Afriantoni 63 - 73

63, Seminar Nasional Industri dan Teknologi, Volume 2, Nomor 1, Desember 2013, hlm. 63 - 73

ANALISIS POTENSI STRATEGI OPERASI UNTUK MENINGKATKAN DAYA SAING INDUSTRI REPARASI KAPAL PADA GALANGAN KAPAL NASIONAL

Afriantoni

Jurusan Teknik Perkapalan [email protected] / [email protected]

ABSTRACT Dalam pengelolaan suatu manajemen perusahaan, strategi adalah suatu cara yang diformulasikan untuk meraih keunggulan daya saingnya. Strategi operasi digunakan untuk memastikan bahwa semua kemampuan operasi di sebuah perusahaan dapat memberikan keunggulan daya saing tersebut.Proses perumusan strategi operasi adalah bagian dari satu kesatuan proses manajemen strategis yang merupakan implementasi dari perumusan strategi pada tingkatan sebelumnya di level korporasi dan bisnis. Metode yang dilakukan adalah dengan cara mengumpulkan, menganalisa dan mengolah potensi pengembangan dari existing strategy yang diharapkan dapat memberikan masukan terhadap proses perumusan strategi operasi pada industri reparasi kapal. Untuk mendapatkan existing strategy di industri reparasi kapal, penulis melakukan studi lapangan dengan berbagai departemen atau bagian di perusahaan galangan kapal yang terkait langsung dengan proses reparasi kapal. Pada makalah ini dikemukakan potensi pengembangan model strategi operasi berdasarkan hasil identifikasi dan observasi lapangan terutama dilihat dari permasalahan operasional di departemen terkait dan solusi strategi yang pernah dilakukan masing-masing departemen terkait. Dari solusi atau inisiative strategy tersebut dikembangkan dan diperoleh beberapa potensi strategi operasi sebagai alternatif pilihan strategi operasi yang akan mendukung pencapaian target yang diinginkan sebagai strategi induk perusahaan galangan kapal untuk meningkatkan daya saingnya. Kata kunci : strategi operasi, existing strategy, reparasi kapal, daya saing

PENDAHULUAN

Saat ini galangan kapal di Indonesia telah berkembang dan tersebar diberbagai daerah seperti Batam/Sumatera, Jawa, Kali-mantan, Sulawesi, Maluku dan Irian. Ga-langan-galangan kapal tersebut telah tum-buh menjadi galangan kapal yang menye-diakan fasilitas untuk bangunan baru dan atau reparasi kapal. Adanya asas Cabo-tage dengan dikeluarkannya Inpres No.5 Tahun 2005, peluang industri galangan kapal na-sional untuk memenuhi kebutuhan kapal dalam negeri sangat besar, baik untuk bis-nis bangunan baru maupun reparasi kapal. Peluang tersebut diakomodasi oleh sekitar 240 perusahaan galangan kapal nasional yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia, yang diantaranya 4 (empat) perusahaan me-rupakan galangan nasional milik pemerin-tah berstatus BUMN (Badan Usaha Milik Negara), yaitu : PT. PAL Indonesia (PAL), PT. Dok dan Perkapalan Surabaya (DPS), PT. Dok Kodja Bahari (DKB), dan PT. In-dustri Kapal Indonesia (IKI).

Keberadaan galangan kapal nasional sangat strategis saat ini, bukan hanya dari segi bisnis melainkan juga dari segi peran-

nya didalam menunjang perekonomian na-sional secara keseluruhan. Pengadaan kapal baru, perbaikan/perawatan dan konversi ka-pal yang dilakukan di dalam negeri, ten-tunya akan menghemat devisa negara, me-nyerap tenaga kerja yang sangat besar dan mendorong berkembangnya industri penun-jang dan sektor-sektor ekonomi terkait lain-nya (Maruf, 2007).

