50 15,000 250.00Limpieza de borde 1.80 18,000 300.00Resinado 3.00 30,000 500.00__________________________________________________________Tiempo total 11.35 113,500 1,891.66


Después de dos años de implantado el proyecto de planeación de recursos demanufactura (MRP II), soportado en la arquitectura de sistemas abiertos, los bene-ficios se dejaron sentir: aumento de la productividad en 15%, reducción de costosen 20%, creación de una nueva actitud frente al trabajo, mejora en los tiempos demanufactura, elevación del nivel de vida y pronta respuesta a las tendencias delmercado, entre otros.

Todo empezó cuando la dirección de la empresa decidió que no era posiblecompetir con base en el precio, en una guerra de desgaste sino con la cercanía almercado, la producción a tiempo en volumen, la elevación de la productividad y lareducción de costos de producción. Debían trabajar en un mundo abierto y alta-mente competitivo, por lo que tenían que ser eficientes y productivos para ganar enproducto, tiempo, calidad y precio.

EL PLAN ESTRATÉGICO DE SISTEMAS

Convencidos de que debían hacer uso de la informática, la dirección decidió automa-tizar intensivamente los procesos. Para ello se diseñó un plan estratégico de sistemas,que incluía la adquisición de arquitecturas abiertas que aprovecharan lo instalado,lenguajes de cuarta generación y bases de datos relacionales; además, la conexión enred de los sistemas, con su centro crítico en el departamento de finanzas.

Formaron un equipo de siete personas que durante dos años se dedicó tiempocompleto al proyecto. Lo integraba un líder, tres expertos en soporte del área desistemas, un gerente de planta, un gerente de calidad y otro de finanzas. Recibieroncursos de capacitación para tomar una decisión acertada en la selección, instalacióny puesta a punto de los sistemas.

Tras sensibilizar de manera paralela a toda la compañía, se formó un comitécon los directores. Además, se contrató a un consultor en educación, manufacturay distribución, quien fue el catalizador del entendimiento entre los directores y elresto de la empresa. La estrategia de educación y entrenamiento tomó en cuentadesde el director general hasta los trabajadores.

Además, se formaron 18 grupos de trabajo para la selección y el análisis deproblemas y requerimientos, que exigió, incluso, el redimensionamiento de losespacios que ocupaba la maquinaria en la planta y la relocalización de las máqui-nas, además de otras tareas básicas en la infraestructura de datos de la compañíacomo las orientadas a la exactitud de inventarios, de estructuras de productos yde rutas de fabricación.

CALIDAD TOTAL: FUNDAMENTO PARA EL ÉXITO

El programa Total Quality Project (TQP) enfocó a las personas en el proceso decambio de la empresa a través de la mejora continua. El modelo de administraciónde la empresa contempló entre otras cosas:

Un plan de negocios que fijó los objetivos estratégicos a uno y tres años ydeterminó el presupuesto de operación.


Un plan de ventas y operaciones que detalla pronósticos de demanda yplanes de fabricación por línea de productos en unidades y dólares.Una metodología de planeación maestra, cuya orientación fue hacia la manu-factura de los productos; se ubicaron los recursos y el personal requerido, severificaron áreas, materiales para la fabricación y la capacidad de la planta.

En cuanto a la ejecución, se implantó un modelo de medida de resultados conbase en 12 puntos. Mes a mes se estableció el promedio, cuyo porcentaje para serbueno debía estar arriba de 95%. Este porcentaje se alcanzó en 18 meses.

SISTEMAS UTILIZADOS

Desde un primer momento se decidió por un lenguaje de cuarta generación abiertoy un manejador de base de datos relacional. Se consultaron 12 proveedores deEstados Unidos.

Diseñaron una metodología de evaluación que tomó en cuenta conectividad,estabilidad, capacidad de negocios, referencias, instalación y costos. El proceso deselección llevó seis meses. Se encontraron dos productos de software que servíana los objetivos de la compañía y podían correr en plataformas abiertas.

Las aplicaciones manejan la planeación de manufactura, la generación y segui-miento de órdenes de fabricación en planta, el control del piso y la administración derecursos para manejo de la capacidad de cargas, las requisiciones automáticas decompra por procesos de MRP y los módulos para la administración de inventarios ysu distribución, en un proceso integrado desde, los proveedores hasta los clientes.

Además, se desarrollaron internamente tres módulos adicionales: presupuesto,estadísticas comerciales y planeación financiera.

Si bien es cierto que la instalación sólo llevó dos semanas, en la puesta enmarcha surgieron algunos imprevistos. El área de comercialización no se preparópreviamente y fue la última en entrar en el nuevo sistema. El área de finanzas seretrasó de tres a cuatro meses. El área de contabilidad estuvo a tiempo.

RESULTADOS

A los dos años de implantado el sistema, las ventajas conseguidas por la empresafueron las siguientes:

Información única e integrada por completo.Reducción de 30% de personal.Incremento de la participación del mercado.Reducción de gastos de planta en más de 20%.Incremento de 15% de la productividad.Reducción de las horas extras.Mejora de los tiempos de manufactura (se le dotó de flexibilidad).

Además, se aplicaron mecanismos Just In Time (JIT), que trajeron consigomayores beneficios:


Se cerraron tres almacenes de distribución; uno fue suficiente.Se controlaron cuatro áreas: planeación, inventarios, costos y compras.Se redujeron dos millones de dólares en inventarios.La entrega de órdenes se redujo a un promedio de tres o cuatro días.

En resumen, surgió una actitud de mejora continua, se generó una cultura de tra-bajo con calidad y se pudo cumplir con la prioridad de la empresa: la consecución deutilidades. Años después, el plan estratégico de sistemas continúa dando beneficios.

La experiencia en Black & Decker muestra que existen algunos requerimientosclaves que hacen exitoso un proyecto de automatización:

La dirección debe estar convencida del cambio.Definición del modelo del negocio.Educación y entrenamiento.Disponibilidad de recursos.Cambio de actitud hacia el trabajo en equipo y la filosofía de calidad.Análisis y documentación de procesos, con la exactitud de datos.

Industrias Monterrey S. A.

ANTECEDENTES

Industrias Monterrey, S. A. de C. V. (IMSA), fundada en 1936, es una empresalíder en la producción de láminas de acero recubierto (en rollos, hojas lisas yacanaladas; así como perfiles tubulares) para el comercio, la industria de latrasformación y la construcción en general. Los productos IMSA, además de suprotección con recubrimiento de zinc (zintro) y zinc-aluminio (zintroalum) se ofre-cen también pintados (pintro y pintroalum), con la ventaja de prolongar la vida útildel acero.

En 1990 se decidió un trascendente cambio en el desarrollo tecnológico delárea de la informática, cuando IMSA pone a concurso la automatización de losprocesos de manufactura para llevar el control de materiales, compras, manteni-miento y finanzas, por ser ésta más integral.

A seis meses de la implantación de la solución integral de manufactura, obtuvoimportantes beneficios. Se redujo la entrega de pedidos de un mes y medio a veintedías, los inventarios disminuyeron entre 15 y 20% y disminuyó una jornada de tra-bajo en la recepción de materia prima.

LA NECESIDAD DE AUTOMATIZACIÓN

La apertura comercial iniciada desde 1986 los impulsó a buscar la integración ver-tical hacia atrás en la línea de producción. Al mismo tiempo, las exigencias de cali-dad por parte del cliente los obligaron a darle alta flexibilidad a la planta.

Por tanto, era necesario contar con sistemas que permitieran administrarla demanera eficaz y tomar decisiones en el lugar y en el momento dados, sin que sealteraran los procesos. Necesitaban un sistema avanzado de control y racionalización.


La razón de la automatización fue tener la posibilidad de establecer nuevosprocesos, con nuevos estándares de producción, para participar en un mercadocompetitivo, abierto y con alto grado de dificultad.

LA INSTALACIÓN DEL NUEVO SISTEMA

Al comienzo, la automatización terminó con el congestionamiento en la recepciónde los rollos de lámina de acero negro, que son la materia prima base de los pro-ductos IMSA. Los remolques se descargan ahora en cuestión de horas, cuandoantes tenían que esperar un día. Diariamente se reciben entre 100 y 300 rollos delámina, lo que equivale a 1,000 y 3,000 toneladas.

Lo importante de la agilización de la entrada de material fue que los turnos derecepción disminuyeron de 3 a 2 y se elevó tres veces la capacidad de recepción.Aún más, al mejorar la productividad y eficiencia, la meta a corto plazo es tener unturno y poder recibir toda la materia prima.

Pero eso no es más que la imposición de un nuevo orden, cualitativamentediferente. El sistema rechaza los materiales no especificados, porque su entradase hace de acuerdo con órdenes de compra, que el operario confronta desde suterminal.

En la recepción, se genera un código de barras, una etiqueta que acompaña alrollo en todos los procesos subsecuentes, a saber, decapado (o lavado del rollo),laminación (reducir los rollos de lámina de acero negro o calibres requeridos),galvanizado (recubrimiento con zinc) y pintado. Gracias a la etiqueta, en todo mo-mento puede saberse en qué proceso está un rollo.

Cuando un operario recibe un rollo, es porque el sistema ya lo descontó delinventario y lo “mandó” al proceso de producción. La lectora del código entrega aloperario la información que aparece en su terminal. En la entrada de cada línea deproducción aparece en el monitor el estado de cada rollo y hay espacios para queel siguiente operario le agregue la información del proceso de su responsabilidad.Siete datos son suficientes ahora, en comparación con los 80 de antes.

Además, en cualquier momento, es posible saber dónde está un rollo y el pro-ceso en que ha entrado. Antes, este procedimiento se hacía manualmente en cadalínea de producción, lo que implicaba tiempo e incrementaba la posibilidad de error.

Se elevó también la confiabilidad de los inventarios, debido a que se evitó elerror humano en el registro del material que entra y en la “captura” de la información.

MANUFACTURA INTEGRADA

El concepto se define como competitividad empresarial en manufactura integrada, yes la suma de productividad industrial, productividad comercial y productividadcorporativa, todo sobre una plataforma estándar de comunicaciones.

Las herramientas para la productividad industrial se abocan a la planeación ysu impacto en la contabilidad; a materiales y su efecto en costos y producción; almonitoreo y control de la calidad; y a la ingeniería y su correlación con la instrumen-tación y automatización de los procesos.

Las herramientas para la productividad comercial están relacionadas con dis-tribución, pedidos y embarques, ventas y compras.


Finalmente, las herramientas para la productividad corporativa incluyen latoma de decisiones; sistemas de simulación, análisis y planeación; y proyectos deintegración.

En cuanto al equipo, de manera esquemática, el requerimiento fue un lector decódigo de barras, una terminal con graficadores para tomar decisiones de formarápida y un minicomputador.

