Affärssystemens roll vid strategisk ekonomistyrning

En fallstudie av Intersport i Sverige

Filosofie magisteruppsats inom företagsekonomi

Författare: Nora Hyseni Pontus Petersson Handledare: Jonas Fjertorp

Framläggningsdatum 2011-05-25

Jönköping Maj, 2011

Magisteruppsats inom företagsekonomi

Titel: Affärssystemens roll vid strategisk ekonomistyrning: En fallstudie av In-tersport i Sverige

Författare: Nora Hyseni, Pontus Petersson

Handledare: Jonas Fjertorp

Datum: 2011-05-25

Ämnesord affärssystem, centralisering, strategisk ekonomistyrning, organi-sationsförändring

Sammanfattning

Syfte: Syftet är att skapa förståelse för affärssystemets roll för att skapa en centraliserad beslutsprocess och utforma strategisk ekonomistyr-ning.

Bakgrund: Organisationer är konkurrensutsatta och behöver därmed anpassa

mål, strategi och organisationsstruktur till en omvärld i förändring. Om organisationen tror på sin strategi måste de utveckla en ekono-mistyrning som påverkar de anställda att tänka och agera i den rikt-ning som strategin utstakar. En förutsättning för att kunna utforma strategisk ekonomistyrning är att strukturera informationsflödet vil-ket kan göras möjligt av ett affärssystem.

Ett affärssystems viktigaste egenskaper på organisationen i övrigt är dess förmåga att knyta samman och integrera organisationens enhet-er i samma informationssystem. Vidare skapar val av organisations-struktur olika förutsättningar att utnyttja ekonomistyrningen och kräver olika slags informationsflödeshantering, som i sin tur måste stödjas av affärssystemet.

Metod: Undersökningen har utförts genom en fallstudie på ett välkänt svenskt företag inom detaljhandeln. Studien gjordes med en deduk-tiv ansats och kvalitativ metod. Befintlig teori har jämförts med in-samlat empiriskt material från intervjuer med nyckelpersoner inom det undersökta företaget.

Slutsats: Affärssystemet spelar en avgörande roll i processen för att skapa en

centraliserad beslutprocess. Informationsutbytet som affärssystemet frambringar mellan organisationens olika enheter möjliggör flera centrala processer. Utan informationsutbyte skulle de centrala be-slutsprocesserna styra i blindo. Affärssystemets roll i utformningen och utvecklingen av strategisk ekonomistyrning är att skapa transpa-rens och strukturera informationsflödet.

Master thesis within Business Administration

Title: Enterprise systems’ role in strategic management control: A case study of Intersport, Sweden

Authors: Nora Hyseni, Pontus Petersson

Tutor: Jonas Fjertorp

Date: 2011-05-25

Key words: enterprise systems, centralization, strategic management control, organizational change

Abstract

Purpose: The purpose is to create an understanding of the enterprise system's role to create a centralized decision making process and develop strategic management control.

Background: Organizations are exposed to competition and thus have to adapt

goals, strategy and organizational structure to a changing environ-ment. If the organization believes in their strategy, they must devel-op a management control that affects the employees to think and act in the direction that the strategy marks out. A prerequisite to formu-lating strategic management control is to structure the information flow which can be made possible by an enterprise system.

An enterprise system’s main contribution to the organization, in general, is its ability to link and integrate the organizations business units under the same information system. Furthermore, the choice of organizational structure generates different conditions to exploit the strategic management control and require different kinds of in-formation flow management, which in turn must be supported by the enterprise system.

Method: The study was conducted through a case study in a well-known Swedish company in the retail sector. The study was conducted us-ing a deductive approach and qualitative method. Existing theory has been compared with gathered empirical material from interviews with key people in the investigated company.

Conclusion: Enterprise systems play a crucial role in the process of creating a centralized decision process. The exchange of information and busi-ness system produces the organization's various units allow several key processes. Without information, they would control the central decision-making processes in the dark. The business system's role in the design and development of strategic financial management is to create transparency and structuring information flow.

i

Innehåll

1 Inledning ................................................................................ 1 1.1 Bakgrund ......................................................................................... 1

1.1.1 Ekonomistyrning ................................................................. 1 1.1.2 Organisationsstruktur .......................................................... 1 1.1.3 Affärssystem ....................................................................... 2 1.1.4 Affärssystem skapar förutsättningar för organisationsförändring ................................................................. 3 1.1.5 Företag inom detaljhandeln ................................................ 3

1.2 Problemdiskussion .......................................................................... 4 1.2.1 Affärssystem och strategisk ekonomistyrning ..................... 4 1.2.2 Affärssystem och organisationsstruktur .............................. 4 1.2.3 Affärssystem, organisationsstruktur och strategisk ekonomistyrning ............................................................................ 5

1.3 Forskningsfrågor ............................................................................. 5 1.4 Syfte ................................................................................................ 5 1.5 Definitioner ...................................................................................... 6 1.6 Disposition ....................................................................................... 6

2 Metod ..................................................................................... 8 2.1 Forskningsdesign ............................................................................ 8

2.1.1 Vald metod ......................................................................... 8 2.1.2 Fallstudie ............................................................................ 8 2.1.3 Val av studieobjekt .............................................................. 8

2.2 Datainsamlingsmetod ...................................................................... 9 2.2.1 Personliga intervjuer ........................................................... 9 2.2.2 Val av intervjurespondenter .............................................. 10 2.2.3 Sekundärdata ................................................................... 10

2.3 Forskningens kvalitet ..................................................................... 10 2.3.1 Tillförlitlighet ...................................................................... 10 2.3.2 Äkthet ............................................................................... 11 2.3.3 Källkritik ............................................................................ 11

3 Teoretisk referensram ........................................................ 13 3.1 Organisation .................................................................................. 13

3.1.1 Centralisering och decentralisering ................................... 13 3.1.2 Centraliserat varuflöde ...................................................... 14

3.2 Strategi och ekonomistyrning ........................................................ 14 3.2.1 Budgetering och prognoser .............................................. 15 3.2.2 Balanserat styrkort ............................................................ 16

3.3 Affärssystem ................................................................................. 16 3.3.1 Affärssystemets ändamål ................................................. 16 3.3.2 Implementering ................................................................. 17

3.4 Affärssystems påverkan på organisationen ................................... 18 3.5 Affärssystem och ekonomistyrning ................................................ 19 3.6 Teoretisk slutsats .......................................................................... 20

4 Empiri .................................................................................. 21 4.1 Intersport ....................................................................................... 21

ii

4.2 Organisation .................................................................................. 22 4.2.1 Organisationsstrukturen .................................................... 22 4.2.2 Centraliserat varuflöde ...................................................... 23 4.2.3 Centralt styrd marknadsföring ........................................... 23

4.3 Affärssystem ................................................................................. 24 4.4 Ekonomistyrning ............................................................................ 26 4.5 Affärssystem, organisationsstruktur och ekonomistyrning ............. 27

5 Analys .................................................................................. 29 5.1 Organisationsstruktur .................................................................... 29 5.2 Centraliserade processer .............................................................. 30

5.2.1 Varuflödet ......................................................................... 30 5.2.2 Marknadsföring ................................................................. 30

5.3 Strategi och ekonomistyrning ........................................................ 31 5.4 Affärssystem ................................................................................. 32 5.5 Affärssystem/centralisering ........................................................... 32 5.6 Affärssystem/strategisk ekonomistyrning ...................................... 33

6 Slutsats ................................................................................ 36

7 Diskussion ........................................................................... 37

Referenslista ............................................................................ 39

iii

Figurer Figur 3-1 Relationen mellan integration (affärssystem och

centraliseringsprocess) och styrning ............................................... 20 Figur 5-1 Affärssystemets påverkan på ekonomistyrningen ......................... 35 Figur 7-1 Samspelet mellan affärssystem, centralisering och ekonomistyrning ....................................................................... 37

Bilagor Bilaga 1. Intervjuguide .................................................................................... 1 Bilaga 2. Överblick Intersportkoncernen ........................................................ 3

1

1 Inledning

1.1 Bakgrund

1.1.1 Ekonomistyrning

Ekonomistyrning är en central del i hur många organisationer styrs. Det är ett sätt för or-

ganisationer att genom avsiktlig påverkan på verksamheten fördela resurser så att det över-

gripande målet uppnås (Ax, Johansson & Kullvén, 2005). Fördelningen av resurser sker ge-

nom ekonomistyrningens olika moment såsom planering, uppföljning och utvärdering av

de finansiella medlen men det innefattar också icke-finansiell styrning såsom kompetens

och motivationsuppbyggnad (Ax et al., 2005). Hur organisationen är uppbyggd spelar även

stor roll för hur ekonomistyrningen kan utnyttjas.

Enligt Nilsson, Olve & Parment (2010) bör ekonomistyrning i första hand utformas och

användas för att verkställa strategier. Ekonomistyrningen ska inte bara leda till ekonomiska

resultat för organisationen utan även till samtal om mål och strategisk inriktning samt hur

den ska genomföras. Det innefattar att i olika delar av organisationen skapa miljöer med

förutsättningar för informationsdelning och motivation som gör att strategiskt och ekono-

miskt fördelaktiga beslut kan tas. Denna form av ekonomistyrning, så kallad strategisk eko-

nomistyrning, är nödvändig då ett företag vill styra i den riktning som strategin utstakar. En

balanserad styrning är önskvärd om ett företag vill uppnå tillväxt och vinst samtidigt.

Organisationer är beroende av sin omvärld för att överleva och därför måste mål, strategi

och organisationsstruktur vara anpassade till omvärlden (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Vi-

dare speglar strategisk ekonomistyrning organisationens situation och är en vital del av or-

ganisationens möjligheter att hänga med i utvecklingen (Nilsson et al., 2010). Antalet fak-

torer som påverkar företagen ökar i takt med internationalisering och globalisering. Kon-

kurrens, förändringar i kundmarknaden och utveckling i den politiska miljön är några av

faktorerna som kräver att företagen har en väl genomtänkt och konkurrenskraftig strategi

för att snabbt kunna reagera mot förändrade villkor (Porter, 1996). Enligt Nilsson et al.

(2010) bör ledningen, om de tror på sin strategi, se strategisk ekonomistyrning som en or-

ganisatorisk resurs eftersom den påverkar organisationers konkurrenskraft genom inverkan

på hur chefer och medarbetare tänker och agerar. Att förändra styrning är tidskrävande och

ett företag behöver alltid ligga steget före för att vara konkurrenskraftig.

1.1.2 Organisationsstruktur

Andersson (1994) definierar en organisation som ett verktyg för två eller flera individer att

uppnå gemensamma mål genom att utföra olika arbetsuppgifter. En organisation är upp-

byggd av en struktur och formas av många olika faktorer som den interna kulturen i ett fö-

retag, omvärlden och olika processer som gruppdynamik och beslutsfattande.

Jacobsen och Thorsvik (2008) förklarar ett företags organisationsstruktur som en struktur

som beskriver företagets uppbyggnad och arbetsfördelning samt skapar fokus, koordinat-

ion och stabilitet i företaget. Fördelningen av makten att fatta beslut har alltid varit en cen-

tral fråga inom organisationslitteraturen. Arbetsfördelningen beskriver vilket ansvar och

2

vilka beslutsbefogenheter varje individ har i en organisation. Mintzberg (1983) diskuterar

begreppen centralisering och decentralisering som två olika sätt att överföra beslutsmakt

och att förändra den organisatoriska strukturen av organisationen. Dessa två begrepp an-

vänds ofta för att ange på vilken nivå i organisationen som olika individer har befogenhet

att fatta beslut och i vilken utsträckning de anställda har möjlighet att själva fatta beslut i

frågor som berör den egna arbetssituationen och det egna arbetet. Fördelar och nackdelar

föreligger med båda sätten (Mintzberg, 1983). Jacobsen och Thorsvik (2008) menar att helt

rena former av dessa två sätt är väldigt ovanliga i företag och andra organisationer. De

flesta väljer en blandning av dessa där vissa går mot mer eller mindre centraliserade organi-

sationsstrukturer där makt och beslutsfattande antigen förflyttas neråt eller uppåt i hierar-

kin.

Enligt Kates och Galbraith (2007) är några av fördelarna med centralisering skalfördelar

genom standardiserade och enhetliga processer och bättre kontroll och styrning som i sin

tur leder till förutsägbarhet och trygghet för medarbetare och kunder. Genom en mer de-

centraliserad arbetsfördelning kan företag satsa på att skapa konkurrensfördelar genom an-

ställdas arbetsmotivation och genom lokal marknadsanpassning som påverkar företagen

genom den lokala anknytningen. Vidare menar Kates och Galbraith (2007) att en alltför

starkt centraliserad organisation kan leda till att anpassningsmöjligheter till lokala mark-

nader blir mindre vilket inom vissa branscher kan vara en kritisk framgångsfaktor.

1.1.3 Affärssystem

Nilsson et al. (2010) konstaterar att organisationer traditionellt varit uppdelade i självstän-

diga enheter som utfört olika uppgifter exempelvis produktion och försäljning. Detta med-

förde att de olika enheterna agerade som företag i företaget och inte bidrog fullt ut till verk-

samhetens bästa. Affärssystem började då utvecklas för att integrera informationsflödena

mellan enheterna vilket gjorde att förutsättningarna för att bedriva verksamheterna kraftigt

förbättrades.

Den mest kritiska rollen ett affärssystem spelar i en organisation är dess förmåga att knyta

samman, att integrera, organisationens enheter i samma informationssystem (Motiwalla &

Thompson, 2009). Detta görs enligt Motiwalla och Thompson (2009) genom att varje

funktion i organisation (kan vara enhet), exempelvis produktion eller ekonomi, får var sin

modul eller applikation. De olika modulerna är sedan kopplade till en och samma databas

vilket gör att oavsett modul så utnyttjas samma information. Motiwalla och Thompson

(2009) nämner några fördelar med att ha ett integrerat affärssystem såsom att data bara be-

höver registreras en gång och kan sedan användas av alla i organisationen, informationen i

systemet uppdateras i realtid, möjligheten att analysera informationen ökar och möjligheten

att sprida informationen inom organisationen både uppåt och nedåt ökar.

Hedman, Nilsson & Westelius (2009) menar att syftet med den gemensamma databasen är

bland annat att underlätta dataåtkomst och möjligheterna till avancerade ekonomiska ana-

lyser). Enligt Hedman et al. (2009) har affärssystem haft stor betydelse för hur verksamhet-

er leds och organiseras, främst när det gäller organisationens informationsbehandling och

3

styrning. Affärssystem har fått en ökad betydelse även i Sverige där majoriteten av börsbo-

lagen använder dem i någon utsträckning.

1.1.4 Affärssystem skapar förutsättningar för organisationsförändring

Nilsson et al. (2010) menar att det konkurrensintensiva samhället driver företag och före-

tagsledningar till att nyttja tillgängliga resurser på bästa tänkbara sätt för att bäst möta kun-

dernas behov och önskemål. Företagen måste i sådana konkurrensintensiva omständigheter

snabbt ta vara på nya affärsmöjligheter samtidigt som organisationens riskexponering inte

får bli för stor. Det har blivit allt viktigare att företagen identifierar och analyserar risker

och skapar transparenta processer och att samtidigt ha kontroll. Chefer och andra medar-

betare måste ta del av mycket information för att kunna hantera dessa utmaningar. Fler och

fler organisationer väljer därför att investera i nya och moderna affärssystem.