Salah satu isu strategis yang dihadapi industri galangan kapal nasional adalah pe-nurunan kinerja akibat kapasitas produksi yang masih rendah sehingga berdampak pa-da lemahnya kemampuan daya saing. Un-tuk itu, perbaikan dan pembenahan perlu dilakukan terutama dalam perencanaan ma-najemen strategis agar industri ini siap dan mampu menghadapi persaingan. Kajian dan implementasi manajemen strategis di Indo-nesia saat ini masih terbatas pada tingkat korporasi dan bisnis saja, pada tingkat ope-rasionalnya (fungsional) seringkali merupa-kan interpretasi individu dan terjadi missing link dengan tujuan utama maupun visi dan misi perusahaan termasuk dengan manaje-men terhadap risiko yang akan muncul di kemudian hari. Kondisi ini diduga menjadi-


salah satu masalah yang menyebabkan beberapa industri galangan kapal di tanah air mengalami kerugian.

Kondisi di atas berbanding terbalik de-ngan beberapa negara lainnya. Sebagian be-sar perusahaannya dikaji secara sains oleh para peneliti dengan metode termuktahir, diimplementasikan, lalu dipublikasikan da-lam suatu jurnal maupun buku, meskipun mungkin negara tersebut memiliki faktor pendukung yang tidak dimiliki industri ga-langan kapal tanah air misalnya kesiapan supplier terhadap material utama seperti permesinan dan alat kenavigasian dan ten-tunya teknologi produksi termuktahir. Dari kondisi ini, maka industri galangan kapal nasional sudah saatnya melakukan pembe-nahan dalam perencanaan manajemen stra-tegis perusahaan. Salah satu peren-canaan strategis yang dapat dilakukan adalah pe-rencanaan strategi operasi pada industri re-parasi kapal.

Pada makalah ini dikemukakan potensi pengembangan model strategi operasi ber-dasarkan hasil identifikasi dan observasi la-pangan terutama dilihat dari perma-salahan operasional di departemen terkait dan solusi strategi yang pernah dilakukan masing-ma-sing departemen terkait. Variabel strategi operasi yang dikembangkan akan menjadi aplikatif dan implementatif bila dibangun berdasarkan masukan dari pihak yang ter-kait langsung dengan kegiatan operasional di lapangan. Hasil dari pengembangan stra-tegi tersebut akan diperoleh beberapa po-tensi strategi operasi sebagai alternatif pili-han strategi operasi yang akan mendukung pencapaian target yang diinginkan sebagai strategi induk perusahaan galangan kapal untuk meningkatkan daya saingnya. LANDASAN TEORI Manajemen Strategis Ada beberapa definisi mengenai manaje-men strategis yang dikemukakan oleh para ahli di dalam buku yang mereka tulis. Di-antaranya, menurut David (2008), mana-jemen strategis adalah seni dan ilmu pem-buatan formulasi, implementasi dan evalua-

evaluasi keputusan cross-functional yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Dan menurut Pearce & Ro-binson (2007), manajemen strategis adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana-rencana yang dirancang untuk men-capai sasaran-sasaran perusahaan. Sedang-kan menurut Hunger & Wheelen (2002), manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam ja-ngka panjang. Manajemen strategis melipu-ti pengamatan lingkungan, perumusan stra-tegi (perencanaan strategis atau perenca-naan jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Ada tiga tingkat strategi membentuk hirarki strategi dalam suatu perusahaan besar, seperti ter-lihat pada Gambar 1. Strategi-strategi itu berinteraksi erat dan berkelanjutan dan ha-rus diintegrasikan dengan baik demi kesuk-sesan perusahaan.

Gambar 1. Hirarki Strategi

Strategi Operasi Strategi operasi adalah suatu formulasi ren-cana yang terpadu dalam pembentukan ke-mampuan operasi jangka panjang tiap tipe operasi (misalnya perusahaan galangan ka-pal) dan kontribusinya terhadap seluruh stra-tegi yang ada melalui suatu proses rekonsiliasi antara kebutuhan pasar dengan sumber daya operasi. Strategi operasi harus mencerminkan 4 perspektif: top-down, bot-tom-up, market requirements dan opera-tions resources (Slack and Lewis, 2008). Seperti terlihat pada Gambar 2.