La implantación fue relativamente sencilla, porque la empresa contó con el apo-yo de los operarios, quienes participaron activamente en la elaboración de los siste-mas que manejarían. La capacitación de los 200 operarios llevó 400 días/hombre.

La compra del sistema estuvo determinada por factores de competitividad, enun momento en que la industria del acero en el ámbito mundial registraba altoscostos de producción. La respuesta de IMSA fue implantar un plan de moderniza-ción con la automatización de los procesos.

El aseguramiento de la calidad es el medio que garantiza que el producto salgaconforme a especificaciones que genera información para la toma de decisionescon miras a sostener la calidad.

Para atender el mercado nacional, IMSA cuenta 15 centros de distribuciónubicados estratégicamente en las principales ciudades del país, y el sistema reque-rido de clientes fue otro importante campo que se cubrió.

El beneficio ha sido la reducción de trámites de pedidos de 10 días a sólo uno;esto es, desde que “entra” el pedido con especificaciones técnicas que se validan enuna fase técnica, aparte de que se reducen los campos de captura de 80 a 14. Lospedidos llegan con errores de especificación casi nulos, aun cuando se manejan2,000 productos. Los beneficios son tangibles.

La información histórica, por lo menos desde seis meses atrás, se mantieneabierta y ayuda a los directores a tomar decisiones de otro nivel.

La arquitectura cliente/servidor instalada en IMSA consta de dos servidorespara los sistemas de administración de materiales en IMSA e IMSA APODACA(Centro de servicio), y otros tres servidores para los sistemas financieros, recursoshumanos y mantenimiento.

Los enlaces de los clientes (150 computadores y/o terminales) con el compu-tador del control de proceso y de éste con el equipo central, se hacen medianteconexiones de fibra óptica, enlaces por radio y terminales portátiles.

De esta forma, IMSA se prepara para enfrentar el futuro y cumplir con una de lasexigencias de la competitividad mundial: producir con un alto nivel especificaciones.

CASO 5: EMPRESA PRODUCTORA DE PILAS SECAS

Esta compañía multinacional tiene una planta pequeña de producción de pilas secasen Guayaquil y produce los siguientes tamaños: AA, C y D, además de comercia-lizar también una línea de pilas alcalinas fabricadas en Estados Unidos.

La compañía estaba interesada en la aplicación de la filosofía de la calidadtotal, con miras a reducir sus costos operativos; cabe resaltar que el interés prove-nía del nivel más alto de la organización.

Es así que se realizó un diagnóstico operativo y de cultura organizacional, conel fin de tomar conciencia de la situación en que se encontraba la empresa.


Paso seguido se dictaron seminarios acerca de calidad total a los diferentesniveles de la organización. Cabe resaltar la presencia del presidente de la com-pañía en los seminarios realizados, quien dirigió el proceso como su tarea másimportante.

Los primeros resultados tangibles obtenidos por la organización son los que sepresentan a continuación, que fueron procesados y enviados por la propia casa matriz.

Los ahorros logrados con la aplicación del TQM, en junio de 1992, fueronUS$834,208.

Estas cifras separadas en tres rubros principales muestran:

Operaciones : US$ 291,044Administración : US$ 491,738Recursos humanos : US$ 17,426Finanzas : US$ 34,000

¿Son costos de la mala calidad o no calidad? ¿Son excesos (MURI), mermasy desperdicios (MUDA) y desbalances (MURA)? ¿Qué indica esta situación?

Operaciones

Venta y de materiales obsoletos 11,244

Recuperación de paletas 3,600

Sobretiempo de operarios de 35% a 19% 24,000

Tamaño de piezas (4) 24,000

Energía y comunicación 12,000

Materiales (CANS, GAUGES, MIX) 40.000

Generación eléctrica frente a utilidades 48,000

Destrucción de basura 1,500

Extracción de aire/frío 0.300

Aire acondicionado 1,500

Racionalización de rutas de distribución 1,400

Personal temporal 18,000

Utilización de materiales 24,000

Reducción de gramaje 36,000

Recuperación de Diesel 0.500

In-house 7,000

Empaque-reducción 6,000

Selección de mezclas 1,000

Agua 4,000

Mejoramiento de caminos 6,000

Tamaño de mantenimiento 8,500

Reducción del aire acondicionado 0.500

Mayor productividad 0.500

Reducción de mezclas 1,700

Reducción de energía 0.400

Eliminación de resistencias 0.300

135 spm. a 130 spm por D PLM´S 1,000

Reducción en el ancho de tubos por baterías (41 por 35 MI) 0.700

Temporizador de aire acondicionado 0.400

Productividad de 80 a 84% 7,000

TOTAL OPERACIONES A 7 DE JULIO DE 2002 291,044

T.Q.M.PRIMER REPORTE DE AHORROS DÓLARES

Cuadro C.3

Total de ahorros generados por laaplicación de la administración

total de la calidad.


CASO 6: EMPRESA EMBOTELLADORA "A"

Esta empresa centró sus primeros esfuerzos de búsqueda de la calidad total en laidentificación y medición de los costos de la mala calidad, con miras a reducirlos.

Se atacó el problema, se inició con la identificación y cuantificación de loscostos de la mala calidad en el área productora, y se determinó un costo de laausencia de calidad de US$ 54,385 al mes, que significan US$ 652,620 al año.

Las principales causantes de esta no calidad eran:Rotura de envases: los envases pueden romperse con o sin líquido dentro;

en el primer caso, estas roturas ocurren durante el lavado o su posterior trasporte;en el segundo caso, ocurren en la encajadora, y se tiene que considerar,adicionalmente, el precio de la botella, el precio del líquido y el de la tapa corona.Estos costos ascienden a US$35,540 al mes.

Productos defectuosos: las razones para considerar a un producto como defec-tuosos son: el nivel de llenado, una botella sellada sin, con poco o con excesivo líquidoy gaseosas con baja carbonización. Estos costos ascienden a US$5,023 al mes.

Mermas de jarabe: se estiman sobre la base del consumo real. Estos costosascienden a US$3,721 al mes.

Paradas de la línea de producción: se incurre en estos costos cuando separa la producción por defectos en algún eslabón de la cadena productiva; la esti-mación puede realizarse de dos formas: por el costo de la mano de obra o por el

Administración

Ahorro en llamadas 6,400

Reducción fotocopias 10,288

Eliminación de costos de almacenes 16,250

Reducción en útiles de oficina 16,800

Reducción de compras 5,200

Reducción de inventarios (JIT) 436,800

TOTAL ADMINISTRACION A 7 DE JULIO 2002TOTAL ADMINISTRACION A 7 DE JULIO 2002TOTAL ADMINISTRACION A 7 DE JULIO 2002TOTAL ADMINISTRACION A 7 DE JULIO 2002TOTAL ADMINISTRACION A 7 DE JULIO 2002 491,738491,738491,738491,738491,738

Recursos humanos

Racionalización de rutas de transporte 3,560

Racionalización de personal de aseo 1,290

Reducción de horas extras de jardineros 0.664

Comisión en venta 7,538

Venta de papel / reciclaje 1,000

Cambio a productos genéricos 0.373

Fotocopias en seminarios 3,000

TOTAL RECURSOS HUMANOS A 7 DE JULIO 2002TOTAL RECURSOS HUMANOS A 7 DE JULIO 2002TOTAL RECURSOS HUMANOS A 7 DE JULIO 2002TOTAL RECURSOS HUMANOS A 7 DE JULIO 2002TOTAL RECURSOS HUMANOS A 7 DE JULIO 2002 17,42617,42617,42617,42617,426

Finanzas

Tasa de interés en préstamos 20,000

Costos de crédito 14,000

TOTAL TOTAL FINANZAS A 7 DE JULIO 2002TOTAL TOTAL FINANZAS A 7 DE JULIO 2002TOTAL TOTAL FINANZAS A 7 DE JULIO 2002TOTAL TOTAL FINANZAS A 7 DE JULIO 2002TOTAL TOTAL FINANZAS A 7 DE JULIO 2002 34,00034,00034,00034,00034,000

TOTAL ****************TOTAL ****************TOTAL ****************TOTAL ****************TOTAL **************** 834.208834.208834.208834.208834.208

T.Q.M.PRIMER REPORTE DE AHORROS DÓLARES


costo de la producción dejada de hacer; en este caso, se optó por el primer métodode estimación, y el monto fue US$10,099 al mes.

Una vez determinados los principales rubros de costos de la no calidad,deben identificarse sus causas; en este caso, el rubro de roturas de botellas esel más importante; por ello, debe desagregarse por tipos de botellas rotas: ¼,½ , 1 litro, 1.5 litros, así como por el lugar en donde ocurrió la rotura. De estaforma, pueden determinarse las principales fuentes del problema. Hay que uti-lizar diagramas de Pareto y causa-efecto para determinar la importancia y cau-sas del problema.

CASO 7: EMPRESA EMBOTELLADORA “B”

En esta embotelladora se presentó un caso singular, ya que la mala utilización deuna de las herramientas de control de calidad (gráfica de control), estaba encu-briendo costos significativos de la ausencia de calidad.

Los cálculos realizados para la elaboración de la gráfica de control dan lossiguientes resultados:

Media = 12.2 onzas.Desviación estándar = 0.21.Límite superior de control = 12.62 onzas.Límite inferior de control = 11.80 onzas.

De la muestra de donde se obtuvo la información para realizar los cálculos sevio que los puntos se encontraban dentro de los límites de control superior e infe-rior, por lo que se concluyó que el proceso estaba bajo control, es decir, todoestaba funcionando bien.

¿Cuál fue el error? El error fue no considerar los estándares de la industria, eneste caso, que el estándar de la industria es 12 onzas, es decir, 0.2 onzas pordebajo de la media obtenida en la muestra, variación especial identificada mediantela gráfica.

Al realizar un sencillo costeo de la ausencia de calidad, en este caso se obtu-vieron los siguientes resultados:

Producción al día de botellas de 12 onzas : 150,000 unidades.Exceso de gaseosa promedio por botella : 0.2 onzas.Costo de una onza de gaseosa : 5 centavos de dólar.

Con una simple multiplicación se llega a la conclusión de que el costo de laausencia de calidad ascendía a US$36,000 mensuales. Hay que tener en cuen-ta que no se consideraron los otros tamaños de botella que se envasan, y quesólo se está atacando una sola variable: volumen llenado, más no lavado de bo-tellas, paradas de producción, carbonatación, o algunos de los otros rubros quese vieron en el caso anterior.


CASO 8: UNA EXPERIENCIA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS:EN LA EMPRESA SEDAPAL

Las empresas de agua presentan múltiples problemas de funcionamiento en cada uno desus procesos, muchos de los cuales se hacen evidentes en los servicios que prestan losusuarios y pueden causar el consiguiente malestar y deterioro de la imagen de la empresa.