Relationen mellan beslutsprocessen och organisationsstrukturen är särskilt intressant då

denna relation under senare tid har förändrats avsevärt och fortsätter fortfarande att för-

ändras. I Hatch (2002) beskrivs att historiskt sett har större delen organisationer haft en

mer centraliserad organisationsstruktur med endast en eller ett fåtal beslutsfattare. Intro-

duktionen av ett nytt affärssystem skapar förutsättningar för företag att förända sin organi-

sationsstruktur (Nilsson et al., 2010). Ett affärssystem har förmågan att både vara centrali-

serande som decentraliserande. Nilsson et al., (2010) menar att många organisationer ut-

vecklas mot ett mer decentraliserat beslutsfattande. Faktorer som ligger bakom denna för-

ändring är främst IT utvecklingen, förändrade kundkrav och effekter av globalisering vilka

har lett till mer decentraliserade organisationsstrukturer (Nilsson et al., 2010). Företag som

är verksamma i flera olika länder behöver kunna fatta snabba beslut på lokala marknader

och därför kan ett decentraliserat beslutsfattande vara mer passande. Samtidigt är beslutet

om centralisering eller decentralisering beroende av vilken typ av verksamhet organisation-

en bedriver. Vissa verksamheter kräver centraliserat beslutsfattande medan andra verksam-

heter kräver decentraliserat beslutsfattande. Dock kan det vara svårt att fastställa om en or-

ganisation är centraliserad eller decentraliserad då många organisationer använder en

blandning av de båda.

1.1.5 Företag inom detaljhandeln

Företag verksamma i detaljhandeln är en typisk organisation som kan dra nytta av stor-

driftsfördelar och ett enhetligt varumärke (Kates & Galbraith, 2007). En framgångsfaktor i

detaljhandelsföretag är dess inköpsstrategi. Enligt Gadde och Håkansson (1998) ger centra-

liserade inköp större inköpsvolymer vilket leder till en starkare förhandlingsposition. Nack-

delen med en delad inköpsavdelning är att lokala kunskaper saknas vilket leder till sämre val

av produkter. En decentraliserad organisation med inköp nära företagets verksamhet ger

ökad kännedom om verksamheten. Aaker (2000) hävdar att ett varumärke är ett företags

primära konkurrensfördel och en värdefull strategisk tillgång. Grönroos (2008) menar att

ett varumärke finns på flera nivåer, ett övergripande varumärke och ett lokalt. De är för-

bundna till varandra, i det avseendet att ett centralt varumärke påverkar den lokala un-

deravdelningen och vice versa. En centraliseringsprocess med ett gemensamt affärssystem

4

har potentialen att gynna decentraliserade företag (Nilsson et al. 2010). Frivilliga fackkedjor

verksamma i svenska fackhandeln är därmed intressanta objekt att studera.

1.2 Problemdiskussion

1.2.1 Affärssystem och strategisk ekonomistyrning

”IT-utvecklingen har gynnat möjligheterna att utforma moderna och effektiva ekonomistyrningssystem”

(Nilsson et al., 2010, s.28). Nilsson et al. (2010) förklarar att om den strategiska ekonomi-

styrningen ska fungera på ett tillfredsställande sätt krävs det att stora mängder information

samlas in. Informationen ska sedan bearbetas och kommuniceras ut i organisationen. Da-

venport (1998) menar att detta är en av de primära funktionerna i ett affärssystem, att

strukturera informationsflödet. Strategisk ekonomistyrning kräver ett målmedvetet arbete

under en lång tid. Den största utmaningen är att få ekonomistyrningen, företagets strategi

och affärssystemet att hänga ihop. Det vill säga att systemet och ekonomistyrningen ska

ligga i linje med företagets långsiktiga mål. Davenport (1998) menar att affärssystem under-

lättar och skapar möjligheter till snabbare analyser för ekonomistyrningen. Rapporteringen

kan också bli effektivare då affärssystem ofta skapar möjligheter att ta fram en rapporte-

ringsmall baserad på relevant data utan ytterligare handpåläggning. It-teknik skapar nya

möjligheter till snabbare sammanställningar, analyser och spridning av information vilket

kan användas till att påverka tankar och gärningar i organisationen (Nilsson et al., 2010).

Kopplingen mellan affärssystem, ekonomistyrning och organisationsstruktur väcker flera

frågeställningar, speciellt hur dessa samspelar i praktiken.

Vad händer med ett företags strategiska ekonomistyrning då ett nytt affärssystem imple-

menteras? Sker det förändring automatiskt vid ett byte av programvara eller krävs det ak-

tiva val? Hedman (2009) menar att affärssystemet skapar möjligheter för företag att ersätta

många separata och egenutvecklade system med en integrerad paketlösning som uppdateras

med jämna mellanrum. Många organisationer väljer att ha kvar program med olika ur-

sprung men implementering av ett affärssystem innebär fortfarande att programfloran i fö-

retaget minskar.

Ett affärssystem gör det möjligt att samla all information av värde ur ett strategiskt, taktiskt

och operativt perspektiv i en gemensam databas. Nilsson et al. (2010) menar att det inte

bara är redovisningstransaktioner som ett affärssystem hanterar, utan erbjuder även funkt-

ioner för icke-finansiell informationshantering, som i sin tur kan gagna den strategiska eko-

nomistyrningen. Vilka funktioner finns det i ett affärssystem som den strategiska ekonomi-

styrningen kan dra nytta av?

1.2.2 Affärssystem och organisationsstruktur

När ett företag väljer att implementera ett affärssystem uppstår ofta en kollision med orga-

nisationsstrukturen, processer och kultur. Detta skapar möjligheter till eller krav på en, be-

roende på hur företaget ser på det, organisatorisk förändring (Hedman, 2009). Enligt Nils-

son et al. (2010) kan en implementering av affärssystem ha en betydande påverkan på orga-

nisationsstrukturen. Davenport (1998) menar att beslutsfattare tenderar att införa en mer

centraliserad organisation men det finns också de som väljer att använda affärssystemet för

5

att skapa en decentraliserad struktur. Bloomfield och Coombs (1992) förklarar att effekter-

na på organisationsstrukturen efter att ett affärssystem implementerats är svåra att förutse

och menar att det är fler faktorer än affärssystemet som påverkar följderna.

Om affärssystemet kräver förändring av organisationsstrukturen är det viktigt att involvera

de anställda. Flera studier visar på att en decentraliserad beslutsmakt motiverar de anställda,

liksom information om organisationens mål och frekvent uppföljning av hur de anställda

står i förhållande till målen (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Många anställda kräver större

handlingsfrihet och inflytande i de beslut som fattas och en omorganisering från ett decent-

raliserat beslutsfattande till ett centraliserat skulle kunna leda till motvilja i organisationen.

En sådan omorganisering väcker flera grundläggande frågor kring ämnet. Hur tacklar orga-

nisationen denna motvilja? Går det att centralisera beslutsfattande utan att den enskilde an-

ställdes situation blir påverkad? Ledningen måste göra en avvägning för att hitta en balans

mellan en centraliserad och decentraliserad organisation som passar de förutsättningar och

utmaningar de ställs inför.

Hedman et al. (2009) påstår att det finns både fördelar och nackdelar med ett affärssystem.

Affärssystemen kan bidra till att skapa värde såsom snabbare informationsbehandling,

bättre beslutsfattande och lägre IT -kostnader men de kan också medföra betydande pro-

blem då många underskattar behovet av att samtidigt förändra eller modifiera både styrmo-

dell och organisation. På vilket sätt påverkas organisationsstrukturen av ett affärssystem?

1.2.3 Affärssystem, organisationsstruktur och strategisk ekonomi-styrning

Skapar affärssystem möjligheter för strategisk ekonomistyrning? Vid vilken typ av organi-

sationsstruktur fungerar strategisk ekonomistyrning bäst? Ett affärssystem öppnar ju upp

för både centraliserad strategisk ekonomistyrning som decentraliserad strategisk ekonomi-

styrning. Ett affärssystem skulle också kunna underlätta möjligheterna att utföra informat-

ionsspridning, det vill säga att sprida den information som speglar organisationens strate-

giska inriktning. Det är sådan informationsspridning som strategisk ekonomistyrning i

mångt och mycket bygger på (Nilsson et al. 2010).

1.3 Forskningsfrågor

Hur kan ny teknik i affärssystem främja ett företags ekonomistyrning?

Hur påverkar affärssystem organisationsstrukturen i företaget?

Hur påverkas ekonomistyrningen av en organisationsstrukturförändring?

1.4 Syfte

Syftet är att skapa förståelse för affärssystemets roll för att skapa en centraliserad besluts-

process och utforma strategisk ekonomistyrning.

6

1.5 Definitioner

Centralisering innebär en koncentration av inflytande och beslutsfattande till en viss punkt.

Det kan innebära att ansvar och beslutanderätt överflyttas från lokala enheter till en central

enhet inom en koncern. Beslutsmakt flyttas uppåt i hierarkin till ledarnivå (Mintzberg,

1983).

Affärssystem är informationssystem som stöder medarbetare inom flera funktioner i en verk-

samhet med information på ett sätt som utnyttjar modern tekniks möjligheter till integrerad

informationsförsörjning (Nilsson et al., 2010).

Ekonomistyrning är formaliserade, informationsbaserade rutiner, strukturer och processer

som en organisations ledning använder för att formulera strategier och genomföra dem ge-

nom att påverka beteenden i organisationen (Ax et al., 2005).

Strategi är ett tillvägagångssätt för att nå långsiktiga mål. Oftast avses ett medvetet och kon-

sekvent tillämpat mönster av handlingar över tid men ibland kan mönstret växa fram utan

medvetna beslut (Ax et al., 2005).

Strategisk ekonomistyrning är ekonomistyrning som inkluderar även externa aspekter på före-

tagets konkurrenter och kunder. Den strategiska ekonomistyrningen innefattar uppgifter

såsom att identifiera och förstärka konkurrensfördelar, strategikommunikation och strate-

gisk styrning (Ax et at., 2005).

1.6 Disposition

Kapitel 2: Metod

Metodavsnittet beskriver hur undersökningens tillvägagångssätt ser ut. I detta avsnitt tas

det också upp hur datainsamlingen har utförts, vilka val som gjorts samt information om

forskningens kvalitet.

Kapitel 3: Teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen inleds med fakta om organisationsstruktur, centralisering och

decentralisering. Vidare beskrivs vilka huvudanledningarna till centraliseringen är såsom

centralt varuflöde och varumärke, ekonomistyrning och strategi.

Kapitel 4: Empiri

Empirin behandlar samspelet mellan affärssystem, centralisering och ekonomistyrning i ett

detaljhandelsföretag. Informationen framkommer ur intervjuer med nyckelpersoner i den

studerade organisationen samt viss information ur organisationens intranät.

Kapitel 5: Analys

I detta avsnitt analyseras den empiriskt insamlade informationen med hjälp av den teore-

tiska referensramen. Avsnittet är uppbyggt på likande sätt såsom den teoretiska referensra-

men och empiri avsnittet. Först analyserades centralisering, sedan strategisk ekonomistyr-

ning och sedan affärssystemet.

7

Kapitel 6: Slutsats I detta avsnitt redogörs affärssystemets roll för att skapa en centraliserad beslutsprocess

och utforma strategisk ekonomistyrning.

Kapitel 7: Diskussion

Här förs en diskussion om resultaten i analysen med inslag från frågeställningarna i inled-

ningskapitlet.

8

2 Metod

2.1 Forskningsdesign

2.1.1 Vald metod

Studien har genomförts utifrån en deduktiv ansats vilket innebär att analysen utgår ifrån te-

orin och gör förutsägelser om empirin. Denna undersökning bygger på den teoretiska refe-

rensramen. Inom den samhällsvetenskapliga forskningen görs en uppdelning mellan kvanti-

tativ och kvalitativ forskning (Bryman, 2011; Johannesson & Tufte, 2003). Kvantitativ

forskning syftar till att beskriva verkligheten genom sifferdata med hjälp av statistiska me-

toder och den kvalitativa forskningen syftar istället till att beskriva verkligheten genom ord-

data som exempelvis inspelade intervjuer och sociala samspel (Bryman, 2011). En kvalitativ

metod passar bäst för denna undersökning då studien behandlar ett företags ageranden och

handlanden, erfarenheter och åsikter angående ett implementerat affärssystem. En kvalita-

tiv ansats lägger vikt vid uppgiftslämnares unika åsikter, tankar och speciella detaljer vilka är

viktiga delar för att uppfylla syftet med studien. Valet av metod är enkelt då målet med

undersökningen är att förstå helheten och personers individuella uppfattningar om affärs-

system utan att gå på bredden och generalisera resultatet till en större population. Den kva-

litativa metoden gör det möjligt att använda semistrukturerade intervjuer utan fasta svarsal-

ternativ och frågorna kan anpassas till den enskilda undersökningsenheten.

2.1.2 Fallstudie

Studien avser att studera praktisk tillämpning av affärssystem för att se hur användningen

kan främja ekonomistyrningen. En fallstudie lämpar sig utmärkt för denna undersökning då

det ger läsaren en bild av hur det kan fungera i verkligheten utan att helheten behöver un-

dersökas. Bryman och Bell (2005) beskriver en fallstudie som en undersökningsprocess där

syftet är att ge djupgående kunskaper om det som undersöks. Fallstudier fokuserar på en el-

ler några få undersökningsenheter, som studeras på djupet för att få mer detaljerad kunskap

inom ett specifikt område (Dahmström, 2005). Enligt Johannesson och Tufte (2003) kan

en fallstudie förklaras som en insamling av mycket data om ett avgränsat fenomen. Fokus

ligger främst på sociala relationer och processer inom de fall som undersöks för att få ökad

förståelse och kunskap om hur komplexa sammanhang såsom sociala relationer och pro-

cesser fungerar (Bryman & Bell, 2005). En fallstudie kan göras vid ett specifikt tillfälle eller

över en period och kan baseras på både kvalitativa och kvantitativa primär och sekundär-

data (Bryman, 2011; Johannesson & Tufte, 2003). Fallstudier uppmuntrar ofta till kombi-

nationer av kvalitativa och kvantitativa metoder men en kvalitativ metod ger möjlighet till

semistrukturerade intervjuer vilka lämpar sig bra vid en intensiv och detaljerad granskning

av ett fall (Bryman, 2011; Johannesson & Tufte, 2003) som denna.

2.1.3 Val av studieobjekt

Företag verksamma i detaljhandeln är typiska organisationer som kan dra nytta av stor-

driftsfördelar och ett enhetligt varumärke. En centraliseringsprocess med ett gemensamt af-

färssystem har potentialen att gynna decentraliserade företag (Nilsson et al., 2010). Vi har

valt att avgränsa oss till detaljhandelsföretag i Sverige och kommer därmed inte att beröra

9

andra företagsformer eller organisationsstrukturer på internationella marknader. Frivilliga

fackkedjor verksamma i svenska fackhandeln är därmed intressanta objekt att studera. Valet

föll på Intersport Sverige AB, en butikskedja inom detaljhandeln mitt i en pågående centra-

liseringsprocess och nytt implementerat affärssystem.

2.2 Datainsamlingsmetod

Källor för att samla in data på delas vanligen in i primära och sekundära källor. Dahmström

(2005) skriver om primärdata som sådan data som inte finns tillgänglig sedan tidigare och

samlas in för första gången. Primärdata kan samlas in genom olika insamlingsmetoder som

enkäter, intervjuer och observationer (Dahmström, 2005). Sekundärdata är tidigare insam-

lad information från exempelvis olika register och publikationer (Dahmström, 2005).

2.2.1 Personliga intervjuer

Primärdata har samlats in genom personliga intervjuer med nyckelpersoner i projektled-

ningsteamet för implementeringen av affärssystemet på Intersport. Kvalitativa intervjuer är

enligt Bryman (2011) troligen den mest använda metoden inom kvalitativa undersökningar.