PerspektStrategi terpretasingkat yan PerspektStrategi bilitas atkan sumb

Gamb

Op PerspektStrategi perusahakan sebahadap ko PerspektStrategi pengalamini, stratelaman opperusaha METODPendekaPotensi png dibahnatif stramelalui pup. Sebakatan inikan padangan khpendekatkriteria-kyang lebi

tif top-downoperasi sehai atau penjang lebih ting

tif operationoperasi har

tau kemampberdaya yang

bar 2. Perspeperasi (Slack

tif market reoperasi har

aan. Sudut pagai cara paondisi ekstern

tif bottom-upoperasi se

man hari keegi operasi dperasional daan.

DE PENELIatan yang Dpengembanghas pada maategi operasipendekatan pagaimana diji adalah pena pengalamahususnya retan ini diharkriteria alterih konkrit da

n arusnya merabaran strateggi (di atasny

ns resourcesrus membanpuan operasg dimiliki pe

ektif dalam k & Lewis, 2

equirementsrus memua

pandang ini andang perunalnya.

up eharusnya be hari. Padadidasarkan p

dari aktifitas

ITIAN Digunakan gan strategi akalah ini adi yang akanpada perspekelaskan di a

ndekatan yanan operasioneparasi kaparapkan daparnatif strate

an implement

rupakan in-egi pada ti-ya).

s ngun kapa-si berdasar-erusahaan.

Strategi 2008)

s askan pasar

bisa diarti-usahaan ter-

belajar dari a perspektif pada penga-

sehari-hari

operasi ya-dalah alter-

n di-peroleh ktif bottom-atas, pende-ng didasar-nal di gala-al. Dengan at diperoleh egi operasi tatif. Dalam

koridotan dasehari-kan destrateghinggaoperas ObserObservmengeoperasstrategga-langdata ypene-lisebenaobservdengandan kudi dala KeranModel bangkaservasiperolehmasingerasionlakukasalahanpartemsolusi yang dlahan itampilkperumublematdilakukANALIdentifStrate1. De

Bapebilsapege

r pendekatanan penganal-hari. Kemudengan mencagi yang muna diperoleh i baru.

vasi Lapangvasi lapangaetahui kebijaional yang t

gy) manajemgan serta u

yang sudah itian terkaitar-nya di lapvasi dan pengn dua cara yuisioner kepam perusahaa

ngka Perumpotensi stra

an dimulai i di lapangah strategi g-masing depnal reparasi an adalah mn internal p

men. Selanjustrategi ata

dilakukan uninternal terskan kerangkusan potensitika dan exiskan tiap dep

LISIS DAN fikasi Permgi epartemen Pagian Pemasenting untuklitas perusahran atau ta

erusahaan metkan bagian

n ini dilakuklisaan dari dian langkahari potensi pengkin untuk

variabel-var

gan an perlu dilaakan strategitelah diterapmen sebuahuntuk memvada (dari st, dll) denpangan saatgumpulan d

yaitu wawancpada beberapan.

musan Potenategi operasidari identifian (PT.X), k

operasi expartemen yakapal. Met

mengidentifpada masingutnya diidenau inisiative ntuk mengaebut. Pada Gka metodoloi strategi opesting strategartemen.