Con el fin de realizar un trabajo de aplicación de las herramientas para el mejo-ramiento de los procesos, se seleccionó específicamente el proceso de instalaciónde conexiones domiciliarias de agua y alcantarillado.

La razón de esta selección radica en la importancia de este proceso, dentro delproceso general de la empresa, pues, a partir de éste, el usuario ingresa en el siste-ma y de él depende la imagen que proyecta la empresa.

El esquema de trabajo desarrollado se inicia con la presentación del procesoseleccionado, así como de los datos estadísticos de las deficiencias que presenta, apartir de los cuales se hace un análisis de la situación actual, mediante el uso de lasherramientas básicas para el mejoramiento continuo.

La primera herramienta utilizada es la gráfica de tendencias que permite obser-var el comportamiento de las quejas durante el periodo de estudio. A continuación,se utilizó una gráfica de control para determinar la variabilidad del proceso y verifi-car si se encuentra bajo control estadístico y de acuerdo con las especificaciones.

Una vez detectado que el proceso no se ajustaba a las especificaciones, seprocedió a identificar los problemas que se presentaban con más frecuencia y seusó un diagrama de Pareto.

Se elaboró también un diagrama de Pareto con los costos que significabancada uno de estos problemas, de manera que se le pudiera dar prioridad a aquellosque representaban una mayor pérdida para la empresa.

De esta manera, se determinaron tres problemas específicos que en conjuntosignificaban 86% de las pérdidas por mala calidad en este proceso.

A continuación, se hizo el análisis de cada uno de los problemas seleccionados,para lo cual se utilizaron diagramas causa-efecto que permitieron identificar las prin-cipales causas de cada uno de estos problemas. Dichas causas fueron, a su vez,categorizadas con ayuda de diagramas de Pareto.

A este nivel de detalle era ya posible proponer algunas soluciones para cada causaespecífica determinada, que se refleja en la propuesta de proceso mejorado elaborada.

Figura C.1

Esquema de trabajo.


Antecedentes

Se sabe que el proceso de instalación de conexiones domiciliarias de agua y alcan-tarillado presenta deficiencias en su funcionamiento, pues continuamente se pre-sentan quejas por parte de los usuarios, lo que origina “cuellos de botella” en elservicio. Al hacer una rápida revisión de los problemas denunciados, se encuentraque éstos, por lo general, se deben a demoras en la atención a lo largo del proceso.

Sin embargo, para hacer un estudio más preciso del origen de estas demoras,es necesario, en primer lugar, conocer y delimitar perfectamente el proceso en elque se está trabajando.

Para el caso de la instalación de conexiones domiciliarias de agua y/o alcanta-rillado, se determinó que el proceso se inicia con la llegada del cliente en busca deinformación para solicitar su conexión, y finaliza con la emisión de un informe que vaal catastro de nuevos usuarios (ver figura C.2).

De manera preliminar se estableció que las demoras fueron causadas en lassiguientes etapas del proceso:

Solicitud de información de los requisitos por parte del cliente.Revisión de documentación presentada.Inspección y/o medición técnica.

Figura C.2

Diagrama de flujo del proceso deinstalación de conexiones

domiciliarias agua y/o desagüe.


Elaboración de presupuesto.Instalación de la conexión.

Retrabajos por conexión mal hecha.

Al hacer una gráfica del flujo del proceso así delimitado, se estima que llevarloa cabo toma actualmente 24 días. Éste es un tiempo muy largo, por ello se conside-ra necesario realizar un trabajo de mejoramiento del proceso para disminuir lostiempos (ver figura C.3).

Figura C.3

Gráfica de flujo del proceso.


Para la realización de este trabajo de mejoramiento, se contó con informaciónestadística de 12 meses, tomada a través de listas de verificación elaboradas día adía, y cuyo resumen se presenta en el cuadro C.4:

Análisis de la situación actual

Para el análisis de la situación actual se toma como punto de partida el cuadroC.4 que consolida la cantidad de quejas de los usuarios por los problemas antesseñalados. A partir de esta información se procede a aplicar las diferentes gráfi-cas estadísticas que sirven de herramientas para la detección de los problemasprincipales y que ayudan a mejorar las decisiones en la búsqueda de la soluciónadecuada.

Gráfica de tendencias

Para visualizar el comportamiento de las quejas en este año, se utiliza una gráfica detendencias que permite detectar la existencia de ciclos, estacionalidades u otros(ver figura C.4).

En la gráfica de tendencias es posible visualizar que existe un nivel de quejascíclico y que no muestra signos de mejora. Si se toma en cuenta la línea media anivel de 21, son más los puntos que la sobrepasan, lo cual indica la existencia deproblemas en el proceso.

Cuadro C.4

Datos de quejas en el proceso deinstalación de conexiones

domiciliarias.


Gráficas de control

A continuación, se utiliza una gráfica de control con el fin de determinar si la variabi-lidad del proceso se debe a causas aleatorias o no, y si el proceso está bajo controlestadístico.

En este caso, se utilizó la gráfica de control C (número de defectos), pues erala que más se adaptaba a los datos manejados (número de quejas).

Si se considera K=12 muestras, una por mes, se realizaron los cálculos de loslímites de control superior e inferior.

De acuerdo con la gráfica de control C (ver figura C.5), el proceso de instala-ción de conexiones domiciliarias de agua y alcantarillado se encuentra bajo controlestadístico; sin embargo, no puede afirmarse lo mismo respecto de lo especificado,pues en ese caso deben utilizarse los límites de control estándar determinados por laempresa, que son los que se esperarían a corto plazo.

Límite superior estándar = 14Línea media = 10Límite inferior estándar = 7

Figura C.4

Gráfica de tendencia de número dequejas por conexión domiciliaria enel año.

LSC = C + 3 CLSC = 21 + 3 21LSC = 34.7 = 35

LSC = C – 3 CLSC = 21 – 3 21LSC = 7.25 = 7

C = No. de quejas

= 249

= 20.75 = 21 No. de muestras 12


Al analizar la gráfica se observa que el proceso se trasladó a un nivel superiorcuyos puntos se salen de los límites del estándar o de la especificación establecida;por ello, se determina que el proceso se encuentra fuera de control. Es necesarioque la empresa vuelva a ubicar el proceso dentro de estos límites de especificación,para lo cual deben identificarse los problemas de mayor frecuencia e importancia,así como aquel que en valor significa mayor pérdida; esto se hace con la ayuda delas gráficas de Pareto.

Gráfica de Pareto

De acuerdo con la cantidad de reclamos recibidos se elaboró un diagrama de Paretocon base en la información del cuadro C.5.

De acuerdo el diagrama de Pareto para el número de quejas (ver figura C.6), losproblemas de mayor incidencia se dan en la demora en la instalación de las conexionesdomiciliarias y en la demora en las inspecciones antes de realizar los presupuestos,pues ambas suman 58% del total de las quejas. Esto significa que es sobre estos pro-blemas que hay que trabajar para lograr una mejora considerable en el proceso anali-zado. Sin embargo, es conveniente realizar antes una gráfica de Pareto con relación alos costos que le significan a la empresa cada una de esas quejas.

Figura C.5

Gráfica de control C, instalación deconexiones domiciliarias.

Cuadro C.5

Número de quejas por tipo.


Al hacer un cálculo aproximado del valor en dólares de cada uno de los pro-blemas, se establecieron los costos totales que le representan a la empresa duranteun año, según se muestra en el cuadro C.6.

Con los datos del cuadro C.6 pudo elaborarse el cuadro C.7 en el que semuestra la información necesaria para realizar la gráfica de Pareto con relación alos costos.

De acuerdo con la gráfica de Pareto con relación a los costos (ver figura C.7),los problemas que más le cuestan a la empresa, son:

Figura C.6

Diagrama de Pareto para el proceso:de instalación de conexionesdomiciliarias.

Cuadro C.6

Costo por tipo de queja.

Cuadro C.7

Gráfica de Pareto con relación a loscostos.


La demora en instalación de conexiones domiciliarias, le cuesta a la empre-sa anualmente US$25,800.Las conexiones mal hechas, le cuestan a la empresa US$5,950.La demora en inspecciones, le cuesta US$5,900.Otras quejas que en conjunto representan para la empresa un costo deUS$6,200 al año.

Los tres primeros problemas representan 86% de las pérdidas para la empresaen este proceso.

De este modo, se tienen ya seleccionados los tres problemas con mayor inci-dencia económica para la empresa; el paso siguiente es la elaboración de losdiagramas de causa-efecto para cada uno de estos problemas, con el fin de identi-ficar las causas que los originan.

Primer problema: demora en la instalación de conexión domiciliaria

A partir del diagrama causa-efecto para el problema: demora en instalación deconexión domiciliaria (ver figura C.8), se ha podido detectar sus principales causas,las mismas que han sido categorizadas con la ayuda de un diagrama de Pareto (verfigura C.9).

Figura C.7

Diagrama de Pareto del proceso:instalación de conexiones

domiciliarias.

Cuadro C.8

Gráfica de Pareto para problema:demora de instalación de

conexiones.


Al realizar un A, B, C, pueden identificarse los principales problemas:

A. Falta de programación en las instalaciones: 40%.B. Falta de capacitación: 25%.C. Otros: 35%.

CAUSAS Y SOLUCIONES

La principal causa del problema, demora en la instalación de las conexiones, es lafalta de programación.

Figura C.8

Diagrama causa-efecto para elproblema demora en instalación deconexión domiciliaria.

Figura C.9

Diagrama de Pareto del problema:demora en instalación de conexióndomiciliaria.


Cuadro C.9

Gráfica de Pareto para problema:conexiones mal ejecutadas.

Ante esta situación, la empresa tiene que tomar medidas correctivas como lassiguientes:

Mayor comunicación y coordinación entre áreas, instalación de correo elec-trónico para hacer más fluida y oportuna la comunicación.Llevar un mejor control estadístico de las conexiones que se ejecutan pe-riódicamente, así como del material utilizado, de manera que se tenga lainformación suficiente para efectuar una eficiente programación.Elaborar un control de turnos de trabajo del personal de campo que deter-mine claramente las labores en horarios y días establecidos, para evitar quese produzca cruce de requerimientos en el personal entre las áreas, o estu-diar la posibilidad de dar este trabajo a servicios particulares.

La segunda causa en orden de importancia es la falta de capacitación del perso-nal, las soluciones que la empresa podría dar son las siguientes:

Capacitar al personal con cursos de técnicas modernas de instalación deconexiones domiciliarias.Capacitar al personal de supervisión para un mejor control sobre el perso-nal a su cargo.Establecer convenios con empresas vendedoras de materiales que otorguencursos de técnicas nuevas en materia de sistemas de agua y alcantarillado.