Enligt Johannesson och Tufte (2003) är kvalitativa intervjuer längre intervjuer eller samtal

mellan en intervjuare och en respondent. Forskarens riktning eller fokus kan ofta ändras

under en pågående intervju om ny oförutsedd information kommer fram. Fördelar med

personliga intervjuer är att det går att säkerställa att frågorna uppfattas på rätt sätt och det

finns chans till följdfrågor om ett visst område verkar mer intressant. Nackdelar kan vara

att personliga intervjuer är tidskrävande för studieobjekten och forskaren och därför dyrare

och svårare att genomföra. Risken finns att intervjuarens påverkan på respondenten blir

avgörande för vilken information som kommer fram då författaren kan påverka respon-

denten med sina tidigare erfarenheter och synpunkter (Johannesson & Tufte, 2003).

För att samla in den information som bäst lämpar sig för studiens problemställning har vi

använt oss av semistrukturerade intervjuer. Semistrukturerade intervjuer underlättar in-

samlingen av rikligare information om ett specifikt fall eftersom de tillåter frågor som avvi-

ker från den ursprungliga planen (Bryman, 2011). Utgångspunkten är en intervjuguide (se

bilaga 1) som innehåller centrala delar av undersökningens frågeställningar och ger ut-

rymme för respondenterna att komma med ny och fördjupande information.

Vid val av respondenter såg vi till att urvalet bestod av personer med ingående kunskap om

affärssystemet och övergripande mål och strategier. Anledningen till detta var att intervju-

personerna skulle ha kunskap nog att kunna ta ställning i frågan om affärssystemets påver-

kan på ekonomistyrningen och dess roll i centraliseringsprocessen och motivera sin stånd-

punkt i frågan. Följaktligen kontaktades företagets Chief Financial Officer (CFO), logistik-

chefen samt företagets finansiella controller. Intervjuerna ägde rum på respektive respon-

dents kontor. Kvalitativa intervjuer är enligt Bryman (2011) troligen den mest använda me-

toden inom kvalitativa undersökningar.

10

2.2.2 Val av intervjurespondenter

Vid val av respondenter såg vi till att urvalet bestod av personer med ingående kunskap om

affärssystemet och övergripande mål och strategier. Anledningen till detta var att intervju-

personerna skulle ha kunskap nog att kunna ta ställning i frågan om affärssystemets påver-

kan på ekonomistyrningen och dess roll i centraliseringsprocessen och motivera sin stånd-

punkt i frågan. Följaktligen kontaktades företagets Chief Financial Officer (CFO), logistik-

chefen samt företagets finansiella controller. Intervjuerna ägde rum på respektive respon-

dents kontor.

2.2.3 Sekundärdata

Den information som har samlats in för författarnas syfte genom sekundära källor är häm-

tad från Intersports hemsida, företagets intranät samt årsredovisningar. Informationen av-

ser fakta om det nya affärssystemet och annan information om organisationen som är rele-

vant för studien.

2.3 Forskningens kvalitet

En uppsats ska ge en trovärdig bild av verkligheten. Enligt Dahmström (2005) är reliabilitet

och validitet två av de viktigaste kriterierna för en kvalitetsbedömning av en undersökning.

Relevansen av reliabilitet och validitet i kvalitativ forskning har ifrågasatts av många kvalita-

tiva forskare men många menar att dessa begrepp är överförbara till den kvalitativa forsk-

ningsansatsen, med mindre vikt vid mätningsfrågor (Bryman, 2011).

Guba och Lincoln (1994) i Bryman (2011) har föreslagit två andra termer som kan utgöra

alternativ till reliabilitet och validitet inom kvalitativ forskning. Dessa två termer benämns

tillförlitlighet och äkthet. Tillförlitligheten har fyra delkriterier vilka har sina motsvarigheter

inom den kvantitativa forskningen. Trovärdighet som motsvarar intern validitet, överför-

barhet som motsvarar extern validitet, pålitlighet som är motsvarigheten till reliabilitet och

en möjlighet till att styrka och konfirmera som motsvarar objektivitet i kvantitativa studier.

2.3.1 Tillförlitlighet

Enligt Guba och Lincoln (1994) i Bryman (2011) handlar tillförlitlighet om att ge en tro-

värdig bild av resultaten och innefattar att forskningen har bedrivits i enlighet med de regler

som finns samt att forskaren rapporterat resultaten till personerna som är en del av den so-

ciala verkligheten för att säkerställa att forskaren uppfattat verkligheten på rätt sätt. Vidare

ska fylliga redogörelser och täta beskrivningar förse andra med en databas som gör att stu-

dien kan överföras till en annan miljö. Forskarna ska kunna säkerställa att det skapas en

fullständig redogörelse av alla processer i arbetet som senare kan granskas av exempelvis

kolleger för att säkerställa en god kvalitet på de procedurer som valts under studiens gång.

Forskaren ska vara medveten om att inte låta egna värderingar påverka utförandet och de

slutsatser som dras och kunna ange i vilken utsträckning som det går att säkerställa resulta-

ten.

För att uppnå en hög tillförlitlighet har vi försökt att lämna så detaljerade redogörelser av

det empiriska underlaget som möjligt. Källhänvisningar har angetts löpande och materialet

11

från intervjuerna har jämförts med redan existerande data från företagens interna och ex-

terna information för att kontrollera rimligheten av respondenternas svar. Tillvägagångssät-

tet har beskrivits noggrant för att stärka uppsatsens pålitlighet och frågeställningar är gjorda

med hänsyn till informationen i referensramen och undersökningens syfte.

2.3.2 Äkthet

Guba och Lincoln (1994) i Bryman (2011) har även tagit upp ett antal kriterier under äkt-

het. Denna del behandlar om undersökningen ger en rättvisande bild av det som under-

söks. För att kunna visa en rättvisande bild av undersökningen har vi tagit del av olika teo-

rier och även genomfört personliga intervjuer. Vi anser att antalet intervjuer är tillräckligt

då mängden med ny information minskade för varje ny respondent och därmed anser vi att

vi nått en teoretisk mättnad. Vad som bör tas hänsyn till är att båda författarna arbetar på

företaget. Detta kan ha en negativ effekt på tolkningen av data som erhållits från intervju-

erna och påverkan på respondenterna för att ge en bättre bild av företaget. Vi upplever

dock att bekantskapen har påverkat respondenterna positivt och ingett ett förtroende som

har lett till mer utförliga svar. Författarnas personliga värderingar och teoretiska inriktning-

ar kan speglas vid tolkningen av erhållen information. Vi har under arbetets gång kämpat

med att uppväga detta. För att förmedla en så rättvisande bild som möjligt av responden-

ternas svar har vi under processens gång fortlöpande ifrågasatt och diskuterat våra tolk-

ningar av intervjumaterialet med både handledare och andra utanför företaget. Responden-

terna som ingår i undersökningen anses vara experter då undersökningen handlar om deras

egen verklighet och vardag och därför anser vi att informationen vi fått fram ger en rättvi-

sande bild.

2.3.3 Källkritik

Tillförlitligheten av källor är en mycket viktig del vid framställning av en uppsats. Informat-

ion till uppsatsen har hämtats in från både sekundära och primära källor. Bryman (2011)

betonar vikten av att vara källkritisk vid användning av sekundärdata då tolkningen kan va-

riera från originalkällan och därför är det viktigt att försöka lokalisera den ursprungliga käl-

lan om informationen är av stor betydelse för undersökningen. När litteraturen vi har tagit

del av hänvisar till annan källa har vi försökt ta del av den ursprungliga källan. Vi har an-

vänt oss av artiklar och litteratur som vi anser har en bra tillförlitlighet och har utgått från

sådana som är författade av sakkunniga. Det material vi har studerat, framför allt vid sök-

ningar på internet, har granskats kritiskt. Avsikten har då varit att finna publicerad och tro-

värdigt material med vetenskaplig dignitet.

Enligt Bengtsson och Bengtsson (2003) kan en källas trovärdighet bedömas efter fyra krite-

rier: äkthet, beroende, tendens och tidsavstånd. Under studiens gång har vi varit uppmärk-

samma på att den information vi har granskat kommer från sanna upplysningar och att

dessa stämmer överens med liknande information skriven av andra författare. Flera olika

källor har undersökts för att säkerställa att informationen vi använder är trovärdig. Utifrån

beroendekriteriet påpekas vikten av hur oberoende och opåverkad en källa är. Primärdata

är mer tillförlitligt än sekundärdata eftersom det ursprungliga budskapet inte har haft några

mellanhänder. Detta kriterium hör samman med tendenskriteriet som poängterar att förfat-

12

tarens egna intressen kan ha stor påverkan på informationen. Om författaren tycker på ett

visst sätt förmedlas det ofta i texten. Vi har under uppsatsen inte stött på fakta som är skri-

ven som en debatt när författaren drar sina egna slutsatser om hur vissa företeelser funge-

rar utan har tagit an information som har överensstämmande slutsats. Under studiens gång

har vi försökt att använda oss av aktuell litteratur inom ämnet då det finns större anledning

att tvivla på en källa ju längre tid det har gått från dess tillkomst.

13

3 Teoretisk referensram

3.1 Organisation

En organisation kan enligt Andersson (1994) beskrivas som en samling individer som strä-

var efter att uppnå ett gemensamt mål. Detta innebär också att utan sina medlemmar har

organisationen inte någon existens. En organisation är dock mycket mer än en samling in-

divider, det är också en struktur av samordnade roller, oavsett vilka individer som kan

komma att axla dem. Organisationsstrukturen kan enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) ses

som en organisations skelett, det vill säga det som formar en organisation och anger vilka

krav som ställs på individerna som ingår i organisationen. Organisationsstrukturen formas

av många olika faktorer exempelvis omvärlden, den interna kulturen i företaget och olika

processer som gruppdynamiken och beslutsfattande. Jacobsen och Thorsvik (2008) menar

att organisationsstrukturen ska innehålla information om två centrala element: 1) hur arbete

och ansvar fördelas mellan olika enheter och individer och 2) hur det arbete som har förde-

lats ska styras, samordnas, koordineras och integreras. Två övergripande organisations-

strukturer är centralisering och decentralisering.

3.1.1 Centralisering och decentralisering

Mintzberg (1983) beskriver centralisering som koncentration av beslutsfattande och infly-

tande. I vanligt fall innebär det att ansvar och beslutanderätt överflyttas från lokala enheter

till en central enhet inom en koncern. En centraliserad organisation karakteriseras av att ar-

betet och ansvaret är uppdelat och det finns en formell beslutsprocess med en vertikal in-

tegration uppifrån och ned. Historiskt sett har större delen organisationer haft en mer cent-

raliserad organisationsstruktur med endast en eller ett fåtal beslutsfattare. Taylor, Weber

och Fayol förespråkade hierarki, byråkrati och auktoritära ledarskap där alla visste sin plats

(Hatch, 2002). Ledningen drev den lokala verksamheten, arbetarna gjorde det de blev till-

sagda och produktionseffektiviteten låg i fokus. I takt med internationalisering och globali-

sering tvingas företagen att utveckla sina organisationer för att möta kraven från omvärl-

den. Enligt teoretikerna är det numera viktigt att också motivera medarbetarna med själv-

förverkligande och intressanta arbetsuppgifter (Herzberg, 1987; Maslow, 1943). Vidare me-

nar Jacobsen och Thorsvik (2008) att motivationen, stimuleringen och ansvarskänslan hos

de anställda kan öka genom möjligheten att påverka beslut som rör den egna arbetssituat-

ionen. En centraliserad beslutsprocess kan därmed ha motsatta effekter på organisationen.

Vid centralisering är det också viktigt att ha i åtanke att kulturer kan skilja mellan enheterna.

Det gäller då att fånga upp gemensamma beståndsdelar och låta dessa bli nya generella stö-

testenar.

Centraliseringens motsats kallas decentralisering vilket innebär en fördelning av makt eller

inflytande från ett centrum till fler. Tanken är att ge den anställde större makt och självbe-

stämmandeutrymme. Greenberg (1975) menar att många av argumenten för decentrali-

sering är baserade på arbetslivskvalitet för att öka individens motivation. Men decentralise-

ringsbeslutet kan också baseras på mer resultatinriktade frågor som behandlar effektivitet

och kvalitet.

14

3.1.2 Centraliserat varuflöde

Enligt Gadde och Håkansson (1998) står inköp för en väsentlig del av ett företags kostna-

der. Om företag lyckas använda inköpsfunktionen på rätt sätt finns det möjligheter att

skapa konkurrensfördelar. För ett företag i detaljhandeln är inköpsstrategin en framgångs-

faktor, ett centraliserat varuflöde ger stordriftsfördelar (Gadde & Håkansson, 1998).

Varuflöde innefattar det fysiska flödet av material, produkter, produkter i arbete och lik-

nande inom en eller mellan organisationer (Pihlsgård, Feldt & Andersson, 2002). Vidare

menar Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2006) att varuflödet alternativ logistik beskrivs

bäst genom att uttrycka det i tre steg. Givet är att dessa steg kan benämnas olika beroende

på typ av företag men i grunden är de: materialförsörjning, produktion och distribution.

Materialförsörjning innebär enligt Oskarsson et al. (2006) den process i vilken det material

som ska bli den färdiga produkten tas hem. I ett detaljhandelsföretag innebär materialför-

sörjning istället att fylla på lagret av färdiga produkter. I produktionssteget produceras pro-

dukterna eller för ett detaljhandelsföretag betyder det att de förädlar de redan färdiga pro-

dukterna på något sätt till exempel uppackning eller liknande. Distribution innebär att på

ett så kostnadseffektivt sätt som möjligt leverera den färdiga produkten. I ett producerande

företag innebär detta att ett färdigvarulager upprättas medan det i ett detaljhandelsföretag

innebär att produkten levereras till butiken.

3.2 Strategi och ekonomistyrning

I sitt mest basala tillstånd är definitionen av strategi ett företags långsiktiga riktning (John-

son, Scholes & Whittington, 2008). En annan definition av strategi är ”en beskrivning av el-

ler en plan för hur affärsidén ska uppnås (Ax et al., 2005, s. 52)”. Hursomhelst är det vik-

tiga att strategin klarlägger hur ett företag skall använda sina resurser för att uppnå sina mål

(Merchant & Van der Stede, 2007). Exempel på inslag i strategin kan vara konkurrensförde-

lar som företaget avser att utnyttja, vilken slags organisationsstruktur som företaget arbetar

med, vilka resurser som krävs och hur verksamheten ska finansieras (Ax et al., 2005). Ett

ekonomiskt styrsystem som hanterar fördelningen av resurser och med finansiella och

andra mätetal mäter hur väl strategin har implementerats i organisationen antas vara av stor

betydelse (Lindvall, 2001). Lindvall (2001) fortsätter med att beskriva att styrningen går ut

på att främst påverka organisationen så att effektivitet och produktivitet uppnås, det vill

säga att göra rätt saker och att göra saker rätt. Det är här som ekonomistyrningen kommer

in i bilden.

Ax et al.,(2005) menar att ekonomistyrning traditionellt sett har fokuserat på verktyg och

modeller som budgetering, produktkalkylering och internredovisning. Denna form av eko-

nomistyrning avser planering och uppföljning på operationell nivå i monetära termer. En

mer modern definition är ”avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare

mot vissa ekonomiska mål (Ax et al., 2005, s.58)”. Nilsson et al. (2010) utvecklar innebör-

den av ekonomistyrning till att även inkludera rutiner, strukturer och processer som före-

tagsledningen använder sig av för att formulera strategier och genomföra dessa. Vidare är

meningen också att påverka medarbetarna i organisationen till att agera efter organisation-

ens bästa. Simons (1990) menar att ekonomistyrning är en återkopplingsprocess som inne-

15

fattar planering, målsättningsarbete, kontroll och återkoppling. Meningen med återkoppling

är analysera utfallet och därigenom ta fram information så att det som ekonomistyrning syf-

tar att styra kan åtgärdas så att graden av måluppfyllelse blir högre.