PEMBAHAmasalahan da

Pemasaran saran memek meningkahaan. Untuk arget pening

maka perusan Pemasaran

kan pengamaproses bisnh ini dilanjuengembangadilakukan seriabel strateg

akukan untuis dan strategpkan (existinh perusahaavalidasi datatudi literatu

ngan keadaat ini. Metod

data dilakukacara langsunpa responde

si Strategii yang dikemikasi dan obkemudian dxisiting padang terkait optode yang dfikasi permag-masing dentifikasi pu

strategy apatasi permasaGambar 3 dogi atau aluerasi dari progy yang tela

ASAN an Solusi

gang peranaatkan profita

mencapai sagkatan profahaan menan agar ada pe

a-nis ut-an e-gi

uk gi ng an a-

ur, an de an ng en

m-b-

di-da p-

di-a-e-

ula pa a-

di-ur o-ah

an a-a-fit ar-e-


Pemasaran agar ada peningkatan pendapa-tan dengan cara meningkatkan jumlah order Reparasi kapal sekian persen setiap tahun. Permasalahan utama yang dapat dilihat da-lam hal ini adalah bagaimana memenuhi semua aspek-aspek yang terkait dengan kenyamanan dan kepuasan pelanggan dan penawaran harga yang kompetitif. Hal ini bisa menjadi potensi untuk dikembangkan agar diperoleh strategi atau langkah-lang-kah solusi yang tepat. Sejauh ini strategi yang telah diterapkan adalah 3 langkah strategi, yaitu : marketing mix (product, price, promotion, place), STP (segmen-tation, targeting & positioning) dan mar-keting excecution. Di sini potensi pengem-__

bangan yang dapat dilakukan untuk menun-jang dan memudahkan implementasi stra-tegi-strategi tersebut adalah pembuatan sis-tem informasi.

Potensi lain yang dapat dikembangkan untuk pencapaian target profit perusahaan adalah dengan konsep pengembangan bis-nis franchise (waralaba) untuk menangkap peluang pelanggan potensial yang berada di area yang jauh dari lokasi perusahaan. Namun berdasarkan observasi penulis, in-frastruktur IT dengan sistem terintegrasi se-bagai infrastruktur pendukung yang dimak-sud, masih belum ada dan dalam tahap usu-lan kepada manajemen perusahaan.

Gambar 3. Framework metodologi perumusan potensi strategi


siative strategy yang diperoleh adalah: 1) Melakukan training internal

untuk mengalihgunakan sis-tem monitoring dari MS.Excel ke MS. Project kepada seluruh pegawai tanpa terkecuali.

2) Menghilangkan gap antara pe-gawai lama yang tidak tang-gap teknologi dengan pegawai muda dengan transfer know-ledge.

3. Departemen Produksi Inti dari permasalahan yang dihadapi departemen Produksi untuk proyek re-parasi kapal adalah bagaimana setiap pekerjaan yang menjadi tanggung ja-wab bagian Produksi dapat berjalan lancar dan waktu penyelesaian peker-jaan reparasi sesuai de-ngan repair list dan schedule yang diberikan. Dan juga bagaimana membuat dokumentasi dan evaluasi setiap permasalahan, kendala maupun realisasi setiap proyek penger-jaan reparasi kapal. Identifikasi perma-salahan operasional dan solusi strategi yang berhasil diidentifikasi pada depar-temen Produksi adalah : a. Ukuran atau acuan jumlah docking

days dengan scope kerjanya Salah satu ukuran keunggulan daya saing sebuah industri adalah ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan atau delivery on time, dan salah satunya itu ditentukan oleh jumlah docking days sebuah kapal saat reparasi. Jumlah docking days yang diper-lukan setiap kapal saat pengedo-kan sangat dipengaruhi oleh besar-nya scope/lingkup pekerjaan repa-rasi sesuai kondisi kapal sebenar-nya dan jenis kapalnya. Di sisi lain, seringkali repair list dari owner kurang informatif/tidak de-tail, dimana tentunya repair list yang detail diperlukan untuk me-ngetahui seberapa besar scope pe-kerjaan reparasi yang harus dilaku-kan sesuai jenis kapalnya.