Segundo problema: conexiones mal ejecutadas

Del diagrama causa-efecto para el problema de conexiones mal ejecutadas (verfigura C.10), se han podido extraer las causas con mayor incidencia, las mismasque han sido categorizadas posteriormente con ayuda de un diagrama de Pareto(ver figura C.11).

Agrupación de causas en un A, B, C:

A. Personal no capacitado: 30 %.B. Falta de supervisión: 25 %.C. Otros: 45 %.

CAUSAS Y SOLUCIONES

El cuadro C.9 muestra que el problema, conexión mal ejecutada, tiene como cau-sas principales personal no capacitado y falta de supervisión, los cuales, represen-


tan 55% del total de las causas; a estas dos debe buscárseles prioritariamente op-ciones de solución apropiadas, sin dejar de lado las otras causas que también re-presentan un porcentaje importante.

La empresa debe adoptar como política de inversión la capacitación perma-nente del personal.

Al igual que en el problema de demora en instalación de conexiones, la empresadebe procurar: la aplicación de conocimientos técnicos en el proceso de ejecuciónde conexiones, como las normas técnicas y especificaciones de materiales, equiposy mano de obra; la supervisión permanente por parte de los jefes inmediatos; y elcontrol de calidad de las instalaciones al momento de su ejecución.

Figura C.10

Diagrama causa-efecto para elproblema conexión domiciliaria malejecutada.

Figura C.11

Diagrama de Pareto problema:conexión mal ejecutada.


Figura C.12

Diagrama causa-efecto para elproblema demora en medición y/o

inspección.

Tercer problema: demora en inspección de medición

En el diagrama causa-efecto para el problema demora en inspección de medición(ver figura C.12), han podido detectarse una serie de causas, las mismas que secategorizan después con la ayuda de un diagrama de Pareto (figura C.13).

Al realizar un A, B, C, se identifican los principales problemas:A. Falta de programación: 40%.B. Falta de movilidad: 25%.C. Otros: 35%.

CAUSAS Y SOLUCIONES

El diagrama muestra que el problema de demora en inspección de medición tienecomo principales causas:

La falta de programación y la falta de movilidad que, sumadas ambas repre-sentan 65% del total de las causas; a estas dos causas debe buscárseles las opcio-nes de solución más apropiadas con prioridad, pero a su vez sin dejar de lado lasotras causas que sumadas representan 35%.

Para enfrentar esta situación se ha preparado una serie de recomendaciones,que se presentan a continuación:

Cuadro C.10

Gráfica de Pareto para problema:demora en inspección y/o medición.


La empresa debe adoptar una mejor política de programación para lasinspecciones de medición; para ello debe contar con un buen manual deprocedimientos, y debe existir coordinación entre inspector, jefes y perso-nal de las áreas que intervienen en el problema.La empresa debe disponer de movilidad, para que el inspector pueda cum-plir con el trabajo encomendado y/o coordinar los horarios de la mismacon el fin de evitar demoras.Debe contarse con personal técnico capacitado, bien motivado, y evitar elpersonal improvisado. Además, deben tenerse datos reales o precisos dela ubicación del predio a inspeccionar de manera que se eviten las demorasen esta etapa y se cumpla con el trabajo a tiempo.

Proceso mejorado

Con el auxilio de las herramientas de control se determinaron los principales pro-blemas que se presentan dentro del proceso; analizados los tres problemas primor-diales se evaluaron las causas que los originan.

Se determinaron las medidas más urgentes a implementar y, sobre esta base, einmersos en la filosofía de la calidad total, se confeccionó un nuevo flujo de proce-so, en el que se atacaron los principales problemas y se obviaron dos pasos quehasta cierto punto eran innecesarios; de esta manera, el proceso cuya duración era24 días, se redujo a sólo 11 días.

En este nuevo proceso, la factibilidad del servicio al usuario debe ser inme-diata en el momento en que éste solicita la información repectiva; por ello,este proceso se anuló de acuerdo con el primer flujograma.Igualmente, la inspección de control de calidad de la conexión ejecutada serealizará de manera simultánea a la ejecución de la obra, con lo cual seahorrará tiempo.

Todas las mejoras planteadas permitirán corregir los problemas antes señala-dos; una vez logrado el objetivo, y pasado un tiempo prudencial, deberá evaluarse

Figura C.13

Diagrama de Pareto para elproblema demora en medición y/oinspección.


de nuevo el proceso, y adecuarlo a las nuevas circunstancias tecnológicas y admi-nistrativas y, si es necesario, deberá reprocesarse y mejorar.

Medidas generales

Implementar dentro de la organización un sistema de información gerencialque permita contar con un banco de datos e informar al usuario de inme-diato acerca de la factibilidad o no de la conexión domiciliaria; de ser afir-mativa la respuesta, estaría presentándose inmediatamente la documenta-ción respectiva.En la actualidad, se pierde mucho tiempo ya que la factibilidad se entrega alusuario después de que la oficina técnica hace la inspección respectiva.Implementar dentro de la empresa y de manera preferencial en las áreascomercial y técnica, programación anticipada de trabajo, para que se cum-pla de la mejor manera posible para así establecer una relación más fluidacon el usuario y atenderlo de acuerdo con sus necesidades.De acuerdo con las posibilidades económicas de la empresa, implementarprogramas de capacitación en todos los niveles jerárquicos de la misma.Implementar con mayor énfasis una adecuada supervisión en la ejecuciónde conexiones domiciliares. Dicho trabajo debe enfocarse más a apoyarde manera constante al personal operativo acerca de una correcta ejecu-ción de la instalación de conexión domiciliaria, que debe realizarse de acuer-do con las especificaciones técnicas respectivas.Implementar dentro del área logística un mayor control en la distribuciónde materiales, herramientas, equipos, así como una política de renovacióninmediata después que se usan, para que esto no afecte el normal desen-volvimiento de toda la programación, es decir, tener un verdadero controlde inventarios.Asimismo, tener especial cuidado en la compra de materiales y accesorios;éstos deben ser de buena calidad, con garantía de durabilidad, ya que desu calidad depende muchas veces la calidad de los trabajos realizados y,como consecuencia, los reclamos de los usuarios al respecto.Coordinar con la jefatura técnica e inspección de servicios, para que tengacuidado en la medición de las conexiones domiciliarias y así no tener queafrontar poblemas por malas mediciones.Es importante implementar políticas de motivación dentro del personal ope-rativo, o económicamente, con algunos servicios adicionales que eleven surendimiento, y los motive: como hacerlos sentir protagonistas y parte im-portante de la organización; lo cual lógicamente redundará en un mejorservicio a la colectividad.

CASO 9: REINGENIERÍA DE PROCESOS

En un ministerio se tomó la decisión de modernizar la gestión administrativa y seprocedió a una evaluación de sus procesos.


El TUPEl TUPEl TUPEl TUPEl TUPA 124A 124A 124A 124A 124

Esta unidad muestra en realidad cómo es un proceso en muchas organizaciones,que con el tiempo crece y se burocratiza: pueden observarse las actividades desa-rrolladas por secretarias, quienes no agregan valor, y en total son 17; eso hace alproceso pesado, lento y poco productivo.

En un proceso hay que eliminar todo aquello que no agregue valor.En estos TUPA, había tres opciones:

Dejar como estaban, aquellos que se consideraron productivos y “bue-nos”, en general.

Mejorar aquellos que mostraban ciertas deficiencias, es decir, usar cali-dad total.

Rediseñar aquellos muy “malos”, como el 124; esto es, usar reingenieríade procesos.

El trabajo de escribir el flowchart o diagrama de flujo lo hizo el personal quetrabajaba con ese TUPA; ellos lo midieron en función a los recursos que usaba, ydespués, con los asesores, se cuestionaron, criticaron y mejoraron o cambiaronradicalmente.

Hubiera sido un gran error traer una empresa que hubiese informatizado elproceso inicial.

El ministerio ahora es un excelente benchmarking de la administración pú-blica y muy pronto tendrá prioridad cuando se asuma la modernización del apa-rato público.

Las etapas previas fueron muy importantes, pues se capacitó a todo el perso-nal en este tipo de actividades y se los convirtió en eficientes manejadores de latecnología informática.

Los documentos ahora son electrónicos, pueden ser vistos por varias personasa la vez y se archivan sin ocupar espacio físico.

Usualmente se informatiza lo existente, y es un grave error, pues se estápavimentado la obsolencia. La informatización, a la que muchas veces se lellama reingeniería, es realmente provechosa cuando se efectúa sobre procesosmejorados.

PÁGINA INTENCIONALMENTEDEJADA EN BLANCO

Índice

A

ABC (Activity Based Costing), 44, 414abogado(s)

por honorarios, 70acción(es)

de la gerencia, 76, 77de los periodos inactivos, 294del plan, 293por tipo de mantenimiento, 434

accionistas, 40acondicionamiento

ambiental, 204actitudes

administrativas, 49actividad(es), 10, 17

de apoyo, 94de mejoramiento, 338diagrama de, 211enlace entre, 92, 93normales de la empresa, 98poco volumen de, 343primarias, 94programación temporal de, 92relaciones entre, 198representación errónea de la, 288rutinarias, 455transacción entre, 92, 93

activo(s)productivos, 449tipos de, 129, 139

acuerdodel panel, 113

adivinanza, 118administración, 410

calidad de la, 78catorce puntos de la buena, 65científica, 50, 210clásica, 38, 53conceptos modernos de la, 56de la calidad total, 50, 53, 80

de la producción debienes físicos, 14, 21-22servicios, 14, 21

de operaciones, 14, 21etapas de la (gráfica), 10-14funcionamiento de la (gráfica), 13procesos y etapas de la, 27

enfermedades que aquejan la, 69-70numérica

eliminar la, 68obstáculos a la buena, 65, 70-71por funciones, 40por objetivos, 40, 53

debilidades de la, 41elementos de la, 40fortalezas de la, 40-41

principios clásicos de la, 39total de la calidad, 83

Airbus, 28ajuste exponencial, 114, 124alcance competitivo, 93algoritmos de propósito especial, 509análisis

cuantitativo, 504etapas del, 504

del ciclo de la vida, 116, 117del punto de equilibrio, 131

ejemplo del, 131de Markov, 510estadístico, 118microeconómico, 88subjetivo, 505

analogía histórica, 112, 113Anthony, R., 409, 410aplicación(es)

de programación lineal, 250, 251APO (Administración por objetivos), 40aprendizaje

brecha de, 180curva de, 92, 93especialización, 219

578 Índice

funciones del, 172operativo, 168-170tecnológico, 169

y el planeamiento operativo, 172APS (Administrative Pricing System), 175-176aptitud

para el usodimensiones de la, 61

AQL (Acceptable Quality Level), 335, 373, 375,376

Aquilano, Nicholas, 143, 382área(s)

de carga y descarga, 195, 204de logística, 40de marketing, 40de operaciones, 40de recursos humanos, 40ejecutivas, 40financiera, 40funcionales de la empresa, 4-7