Ekonomiska mål behöver inte vara av finansiell karaktär. Mål sätts i allt större utsträckning

som icke finansiella med utgångspunkt i bl.a. kunder, kvalitet, tid och produktutveckling

(Ax et al., 2005). Nilsson et al. (2010) fyller i att kunskaper som bygger på redovisning gi-

vetvis är viktiga men att det är först när kunskapen används på rätt sätt som organisationen

kan utnyttja dess potential. Det vill säga även använda de mått som bygger på verksamhets-

termer (nöjda kunder eller hög kvalitet) som ett komplement till de traditionella finansiella

måtten.

Lindvall (2001) menar att traditionell ekonomistyrning har en historisk orientering, det vill

säga den blickar tillbaka, analyserar och reagerar utifrån ett reaktivt förhållningssätt. Vidare

menar Lindvall (2001) att begreppet verksamhetsstyrning (även kallat strategisk ekonomi-

styrning) innefattar även proaktiv styrning, det vill säga framåtsyftande styrning vars ambit-

ion är att upptäcka och vidta åtgärder innan problem uppkommit. Metoder som den strate-

giska ekonomistyrningen lutar sig på är scenarioplanering och rullande prognoser och där

en framträdande roll även innehas av det balanserade styrkortet. För att ekonomistyrningen

ska fungera på ett tillfredsställande sätt krävs det att stora mängder information samlas in.

Informationen ska sedan bearbetas och kommuniceras ut i organisationen.

Simons (1990) menar att det är viktigt för företag att inkludera konkurrensfördelar i eko-

nomistyrningen för att få det fokus på strategi som är önskvärt. Det viktiga dynamiska för-

hållandet mellan olika formella ekonomistyrningsmetoder och strategi stärks framförallt då

organisationen knyter samman dess strategiska position på marknaden med den ekono-

miska styrningen och strategiprocessen. Ledningen av organisationen bör också, enligt Si-

mons (1990), vara medveten om att beslut och handlingar, oavsett i vilken del av organisat-

ionen dessa utförs, kommer att ha inverkan på organisationens strategi. Ledningens pri-

mära arbete ligger då i att genom ledarskap, resurser och incitament (ekonomistyrning) mo-

tivera alla i organisationen att samla in och tolka ny information, på rätt sätt, som organisat-

ionen sedan kan svara på och rätta sig efter.

3.2.1 Budgetering och prognoser

Widebäck (1973) beskriver en budget som den färdiga handlingsplan som uttrycker företa-

gets förväntningar inför kommande verksamhetsår. Budgeten beskriver med ord och siff-

ror företagets ekonomiska situation. Budgetering är å andra sidan den process vari den fär-

diga budgeten upprättas, används och följs upp (Ax et al., 2005). Enligt Ax et al. (2005)

upprättas budgetar över en periods utfall, ofta enligt samma mall som senare används för

rapportering. Budgetar är enligt Bergstrand och Olve (1996) det bästa hjälpmedlet när det

gäller att styra företaget så att resurserna används på bästa sätt. Det är ett förhållandevis

enkelt medel för att i efterhand kontrollera om företaget utvecklades på förväntat sätt. Vi-

dare menar Bergstrand och Olve (1996) att budgeten är ett viktigt led i företagets planering

och styrning och är den form av framtidsplanering som involverar och når flest medarbe-

tare i de flesta företagen.

16

Budgeten har dock blivit kritiserad. Wallander (1990) förkastar budgetering med argumen-

tet att desto osäkrare omgivning, ju svårare att budgetera och det är i osäkerhet som pro-

gnosinstrument behövs. Merchant och Van der Stede (2007) menar att det är finns en risk

att budgeten blir ett slutgiltigt mål istället för ett riktmärke. Nilsson et al. (2010) påstår att

budgeten riskerar att låsa fast chefer och medarbetare i ett planeringstänkande, i stället för

att lyfta blicken och se framåt. Vidare menar Nilsson et al., (2010) att en budget är ett dåligt

styrverktyg som skapar fel beteende. Det går inte att utvärdera resultatet mot budget. För-

bättringar sporras med andra medel: prognoserna är inte budget, för de ska vara den nästa

aktuella bedömningen.

Till följd av den ökade kritiken mot budgeten har prognoser (alternativt rullande budgetar)

under de senaste åren fått mer uppmärksamhet. Samuelsson (2004) beskriver en prognos

som en förutsägelse om vad som kommer att inträffa i framtiden. Det är en uppskattning

om framtida händelser som kan påverka kassaflödet i ett företag. Tillvägagångssättet, enligt

Samuelsson (2004), är att likt budgeten en utgångspunkt tas i början av året eller perioden.

När uppföljning sker så uppdateras den första budgeten eller prognosen med den nya in-

formationen och blir då utgångspunkt för nästa uppföljningstillfälle. Enligt Samuelsson

(2004) är rullande budgetar sådana prognoser som görs flera tillfällen per år för de kom-

mande tolv månaderna. Ett vanligt tillvägagångssätt är kvartalsvis. Den rullande prognosens

egenskaper kommer väl till hands när verksamheten möter osäkra förutsättningar. Detta ef-

tersom en aktuell bild av företaget hela tiden skapas då prognosen uppdateras.

Även Hope och Fraser (2004) argumenterar för att prognoser är ett bra alternativ till bud-

geten. Den kontinuitet som prognosen arbetar efter underlättar för organisationen att upp-

täcka eventuella brister samt att åtgärda dessa innan problemet blir för stort.

3.2.2 Balanserat styrkort

Enligt Nilsson et al. (2010) har balanserade styrkort sedan 1990-talet varit ett sätt med eko-

nomistyrning att förfina eller utveckla strategier. De lanserades av Kaplan och Norton,

1992, som lösningen på de samtida organisationernas styrbehov. Beslutsfattande och be-

slutsrationalisering, koordinering samt självutvärdering är några av styrkortets använd-

ningsområden. Utgångspunkten är organisationens strategier som speglas i ett antal finansi-

ella och icke-finansiella nyckeltal (styrtal). Balanserade styrkort kan styra mot både kortsik-

tiga och långsiktiga mål. Nilsson et al. (2010) förklarar balanserat styrkort som det mest

kända exemplet av modeller för en verksamhetsnära, strategiskt orienterad ekonomistyr-

ning, där måtten i stor utsträckning är icke-finansiella. Balanserade styrkort kan vara kom-

pletterande när traditionella redovisningsmetoder inte räcker till, de kan till exempel spegla

de immateriella tillgångarnas värdeskapande.

3.3 Affärssystem

3.3.1 Affärssystemets ändamål

Affärssystem är informationssystem som stöder medarbetare inom flera funktioner i en

verksamhet med information på ett sätt som utnyttjar modern tekniks möjligheter till inte-

grerad informationsförsörjning (Nilsson et al. 2010). Enligt Hedman (2009) kan ett affärs-

17

system bidra med att dela gemensam data och aktiviteter genom hela bolaget, automatisera

och integrera kritiska delar av deras affärsprocesser, generera och synliggöra information i

realtid.

Davenport (1998) menar att det grundläggande syftet med ett affärssystem är att med It-

teknik utvidga människors och organisationens förmågor. Ett affärssystem kan underlätta

och erbjuda snabbare analyser, underlätta rapportering, automatisera processer och för-

bättra informationsutbytet.

Normann (2001) förklarar vilken vikt affärssystem har tagit i dagens affärsvärld. Han menar

att dagens marknadsspel handlar i högre grad om vem som på det mest kreativa sättet kan

utforma ramöverskridande systemlösningar än vem som kan positionera sig i den tradition-

ella värdekedjan som Porter införde i sitt klassiska verk om konkurrenskraft. Den nya tek-

niken skapar möjligheter att lösa upp gamla strukturer, långt över det enskilda företagets

gränser, och ersätta dem med nya. Davenport (1998) betonar även vikten av affärssystem

då han anser att användandet av IT-system kan vara den viktigaste teknik företag använde

sig av under 1990-talet.

Enligt Motiwalla och Thompson (2009) är integration den viktigaste anledningen till att fö-

retag väljer att implementera ett affärssystem. Det handlar om att enheter ska integrera med

varandra för ett effektivare arbete. Affärssystemet ska integrera avdelningar horisontalt på

samma värdekedja, men även avdelningar som inte är i direkt koppling med varandra. Ver-

tikal integrering i organisationen är viktigt då informationsflödet kan underlätta styrning,

kontroll och uppföljning av företaget. Målet med integrationen är att personal och affärs-

processer ska bli samordnade och standardiserade vilket leder till en effektivare arbetsgång.

En affärsprocess kan enligt Motiwalla och Thompson (2009) beskrivas som en kedja av ak-

tiviteter som är grupperade i ett flöde för att förbättra eller skapa varor eller tjänster som

skapar ett mervärde för slutkonsumenten. En rekonstruktion går enligt Motiwalla och

Thompson (2009) ut på att dokumentera nuvarande processer, kartlägga och testa nya pro-

cesser samt utvärdera förändringarna. En rekonstruktion av affärsprocesser är en viktig del

vid en implementering av ett affärssystem. Oftast väljer företag att förändra processerna

vilket är en viktig del i förändringen som affärssystemet ska skapa.

3.3.2 Implementering

Enligt Davenport (1998) innehåller affärssystem ofta olika moduler inom redovisning, or-

der- och lagerbehandling, reskontror, produktionsplanering, tidredovisning och personal-

administration, kopplade till en gemensam databas. Funktionaliteten anpassas till företaget

genom inställning av olika parametrar i de olika modulerna. Företag kan anpassa affärssy-

stemets funktionalitet till verksamheten genom att ta bort eller lägga till moduler. Funkt-

ionaliteten anpassas till företaget genom inställning av olika parametrar i de utvalda modu-

lerna. Systemet är utformat utifrån en underliggande logik som representerar tanken för hur

organisationen skall styras och ledas (Hedman 2009).

Enligt Motiwalla och Thompson (2009) är det viktigt se till att nuvarande och önskade af-

färsprocesser är baserade på funktionaliteten i affärssystemet innan implementering påbör-

18

jas. Företag måste besluta huruvida affärssystemet ska modifieras för att uppnå målen med

implementeringen. Vid en implementering av ett affärssystem finns det olika strategier att

välja emellan. Implementeringsstrategin att göra stora modifikationer i affärssystem brukar

kallas för ”chocolate” implementering. Den ökar chanserna för en lyckad implementering

eftersom systemet är skräddarsytt efter organisationen, men modifikationer ökar investe-

ringskostnaderna och exponerar företaget för en större risk då kunskapen kan försvinna

med konsulten om denne väljer att lämna företaget. Kostnaderna för modifikationerna

återkommer för varje gång systemet uppgraderas. Enligt Motiwalla och Thompson (2009)

är det vanligast att företag gör minimala modifieringar för att skydda investeringen i syste-

met, denna ansats brukar kallas ”vanilla” implementering. Detta är det tryggare valet då sy-

stemet kan uppgraderas och hålla takt med den tekniska utvecklingen utan att göra ständiga

modifikationer. Om funktioner saknas i ett standardiserat affärssystem finns möjligheten

att komplettera systemet med tredjepartsprogram. Detta innebär att företaget installerar

programvara från andra aktörer som erbjuder önskade funktioner och kombineras med af-

färssystemet.

3.4 Affärssystems påverkan på organisationen

Bloomfield och Combs (1992) antyder att ett affärssystems effekter på organisationsstruk-

turen är svåra att förutse. Affärssystem innehåller faktorer som både har centraliserings-

och decentraliseringseffekter på en organisation. En del menar att den tekniska arkitekturen

har en avgörande roll. Äldre arkitektur inom informationsteknik, bestående av en server

som har anslutna terminaler, har förväntade centraliseringseffekter. Spridning av nätverk,

arbetsstationer och datorer skapar däremot förväntningar om decentraliseringseffekter.

Dessa antaganden som lägger stor vikt vid den tekniska strukturen har på senare tid änd-

rats.

Affärssystem kan enligt Davenport (1998) ha stora strategiska konsekvenser för ett företag

men även en direkt och ofta paradoxal inverkan på ett företags organisationsstruktur och

kultur. Delvis genom att affärssystem ger allmän tillgång till operationell och finansiell data

i realtid, dels att de tillåter företag att effektivisera sina förvaltningsstrukturer, skapa plat-

tare, mer flexibla och mer demokratiska organisationer. Affärssystem bidrar till centrali-

sering, kontroll av information och standardisering av processer vilka är egenskaper i linje

med hierarkiskt styrda organisationer. Orsaken till att affärssystem först uppstod i Europa

är att europeiska företag tenderar att ha mer rigida och centraliserade organisationsstruk-

turer än till exempel USA. Många befattningshavare, särskilt i snabbt växande företag, har

använt affärssystem för att förstärka disciplinen i organisationen. Davenport menar att be-

slutsfattare tenderar att se systemen som en hävstång för att utöva mer strategisk ekonomi-

styrning och införa mer enhetliga processer i snabbt utvecklande organisationer. Vissa or-

ganisationer har implementerat affärssystem med motsatt avsikt, att bryta ner hierarkiska

strukturer, i förhoppning att motivera de anställda att bli mer innovativa (Davenport 1998).

Enligt Bloomfield och Combs (1992) visar utförligare undersökningar att IT-system inte

har några egentliga egenskaper som leder till en varken centraliserad eller decentraliserad

19

struktur. Effekterna är snarare formade av en rad organisatoriska, politiska och historiska

förhållanden som oftast tenderar att förstärka den rådande maktfördelningen.

3.5 Affärssystem och ekonomistyrning

Enligt Hedman et al. (2009) skapar de integrerade system eller affärssystem som nu finns

på marknaden oanade möjligheter för ekonomistyrningen. När information inhämtas från

hela organisationen och samordnas i ett och samma system möjliggör det för automatise-

ring av existerande rutiner och öppnar upp för nya arbetssätt. I systemen finns färdiga rap-

porter och mallar för olika ekonomistyrningsverktyg som ekonomistyraren kan använda

istället för att skapa egna modeller. Systemen kan även, om de nyttjas på rätt sätt, utföra

analyser då integration av exempelvis reskontra, kalkylering och redovisning sker. Hedman

et al. (2009) diskuterar också möjligheten till realtidsinformation som är en annan effekt

som skapas av en central databas. Det är i ekonomistyrning oerhört viktigt, inte minst i

strategisk ekonomistyrning, att ha tillgång till nutida information. Detta går koppla att till

den ambition många företag har att styra på ett proaktivt sätt och ju mer krav på snabbhet

och tidsmedvetenhet som företag utsätts för desto större blir också denna ambition. Tack

vare tillgången till omfattande information går det enklare att utveckla de styrmodeller som

kan identifiera mönster i företags och kunders aktiviteter och därmed i förväg planera för

framtida händelser.

Vidare diskuterar Hedman et al. (2009) att affärssystem bidrar till spridning av information.

När organisationen är integrerad kan information flyttas åt båda hållen, det vill säga samlas

i databaser samtidigt som den kan berika medarbetare och processer med information.