2. Departemen Kontrol Proyek Identifikasi permasalahan operasional dan solusi strategi yang telah diterap-kan departemen Kontrol Proyek ber-dasarkan hasil observasi dan interview yang dilakukan adalah sebagai berikut : a. Repair list tidak sesuai kondisi real

kapal. Solusi strategi yang sudah dilakukan adalah sebagai berikut: 1) Meningkatkan koordinasi saat

penerimaan repair list order reparasi.

2) Membuat repair list aktual sebelum kontrak proyek dise-tujui.

3) Mengintensifkan meeting deng-an pihak terkait (bag. Pema-saran & OS).

4) Menyiapkan ketersediaan re-sources untuk antisipasi jika ada pekerjaan yang tidak se-suai list/schedule.

b. Missed control Kontrol yang lepas dan terlewat akan menyebabkan penurunan kinerja terha-dap sebuah proyek. Identifikasi inisiative strategy ya-ng sudah masuk pada tahap diskusi dengan pihak SDM adalah : 1) Melakukan penilaian kerja

dengan sistem 3600. 2) Mengajukan penambahan

pekerja atau ketersediaan SDM untuk antisipasi kebutuhan pada saat order pekerjaan reparasi meningkat secara signifikan.

c. Kurangnya SDM yang mengerti Software terbaru Kesulitan mendasar adalah fami-liarisasi software termuktahir, di-mana SDM senior masih melaku-kan sistem monitoring manual dengan Ms.Excel, sedangkan pe-rencana proyek yang notabene pe-gawai baru dan fresh-graduate su-dah dapat menggunakan software kontrol proyek seperti Ms.Project dan Primavera. Identifikasi inisi-


4) Melakukan meeting mingguan dan toolbox meeting, untuk koordinasi yang lebih intensif.

d. Dari aspek finansial, kuantitas waste material terhadap efisiensi biaya Besarnya waste material secara kuan-titas menunjukan ketidakefi-sienan manajemen dalam meng-atur dan mengelola proses kerja produksi yang berimbas pada pe-nurunan efisiensi biaya. Untuk peningkatan efisiensi biaya ter-sebut, maka dibuat dan dibebankan target rasio waste atas plat, pipa dan pipa fitting, yang diukur untuk periode pengukuran per triwulan, dengan besar target rasio sebagai berikut : 1) Rasio waste atas produk/

output proyek sebesar 3% 2) Rasio waste atas plat sebesar

3% 3) Rasio waste atas pipa 3% 4) Rasio waste pipa fitting sebe-

sar 1% Dengan target tersebut bagian pro-duksi diharapkan melakukan pro-ses produksi dengan memberlaku-kan program pencatatan pengguna-an raw material dan waste produk-nya.

e. Kurangnya SDM yang mengerti dengan software terbaru Identifikasi inisiative strategy yang aplikatif adalah sebagai be-rikut : 1) Melakukan training secara

internal (in-house) maupun pelatihan professional.

2) Pelatihan untuk pelatih (trai-ning for trainer) yang dilaku-kan kepada pega-wai yang cakap terhadap software ter-kini dan melakukan transfer knowledge terhadap SDM ter-kait.

3) Rotasi pegawai yang dianggap mampu melakukan transfer knowledge.

Solusi strategi yang sudah dilaku-kan departemen Produksi, terkait perma-salahan tersebut diantara-nya adalah membuat time schedule standar untuk docking days 10 hari (Barge) dan 12 hari (kapal jenis FPP), dengan detail scope kerja yang standar pula untuk docking days 10 dan 12 hari tersebut.