Argyris, Chris, 38artículo único, 25, 26asesores, 81asignación

problema de, 272Astro

mezcla de productos, 259asunto(s)

cívicos, 133culturales, 133

atributos, 144, 156, 529ausentismo excesivo, 70autoridad

delegación de, 39, 53

B

Barnard, Chester, 38Barndt, Stephen, 22barrera(s)

derribar las, 67, 68base

económica, 500matemática, 276-279para el diseño, desarrollo e implementación de un sistema

informático, 491-493benchmarking, 30, 71, 182, 575beneficio(s), 417, 418

del mantenimiento predictivo, 435del módulo de calidad, 488del módulo de costos operativos, 490del módulo de logística, 487del módulo de mantenimiento, 486del módulo de producción, 489del sistema informático, 485-491

Benetton, 178bien(es), 8, 203

calidad de los, 382-385físicos, 21, 33

proceso productivo de, 23producción de, 21 22

físicos y servicioscomparación entre, 25

Black & Decker, 552Blanchard, B., 448bola de cristal, 118BOM (Bill of Materials), 330Box-Jenkins, 111, 114, 115break, 308

C

CAD (Computer Aided Design), 97,152, 168, 180,348

conceptos fundamentales, 349cadena

causa-efecto del JIT / TQC, 337de valor, 94, 105

agregado, 167genérico de Porter, 94

CAE (Computer Aided Engineering), 350conceptos fundamentales de, 349

cálculo(s)de costos de un MRP II, 333para determinar la ruta crítica, 290

calidadcatorce pasos de la, 77concepto de,

evolución del, 59-64control total de la, 57, 83, 371-391

de concordancia, 383, 385, 392de conformidad, 61de diseño, 61, 78, 83de la administración, 78-80de las operaciones, 78-80de los bienes, 382-385de los insumos, 78, 83de los productos, 78, 83de los servicios, 385-387de vida, 130, 138del proceso, 78, 83del producto

rentabilidad de la, 146del servicio, 422, 426

módulo de la, 386posventa, 78, 83

principios de la, 422-423filosofía de Crosby acerca de la, 76-78filosofía de Deming respecto de la, 64-74filosofía de Juran acerca de la, 74-76frente a costo / precio, 383gurús de la, 56pasos sobre la (14), 76percibida, 156reacción en cadena de la, 43sistema integral de la, 390total, 50, 55-80

concepto de, 64mejoramiento de la (actitud), 49

variaciones de lacausas de las, 528-529y cantidad de mano de obra, 130, 138

Índice 579

calificaciónpor méritos, 69y razón de cercanía, 197

CAM (Computer Aided Manufacturing), 97, 152, 168, 180, 348conceptos fundamentales de, 349

cámara de comercio, 133Canicereal, 260cantidad, 15, 17capacidad

de respuesta a la nueva tecnología, 178de servicio perecedero, 135decisiones acerca de, 96-97del grupo directivo, 180del proceso, 536financiera, 138instalada, 96, 105

uso de la, 233modelo de utilización de la, 92

capacitacióninstituir la, 66

Carlson, Sune, 88Carvey, Davis, 22castigos, 224Caterpillar, 177causa(s)

comunes, 60especiales, 61

CEP (Control Estadístico de Procesos), 60cercanía

calificación de, 199razones de, 199

certidumbretotal, 244, 297

CFO (Calidad en la Fuente Origen), 339CFP (Costo Fijo Promedio), 407Chambers, John, 111Champy, James, 30, 31, 42Chase, Richard, 25, 143, 382ciclo(s)

de vidaanálisis del, 116, 117técnica de una máquina, 443

operativo de la empresagráfico del, 7

operativos simplificados, 58PHEA, 284, 285productivo de ventas

evaluación del, 312cifras visibles, 70CIM (Computer Integrated Manufacturing), 98, 152, 168, 180,

182, 348, 354-358, 490círculos de calidad, 338clasificación

de las empresassegún su frecuencia productiva, 433según su tecnología, 433según sus operaciones, 19-32, 432de Pareto, 311, 321

cliente(s), 8consideraciones de los, 148consumidor, 390

exigencias de los, 178externo, 9, 17

contacto con el, 46internos, 9, 17participación del, 135relaciones entre empresa y, 181

Cliffhistograma de, 543

clima, 134organizacional, 7social, 130, 138

CM (Costo Marginal), 407, 408CNC (Computarized Numerical Control), 97cola

elementos básicos de una, 275colectividad

voluntad de la, 130, 139combinación, 118compensación(es)

elaboración de, 100y permutaciones, 101, 105

competenciacomportamiento de la, 129, 138reglas de la, 98

comportamientocomunitario, 133del personal, 385, 386, 392dual de la empresa, 373

computadorfabricación integrada por, 98

comunicación(es)con el cliente, 42entre plantas y puertos, 270mejorar la, 67

comunidadafín del negocio, 130, 138vinculada, 10

concepto(s)básicos de programación lineal, 248de calidad total, 64

moderno, 64tradicional, 64

del control de la calidad, 339dual, 306, 321fundamentales de CAD, CAM y CAE, 349-351generales de la gestión de operaciones, 1-105gerenciales, 3-16modernos de administración, 56-59

condicionesde no negatividad, 253

confiabilidad, 146, 156algunos aspectos de la, 444curva de, 443del mantenimiento, 442, 443parámetros de la, 445

confianza, 148, 156conocimiento, 145, 156consecuencia(s)

de seguridad, 431, 471, 484logísticas, 432, 471, 484no operacionales, 431, 471

580 Índice

operacionales, 431, 471, 484tecnológicas, 432, 471, 484

consenso de grupo, 112constancia

falta de, 69consumidor

riesgo del, 373, 392contexto

informático, 481-483contrato(s)

de compraacabar con los, 66

control(es), 9, 10, 456alcance del, 38, 53características de los, 365concepto del, 339de calidad, 371-391

de los insumos, 372, 392del diseño del producto, 372, 392del proceso, 378, 392gráficas de, 377-382y productividad, 209

de carga, 368de costos operativos, 403-418de existencias, 343de la cantidad, 368-369de pedido, 367, 369definición de, 13del flujo de materiales, 367, 369del proyecto, 367, 369del servicio posventa, 421-425

de operaciones, 363-369siete herramientas de, 65tipos de, 364-368

Cooper, Robin, 413cooperación

arreglos de, 232correlación, 124corridas

de producción, 26, 27Cosmo

mezcla de productos, 219costeo

basado en actividades (ABC), 43, 44estándar, 415, 419por órdenes de trabajo, 414, 419por procesos, 415, 419

costo(s), 8, 144, 156, 405-409, 415administrativos del inventario, 307, 321análisis de, 283de adquirir o producir el inventario, 307,

321de calidad, 417de construcción, 195, 204de contratación y despido, 234, 240de distribución, 129, 138de evaluación, 417, 419de fallas externas, 417, 419de fallas internas, 417, 419de falta de capacidad, 129, 138de faltantes de inventario, 234, 240

de inventarioestructura de los, 309

de investigación y desarrollo, 409, 419de la inversión, 404, 419de la mano de obra, 409, 419, 451de los consumos, 404, 419de los insumos, 404, 419de los inventarios, 306, 307

de entrada, 307de mano de obra, 234, 240de mantenimiento de inventarios, 234, 240de materiales directos, 409, 419de operaciones, 404, 419de oportunidad, 57, 406, 419, 458de prevención, 417de producción, 91, 105de pronósticos, 120de servicios, 130, 138de subactividad, 458de subcontratistas, 234, 240de terreno(s), 195, 204, 130, 138de tiempos extras y de paradas, 240de trasporte, 130, 138de un sistema operativo

perfil del, 405del diseño, 404, 419del layout, 203del mantenimiento, 450

predictivo, 436-437del proceso, 404, 419del producto, 404, 419del servicio, 422, 426

posventa, 404, 419del tiempo de reparación, 451directos, 408, 419elementos del, 409excesivos en garantías, 70explícitos, 406factores de, 130factores que influyen en los, 92fijo promedio, 407, 419hundidos, 406, 419implícitos, 406incrementales, 406indirectos, 408, 419

reducción de, 338irrelevantes, 406laborales, 130, 138marginal, 407médicos, 70no linealidad de, 412primacía de, 178total promedio, 407unitario, 408variable promedio, 407, 419variable unitario, 410volumen / utilidad, 410-413y beneficios en función del tiempo, 417zonas críticas de, 408

CPA (Critical Path Analysis), 251CPM (Critical Path Method), 284, 286, 369, 455

Índice 581

crecimiento, 119, 148, 156irracional, 203

creencias, 31criticidad, 453

de máquinas, 454Crosby, Philip, 43, 52, 56, 62, 76, 335CTP (Costo Total Promedio), 407Cummins, 177curva(s)

características u operacionales, 373, 392de aprendizaje, 92, 93, 105, 115, 169, 183, 460de confiabilidad, 443de experiencia, 115, 169, 183de mantenibilidad, 445logarítmica de aprendizaje, 171operacionales, 374-376operativa de aprendizaje, 171

CVP (Costo Variable Promedio), 407

D

data loggers,437datos(s)

colección de, 538de estándares, 212históricos

correlación de, 118relevantes, 503

Davenport, Thomas, 54Davis, Keith, 215decisión(es)

acerca de capacidad, 96-97acerca de instalaciones, 96acerca del proceso, 94de calidad, 91de capacidad, 91de insumos, 91del trabajo, 91de proceso, 91en las operaciones productivas, 104variables de, 253

declinación, 119declive, 148, 156delegación

de autoridad, 39, 53demanda, 11, 17

carácter cíclico de la, 181exceso de, 232técnicas para predecir la, 118variables de la, 231

Deming, Edwards W., 38, 43, 56, 59, 60, 335depreciación, 463-469

aspectos contables y tributarios de la, 468de máquinas y equipos, 464física, 464funcional, 464métodos de, 465-567monetaria, 464tecnológica, 464

desarrollo, 119, 148, 156de productos, 231, 240

desbalances, 10, 17, 57deseconomía(s)

de escala, 92desempeño

evaluación del, 69objetivos de, 415, 419obtenido, 444requerido, 444revisión anual del, 69

desperdicios, 57determinación

de existencias de repuestos, 447-449de la política, 101de las máquinas, 163del tipo de proceso, 162

diagnóstico de Crosby, 76diagrama(s)

causa-efecto, 73de actividad del proceso, 161, 183de dispersión, 74, 543-545de flechas, 285de flujo, 71, 520

aplicado, 521del MRP II, 334

de Gantt, 287, 529del tiempo real y promedio, 446de Muther, 202de operaciones del proceso, 161, 183de Pareto, 73, 517, 522-524de redes, 284

con ruta crítica, 295en la programación lineal, 284-296

de tendencia, 73, 524-527físicos, 161, 183hombre-máquinas, 211lógico del flujo de datos, 485para construir un diagrama de flechas, 291,