Ambitionen att påverka medarbetare att arbeta i företagets bästa går då att utföra till exem-

pel genom affärssystemets gränssnitt där anställda på olika nivåer får tillgång till den in-

formation de behöver. Det vill säga, en ekonomistyrare kan bestämma vilka mått och me-

toder som chefer och medarbetare ska ha tillgång till och sträva mot och affärssystemet blir

därmed en skapare av organisationens självbild. Att styra i den riktning som strategin före-

språkar underlättas avsevärt då rätt information på ett enklare sätt går att sprida till rätt

mottagare.

Möjligheten att standardisera och således effektivisera processer tas upp i Hedman et al.

(2009) som ett konkret exempel på en av affärssystemets främsta styrkor. I exempelvis

budgetprocessen kan systemet skapa en tydlig rutin som beskriver hur planering och upp-

följning skall utföras i företaget. En integrerad sådan process automatiserar inte bara själva

utförandet, det vill säga att skapa budgeten, utan sätter också upp regler för hur en budget

ska se ut och då dessa regler gäller i hela företaget frambringas enhetlighet. Just denna en-

hetlighet underlättar ekonomistyrarens arbete med att analysera och jämföra olika enheter

samtidigt som rätt information kan gå vidare till beslutsfattare.

Hedman et al. (2009) tar också upp strategisk ekonomistyrning som ett område viktigt att

beröra. Ett balanserat styrkort, till exempel, lyfter fram vad i företaget som skapar värde.

Vid användande av ett sådant blir behovet av informationshantering extra omfattande ef-

tersom det även innefattar verksamhetsnära icke finansiell information av strategisk karak-

tär. För att hantera detta flerdimensionella informationsbehov kan det krävas ytterligare IT-

20

stöd i form av applikationer framarbetade just för det balanserade styrkortet. Det är dock

inte några problem att integrera sådana lösningar med existerande affärssystem samtidigt

som en sådan integration är essentiell för att kunna nyttja exempelvis budgeten eller andra

finansiella data, som finns i affärssystemet, i styrkortet. Med hjälp av affärssystemets möj-

ligheter till spridning av information kan samordningen av strategiskt viktiga framgångsfak-

torer, styrtal och handlingsplaner som beskrivs i det balanserade styrkortet på ett effektivt

sätt spridas till rätt mottagare.

3.6 Teoretisk slutsats

För att få ut det mesta av ekonomistyrning måste information om organisationen vara till-

gänglig. Informationen ska sedan bearbetas och kommuniceras ut igen genom organisat-

ionen vilket ska skapa en reaktion som stimulerar organisationen att agera på ett önskat sätt

så att alla arbetar mot organisationens ekonomiska mål. Affärssystem skapar möjligheten

att samla information, bearbeta den och sprida ut den. Det är den kompetensen som kan

underbygga ekonomistyrningen på ett grundläggande plan. För att styrningen ska fungera

måste organisationen vara integrerad så att information kan flyttas åt båda hållen. Utöver

detta rekvisit har inte affärssystem några egentliga egenskaper som leder till varken centrali-

serad eller decentraliserad struktur. Effekterna är snarare formade av en rad organisato-

riska, politiska och historiska förhållanden som oftast tenderar att förstärka den rådande

maktfördelningen.

Figur 3-1 Relationen mellan integration (affärssystem och centraliseringsprocess) och styrning

Relationen i figur 3-1, mellan integration och styrning, kan förklaras med figuren ovan. In-

tegrationen består av affärssystemet och centraliseringen av beslutprocessen. Ju mer organi-

sationen integreras desto mer ökar möjligheterna och behovet av styrning.

21

4 Empiri

4.1 Intersport

Intersport är en frivillig fackhandelskedja inom detaljhandeln som är verksam i 32 olika

länder i världen. Intersport Sverige ingår i Intersport International Corporation, (IIC) som

grundades 1968 då tio självständiga europeiska inköpsorganisationer gick samman. Inters-

port är aktiva i flera länder i Europa men även Kanada och Förenade Arabemiraten. Hu-

vudkontoret ligger i Schweiz men Intersport ägs och drivs självständigt från land till land

som leder till att det drivs på olika sätt. Idag består Intersport av 4900 butiker med en total

omsättning som uppgår till 9.2 miljarder Euro vilket gör Intersport till världens största

sportkedja.

Idén till Intersport i Sverige föddes 1961. En inköpsgruppering, "Sport-tian" i Stockholm,

kallade sportfackhandlare till ett möte för att diskutera hur de skulle klara konkurrensen

från varuhusen som vid den tiden öppnades på flera håll. Resultatet blev Sportsam Eko-

nomisk Förening som bildades 1962. År 1974 bildades bolaget Intersport Sverige AB vilket

ägs av de köpmän som driver butiker i kedjan. Kedjan omfattar idag 156 butiker med en

omsättning på 4,1 miljarder kronor där varje butik ägs och drivs av enskilda köpmän som

samarbetar under det gemensamma varumärket Intersport. I Intersport ingår 90 juridiska

enheter vilket innebär att vissa bolag driver mer än en butik. Handlaren fattar på egen hand

beslut i frågor som rör butik, personal och kundrelationer. Butikerna inom kedjan samarbe-

tar dock i frågor som rör sortiment, IT, marknadsföring, inköp, produktutveckling m.m.

vilka sköts centralt via Intersports huvudkontor.

Intersport Sverige AB äger ett antal helägda butiker och är delägare i bolagen med butiker i

storstadsregionerna: Skåne, Stockholm, och Göteborg. I svenska Intersportkoncernen ingår

ett profilföretag, Sports & Profile AB, som arbetar med försäljning mot föreningar och fö-

retag. Intersport Ekonomiservice AB är ett helägt dotterbolag som sköter Intersports egen

ekonomi och 90 bolag. Intersport AB är ett dotterbolag där den centrala verksamheten be-

drivs (www.intersport.se juni 2010).

För att underlätta förståelsen av innehållet kommer från och med detta stycke de centrala

bolagen Intersport AB, Intersport Sverige AB, Sports and Profile AB och Intersport Eko-

nomiservice AB ses som en enhet med benämningen Intersport. Svenska Intersports cen-

trala delar och samtliga butiker i Sverige benämns hädanefter med kedjan.

Det övergripande målet med organisationen, enligt ekonomichefen på Intersport, är att

göra svenska folket aktivare där Intersport skall ses som den självklara inspirationskällan

för välbefinnande och en sportig livsstil. År 2007 startade Intersport ett centraliseringspro-

jekt och ville förändra affärsplanen. Tanken var att gå ifrån den tidigare affärsplanen där de

använde sig av en central enhet som fungerade som inköpsorgan och grossist för butikerna,

till en helintegrerad kedja. Beslutet bakom centraliseringsprojektet bygger främst på den

ökade konkurrensen men även positiva skalfördelar och synergieffekter, menar företagets

finansiella controller.

22

4.2 Organisation

Intersport strävar efter att bli en integrerad kedja och utvecklas från grossist till detaljist och

inte bara skicka ut varor utan även ta ansvar för dem. Företagets intäkter ska inte komma

från en grossistmarginal som tidigare utan finansieras på andra sätt. Ekonomichefen förkla-

rar att det är i butik de ska tjäna pengarna och ta en del av omsättningen istället för att ar-

beta som grossist. Detta innebär en centralisering av kedjan som idag drivs till en hög grad

självständigt av butiksägarna. Både controllern och ekonomichefen i företaget är eniga om

de bakomliggande faktorerna till centraliseringen. Ekonomichefen förklarar att konkurren-

ter är i dagsläget snabbare tack vare att de är centraliserade. En centralisering är nödvändig

för att få konkurrensfördelar och synergieffekter mellan avdelningar. De ledande konkur-

renterna arbetar som en enad front i ett bolag medan Intersport idag är tvungna att kom-

municera med 90 olika ägare vilket leder till en del motgångar. Controllern förklarar vidare

att det är just detta som är Intersports största problem, att kedjan består av 90 olika juri-

diska enheter. Det försvårar möjligheten till en korrekt helhetsbild av kedjans ekonomiska

situation. Den exakta bilden av kedjan som helhet är svår att sammanställa men går de mot

en centraliserad kedja så öppnar det upp för en betydligt större kontroll, transparens och

precision. Ekonomichefen förklarar att genom centraliseringen kan de bli snabbare och

följa marknaden vilket kan leda till organisatoriska och ekonomiska fördelar. Vidare menar

han att en stor del av arbetet handlar om att utmana existerande processer för att hitta ef-

fektivare arbetssätt.

Controllern har tidigare erfarenhet av liknade centraliseringsprojekt och menar att det inte

är så enkelt som att bara slå ihop alla enheter till en. Han påpekar att det är 90 delvis olika

kulturer som ska samlas i en och samma enhet, och sträva mot ett gemensamt mål, där det

fortsatt är viktigt med ett stort engagemang och entreprenörskraft hos handlarna. Enligt

controllern är en centraliseringsprocess rätt väg att gå för Intersport, han betonar att det är

ett måste för att vara konkurrenskraftiga och kunna växa långsiktigt.

4.2.1 Organisationsstrukturen

Ekonomichefen menar att centraliseringen innebär en ökad spetskompetens inom organi-

sationen. Genom att organisationen centraliseras flyttas mer detaljlistkunskap till en central

enhet, det är kunskap som en enskild butik inte kan betala för medan en central enhet kan.

Det påverkar alla områden men utsträckning skiljer sig. Ett bra exempel är marknadsfö-

ringen, som passar bra att styra från en central enhet för att kunna göra större satsningar

med förhoppningen att effekten blir större. Varuflödet är ett område där spetskompetens

gör skillnad, förmågan att kontrollera flödet och kunna styra om varor från att vara ”lager-

värmare” och omsätta dem minskar kapitalbindningen. Ekonomichefen påpekar att i dags-

läget är inte detta ett stort problem för kapitalstyrkan i organisationen och ränteläget men

när de förhållandena ändras är det viktigt att kunna öka lageromsättningshastigheten. Eko-

nomin har kommit längst i centraliseringsprocessen. Ekonomiavdelningen styrs till 70 %

som ett helägt dotterbolag till Intersport, detta för att försäkra kvalitén på redovisningen

för att kunna styra och jämföra butiker. Det finns även ekonomiska fördelar med att sköta

ekonomin internt. Ekonomichefen menar att spetskompetensen om att driva detaljhandel

samlas centralt och butikerna ska fokusera på att sälja. Det frigör tid för en handlare som

23

idag jobbar med bland annat marknadsföring, ekonomi, inköp. Butikhandlarnas kunskap

och fokus ska vara försäljning och på så vis så bildas det även spetskompetens i butikerna.

Controllern menar att affärssystemet inte har en direkt påverkan på organisationsstruk-

turen, men att det kan bli en konsekvens av implementeringen. Centraliseringsprocessen

hade inte varit genomförbar om kedjans 156 butiker inte haft ett gemensamt affärssystem.

Systemet är idag grunden för kassaterminalerna och används för logistik i butikerna för att

kunna ta fram tillförlitliga varusaldon.

4.2.2 Centraliserat varuflöde

Ekonomi- och logistikchefen på Intersport förklarar att det är varuflödet som är det största

anledningen till centraliseringen. Ekonomichefen anser att centralisering av varuflödet kan

innebära reducerade kostnader och leda till bättre möjligheter att styra varor till butikerna.

Intersport kan förbättra distributionen och minska kapitalbindningen i lager genom att

strömma varor genom Intersports centrala lager. Flera målsättningar sattes upp för att cent-

ralisera varuflödet. En rejäl avsmalning av sortimentet har gjorts, företaget har som mål gå

över till att bara beställa ifrån avtalsleverantörer. Ytterligare åtgärder är att större del av va-

ruflödet ska gå genom Intersports centrala lager. Detta leder till flera fördelar bland annat

skalfördelar vid inköp då bättre avtal kan slutas med leverantörer. Vidare skapas möjlighet-

er till att styra varuflödet centralt.

Med ett centralt lager kan ett påfyllnadssystem automatiseras och när varor säljs i butik kan

en inköpsorder skapas automatiskt och skickas dagen därpå. Det skapar möjligheten att

fördela ut varor till butikerna på ett effektivare sätt än tidigare. Enligt Intersports logistik-

chef har fördelningsnycklar baserade på försäljningsstatistik tagits fram. Målet med dessa

fördelningsnycklar är att bibehålla den lokala anpassningen och kunskapen om de lokala

förhållandena så att risken att distribuera ut fel varor minskar.

De här åtgärderna tror Intersport ska öka lageromsättningen vilket kan minska företagets

prisnedsättningar. En högre lageromsättning leder till att rätt produkter säljs i rätt period,

vilket är väldigt viktigt för ett företag som arbetar med säsongsvaror.

4.2.3 Centralt styrd marknadsföring

Ekonomichefen tar upp marknadsföringen som exempel på vilka skalfördelar som kan ut-

nyttjas om organisationen centraliseras. Vidare förklarar han att varumärket är uppbyggt av

lokala entreprenörer som under en lång tid själva har annonserat och drivit sin marknadsfö-

ring. Många butiker har varit framgångsrika medan andra inte haft samma genomslagskraft.

Organisationen kan skapa en avdelning som styr all marknadskommunikation centralt, på

så sätt kan man få in spetskompetens som utvecklar strategier och kampanjer.

Ekonomichefen menar att kraven på marknadsföreningen har förändrats. Dagens konsu-

menter är mer prismedvetna än tidigare, internet erbjuder en snabb jämförelse mellan olika

återförsäljare. Intersport har idag rekommenderade priser ut till konsument men det är

inget krav på handlarna att använda det rekommenderade priset. I och med centraliseringen

ska Intersport skapa samma prisbild över hela Sverige och kunna ha rikstäckande kam-

24

panjer. Idag finansieras den centrala marknadskommunikationen genom ett avgiftssystem,

men ekonomichefen menar att det bara är hälften av vad kedjan totalt lägger på marknads-

föring. Resterande del är marknadsföring som butikerna själva kontrollerar. Även den delen

vill Intersport styra över centralt för att nå ut bättre. Controllern förklarar med ett exempel

att om 150 butiker lägger en miljon var på marknadsföring resulterar i att de enskilda buti-

kerna spenderar 150 MSEK tillsammans, något Intersport centralt kanske kan göra för 100

MSEK, här uppstår en önskad synergieffekt.

Centrala marknadsföringsstrategier har tagits fram, Intersport har jobbat fram en stor sats-

ning som kallas ”Sport to the people”. Detta har tidigare inte kunnat göras i denna ut-

sträckning då det inte funnits pengar till en sådan satsning men med centraliseringen ökar

samarbetet mellan butikerna och centrala marknadsföringssatsningar möjliggörs. Ekonomi-

chefen menar att det är så de kan förstärka och skydda varumärket och arbeta fram en ge-

mensam front. I ljuset av centraliseringen, berättar Ekonomichefen att Intersport nyligen

gjort en butiksetablering i huvudstaden. Etableringen ses som ett exempel i marknadsföring

där Intersport fick möjligheten att testa allt nytt som de vill kommunicera ut i det nya In-

tersport.

4.3 Affärssystem

Som en del av utvecklingen från grossist till detaljist insåg Intersport ganska snabbt att de

skulle behöva investera i ett nytt affärssystem. En förstudie inleddes redan under 2007 och

sedan beslutade Intersport att implementera ett nytt affärssystem för att kunna fortgå med

centraliseringen. Integrationen är nödvändig för kedjan och affärssystemet är nödvändig

för integrationen då den spelar en avgörande roll för hela projektet, menar ekonomichefen.

Intersport valde Microsoft AX Dynamics, ett relativt nyutvecklat system. Ekonomichefen

anser att företaget var i stort behov av ett affärssystemsbyte då det gamla systemet var

uppbyggt för ett grossistföretag och inte längre kunde tillgodose företagets krav. AX är

uppbyggt för att styra butikerna och det underlättar när information behöver nå ut till alla.