b. Bagaimana persiapan sebelum proses produksi Repair list dan time schedule me-rupakan acuan yang diperlukan un-tuk memulai proses produksi repa-rasi kapal. Berdasarkan repair list yang didapat, maka perlu dilaku-kan persiapan awal sebelum proses produksi dilakukan agar jelas apa-kah repair list owner sudah benar dan bagian mana yang menjadi tanggung jawab pekerjaan produk-si. Langkah solusi strategi yang sudah diterapkan adalah : 1) Melakukan survei awal sebel-

um kapal masuk dock. 2) Melakukan pre-arrival meet-

ing dengan pihak terkait (galangan & OS)

c. Keterlambatan pekerjaan-pekerja-an dalam proses produksi reparasi Keterlambatan pekerjaan sejatinya bukan hanya bermuara pada alokasi dan etos kerja SDM tetapi juga pada ber-bagai aspek lainnya, seperti: keterlam-batan pengadaan material, kesiapan utilitas/fasilitas mesin, belum ada stan-dar alur kerja untuk order reparasi, dan lainnya. Solusi strategi yang sudah diterapkan adalah sebagai berikut : 1) Koordinasi yang lebih intensif

dengan bagian pengadaan ma-terial.

2) Melakukan koordinasi lebih awal dan intensif untuk kesia-pan fasilitas/ utilitas yang di-perlukan.

3) Membuat value chain & job untuk order reparasi.


Eksternal : 1) Repair list dari owner kurang

informatif 2) Pekerjaan tambahan yang ti-

dak terkontrol 3) Keputusan owner yang lambat Internal : 1) Schedule tidak tercapai 2) Keterlambatan supply material 3) Overtime & shift yang belum

optimal 4) Harga pekerjaan sub kon-

traktor yang belum kompetitif, dan lainnya.

Inisiative strategy yang sudah dilakukan : 1) Mendata dan membuat list

permasalahan yang menjadi kendala setiap tahunnya

2) Membuat analisa permasala-han tersebut agar dicari sistem atau metode untuk menganti-sipasinya.

i. Peralatan/fasilitas penunjang yang tidak siap pakai Kesiapan fasilitas mesin/peralatan kerja adalah tugas pokok dari departemen Utilitas, karena itu se-bagai pengguna, departemen Pro-duksi hanya dapat memberikan masukan agar diberlakukan prog-ram peremajaan dan rehabilitasi peralatan produksi termasuk fasi-litas dockingnya. Inisiative strate-gy yang sudah diterapkan adalah melakukan koordinasi lebih awal dan intensif untuk kesiapan pera-latan yang akan digunakan atau di-butuhkan.

j. Menjaga kepercayaan klien, pen-citraan publik, budaya produktif termasuk zero accident Sebagai departemen yang bersing-gungan langsung dengan aktifitas produksi, departemen Produksi be-rada pada posisi terdepan dalam menjaga citra publik perusahaan yang sejatinya menganut asas GCG, menciptakan budaya yang pro-duktif, zero accident, dan ped-

f. Dokumentasi dan evaluasi realisasi proyek belum maksimal Dokumentasi yang lengkap sebagai database dan evaluasi realisasi proyek yang sudah selesai akan sangat membantu untuk dapat memahami dan menganalisa kendala atau hambatan pada proyek sebelumnya agar pada proyek berikutnya dapat diketahui solusi strategi yang tepat untuk mengantisipasi kendala tersebut. Inisiative strategy atau solusi yang sudah pernah dilakuka: 1) Membuat dokumentasi yang

terkait proyek secara lengkap. 2) Membuat dokumentasi dan

report untuk evaluasi setiap proyek reparasi, dengan men-cantumkan ada atau tidaknya kendala yang dihadapi.

g. Pemanfaatan sumberdaya IT Teknologi informasi dapat menjadi sarana efisiensi kerja seperti sis-tem alokasi SDM, penilaian SDM, pertukaran data, monitoring peker-jaan secara real time, dll. Pada departemen Produksi, penggunaan sistem teknologi informasi masih cukup rendah dimana dominasi kerja dari SDM senior masih cu-kup besar. Karena itu inisiative strategy yang paling aplikatif ada-lah pada peningkatan utilitas peng-gunaan sistem teknologi informasi termasuk sosialisasi dan transfer knowledge antar pegawai.

h. Analisa permasalahan Terkait permasalahan-permasala-han yang pernah ada dalam proses produksi reparasi kapal, baik yang disebabkan dari eksternal (owner) maupun internal galangan, perlu dilakukan pendataan masalah agar dapat dilakukan analisa untuk me-ngeleminir atau mengantisipasi per-masalahan tersebut pada proyek berikutnya. Beberapa permasala-han tersebut diantaranya adalah :


c. Melakukan evaluasi terhadap SDM: 1) Terhadap pekerja yang sudah

berumur dan kurang produktif di lapangan.