292diamante

del sistema de negocios, 31diferenciación, 93, 105dimensión(es)

de la aptitud para el uso, 61dimensionamiento

de la planta, 129dirección

definición de, 12de operaciones, 13

productivas, 93-97porcentaje de responsabilidad de la, 60y control de operaciones, 362-494

directoresconformismo de los, 343

directorio, 40disciplina, 10, 17diseño

bases para el, 491calidad del, 150-151características del, 144, 156de almacenamiento, 189definitivo del producto, 143, 156

582 Índice

de las tareasfactores en el, 210

del proceso, 159-181del producto, 30del trabajo, 207-223de marketing, 189de planta, 187-202de proyecto, 189de un boeing, 152-154informática en el, 191preliminar, 143, 156problema del, 195sociotécnico, 209y satisfacción de tareas, 208y servicio posventa, 168

dispersión, 119, 287, 297disponibilidad, 61, 146, 156disposición

de servicios, 14, 156distribución(es)

centros de, 130de planta

planeamiento de la, 189-190según el flujo de

materiales, 189trabajo, 188

según la función del sistema productivo, 189en planta, 96Poisson, 281

divisibilidad, 253Douglas, Paul H., 88DPP, 14Drucker, Peter, 40Dupont, 284durabilidad, 148, 156

E

economía(s)de escala, 92, 129, 166de movimientos, 211, 213

ecuaciónde una nueva filosofía empresarial, 57

Edgeworth, F. Y., 88EDI (Electronic Data Interchange), 97edificio(s), 197

y equipos, 130, 139educación, 133

instituir un programa de, 68efecto(s)

de la responsabilidad, 338motivacionales en los trabajadores, 338

eficienciatrabajar con, 67

elecciónde la tecnología, 96

emes (siete), 9empleado

del mes, 81empresa(s)

áreas funcionales de la, 4-7

ciclo operativo de la, 4-7, 483gráfica del, 7

embotelladora, 559, 560en dificultades, 76función de producción en la, 90-91objetivos implícitos de la, 11procesos productivos de la, 430productora de pilas secas, 557Sedapal, 561según sus operaciones, 19-32, 432usuarias de MRP II, 334valor agregado que genera la, 166

encuesta(s)de anticipación, 116, 117de intención(es) de compra, 116, 117

enemigos, 17enfermedad(es)

mortales, 65enfoque(s), 93, 105

de comportamiento, 11de costos, 93, 105de sistemas, 500estratégico, 177funcional o de procesos, 10para la toma de decisiones, 497-514sistémico, 11

enlaceentre actividades, 92, 93

entorno, 30, 174producto-mercado, 181

entradas, 8entrenamiento

en el trabajo, 66EOQ (Economic Order Quantity), 305, 308, 309, 313, 316, 319,

335, 448, 449especificaciones

conformidad con las, 156espera, 196

disposición de, 276fenómenos de, 275líneas de

efectos de las, 279-280estaciones

de trabajo, 163estado

de la naturaleza, 244, 297del inventario

archivo del, 330estética, 148, 156estrategia(s), 91, 105

agresiva, 238conservadora, 236corporativa, 13, 92de negocio, 92de operaciones, 13empresariales, 91-93, 176-181

para el planeamiento agregado, 236-238funcionales, 92genéricas de Porter, 93moderada, 237operativas, 15, 17

Índice 583

estructura(s), 31de los costos de inventario, 309organizacional, 181

estudiode movimientos y tiempos, 209, 212

etapa(s)de la administración de operaciones, 10-14

gráfica de las, 12resumen de las, 15

evaluacióncualitativa, 196cuantitativa, 199

excesos, 10, 17, 57excusa(s)

empresariales para no usar JIT, 343respuestas a las, 344

exhortacioneseliminar las, 67

exigencias, 10, 17experiencia

en el pronóstico, 122profesional, 121

exponential smoothing, 115

Ffabricación

de bases aislantescaso de, 551-552

del producto, 144, 156integrada por computador, 98

facilitador, 49, 53factor(es)

de costo, 131de evaluación de la ubicación, 132duros y blandos, 223, 225económicos de la industria, 102en el diseño de tareas, 210externos e internos, 223, 225modificadores de la oferta, 231no relacionados al costo, 130ponderación cualitativa de, 131que influyen sobre los costos, 92

fallasexternas, 417internas, 417

fase(s)administrativa, 436analítica, 436de búsqueda, 502de desgaste, 445de evaluación, 504de fallas al azar, 445de formulación, 502de implementación y verificación, 507de interpretación, 506del planeamiento de la distribución, 190de rodaje, 445experta, 436final, 436monitoreo, 436técnica, 436

Fayol, Henri, 38Feingenbaum, Armand, 63FIFO, 279, 280, 281filosofía

de Crosby acerca de la calidad, 76-78de Deming respecto de la calidad, 64-74

elementos de la, 65-74de Juran acerca de la calidad, 74-76empresarial

ecuación de una nueva, 57japonesa de operaciones, 57

finanza(s), 5, 17, 179como área funcional de la empresa, 4, 5

fishbone, 73flexibilidad, 197flujograma

del plan agregado, 235FMS (Flexible Manufacturing Systems), 97frecuencia

de producción, 26continua, 191intermitente, 192una vez, 193

Frisch, Ragnar, 88frugalización, 45

de procesos, 43, 44, 53fuerza laboral, 67

tamaño de la, 231función(es) 39, 53

de los sistemas de costos, 413-414de producción, 90, 105homogeneidad, 39, 53manual de, 41, 53objetivo, 254

G

Ganttdiagrama de, 287

Garvin, David, 64, 148, 422gasto(s), 405-409

de administración, 410, 419definición de, 405de ventas, 410, 419financieros, 410, 419de mano de obra, 409de material directo, 409indirectos, 409

General Motors, 177gerencia

acciones de la, 76, 77general, 40movilidad de la alta, 70

gerente(s)de operaciones

labor del, 11responsabilidades de los, 11-14y producción, 14-16

gestiónde mantenimiento de la empresa,

427-470

584 Índice

conceptos en la, 1-105y sus sistemas informáticos, 483-485

gobierno, 133gráfica(s)

c, 381de actividades, 211de control, 72, 373, 392, 527-538

clasificación de las, 530de atributos, 380, 392, 531-532de calidad, 377-382de variables, 381, 392, 533lectura de las, 534

de la fracción defectuosa, 380de operaciones, 211de Pareto, 567, 568, 569, 572, 573de tendencias, 564límites de control de las, 382np, 380p, 380R, 381Simo, 211u, 381uso de, 510x, 381

grupoconsenso de, 112

H

hábitos, 10, 17Hammer, Michael, 30, 31, 42Harley Davidson, 178Hayes, Robert, 28, 29herramienta(s)

CAD, 350gráficas

uso de, 71-74para el mejoramiento continuo, 515-545para la toma de decisiones, 507-511

Herzberg, Frederick, 38histograma(s), 72, 538-543

Cliff, 542con islas aisladas, 542de doble pico, 541dentado, 543normales, 541tipos de, 541

hojade verificación, 71

holding, 307, 308holguras, 294, 297Horovitz, Jacques, 422, 424

I

IBM, 47, 153, 175caso de aprendizaje en, 175-176

ideageneración de la, 142, 156

impacto(s)análisis de, 113

empresariales, 98industriales, 98

implementaciónpara medir productividad y competitividad, 31

impuesto(s)y seguros, 130, 139

incertidumbretotal, 244, 297

índiceanticipador, 111, 116, 117de difusión, 111, 116, 117

indirectos(s), 409industria

factores económicos de la, 102tecnología de la, 102-103

Industrias Monterrey, 555información

tecnología de, 49, 53, 97-99informática

como apoyo al diseño de planta, 191inicio, 148, 156innovación

radical, 49, 50inputs, 11inspección(es), 50

masivasno dependen de las, 66

rutinaria (actitud), 49instalación(es)

ubicación de, 96, 105insumo(s), 7, 17, 23, 33, 59, 90integración

verticalgrado de, 129, 139

interferenciaestadística, 373

intermitenciaproductiva, 26

introducción, 119intuición, 118inventario(s), 306-310

clasificación de los, 310costos de los, 306de seguridad

desaparición de los, 338óptimos, 305uso del, 232

investigaciónde mercados, 112, 113de operaciones, 244, 297y desarrollo, 46

Ishikawa, Kaouro, 73, 335, 517

J

JIT (Just in Time), 14, 57, 59, 60, 64, 83, 79, 104, 169, 335-346beneficios del, 344cómo implementar el, 345excusas para no usar, 343origen del modelo, 312

job lot, 26

Índice 585

Johnson, W. E., 88juicio, 505

aplicación del, 506personal, 385, 386, 392profesional, 121, 386, 511

Juran, Joseph, 43, 56, 59, 61, 74, 335justo a tiempo Véase JIT

K

Kanban, 336, 344Kaplan, Robert, 414Kelly, J. E., 284know-how, 8, 23, 59, 65, 145, 156, 180Kotler, Phillip, 142, 143

L

large batch, 26layout, 161, 188, 204

de almacenamiento, 189, 204de marketing, 189, 204de línea O, U y L, 189, 204de proyecto, 189, 204gastos del, 203por posición fija, 189, 204por proceso, 188, 204, 366por producto, 188, 204, 366problema del, 195-199

lemaseliminar los, 67

leyde rendimientos decrecientes, 172, 407

liderazgoen costos, 92, 105instituir el, 67

LIFO, 279limpieza, 10, 17linearidad, 255logística, 5, 17

como área funcional de la empresa, 4, 5de entrada, 305, 321del diseño del producto, 305, 321de los materiales generales, 305, 321de los repuestos, 305, 321de los suministros, 305, 321del proceso, 305, 321de operaciones, 303-319de posventa, 305, 321de salida, 305, 321para apoyar el servicio posventa, 422, 426total, 305, 321

lote(s)producción por, 343reducción del tamaño de los, 336tamaño del, 181

LTDP (Lot: Tolerance Defective Percent), 373, 375, 376lucro cesante, 457-463

de inventarios, 467de las máquinas, 460de los equipos, 460

de los materiales, 460de los recursos humanos, 459, 467metodología del cálculo del, 461por inactividad, 461y las decisiones de producción, 458