Implementeringsprojektet kallas AXIS av Intersport och påbörjades under 2009. AXIS

projektet är det största steget i centraliseringsprocessen och den största enskilda investe-

ringen som Intersport någonsin gjort. Ekonomichefen var inte anställd på företaget när

upphandlingen av affärssystemet gjordes men utgår ifrån att en investeringsanalys gjordes.

Vidare förklarar han att implementeringen och utvecklingen av affärssystemet är väldigt

kostsamt, han förklarar lättpratat att det är många strumpor som ska säljas för att täcka den

kostnaden. Implementeringen av affärssystemet startades i Intersport AB och övergången

från det gamla affärssystemet, MOVEX, till AX gjordes sista september 2010. En etappvis

implementering påbörjades i maj till september med vissa delar av affärssystemet och paral-

lellt arbetade bolaget med det gamla systemet. Under de kommande 8 veckorna genomför-

des implementeringen i samtliga 156 butiker. Affärssystemlösningen består inte bara av AX

utan Intersport använder sidosystem med kompletterade funktioner. I samband med

systembytet gick Intersport centralt över till elektronisk fakturahantering. Medius kallas det

program som underlättar fakturahanteringen. Företaget använder även Briljant som är det

25

redovisningssystem och används av alla Intersportbutiker och Intersport Ekonomiservice.

Vidare använder Intersport en rad andra system såsom:

CBO: ett system som hanterar presentkort, tillgodokvitton

PBD Butiksrapportering: ett skräddarsytt rapporteringsverktyg vilket ska underlätta

konsolideringen och uppföljning i den operativa kedjan.

Prologs: ett system som är utvecklat av Intersports distributör, DHL, vilket hante-

rar varuflödet.

Qlickview: en Business Intelligence (BI) applikation som används vid uppföljning

av butikerna.

I AX använder Intersport funktioner som lager, redovisning, retail chain manager (kopp-

lingen mellan varuflödet mellan IAB och butiker) som är en kritisk framgångsfaktor. En

tydlig begränsning i användandet av AX är att huvudboken för butikerna inte behandlas

där. Detta var ett sätt att försäkra handhavande fel då AX anses vara ett avancerat system.

Enligt controllern och ekonomichefen strävar företaget efter att utnyttja systemet fullt ut

men kunskapen hos handlarna är en avgörande faktor i hur stor del som kan användas.

Controllern förklarar att AX erbjuder en standardmodell för handelsbolag. Det innebär att

systemet har anpassats till standardbehovet för ett handelsbolag med inbyggd ”best

practise”, men Intersport valde att inte anpassa organisationen till systemet utan göra an-

passningar till organisationen. Ekonomichefen har tidigare erfarenhet från fyra affärssyste-

mimplementeringar på andra organisationer. Han upplever att företag har en tendens till att

tro att just de är unika och väljer att anpassa affärssystemet för mycket. Detta kan bli en

önskelista av funktioner istället för att utvärdera de standardprocesser som finns i systemet.

Vad gäller olika anpassningar till affärssystemet tar ekonomichefen upp två olika typer av

anpassningar, dels olika inställningar och dels andra organisatoriska anpassningar. Inställ-

ningar handlar inte om att justera systemets grund utan att anpassa olika vyer för olika an-

vändare. Datamängden finns där, det handlar om hur den presenteras. Ekonomichefen och

företagets finansiella controller är eniga i frågan om att affärssystemet har anpassats till fö-

retaget men de delar även uppfattningen om att det gäller mest inställningar och inte hård-

kodning, det vill säga värden i systemet som inte kan justeras. Anpassningar i form av

hårdkodning medför stora konsultkostnader och organisationen exponeras för större risk

då kunskapen om anpassningarna kan försvinna om konsulten inte längre är kvar på före-

taget.

Ekonomichefen berättar att han upplever att företag ofta har för höga förväntningar på ett

nytt affärssystem. Han anser att så blev fallet även för Intersport. Handlarna och persona-

len i kedjan trodde att de skulle få ett system som löser alla problem vilket enligt honom

inte är rimliga förväntningar. Vidare förklarar ekonomichefen att ledningen borde ha in-

formerat handlarna och personalen bättre om vad de skulle kunna förvänta sig av det nya

systemet. Många av de problem som uppstår skylls på det nya systemet varje gång något

inte fungerar på ett tillfredsställande sätt. Enligt ekonomichefen på Intersport borde de nu-

26

varande processerna ha ifrågasatts mer innan implementeringen. Ibland är det bättre att

anpassa organisationen efter affärssystemet och inte tvärtom. Företaget har valt att titta på

hur den egna organisationen fungerar och anpassat det nya systemet därefter. Detta har lett

till att företaget inte kunnat ta del av de standardprocesser som affärssystemet erbjuder, det

vill säga så kallade ”best practices”.

Olika problem uppstår alltid vid implementering av nya affärssystem, menar företagets con-

troller. För Intersport har vissa uppsättningar blivit fel och att det har uppkommit mycket

handhavandefel. De felen tror han kan förklaras med den raska takt systemet implemente-

rades och brist i utbildning. Utbildningen av personal i butik gavs precis innan implemente-

ringen av systemet, vilket i sig var rätt, men ytterligare utbildningsinsatser är nödvändiga ef-

ter driftstart för att minimera handhavandefelen påpekar controllern.

Ekonomichefen förklarar att det blev en stor omställning för den enskilde handlaren när

affärssystemet implementerades i butikerna då handlarna tidigare haft väldigt enkla admi-

nistrationssystem eller inga alls. Mer tid för supportresurser borde ha avlagts då felen som

uppstått har sällan berott på systemet utan det har varit handhavandefel vilka förmodligen

kunde ha minimerats med en mer omfattande utbildning.

4.4 Ekonomistyrning

Ekonomichefen berättar att han kommer från industrivärlden vilken han menar är betydligt

bättre på styrning än detaljhandeln är generellt. Detaljhandeln är å andra sidan väldigt kom-

petenta vad gäller försäljning och marknadsföring. Ekonomistyrningen på Intersport har ti-

digare speglat grossistsynsättet med separata budgetar på täckningsbidrag 1-nivå. Intersport

vill i centraliseringen förändra synsättet till en detaljists. Försäljningsbudgeten ska synkroni-

seras med bolagsbudgetarna. Detta innebär att en årsbudget med två prognoser varav en på

våren och en på hösten ska användas för hela kedjan istället för endast de centrala enheter-

na som det ser ut idag.

Centraliseringen har öppnat för en ny typ av styrning. Genom att ha samma uppbyggnad av

lagerböcker i ett gemensamt system, samma artikelregister och kontoplan är det enkelt att

följa exempelvis hur den aggregerade bruttovinsten förändras. Tidigare skickade företagen

separat in varsin årsbudget vilket gjorde att det tog längre tid att sammanställa och analy-

sera data. Innan affärssystemet implementerades saknades möjligheten att praktiskt skapa

central strategisk styrning något som fått mycket större möjligheter i samband med det nya

systemet.

För Intersport är det viktigt att fokusera på tidsåtgången, att kunna prestera och inte läsa

gårdagens nyheter samt att fånga upp alla processer. Ett affärssystem, ett artikelregister, en

kontoplan, snabb uppföljning men styrverklig är det viktiga, det vill säga att vara integre-

rade. Tidsaspekten är alltså av mycket stor vikt. Möjligtvis att det växer fram ett annat tänk

efter att rapporteringstiden blivit förkortad. Affärssystemet öppnar definitivt upp för

snabbare rapportering. Denna snabba rapportering är av stor vikt då hela synsättet med att

vara en detaljist ligger i att fånga upp vad som händer i butik och kunna styra mot och an-

passa sig efter det.

27

Företaget fäster stor vikt vid att göra budgetar. I dagsläget är det där företaget genomsyras

och många strategiska beslut tas i budgetprocessen. Intersport Ekonomiservice arbetar

ständigt med att få butikerna att lägga mer vikt på budgetprocessen. Målet är att hitta bud-

getprocesser som följer Intersports säsonger, här gäller det att fånga upp detta väldigt tidigt.

Tidigare gemensamma verktyg har varit lite trubbiga, nu med AX är det möjligt att fånga

upp informationen bättre och därmed konstruera kraftfullare budgetar. Dessutom, genom

tydligare riktlinjer, hoppas ledningen på att förankra den i butiksbudgetar. Stora möjligheter

att genomlysa bolaget med budgetar. Intersport centralt bygger sin budget på avdelnings-

nivå där avdelningschefen är ansvarig för budgeten. Årsbudgeten upprättas och revideras

två gånger om året som prognoser, varav en på våren och en på hösten. Uppföljningsar-

betet är en stor del i budgetprocessen och variansanalyser på kostnad och projektnivå görs

varje månad.

4.5 Affärssystem, organisationsstruktur och ekonomistyr-ning

Ekonomichefen och controllern är överens om att ekonomistyrningen påverkas av affärs-

systemet. Intersport har tidigare baserat sin styrning på information från det tidigare syste-

met MOVEX . Idag har Intersport ett nytt affärssystem och stora förhoppningar om att

det nya systemet ska stärka ekonomistyrningen främst av anledningen att det är betydligt

enklare att få ut rätt information ur ett nytt system som är anpassat till den nya organisat-

ionen. Vidare vill controllern understryka att implementeringen av AX inte gjordes för att

underlätta administrationen utan snarare för att stötta försäljningen. Controllern och eko-

nomichefen bedömer att implementeringen av det nya affärssystemet har inneburit att ana-

lys och uppföljning samt rapportering har underlättats. Uppföljningssystemet på Intersport

har redan förbättrats kraftigt samtidigt som företaget nu lättare kan komma åt statistik men

det är fortfarande för tidigt i processen för att kunna fastställa exakt hur styrningen kom-

mer att förbättras.

Ekonomichefen och controllern menar att genom att utnyttja de program och applikation-

er som finns vid sidan av affärssystemet, exempelvis Qlickview, tillsammans med affärssy-

stemet borde analysmöjligheterna bli mycket goda. Vidare borde möjligheterna till transpa-

rens bli stora mellan butikerna då artiklarna ligger med samma namn och i samma databas.

Detta öppnar för en annan dynamik, till exempel att kunna använda benchmarking, vilket

innebär att kunna jämföra butiker med varandra och dra slutsatser baserat på aggregerad in-

formation. Enligt ekonomichefen kommer alla butiker anslutas till Intersports interna eko-

nomiavdelning som en del av centraliseringsprocessen. Detta utvecklar möjligheterna för

konsoliderade rapporter på hela kedjan och förstärker styrningen ytterligare.

Förväntningarna på affärssystemet och centraliseringsprocessen är stora enligt både eko-

nomichefen och företagets controller. Det är dock viktigt att inte förringa att Intersport

växt genom den lokala entreprenörsandan menar ekonomichefen. Centraliseringsprocessen

öppnar upp för stora möjligheter för företaget men entreprenörsandan ska inte gå förlorad

som en konsekvens av denna. Kopplingen till föreningslivet är viktigt då konsumenter som

är aktiva i föreningar väljer ofta att handla på Intersport just av denna anledning. Intersport

28

måste finna en balans för att inte tappa den lokala anknytningen till kunden. Vidare menar

ekonomichefen att desto mer organisationen centraliseras ju mer specialistkompetens till-

förs. Specialistkunskapen, i form av detaljistkunskap, samlas centralt som sedan styr organi-

sationen. När övriga processer centraliseras kan butikerna fokusera på det de är bäst på,

försäljning.

29

5 Analys

5.1 Organisationsstruktur

Centraliseringsprocessen på Intersport stämmer bra överens med Mintzbergs (1983) be-

skrivning av centralisering, vilket innebär att beslutsfattande koncentreras till en viss punkt.

Mintzberg (1983) menar att en centraliserad organisation karakteriseras av ett uppdelat ar-

bete och formell beslutsprocess med en vertikal integration, vilket är delvis vad Intersport

önskar få ut av sin centralisering. Intersport vill skapa en enhet med centrala besluts- och

affärsprocesser inom varusortiment, IT, marknadsföring, inköp och produktutveckling. In-

tersports önskade effekter av centraliseringsprocessen är att stärka fokusen på försäljning i

butik. De övriga processerna ska styras centralt och ska hjälpa till att stödja försäljningen.

Ledningens önskade centraliseringseffekter torde kunna bli uppfyllda då de viktigaste rol-

lerna, såsom centraliserade varuflöden och andra gemensamma funktioner, tas om hand

centralt av Intersport.

Jacobsen och Thorsvik (2008) menar att centralisering av beslutprocesser i en organisation

kan skapa motvilja bland personalen. Intersport förklarar att det inte är så enkelt som att slå

ihop processerna på pappret utan det handlar om olika kulturer i varje enhet som ska slåss

ihop till en. Problem kan uppstå om en enhets kultur har tillåtit ett visst beteende medan en

annan helt förbjuder det. Detta är något som Intersport kommer att få arbeta med och det

gäller att försöka forma den gemensamma kulturen så att den är i linje med strategin. Vik-

tigt, för att inte orsaka för stora problem, är att hitta gemensamma delar i de olika kulturer-

na och grunda någon slags övergripande organisationskultur kring dessa.

En centraliserad beslutsprocess kan dock innebära en del nackdelar och risker. Greenberg

(1975) menar att argumenten för en decentraliserad beslutsprocess ofta grundar sig i att in-

dividen får större motivation i en decentraliserad organisation. För Intersport är den en-

skilde handlarens entreprenörsanda väldigt viktig och risken finns att den går förlorad som

en konsekvens av centraliseringen. Eftersom denna entreprenörsanda har byggt upp Inter-

sport till vad det är idag är det mycket viktigt att inte tappa det i centraliseringsprojektet,

menar ekonomichefen. Tanken är att utveckla kedjan och integrera processerna och att

samtidigt hålla kvar motivationen och entreprenörskapsandan i butikerna. Det kan bli en

svår balansgång men genom att centralisera affärsprocesserna tror ekonomichefen inte att

denna entreprenörskapsanda går om intet.

Teoretikerna Herzberg (1987) och Maslow (1943) menar att det är viktigt att erbjuda ett

stimulerande och självförverkligade arbete. Om Intersport klarar av att erbjuda butiksche-

ferna just detta så är det troligt att entreprenörskapsandan finns kvar och till och med ut-

vecklas. Det handlar inte alltid om att ta bort beslutsfattande och processer som handlarna

vill göra, för en butikschef är det ofta försäljning och affärer som är drivkraften inte att

göra redovisningen. Om Intersport lyfter bort processer från butik och samlar dem centralt

frigörs tid och kraft i butik som kan läggas på försäljning, personal och kundrelationer istäl-

let. Det är också troligt att det är just dessa funktioner som driver entreprenörskapsandan.

Ett argument för detta är att större delen av butikerna inte sköter sin ekonomi själva utan

30

ser skalfördelar, genom att anlita externa bolag, för att kunna fokusera på kärnverksamhet-

en, att sälja sport!

De fördelarna som centraliseringen inom Intersport kan frambringa är skalfördelar genom

standardiserade och enhetliga processer vilket ger bättre kontroll och styrning. För kedjan

som helhet så skapar detta en förutsägbarhet och trygghet för medarbetare och kunder.

Samtidigt, för att lyckas med centraliseringen behöver Intersport integrera alla butikerna,

annars försvinner några av de fördelar som centraliseringen skulle kunna medföra.

5.2 Centraliserade processer

Fördelar med att centralisera processer är främst stordriftsfördelar och utnyttjande av ett

enhetligt varumärke (Kates & Galbraith, 2007). Enligt ekonomichefen och logistikchefen

på Intersport är varuflödet och marknadsföringen de största anledningarna till centrali-

seringen av organisationen.