2) Pertimbangan penambahan pe-kerja organik maupun honorer untuk mengawasi kinerja dari tenaga outsourcing yang di-alokasikan oleh subkontraktor.

d. Mengajukan sistem manajemen aset terpadu. Sistem yang diinginkan adalah sistem kontrol dimana user atau operator dapat melihat record terakhir, peralatan kerja dipakai dimana dan kondisi terakhirnya seperti apa, selain itu user juga dibebankan perhitungan biaya pemakai-an per jam berapa. Dengan hal tersebut maka keuntungan yang didapat adalah: 1) Kerusakan dan kehilangan pe-

ralatan kerja dapat diminima-lisir.

2) Jadwal pemeliharaan dan per-baikan peralatan kerja dapat dibuat secara efisien dan efe-ktif.

Dari pemetaan tersebut di atas, dapat diidentifikasi permasalahan operasional dan solusi strategi adalah:

a. Peralatan yang rusak silih berganti Pengoptimalan kinerja unit FASHAR adalah solusi operasio-nal yang paling aplikatif untuk melakukan perawatan dan perbai-kan terpadu dengan moni-toring yang lebih bertanggung jawab.

b. Banyaknya jumlah peralatan tidak sebanding dengan jumlah tenaga teknisi yang ada. Peralatan kerja yang cukup banyak (misalnya crane yang berjumlah 36 unit) hanya mengandalkan 5 orang tenaga organik dan 4 orang tenaga honorer.

c. SDM yang kurang produktif dan kompeten

li pada lingkungan. Karena itu inisiative strategy yang sedang berjalan adalah sebagai berikut: 1) Melaksanakan dan memperta-

hankan sertifikasi ISO 9001 untuk unsur kecakapan mana-jemen.

2) Melaksanakan dan memperta-hankan sertifikasi OHSAS 14001 sebagai standar keama-nan dan keselamatan kerja.

4. Departemen Utilitas

Permasalahan utama yang dihadapi de-partemen Utilitas adalah semakin ren-dahnya kemampuan kerja peralatan/ fasilitas penunjang akibat dari sistem pemeliharaan yang rendah dan belum adanya sistem monitoring pengukuran utilitas secara periodik dan kondisi ter-pakai dari tiap-tiap peralatan membuat program perawatan berjalan ala kadar-nya yang pada akhirnya seringkali ter-jadi kerusakan yang membutuhkan waktu perbaikan, sehingga peralatan tersebut menjadi tidak siap pakai. Ka-rena itu, berdasarkan hasil observasi departemen Utilitas sudah melakukan pemetaan dan menghasilkan 4 elemen sasaran strategik : a. Mengoptimalkan kinerja unit

FASHAR (Fasilitas dan pemeliha-raan) untuk melakukan perawatan dan perbaikan terpadu.

b. Melakukan Ultrasonic Test kepada seluruh fasilitas dok apung untuk dilakukan pengecekan agar diketa-hui apakah kondisinya (i) parah, (ii) sedang, (iii) biasa saja dan (iv) baik. Hasil dari pengecekan terse-but dibuatlah blueprint terhadap target-target perawatan dan perbai-kan. Dari blueprint tersebut dila-kukan penawaran kepada beberapa kontraktror untuk melakukan pera-watan dan perbaikan secara boro-ngan sesuai waktu (timespan) yang ditentukan oleh departemen Utili-tas termasuk mengadakan spare parts yang berpotensi akan diganti.


ingin dikembangkan mana-jemen Utilitas adalah perancangan sistem manajemen aset (AMS) terpadu dengan menggunakan sis-tem teknologi informasi.