M

MacGregor, Douglas, 38madurez, 119, 148, 156mando

unidad de, 38, 53manipulación

de materiales, 195, 204mano de obra, 9, 17, 196

capacidad de, 230, 240costos de, 234directa, 409

mantenibilidad, 146, 156mantenimiento, 10, 17

aspectos fundamentales del, 432confiabilidad del, 442correctivo, 428

flujograma de, 429costos del, 450-453definición de, 429elementos de apoyo logístico para el,

442integral, 147logística del, 441-449mantenibilidad del, 442materiales para el, 441, 442mejorativo, 147objetivos del, 431-432off- line, 434on-line, 434, 437-441predictivo, 434, 435

beneficios del, 435costos del, 436-437

preventivo, 428caso de, 551

productivo total, 57, 83sistemas informáticos de, 453

manufactura, 46integrada por computador, 354-358

máquina(s)ciclo de vida técnica de una, 443de control numérico, 97determinación de las, 163especiales, 163, 183generales, 163, 183

maquinaria(s), 9, 17, 196margen, 407marketing, 5, 17, 46

como área funcional de la empresa, 4, 5de un producto

ciclo de vida de, 148-149gráfica del área de, 6proyectos de, 100

Maslow, Abraham, 212mass production, 27

586 Índice

materiaprima, 59

material(es), 7, 9, 17, 196directo(s), 7, 409

e indirectosmanipulación de, 130, 139

generales, 442indirectos, 7, 17, 23, 33lista de, 330para el mantenimiento, 441-442

matrizdel proceso de trasformación, 25-29, 33

gráfica de la, 26de rutas, 270distancia y costo, 200

maximizarresultados, 249, 297

Mayo, Elton, 38medición

del trabajo, 213medio ambiente, 9, 17mejoramiento

continuo, 50, 51de los negocios

enfoques para el, 51de procesos

caso de, 561-574incesante, 65secuencia universal del, 76supervisión del, 67

mentalidad, 9, 17mercado(s), 174

clientes, 9condiciones de, 90investigación de, 112proveedores, 9

mercadotecnialas cuatro pes de la, 5

méritoscalificación por, 69

mermas, 10, 17, 57meta(s)

estratégicas, 173-174, 178numéricas, 81

eliminar las, 67método(s), 9, 17

a base de producción, 469a interés, 469causales, 114-118cuantitativos, 244, 246, 297de aproximación de Vogel, 271de asignación, 263, 264

aplicación del, 269, 270de depreciación, 465-467de la esquina nordeste, 271de la producción, 466del eslabón, 271del fondo de amortización, 467de línea recta, 469Delphi, 111, 112, 113del saldo doblemente declinante, 465, 466del trabajo, 211, 213

Deming, 65de programación lineal, 250de trasporte, 263, 264aplicación del, 269-270lineal, 465, 466metodología del cálculo del lucro cesante, 461modi, 272PERT, 296por suma de años dígitos, 465, 466sistémico, 501mezclade productos, 259problema de, 260

microeconomía, 89, 105teoría de la producción en, 88

minimizarcostos, 249, 297

Mirage, 28misión, 12modelo(s)

básicos, 305, 321básicos de cantidad fija, 311básicos de periodo fijo, 317con rotura de stocks, 315con utilización, 313con variación de precios, 314de asignación, 264, 297de cantidad fija, 318de demanda probabilística, 317de inventarios, 509del trasporte, 266, 297de Magge, 234de programación lineal

características del, 249de regresión, 116, 117determinísticos, 310-316, 321de trasporte, 262de un sistema de control total de la calidad, 372de utilización de la capacidad, 92input-output, 111, 116, 117

econométrico, 116, 117integrador, 175logísticos básicos, 309, 310-319occidental, 341oriental, 341probabilístico de cantidad fija, 319

módulode calidad, 488, 495de costos operativos, 490, 495de logística, 487, 495de mantenimiento, 486, 495de producción, 489, 495

moneda, 9, 17monitoreo

en línea, 439Monks, Joseph, 128, 134, 211motivación, 38, 212-213movimiento(s), 196

economía de, 211

Índice 587

MRP (Manufacturing Requirements Planning), 14, 319, 356, 490componentes básicos de, 330limitaciones y ventajas del, 331lógica de procesamiento del, 331

MRP II (Manufacturing Resources Planning), 182, 319, 357, 490cálculo de costos del, 333clasificación de las empresas usuarias de, 334diagrama de flujo del, 334entradas del sistema, 332ventajas e inconvenientes del, 333

MTBF (Mean Time Between Failures), 146, 444, 445, 446MTTR (Mean Time To Repair), 146, 445, 446muda, 10, 17, 57, 558muestras

estadísticas, 66muestreo

del trabajo, 212doble, 377estándar, 387-391múltiple, 377planes de, 376-377por atributos, 374por variables, 374único, 377

Mullick, Satinder, 111mura, 10, 17, 57, 558muri, 10, 17, 57, 558Muther, diagrama de, 202

N

NCA (Nivel de Calidad Aceptable), 387-388necesarios, 10, 17necesidad(es)

de software, 343jerarquía de, 209, 225

nivelde la demanda, 129, 139de reposición, 311, 321

norma(s)aplicables, 145, 156ISO 9000, 388-391

características de la, 389gubernamentales, 134, 139MIL-STD-105, 387-388

notaciónen los diagramas de procedimientos operativos, 161para procesos administrativos, 162

númerode medios de producción, 180

O

objetivo(s), 10, 12de costos, 415, 419de desempeño, 415, 419de inventarios, 230, 240de los procesos, 161-163de los sistemas de costos, 416de tiempo, 415, 419de utilidades, 230, 240implícitos de toda empresa, 11

oferta, 11, 17factores modificadores de la, 231

OIT (Organización Internacional del Trabajo), 215opción(es)

reconocimiento de las, 101-103operación(es)

como área funcional de la, 4, 5conceptos generales de gestión de, 1-105control de, 362-494definición de, 7de producción de bienes físicos, 23de una empresa, 24ejemplos de, 28etapas de la administración de, 10-14

enfoques de las, 10filosofía de los japoneses en sus, 57frente a desgaste, 435gráfica del área de, 6labor del gerente de, 11logística de, 303-319planteamiento de, 108-238proceso productivo de, 8productivas, 14programación de, 243-296pronóstico de, 109-121sistema(s) deinformáticos de, 479-493modelo de un, 29-31visión incompleta de las, 99-100

OPT (Optimized Production Technology), 14optimizar, 245, 297órdenes, 10, 17

de trabajo, 414organización(es)

definición de, 12de operaciones, 242-358del trabajo, 208definición de, 39frente a organización por procesos, 37-51funcional a la de procesos, 48funcionales y por procesos

comparación de las, 49por procesos, 39

definición de, 42de Texas Instruments, 42ventajas de una, 46

out puts, 11overhaul, 147, 455

P

panelacuerdo de, 113

Panico, Joseph, 280participación

del cliente, 135pasos

de Crosby, 77peculiaridades

del producto, 148, 156

588 Índice

pensamientoadministrativo moderno, 48general, 31

performance, 416gerencial de la empresa, 58

personas, 13, 59personal, 5, 17

proceso intensivo en, 136PERT (Proyect Execution and Review Technique), 251, 284, 286,

369, 455plan(es)

de muestreo, 376-377, 388, 392presupuestales, 230, 240

planeamiento, 11, 17agregado, 227-238

estrategias de, 233comunitario, 133definición de, 11de la calidad, 75y diseño de la planta, 187-202y diseño del proceso, 159-181y diseño del producto, 141-152

aspectos del, 144y diseño del trabajo, 207-223

fases del, 208-212y ubicación de servicios, 134

planificaciónagregada, 96y programación de proyectos, 97

planta(s), 7, 13, 17, 30, 33, 59, 160, 183diseño de

informática como apoyo al, 191dimensionamiento de la, 127-136disposición de, 194-202distribución en, 96, 188-189localización de una, 130

y centros de distribución, 130múltiples

localización de, 130planeamiento y diseño de la, 187-202ubicación de la, 127-136

plaza, 5plazo(s), 10

corto, 407largo, 407

población, 133poka-yoke, 151política

determinación de la, 101ponderación

cualitativa de los factores, 131Porter, Michael, 93postergación

del exceso de demanda, 232posventa

calidad del servicio, 422-423control del servicio, 421-425

potenciaadmirable, 152-154

precio, 5de venta unitario, 410

diferencial, 231, 240modelo con variación, 314

premios, 224prestaciones, 148, 156previsión

imaginativa, 112, 113técnica de, 117

principio(s)absolutos, 77

de Crosby, 76de la flexibilidad, 194de la integración total, 194de la mínima distancia, 194de la satisfacción y la seguridad, 194del espacio cúbico, 194del flujo óptimo, 194

probabilidadconceptos de, 508

proceso(s), 8, 17, 20, 33, 42, 53, 90, 113, 160, 183administrativos, 44, 47, 53ampliado, 44, 45clasificación de los, 46-48de bienes físicos, 46decisiones acerca del, 94de decisión, 499

características del, 500fases del, 502-507

definición de, 8de mantenimiento

como proceso productivo, 430de negocios, 31de servicios, 46determinación del tipo de, 162de trasformación, 59matriz del, 25-29diseño del, 159-181en IBM, 47en una empresa manufacturera, 47en Xerox, 47extendido, 44, 45físico, 385, 392

y procedimientos, 385, 386flujo del

diseño del, 96frugalización de, 43, 53gerencial

gráfica del, 12intensivo en personal, 136objetivos de los, 161-163operativos, 44, 46, 53organización por, 37productivos, 248productivos de bienes físicos y servicios, 23racional, 500relación y desarrollo de, 348selección del, 94tecnología de, 347-348tipos de, 191-194

producciónartículo único, 25, 33, 245, 297con sobretiempo, 232

Índice 589

continua, 27, 95, 245, 297, 364, 366, 367en línea, 26, 33

continuada, 27, 33de bienes físicos, 23, 24de conversión, 21, 22de empuje (push), 103de halar (pull),104de lote(s), 26, 33, 245, 297de reparaciones, 21, 22de servicios, 22, 23, 24en la empresa, 90-91frecuencia(s) de, 26, 191-194función de, 87-104intermitente, 26, 33, 95, 364, 365, 366, 367JIT

efectos de la, 337manufacturera, 21, 22masiva, 27, 33por lotes, 343retrasos en la, 243teoría de la, 88, 105única, 26, 33, 95, 364, 365, 366, 367volumen de, 26y estrategias empresariales, 176-181

productividad, 8, 17, 160, 183, 222, 434ecuación de, 8errores más comunes respecto de la, 223elementos para aumentar la, 38especialización, 218factores de la, 223mejorar la, 67