5.2.1 Varuflödet

För Intersport som är ett detaljhandelsföretag är inköpsstrategin en framgångsfaktor (jmf.

Gadde & Håkansson, 1998). Intersport strategi att centralisera organisationen och därmed

varuflödet ligger i linje med Gadde och Håkanssons (1998) teorier att centraliserade inköp

ger större inköpsvolymer vilket leder till en starkare förhandlingsposition. Intersport anser,

i likhet med teorin, att centralisering av varuflödet minskar kostnader genom bättre priser

och stordriftsfördelar.

Intersport menar att kapitalbindning i lager kommer att reduceras genom att varuflödet

centraliseras. Med ett centralt varuflöde kan varor styras om butiker emellan vilket leder till

en minskning av lagerhållningen. Ekonomichefen förklarar att centrala kampanjer kan vara

ett verktyg för att reducera kapitalbindningen i ”hyllvärmare”, varor som ligger länge på la-

ger.

Gadde och Håkansson (1998) menar att nackdelen med en delad inköpsavdelning är att lo-

kala kunskaper och kännedom om verksamheten saknas vilket kan leda till sämre val av

produkter. Intersports logistikchef pratar om fördelningsnycklar som bygger på försälj-

ningsstatistik från tidigare år för att minska risken att distribuera ut fel varor. Intersport är

tydlig med att alla verktyg inte är framtagna men är medvetna om problematiken som

Gadde och Håkansson (1998) diskuterar.

Avslutningsvis menar ekonomichefen på Intersport att målet är att omsätta lagret snabbare,

styra rätt produkt till rätt plats och hitta effektivare lösningar vilket överensstämmer med

Gadde & Håkanssons (1998) studier om inköp.

5.2.2 Marknadsföring

Ett enhetligt varumärke är enligt Aaker (2000) en värdefull strategisk tillgång. Ekonomiche-

fen anser att varumärket Intersport är uppbyggt av lokala entreprenören som förvaltar det

lokala varumärket. Många butiker är väldigt framgångsrika i sin marknadsföring medan

andra inte har samma genomslagskraft. Centraliseringen skulle innebära att mer pengar in-

31

vesteras på att bygga upp det övergripande varumärket vilket även kommer att påverka det

lokala varumärket (jmf Grönroos, 2008).

Vidare menar han att en centralisering av marknadsföringen kan förstärka varumärket ytter-

ligare genom att spetskompetens inom marknadskommunikation tillförs i organisationen.

Controllern menar att det finns stora stordriftsfördelar med att styra marknadsföringen

centralt, resultatet av en stor satsning blir bättre än av flera små.

5.3 Strategi och ekonomistyrning

Intersport ekonomiska mål är att generera en hög avkastning för kedjan. En önskan är

dock att generera ännu högre avkastning och strategin för att uppnå detta är att förändra

organisationen, från grossist till detaljist. Det innebär att centralisera processer och en stor

förändring i ekonomistyrningen. Ekonomistyrning är främst att påverka organisationen så

att effektivitet och produktivitet uppnås, göra rätt saker och göra saker rätt (Lindvall, 2001).

Ekonomichefen förklarar att ekonomistyrningen tidigare har speglat synsättet som en gros-

sist. Styrningen har byggt på budgetar ner till täckningsbidrags nivå 1 men det är den enda

interna kontroll och styrning som Intersport haft. Det nya synsättet ska istället spegla en

detaljist, det ska upprättas en årsbudget med två prognoser. Det nya synsättet, som detaljist,

kombinerat med prognoser för hela kedjan passar bättre in i Lindvalls (2001) beskrivning

av strategisk ekonomistyrning, som ska vara proaktiv. Intersport har tidigare arbetat med

prognoser och liknande för att upptäcka eventuella framtida problem eller risker men eko-

nomichefen menar att synsättet på ekonomistyrningen har ändrats. Det nya synsättet inne-

bär att försöka förstå vad som händer i butik och styra efter det, såsom en detaljist.

Budgetering är en process där budgeten upprättas, används och följs upp (Ax et al., 2005).

Budgetprocessen är en viktig del i Intersports ekonomistyrning där man kan se igenom hela

bolaget och planera strategiska drag. Teoretikerna kritiserar budgeten och menar att det är

ett dåligt styrverktyg som skapar fel beteende då informationen baseras på historisk data

(jmf Nilsson et al., 2009; Wallander, 1990). Detta upplever dock inte Intersport då de an-

vänder budgeten som ett planeringsverktyg snarare än ett styrverktyg.

Som ett komplement till budgeten har Intersport sakteliga börjat använda prognoser som

uppföljnings- och styrningsverktyg eftersom de anses ha en bättre dynamik än budgeten.

En utvärdering av utfallet mot prognoser och liknande prognosinstrument som uppdateras

kontinuerligt är betydligt bättre och speciellt viktigt i osäkra förhållanden och det är just då

dynamik är viktigt, menar företagets finansiella controller (jmf Wallander, 1990). Intersport

är fortfarande i arbetet att forma den strategiska ekonomistyrningen, controllern och eko-

nomichefen verkar förstå kritiken mot budgeten vilken är en stor del i företagets ekonomi-

styrning. De använder dynamiska prognosverktyg men bör utveckla och komplettera verk-

tygen allt eftersom synsättet ändras. För att förstå vad som händer i butik krävs en helt an-

nan input till ekonomistyrningen än tidigare.

För att utveckla den traditionella ekonomistyrningen till strategisk ekonomistyrning kan ett

balanserat styrkort bistå till att driva igenom strategier. Det balanserade styrkortet kan speg-

lar ett antal finansiella och icke-finansiella nyckeltal med kortsiktiga och långsiktiga mål vil-

32

ket tillgodoser organisationens styrbehov (jmf Nilsson et al., 2010). Intersport använder sig

idag inte av balanserade styrkort i verksamheten, men det skulle kunna ha positiva effekter

på den strategiska ekonomistyrningen. Ett balanserat styrkort skulle kunna ta med icke fi-

nansiella mått som nöjda kunder och så vidare för butik och sedan kunna styra organisat-

ionen baserat på styrkortet.

5.4 Affärssystem

Enligt Motiwalla och Thompson (2009) är integration den viktigaste anledningen till att

implementera ett affärssystem. Intersport behövde integrera kedjan i planen att gå från

grossist till detaljist. Valet att implementera ett gemensamt affärssystem stämmer överens

med Motiwalla och Thompsons (2009) studier. Möjligheterna ett affärssystem kan skapa

för en organisation beskrivs som väldigt stora och enligt Normann (2001) har affärssystem

en avgörande roll i dagens affärsvärld. Detta kan tolkas i Intersports förändring till en inte-

grerad organisation. Affärssystemet i sig gör inte Intersport mer konkurrenskraftig men af-

färssystemet är en del i den affärsmodell som ska leda till en konkurrenskraftigare Inters-

port. Intersport menar att deras större konkurrenter är integrerade på ett annat sätt och kan

därmed agera snabbare på förändrade förhållanden. Ekonomichefen och controllern på In-

tersport är överens om att integrationen av kedjan är nödvändig för dess framtid. Det tidi-

gare affärssystemet på Intersport täckte inte hela kedjan utan endast de centrala organen.

Beslutet att implementera ett nytt affärssystem var därför nödvändigt för att fullfölja för-

ändringsplanen från grossist till detaljist.

Affärssystems implementeringar är kostsamma och tar ofta lång tid. Intersport beskriver

investeringen som den största enskilda investeringen i dess historia. Enligt Motiwalla och

Thompson (2009) är det viktigt att se över nuvarande och önskade affärsprocesser vid en

implementering. Detta är något som Intersport gjorde men fokuserade för mycket på nuva-

rande processer istället för att utveckla nya. En av de största fördelarna med ett affärssy-

stem är, enligt teorin, just de inbyggda processerna. Om företaget väljer att anpassa organi-

sationen till dessa ”best practices” borde de kunna åtnjuta flera fördelar som är framarbe-

tade att vara de bästa. Implementeringsstrategin är ett viktigt ställningstagande innan im-

plementeringsprocessens start. Ska systemet modifieras till organisationen eller organisat-

ionen till systemet. Intersport valde en mellanväg men Intersports ekonomichef anser att

organisationen bör ha studerat förmågorna i systemet och försökt anpassa organisationen

mer än vad som gjordes. Ekonomichefen och teoretikerna Motiwalla och Thompson

(2009) är eniga om att ju mindre modifikationer som görs desto bättre skyddas investering-

en. Motiwalla och Thompson (2009) diskuterar att ett bra sätt att komplettera ett affärssy-

stem utan större modifikationer är att installera tredjepartsprogram, vilket var något som

Intersport valde att göra. Intersport gjorde implementeringen parallell och etappvis, bolag

för bolag för att säkerställa funktionen i systemet.

5.5 Affärssystem/centralisering

Affärssystems påverkan på organisationer är svåra att förutse och affärssystem har inga

egenskaper som leder till varken centraliserad eller decentraliserade organisationsstruktur

(Bloomberg och Coombs 1992). Intersport menar att det nya affärssystemet kommer på-

33

verka organisationen men det är ingen konsekvens av systemet i sig. Syftet med att imple-

mentera affärssystemet på Intersport var att skapa en gemensam plattform där det nya in-

tegrerade Intersport ska kunna utvecklas. Eftersom Intersport implementerade systemet

som en del i centraliseringsprocessen så kommer systemet ge effekter som leder till en cent-

raliserad struktur. Detta beror dock inte på systemet i sig utan på de organisatoriska beslut

som fattats.

Intersports förändringsresa från grossist till detaljist innebär en centralisering av besluts-

processen. För att förändringen ska kunna göras behöver organisationen vara integrerad.

Integrering syftar på att information måste kunna flyttas runt i organisationen så att om be-

sluten tas centralt så ska de vara baserade på information som finns ute i organisationen li-

kaså måste information kunna strömmas ut när väl ett beslut tagits så att berörd del av ked-

jan tar del av informationen. Det innebär att för att skapa en effektiv central beslutsprocess

måste organisationen vara integrerad. Intersport valde att implementera ett affärssystem för

att skapa en effektiv integration mellan delarna Intersportkedjan består av.

Affärssystemet spelar en väldigt viktig roll i den centrala beslutsprocessen, det är systemet

som förser beslutsfattarna med information och sedan sprider ut beslut och information i

organisationen.

5.6 Affärssystem/strategisk ekonomistyrning

Enligt Lindvall (2001) handlar styrning om att göra rätt saker och göra saker rätt. Ett affärs-

system skapar möjligheter till bättre styrning. En av de främsta styrkorna är att skapa inte-

grerade processer och effektivare arbetssätt. Standardisering av processer kan öka effektivi-

teten och kvaliteten genom att det bästa arbetssättet arbetas fram och sedan kommuniceras

ut till resten av organisationen (jmf. Motiwalla & Thompson, 2009). Ett system har även

förmågan att automatisera rutiner och på så vis göra arbetsgången effektivare (Hedman,

2009). För att generera positiva konsekvenser har Intersport ett stort arbete med att hitta

nya processer och arbetssätt som affärssystemet har skapat möjligheterna för.

Hedman (2009) menar att affärssystem skapar oanade möjligheter i ekonomistyrning. Af-

färssystem kan inhämta, bearbeta, distribuera, samordna och lagra informationsegenskaper

som är nödvändiga för ekonomistyrningen. För strategisk ekonomistyrning som innefattar

proaktiv styrning är tillgången på nutida information särskilt viktig (Nilsson et al., 2010).

Det skapar en bättre möjlighet till att förutse scenarion och agera innan problem har upp-

stått. Med det nya affärssystemet har Intersport tillgång till realtidsinformation från en ge-

mensam databas dit Intersport kan koppla analys- och prognosverktyg för att framgångsrikt

styra organisationen mot deras långsiktiga ekonomiska mål.

Idag saknar Intersport strategisk ekonomistyrning för hela kedjan eftersom det har varit en

av de processer som den enskilda butiken ansvarat för. Studiens teoretiska slutsats visar på

att organisationer måste vara integrerade för att ha en centralt styrd strategisk ekonomistyr-

ning. Controllern menar att det är dit kedjan vill och Intersport arbetar med att ta fram de

verktyg som behövs. Det gemensamma affärssystemet var det stora som implementerades i

centraliseringsprocessen. Med systemet väl på plats bör Intersport arbeta fram nya sätt att

34

använda de data som finns i systemet. Ett nytt arbetssätt som nämns ovan skulle kunna

vara att införa det balanserade styrkortet i organisationen. Detta skulle kunna medföra att

även icke finansiella mål på kort- och långsikt integreras i styrning för att säkerställa att stra-

tegin följs.

Intersports tidigare affärssystem berörde bara de centrala bolagen, och ett sidsystem som

hämtade försäljningssiffror från butik. Med den inhämtade data från försäljningssiffrorna

kan företaget styra efter täckningsgrad 1-invå men det är väldigt begränsad data och det är

inte möjligt att skapa en strategisk ekonomistyrning baserad på endast den informationen.

För en mer detaljerad data samlades information från butiksbolagens årsredovisningar vil-

ket är väldigt historiska siffror och det gjordes ingen direkt ekonomistyrning.

Informationen samlades in för sent för att skapa en proaktiv styrning över hela kedjan, det

var lättare att låta butikshandlarna själva att styra butikens ekonomi så att dess ekonomiska

mål uppnås. Den bilden har förändrats, Intersport vill skapa en integrerad kedja med eko-

nomiska mål som är övergripande över kedjan och inte bara för de enskilda butikerna.

Intersport saknade en plattform eller ett system som kunde tillgodose beslutsfattare med

information. De menar att det handlar om att styra med rätt information i rätt tid och tror

att det nya systemet kommer ge bättre uppföljningsverktyg med ökad dynamik.

Intersport har bara börjat med arbetet med att ta fram en ny ekonomistyrning men har

stora förhoppningar på att den kommer att förstärkas mycket med hjälp av det nya affärs-

systemet. För att kunna jämföra butiker har företaget skapat samma uppbyggnad av lager-

böcker och kontoplan för alla butiksbolag. Utan detta hade jämförelse och uppföljning bli-

vit svårare och mer tidskrävande, något som inte önskas när det gäller att generera rappor-

ter som beslut sedan ska baseras på.

Figuren 5-1 nedan visar hur strategisk styrning förenklas med ett affärssystem och en har-

monisering av redovisningsprinciper. Det skulle ha varit väldigt tidskrävande och inte prak-

tiskt genomförbart att skapa en strategisk ekonomistyrning utan harmoniseringen av kon-

toplaner och lagerböcker som är en del affärssystemet. Enligt controllern på Intersport har

företaget saknat möjligheten till central strategisk ekonomistyrning innan implementeringen

av det nya affärssystemet. En sådan styrning var upp till butikerna själva att skapa. Idag har

Intersport möjligheterna att utveckla en central strategisk ekonomistyrning genom affärssy-

stemet och harmoniseringen. Genom att Intersports centrala redovisningsbyrå blir upp-

dragstagare åt alla butiker leder det till att kvaliteten säkerställs och möjligheten till att utöva

central styrning förstärks då all information om organisationens ekonomi blir synlig för de

centrala organen.

35

Figur 5-1 Affärssystemets påverkan på ekonomistyrningen

Det nya synsättet på kedjan är en gemensam organisation vilket behöver en ny styrning.

Det handlar om att veta vad som händer i butik och kunna styra och vara proaktiv på för-

ändringar. För att få denna information fördelaktigt utformad, så att uppföljning och jäm-

förelse blir möjlig, behövs en gemensam plattform, ett affärssystem, alltså grunden till den

nya strategiska ekonomistyrningen.