Potensi Pengembangan Strategi Potensi strategi operasi yang dikembangkan berdasarkan hasil identifikasi dan observasi lapangan terutama dilihat dari permasa-lahan operasional di departemen terkait dan solusi strategi atau inisiative strategy yang pernah dilakukan masing-masing departe-men tersebut sebagaimana telah dijelaskan di atas. Tabel 1 sampai dengan Tabel 4 menampilkan potensi pengembangan stra-tegi pada departemen/bagian terkait. Poten-si tersebut dikembangkan dengan menentu-kan dan mengacu pada target yang ingin dicapai pada tingkat operasi sebagai varia-bel induk strategi.

Identifikasi inisiative strategy yang aplikatif diantaranya sebagai berikut: 1) Melakukan evaluasi kinerja

terhadap pegawai lama mau-pun baru agar didapati SDM yang qualitified & produktif.

2) Mempertimbangkan penamba-han tenaga kerja organik mau-pun honorer.

d. Monitoring aset Tidak adanya sistem monitoring yang dapat mengukur produk-tifitas, utilitas, keandalan, maupun jadwal perbaikan dan pemeliha-raan alat kerja termasuk siapa yang menggunakannya adalah problem terbesar departemen Utilitas. Inisi-ative strategy/ solusi aplikatif yang

Tabel 1. Potensi pengembangan strategi pada bagian Pemasaran

Tabel 2. Potensi pengembangan strategi pada departemen Utilitas


Tabel 3. Potensi pengembangan strategi pada departemen Kontrol Proyek

Tabel 4. Potensi pengembangan strategi pada departemen Produksi


DAFTAR PUSTAKA Afriantoni (2012). Implementasi Teori

Slack & Lewis dalam Model For-mulasi Strategi Operasi Untuk Me-ningkatkan Daya Saing Industri Re-parasi Kapal. Jurnal Senta 2012 FTK ITS, Surabaya.

Hunger, J.David and Wheelen, Thomas L. (1996). Strategic Management 5th, diterjemahkan oleh Julianto Agung S. SE., S. Kom. dengan judul Manaje-men Strategis. 2001. Cetakan kedua, Penerbit ANDI, Yogyakarta.

Maruf, B., Okumoto, Y. and Widjaja, S. (2006) Environmental-Based Strate-gic Management model for Indone-sians Medium-Sized Shipyard. Jour-nal of Ship Production, Vol.22, No. 4, November 2006, pp. 195-202.

Slack, N. and Lewis, M. (2008). Operations Strategy, 2nd edition. Prentice Hall, Pearson Education Limited, England.

Umar, H. (2002). Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

KESIMPULAN Berdasarkan analisis dan pembahasan yang telah dilakukan, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: 1. Penentuan potensi strategi operasi

melalui pendekatan pada perspektif bottom-up adalah salah satu cara yang harus dilakukan untuk merumuskan strategi operasi perusahaan khususnya industri reparasi kapal, yang menjadi satu kesatuan terintegrasi dengan 3 pendekatan perspektif lainnya.

2. Dengan pendekatan bottom-up diharap-kan dapat diperoleh alternatif strategi operasi baru yang lebih konkrit, taktis dan implementatif karena didasarkan pada pengalaman operasional dari aktifitas sehari-hari perusahaan.

3. Pengembangan strategi operasi existing yang telah diterapkan perusahaan diharapkan dapat digunakan sebagai pilihan strategi baru yang akan meningkatkan daya saing industri reparasi kapal pada galangan kapal nasional.

Tabel 4. Potensi pengembangan strategi pada departemen Produksi.(lanjutan)

Documents

Afriantoni 63 - 73