producto(s), 5, 13, 29, 33, 59, 90, 248ciclo de vida

del, 118, 119de marketing de un, 148complementarios, 231diseño definitivo del, 143diseño del, 141-152diseño preliminar del, 143fabricación del, 144, 156gama de, 129, 139intangible, 136marginal, 407obtenido (proceso), 46peculiaridades del, 148, 156pruebas del, 143, 156selección del, 143, 156simulaciones de, 143, 156técnico del, 146terminado, 8un avión como, 151un jabón como, 151y procesos, 174

productorriesgo del, 373, 392

programalogístico, 304, 321maestro, 235, 240, 332

programación, 455de las operaciones, 97, 243, 246, 297de proyectos, 97

dinámica, 510entera, 509lineal, 132, 139, 247-252, 297, 509

conceptos de la, 273métodos de, 273

sistema generalizado de, 245un problema de, 260

Prokopenko, Joseph, 223promedio

en movimiento, 115móvil, 114

promoción, 5, 231pronóstico(s), 508

asociativo(s), 118, 121costos de, 120-121cualitativo, 118cuantitativo causal, 118de finanzas, 111de la demanda, 111de marketing, 111de operaciones, 109-121laboral, 111malo, 122operativo, 111tipos de, 111-118y demanda, 230, 240y el ciclo

de vida del producto, 118-119propósitos

generar los, 65prototipo

construcción del, 143, 156proveedor(es), 8

externos, 9, 17internos, 9, 17problemas con los, 343reducir el número de, 66

proverbios, 81proyección(es), 508

de tendencia(s), 114, 115pruebas

del producto, 143, 156publicidad, 231pull, 104pulling, 236punto

de equilibrio, 411, 412, 419push, 103

Q

QFR (Qualitative Factor Rating), 131

R

reacciónen cadena de la calidad, 43

recreación, 133recurso(s), 7, 10, 17, 30, 248, 286, 297

aliados de los, 10de ingeniería, 179

590 Índice

de la empresa, 179enemigos de los, 10exigencias de los, 10humano(s)

como área funcional de la empresa, 45en operaciones, 224lucro cesante de los, 459

nacionales, 179operativos, 174

red(es), 286, 297construcción de la, 288-296del diagrama de flechas, 293

con PMI y PMT, 294con UMI y UMT, 294

diagrama de, 284rediseño

total, 50reducción

del tamaño de los lotes, 336reentrenamiento

instituir un programa de, 68régimen

de atención, 276, 297de llegada, 276, 297promedio de fallas, 444

regiónfactible, 257

regladel ABC, 73del 80-20, 73

regresiónmodelo de, 116, 117

reingenieríade los procesos, 46, 53, 574-575

relación(es)con la competencia, 130, 139costo / volumen / utilidad, 410de operaciones, 292de puntos de equilibrio con costos e ingreso marginal, 412entre áreas funcionales, 229-230entre empresas y clientes, 181humanas, 38

Remington Rand, 284rendimientos

decrecientesley de, 172

renovación, 147de activos productivos, 449-450

repuestos, 441restricción(es)

a la emisión de óxido de azufre, 256a la emisión de partículas, 255a la unidad pulverizadora, 256a las instalaciones de carga, 256

retrasode productos en proceso, 161

retroalimentaciónproceso de, 21

retrofit, 146, 147, 455riesgo, 244

del consumidor, 373, 392

del productor, 373, 392rotación

especialización, 219ruta(s)

críticas, 290, 297

S

salida(s), 8salud, 133satisfacción, 38

especialización, 218Schneider, E., 88Schroeder

pautas de, 90-91SCM (Suply Chain Management), 319secuencia(s)

de las tareas, 161del planteamiento y diseño del producto, 142-143integrada del planteamiento y diseño del producto, 150

seguridad(es), 57, 61, 194, 204seiketsu, 10, 17seiri, 10, 17selección

del producto, 143, 156selson, 10, 17selton, 10, 17series

de tiempo, 113, 121servicio(s), 8, 21, 33, 196, 203

calidad delatributos de la, 385

capacidad de, 135comunitarios, 133de asesoría, 22de bienestar, 22de educación, 22de salud, 22de seguridad, 22disposición de, 148, 156duración del, 276factorías de, 386generales, 134industriales, 134logísticos, 22masivos, 386naturaleza especial de los, 386noticioso, 133para el negocio, 134planeamiento del

esquema del, 136por lotes, 386postal, 133posventa, 23, 168, 425, 426

calidad del, 78, 83para los bienes físicos, 423-424para los servicios, 424-425principios de la calidad del, 422-423

procesos productivos de, 23producción de, 22profesionales, 386

Índice 591

religioso, 133ubicación de, 134y bienes físicos

comparación entre, 25set up, 26, 308Shewhart

ciclo de, 284, 285Shingo, Shingeo, 151shitsuke, 10, 17shukan, 10, 17siete emes, 9SIM (Sistema Informático de Mantenimiento), 453, 456

funciones del, 453simulación(es), 510

del producto, 143, 156SIO (Sistema Informático de Operaciones), 485, 493, 494

conceptualización de un, 494sindicalización, 130, 139sistema(s)

CAD / CAM, 351-354de administración, 31de comparación, 31de control, 13de costosde mantenimiento, 434-441

en línea, ejemplo, 439de manufactura flexible, 97de medición, 31de negocio

diamante del, 31de operaciones

modelo de un, 29-31de planificación, 13de producción

japonésbases del, 13

mejorar el, 66de programación, 13de reservaciones, 231de servicio

mejorar el, 66funciones de los, 413-414generalizado de operaciones, 29, 33informáticos

bases para el diseño y desarrollo de un, 491-493de mantenimiento, 453-457de operaciones, 479-493gestión de operaciones y, 483-485

integral de la calidad, 390documentación del, 391

kanban, 346llegadas al, 275MRP, 329MRP II, 329objetivos de los, 416-417tipos de, 414-416usos de los, 416-417

Skinner, Wickham, 14, 15, 99, 104, 409SLP (Systematic Layout Planning), 193Smith, Donald, 111solución

gráfica, 258métodos para encontrar la, 271-272

staff, 67statu quo,147stock(s), 27, 307, 308

modelo con rotura de, 315-316subcontratos

de cooperación, 232suministros, 441supervisión

del mejoramientomejorar la, 67

y comunicaciones, 195, 204supuesto(s)

básicos de programación lineal, 249

T

Taguchi, Genichi, 150tarea(s), 31

características de las, 216determinación de, 161diseño de, 208-210satisfacción de, 208

tasainterna de retorno, 418, 419

Taylor, Frederick, 38, 101, 103técnica(s)

causales, 111, 114-118cualitativas, 111, 112-113cuantitativas, 111, 113-114de previsión, 113, 115, 117de pronósticos, 111-118para la toma de decisiones, 507-511para predecir la demanda, 118

tecnología(s), 97, 105, 144, 156, 433características de la, 174de información, 49, 53, 97-99, 105de la industria, 102de los procesos, 347-348desarrollo de la, 145elección de la, 96emergentes, 327-358evolución de las, 328óptima de producción, 177y aprendizaje operativo, 168

temoresdesterrar los, 67

tendenciacentral, 119, 290, 297

teoría(s)de decisión, 509de la producción, 88, 105

evolución de la, 88-90de las colas, 510

en la programación de operaciones, 274-284limitaciones de la, 284

de redes, 510conceptos de la, 295

Y y Z, 40

592 Índice

Texas Instrumentsorganización por procesos de, 42

tiempo(s), 9, 17, 276, 297, 415beneficios en función del, 417-418del ciclo, 181, 183del servicio, 422, 426de llegada, 281de parada, 232de servicio, 282económico, 309, 321esperado, 276, 297estudio de, 212históricos, 212improductivo, 221medio entre fallas, 444objetivos de, 415, 419predeterminados, 212reducciones de, 221series de, 113, 121y movimientos, 38

ToyotaJust in Time de, 64sistema de producción, 346-347

TQC (Total Quality Control), 14, 57, 79, 80, 335TQM (Total Quality Management), 14, 38, 57, 79, 80, 169, 558TQP (Total Quality Project), 553trabajador(es)

efectos motivacionales en los, 338trabajo, 7, 17, 30, 33, 59

agregación del, 216aspectos del, 215

tecnológicos y sociales del, 209conceptos modernos del, 214coordinación del, 216descripción del, 216diseño del, 207-223división del, 216ejecución de, 456enriquecimiento del, 210entrenamiento y capacitación en el, 66estaciones de, 163exceso deorigen y manifestaciones del, 220flujo de, 188higiene del, 210importancia del, 213-222medición del, 211métodos del, 211monitoreo y reorganización del, 216muestreo del, 212organización del, 208pautas para el enriquecimiento, 217

trade-offs, 100-101, 104trasformación

tomar medidas para lograr la, 68transporte, 134

condiciones para una calidad de, 268de materiales, 161modelo de, 262problema del, 269, 272-273

triánguloCrosby, 77operativo, 304

trilogíaJuran, 74, 75

Trist, Erick, 209turnos

programación de, 261

U

ubicaciónde instalaciones, 96, 105de la planta, 129-134

etapas en la, 128de servicios y planeamiento, 134dictada por el consumidor, 136¿estudio analítico o suerte?, 137factoresde la evaluación de la, 132-134que afectan la, 134métodos de, 131orgánica, 433

unidad(es)de mando, 38, 53homogéneas, 228, 240

usode costos marginales en la producción

caso de, 548-550de gráficas, 510de los sistemas de costos, 416de tecnologías emergentes

casos aplicados al, 552-557práctico, 61

utilidad(es)a corto plazo

énfasis en la, 69

V

valor(es), 31actual neto, 418agregado, 8, 17, 23, 59, 160, 164-168

cometidos del, 165concentrado en el proceso, 165ejemplos de, 167-168en la cadena productiva, 164fuentes de, 166implicaciones del concepto de, 165maximización del, 165mejorar la cadena de, 167

cadena de, 94variable(s), 144, 156, 529

de la capacidad, 129en el planeamiento agregado, 230-236en los costos de pronósticos, 120modificadoras de la demanda, 231que afectan la decisión, 131

variaciónde la producción, 232

Venndiagrama de, 135

Índice 593

venta(s), 410ciclo productivo de

evaluación del, 312planes de, 230, 240

ventaja(s)competitiva(s), 91, 93, 98, 105

definición de, 91visión, 12, 99, 105

incompleta de las operaciones, 99-100volumen

de producción, 26voluntad

de la colectividad, 130, 139

W

Walker, M. R., 284Walleigh, Richard, 343

Wheelright, Steven, 28, 29Werther, William, 215WIP (Work in Process), 32, 306, 415

X

Xerox, 47X-11, 111, 114, 115

Z

zonascríticas de costos, 408

Documents

Administración y Dirección de la Producción, Enfoque Estratégico y de Calidad 2 - Fernando D’alessio