Intersport förändras och ett nytt affärssystem implementeras för att stödja förändringen.

Affärssystemet öppnar upp för en ny typ av ekonomistyrning för organisationen men det är

i samband med centraliseringen och integreringen som det sker stora förändringar då cent-

raliseringen kräver en starkare ekonomistyrning eftersom en central enhet ska styra över

156 butiker måste det finnas ett uppföljnings- och styrningsverktyg på plats.

Det nya affärssystemet inhämtar varukostnad och försäljningsstatistik på artikelnivå från

samtliga butiker. Det är en potentiell möjlighet att utforma en traditionell ekonomistyrning

men för att uppnå strategisk ekonomistyrning bör Intersport inhämta mer information från

butikerna vilket kan göras med det nya systemet. Intersport talar mycket om att de vill

uppnå en djupare ekonomistyrning och det kräver mer information.

Det implementerade affärssystemet inhämtar inte information om övriga kostnader, som

för ett företag i detaljhandeln bör vara personal- och lokalkostnader (jmf. Hedman, 2009).

Denna del av redovisningen bör integreras i det nya systemet (jmf. Motiwalla och Thomp-

son, 2009) antingen genom att hämta information från redovisningssystemet Briljant eller

sköta redovisningen direkt i affärssystemet. Intersport tar inte konkret upp att inhämta mer

information från butikerna, de menar att de är i fasen att ta fram nya arbetssätt och verktyg.

Det är troligt att en ovannämnd åtgärd kommer att tas vilken skulle ge viktig information

om kedjans utveckling som har en betydande roll för den strategiska ekonomistyrningen.

36

6 Slutsats

Studiens teoretiska slutsats förklarar hur organisationer måste vara integrerade för att skapa

strategisk ekonomistyrning. Intersports strategi att utvecklas från grossist till detaljist kräver

att kedjan blir integrerad genom en centraliseringsprocess. Affärssystemet implementerades

för att integrera organisationen så att centraliseringen skulle bli möjlig. En implementering

av ett affärssystem har inga direkta egenskaper på centraliseringen av beslutsprocessen.

Däremot skapar syftet med implementeringen stora organisatoriska förändringar därför att

affärssystemet byggs upp för att få just de effekterna. För Intersport så genererar affärssy-

stemet starka centraliseringseffekter men det beror på att syftet med affärssystemet är att

skapa en integrerad plattform för det nya Intersport.

Affärssystemet spelar en avgörande roll i processen för att skapa en centraliserad beslut-

process. Det går att skapa en centraliserad organisation utan ett affärssystem. De centrala

processerna skulle dock bli opraktiska att utföra och risken för att fatta fel beslut blir större

på grund av det sämre flödet av information. Informationsutbytet som affärssystemet

framkallar mellan organisationens olika enheter möjliggör flera centrala processer. Utan in-

formationsutbyte skulle de centrala beslutsprocesserna styra i blindo.

För ett företag i detaljhandeln är varuflödet en kritisk framgångsfaktor som kan styras

centralt med hjälp av affärssystemet för att dra ner kostnader och utvinna stordriftsförde-

lar. Affärssystemet är plattformen där de centrala enheterna kan inhämta nödvändig in-

formation för att styra och administrera processerna. Affärssystemet skapar då möjligheten

och förhoppningen att lokala enheter ska fokusera på enstaka processer så att skalfördelar

bildas i större utsträckning.

Affärssystemets roll i utformningen och utvecklingen av strategisk ekonomistyrning är att

skapa transparens och strukturera informationsflödet. Det är realtidsinformationen som

görs tillgänglig genom att systemet inhämtar, bearbetar och presenterar den. Beslut kan

fattas baserad på tillförlitlig information och organisationen kan styras så att strategin följs

och målen uppnås. Ett affärssystem skapar banbrytande möjligheter i strategisk ekonomi-

styrning, utan ett affärssystem skulle strategisk ekonomistyrning vara väldigt svår att uppnå

på större organisationer.

37

7 Diskussion

Strategisk ekonomistyrning kretsar kring informationshantering. Fallet Intersport har visat

att strategisk ekonomistyrning är kraftigt relaterat till hur väl ett affärssystem kan stödja den

informationshantering som krävs. Samtidigt har centraliseringen en del i hur Intersport har

valt att utnyttja styrningen, det vill säga, att centralt besluta och sedan sprida den informat-

ionen för att påverka organisationen. Davenport (1998) menar att ett affärssystem likväl

kan hantera en decentraliserad organisation vilket innebär en annan typ av strategisk eko-

nomistyrning. Mintzberg (1983) diskuterar att i decentraliserade organisationer så flyttas

makten att ta beslut ut i organisationen. Meningen med affärssystemet i denna typ av orga-

nisation är istället att sprida information som underlag för beslutsfattande ut i organisation-

en istället för att sprida redan fattade beslut. Det är alltså syftet med implementeringen av

ett affärssystem som avgör dess effekter på organisationen i övrigt inte bara valet att im-

plementera. Interrelationen mellan dessa märks i Intersportstudien då centraliseringspro-

cessen är drivkraften (syftet) bakom både affärssystemet och ekonomistyrningen, men or-

ganisationsstrukturförändringen görs först möjlig av affärssystemet (se figur 7-1).

Figur 7-1 Samspelet mellan affärssystem, centralisering och ekonomistyrning

Figur 7-1 betonar det intressanta förhållandet mellan affärssystemet, organisationen och

ekonomistyrningen. Olika typer av funktioner i affärssystemet kan bidra till att utveckla

ekonomistyrningen. Davenport (1998) påtalar att det är just informationshanteringen, oav-

sett organisationsstruktur, som är den stora fördelen med ett affärssystem. Samtidigt består

affärssystemet av ett antal moduler som kan vara av värde i ekonomistyrningen.

I nästa steg så har affärssystemet en påverkan på centraliseringen. Som tidigare nämnts så

är det en vital del i förändringen hos Intersport eftersom utan en gemensam databas är det

svårt att integrera och centralisera en organisation. Samtidigt så är valet att centralisera

grunden till affärssystemet. Vidare avgör centraliseringen vilken typ av ekonomistyrning

som organisationen kan använda sig av.

Strategin att utvecklas från grossist till detaljist innebär att centralisera alla processer föru-

tom försäljningen vilken ska ligga kvar i de lokala butikerna. Denna centralisering förflyttar

beslut och ansvar från butikshandlarna som också är ägarna av det centrala Intersport. Med

tanke på antalet ägare och en så avgörande fråga är det svårt att tro det inte finns blandande

38

åsikter i denna fråga. Det finns säkert butiker som ger en, för ägarna, tillfredställande av-

kastning alternativt ger sentimentala värden som inte alls anser att en centralisering är ett

måste för att utveckla kedjan Intersport. Det centrala Intersport tar inte beslut emot majo-

riteten av ägarna men att det finns ägare med motvilja i centraliseringsfråga är högst sanno-

lik. Det finns en risk att motviljan har negativa effekter på kedjan om butiker aktivt väljer

att motarbeta det centrala Intersport.

En intressant fråga är den framtida finansieringen av Intersports centraliseringsprocess.

Kedjans centrala enheter kommer kräva mer resurser ju mer centraliseringen fortskrider

och detta ska finansieras genom en del av omsättningen från butikerna. Frågan som upp-

står är hur Intersport ska tjäna pengarna i butik genom att ta en del av omsättningen när de

ägs av de enskilda handlarna och inte Intersport.

Denna studie har varit fokuserad kring centralisering. En intressant tanke är att studera vil-

ken inverkan ett affärssystem har på en organisation som istället vill decentraliseras. I litte-

raturen påstås det att affärssystemet på samma sätt kan vara till hjälp i en decentraliserings-

process. Det som ovan nämnts som ett möjligt problematiskt område, det vill säga en mot-

villig organisation, torde inte uppkomma vid en decentralisering. Vilka problem stöter or-

ganisationer på i en decentraliseringsprocess? Hur påverkas den strategiska ekonomistyr-

ningen av en decentraliseringsprocess och vilken är affärssystemets roll i en decentrali-

seringsprocess? Alla dessa frågeställningar är intressanta när det kommer till liknande pro-

blem som denna.

Referenslista

39

Referenslista

Andersson, C. (1994).Organisationsteori. Lund: Studentlitteratur.

Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (1998). Management control systems. New Jersey: McGraw Hill Inc.

Aaker, D. A. (2000). Building Strong Brands. New York: The Free Press Ax, C., Johansson, C., & Kullvén, H. (2005). Den nya ekonomistyrningen (3e uppl.). Malmö:

Liber AB.

Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1989). Managing across borders: The transnational solution. Boston: Harvard Business School Press.

Bengtsson, B. A., & Bengtsson, H. (2003). Projekthandboken. Stockholm: Liber.

Bergstrand, J., & Olve, N. G. (1996). Styr bättre med bättre budget. Malmö: Liber.

Bloomfield, B. P., & Coombs, R. (1992). Information technology, control and power: the centralization and decentralization debate revisited. Journal of Management Studies, Vol 29, Nr: 4, s. 459-484.

Bryman, A., (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber AB.

Bryman, A. & Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö: Liber.

Dahmström, K. (2005). Från datainsamling till rapport – att göra en statistisk undersökning. Lund: Studentlitteratur.

Davenport T. H. (1998). Putting the enterprise into the enterprise system, Harvard Business Review, jul-aug, s. 1-11.

Ekholm, B. G., & Wallin, J. (2000). Is the annual budget really dead? The European Account-ing Review, Vol 9, Nr: 4, s. 519-539.

Gadde, L.E. & Håkansson, H. (1998). Professionellt inköp. Studentlitteratur AB.

Greenberg, E. (1975). The Consequences of Worker Participation: A Clarification of the Theoretical literature. Social Science Quarterly, Vol. 56, Nr 2, s.191-209.

Grönroos, C. (2008). Service Management och marknadsföring. Malmö: Liber

Hatch, M. J. (2002). Organisationsteori. Lund: Studentlitteratur

Hedman, J., Nilsson, F., & Westelius, A. (2009). Temperaturen på affärssystem i Sverige. Lund: Studentlitteratur AB

Herzberg, F. (1987). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Re-

view, s. 109-120 Hjerm, M., & Lindgren, S. (2010) . Introduktion till samhällvetenskaplig analys. Malmö: Gleerups

utbildning AB.

Referenslista

40

Hope, J., & Fraser, R. (2004). Istället för budget: att bryta sig loss från den årliga prestationsfällan. Malmö: Liber

Intersports Hemsida – Om Intersport kedjan. [ONLINE]. Tillgänglig: http://www.Intersport.se/Om-oss/ [Hämtad 2011-01-31]

Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2008). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitte-ratur.

Johannessen, A., & Tufte, P. A. (2003). Samhällsvetenskaplig metod. Malmö: Liber AB.

Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy. Essex: Pear-son Education Ltd.

Kates, A. & Galbraith, J. R. (2007). Designing your organization – using the star model to solve 5 critical design challenges. San Fransisco: Jossey-Bass.

Lindvall, J. (2001). Verksamhetsstyrning: Från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhets-styrning. Lund: Studenlitteratur.

Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review. Vol. 50 Nr 4, s. 370-396.

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Essex: Pearson Education Ltd.

Mintzberg, H. (1983). Structures in Five: Designing Effective Organizations. New York: Prentice Hall

Motiwalla, L. F., & Thompson, J. (2009). Enterprise Systems for Management. Upper Saddle River: Pearson Education Ltd.

Nilsson, F., Olve, N. G., & Parment, A. (2010). Ekonomistyrning för konkurrenskraft. Malmö:

Liber AB

Normann, R. (2001). När kartan förändrar affärslandskapet. Malmö: Liber

Oskarsson, B., Aronsson, H., & Ekdahl, B. (2006). Modern logistik – för ökad lönsamhet. Lund: Studentlitteratur.

Pihlsgård, A., Feldt, M., & Andersson, J. O. (2002). Inköp och varuhantering – viktigt för lönsam-heten. Malmö: Liber

Porter, M. E. (1996). What is strategy ? Harvard Business Review, vol. 74 Nr. 6, s. 61-78.

Samuelsson, L. A. (2004). Controllerhandboken. Uppsala: Industrilitteratur AB.

Simons, R. (1990). The role of management control systems in creating competitive ad-vantage: new perspectives. Accounting, Organizations and Society, vol 15 Nr: 1, s.127-143.

Wallander, J. (1990). Ledarskap: teorierna och verkligheten. Stockholm: Bonnier.

Widebäck, G. (1973). Budgetering- Ett medel för effektiv företagsplanering. Stockholm: Bonniers Boktryckeri.

Bilagor

1

Bilaga 1. Intervjuguide

Intersport genomgår en centralisering med ett affärssystemsbyte. Analysera hur organisationen och ekonomi-styrningen påverkas av en sådan förändring.

Centralisering/Organisation/strategisk ekonomistyrning

1. Vilka är Intersport AB’s övergripande målsättningar?

2. Hur ser strategin/strategierna ut för att uppnå dessa mål?

3. Vilka är målen med centraliseringen?

4. Hur ser du på centraliseringsprocessen? Vilka är fördelarna respektive nackdelarna?

5. Hur ser du på affärssystemsbytet? Fördelar respektive nackdelar? Varför?

6. Vilken påverkan har affärssystemet på organisationsstrukturen?

7. Vilken påverkan har centraliseringen på organisationsstrukturen, förde-

lar/nackdelar?

8. Vilken påverkan har affärssystemet på ekonomistyrningen? Hur såg den ut innan

och efter? Har det ändrats positivt eller negativt?

9. Hur passar affärssystemsbytet in i strategin?

10. Hur påverkas ekonomistyrningen av centraliseringprocessen?

11. Vilka ekonomistyrningsverktyg/modeller använder ni? Budgetar, nyckeltal?

12. Vilka nycketal, varför? (Exempel på mått är soliditet, likviditet, avkastning på satsat och eget

kapital, kanske dupontformeln, vinstmarginal och kapitalomsättningshastighet)

13. Hur ser kopplingen till strategin ut? Är de kongruenta?

14. Hur är kopplingen till målsättningen?

15. Hur ser budgetprocessen ut? Fäster ni vikt vid att göra budgetar? Använder ni er av

prognoser?

16. Hur ser kopplingen ut mellan strategin och budgetar/budgeten? Målsättningen? Är de kongruenta, görs det uppföljning? Variansanalys?

Affärssystem

1. När implementerades AX Microsoft Dynamics på företaget?

2. Vilka AX moduler är implementerade?

3. Har ni fler affärssystemsleverantörer än AX?

4. Vilka var förväntningarna på affärssystemet?

5. Vilka faktorer styr hur stor andel av AX:s funtioner som används?

6. Vad har ni tagit för åtgärder för att öka nyttan av affärssystemet?

7. Vilka fördelar har AX gett enligt dig?

8. På vilket sätt har ditt arbete påverkats?

9. Använder ni er av någon specifik modell för att bedöma investeringen av AX?

10. Uppskatta ungefär hur stor del av AX som utnyttjas?

Bilagor

2

Varuflöde

11. Hur påverkas varuflödet av centraliseringen?

12. Hur ligger det i linje med strategin att gå från grossist till detaljlist?

13. Hur fungerade varuflödet tidigare?

14. Hur vill ni att varuflödet ska fungera?

15. Vilken roll har affärssystemet i denna förändring?

16. Lite kort om varufördelningen, fördelningsnycklar m.m

17. Övriga kommentarer till varuflödet, centraliseringen och affärssystemet?

Bilagor

3

Bilaga 2. Överblick Intersportkoncernen