Grupo GRYN

Geraldo Jaramillo Rodrigo Riera Yan Carlos Ureña Nelcy Piña

¿Qué entendemos por Reingeniería? : Reingeniería es el re-diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado (…y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan). Estudia todos los procesos para ver si contribuyen o no a satisfacer un valor percibido por el cliente. Los procesos que agregan valor se mejoran, los que no, se eliminan. El objetivo es mejorar drásticamente la productividad y preparar a la organización para competir en entornos turbulentos.

¿Por qué se requiere implementar un proceso de reingeniería?: Porque hoy las empresas funcionan mal por las mismas causas por las que funcionaban bien en el pasado. El cambio generalizado de paradigmas, especialmente en lo que tiene que ver con los modos de gestionar las empresas y de relacionarse con los clientes, proveedores, empleados y accionistas hace que se necesita parar para ver qué cosas se están haciendo en la organización que no conducen a los resultados esperados.

Características Principales

No se mejorará aquello que ni siquiera deba hacerse.

Rápido link entre lo que la empresa hace y lo que el entorno espera que haga.

Fuerte cuestionamiento a todo aquello que no evidencie aporte de valor agregado al núcleo del negocio.

Es el cliente (interno o externo) quien determina lo que se hace y cómo se hace.

Fuerte orientación a lo que debe hacerse y no a quién lo hace o dónde lo hace.

Se acortarán las distancias entre quien decide y quien ejecuta lo que contribuirá a la efectividad buscada.

Se promoverá la necesidad de desaprender.

Se hará énfasis en el abandono de paradigmas inadecuados.

¿Cuál es el Factor Crítico de Exito?: El compromiso real concreto de la alta gerencia es el FCE más importante de todo Proceso de cambio y por supuesto de la Reingeniería. Sin un compromiso visible del Top Management los esfuerzos de cambio se verán disminuidos, retardados o directamente abortados. Es por ello que resulta de vital importancia que la alta dirección, luego

de la comunicación inicial, entregue formalmente el mandato al equipo de reingeniería para dotarlo de la autoridad necesaria para revisionar todos los procesos de la organización, a fin de adecuarla a las necesidades del presente y del futuro.

¿Qué se logra con la Reingeniería?:Un adecuado proceso de Reingeniería contribuirá a uno o más de los siguientes resultados; Aumento de la Rentabilidad, Aumento de la Satisfacción de Clientes, Disminución de Costos, Aumento de Ingresos, Mejora de la Calidad, Mejora de la Productividad, Aumento de Participación de Mercado, Aumento de Precisión, Aumento de Rapidez

* El Ing. Raúl A. Perez Verzini es Director Action Group, Education & Consulting.

Agenda de Actividades

Apertura: Reingeniería en la Gerencia Educativa Dinámica: USO DE MI TIEMPO Video Beam “Expresiones Audiovisuales” Explicación temática Selección de los grupos y entrega de material Mesas de trabajo

Actividad I: “Grupo Blue”

Definición Formal de Reingeniería.

Tiempo: 10 Minutos

Actividad II: “Grupo Orange”

El Tipo de Cambios que Ocurren en los Procesos de Reingeniería

Tiempo: 10 Minutos

Actividad III: “Grupo Yellow”

Roles de la Reingeniería

Tiempo: 10 Minutos

Actividad IV: “Grupo Red”

El Rol del Supervisor en la Transformación Educativa

Tiempo: 10 Minutos

Debate de las Actividades

Tiempo: 15 Minutos

DINÁMICA DE GRUPO

USO DE MI TIEMPO

OBJETIVO

Hacer conciencia en los participantes del uso real que le dan a su tiempo, como el

elemento más valioso de su vida y cómo toman decisiones sobre él.

Orientar la distribución de su tiempo futuro.

DESARROLLO

I. El Facilitador menciona a los participantes, que existe decisiones estratégicas: cuando

cambian en forma sensible las situación de la persona, tácticas: cuando son complemento

o parte de las tácticas y por último que la ejecución: se refiere a la realización de las

acciones a la parte operativa.

II. Entrega una forma de "Uso de mi Tiempo" a cada uno de los participantes y les

solicita que en 15 minutos llenen todos los cuadros.

III. El Facilitador pide a los participantes que formen grupos de cuatro personas a quienes

se les pide que expongan a sus compañeros la forma de actuar anotada y que se

cuestionen y den retroalimentación sobre lo siguientes aspectos:

a) ¿Se dedica mayor tiempo a las actividades operativas, a la ejecución?

b) ¿Son suficientes de acuerdo a las necesidades las actividades estratégicas?

c) ¿Se decide realizar las actividades estratégicas con el análisis suficiente?

d) ¿Se toma en cuenta las necesidades y posibilidades del grupo para la realización de las

actividades.

IV. En sesión plenaria se analizan los resultados y respuestas de los subgrupos y se

obtienen conclusiones.

V. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo

aprendido en su vida.

DINÁMICA DE GRUPO

USO DE MI TIEMPO

USO DE MI TIEMPO

Describa en los cuadros que más se ajusten a su evaluación sobre cómo ha sentido las actividades que ha realizado en los últimos días.

Actividades Intensamente Superficialmente

Sin sentirlas

De Trabajo

Personales

De Trabajo

Personales

De Trabajo

Personales

Estratégicas: Cambian aspectos de mi trabajo en forma significativa.

Tácticas: Son sólo modificación de planes pre-establecidos

Ejecución: Actividades eminentemente de rutina.

Estudio de Casos

Los estudios de casos le permiten al especialista la oportunidad de aplicar lo que ha

aprendido en este curso a situaciones prácticas del mundo real. En el estudio de caso, a

veces llamado monografía, estudiamos sólo un objeto o un caso. Este tipo de diseño de

investigación epidemiológica se inscribe dentro de la vertiente epidemiológica analítica,

vale decir, plantean una hipótesis de estudio explícita que el investigador desea poner a

prueba. Se trata de un diseño observacional, pasivo en cuanto a la participación del

investigador, el que ordena la información habiendo ya ocurrido los hechos que le dieron

origen.

Se requiere previamente que se hayan cumplido los pasos propios de una

investigación epidemiológica. Esto es; a la luz de los hallazgos de la descripción

epidemiológica deberían haber surgido hipótesis de trabajo. Es posible también que un

estudio descriptivo previo permita caracterizar adecuadamente el problema de acuerdo a

las variables epidemiológicas clásicas (tiempo, lugar y persona). Las hipótesis de trabajo

debe ser claramente definida en las etapas tempranas del diseño del estudio

Análisis de caso

Es un método empleado para estudiar una situación determinada, de una forma lo

más intensa y detallada posible; El concepto del Análisis de caso es diseminar

información, enfocándose hacia un individuo o institución, por ejemplo, un grupo de

persona o una empresa en un entorno o contexto único, examinando e investigando para

recopilar gran cantidad de datos detallados para buscar posibles formas de intervención

para con el individuo o la organización.

A continuación se detalla el caso de la institución denominada departamento de

educación de Puerto Rico, para lo cual, es contratado los servicios del grupo “Blue” para

que evalué las necesidades del ente desde la perspectiva de la reingeniería para

descentralizar y mejorar el servicio prestado por la institución objeto de análisis.

Debate

Es un acto propio de la comunicación humana que consiste en la discusión acerca de un

tema polémico (llamado premisa o moción) entre dos grupos de personas. Los debates no

los gana necesariamente quien tiene la razón, sino quien sabe sostener mejor sus ideas. Es

una discusión dirigida entre dos personas o dos grupos que, ante un auditorio, exponen

sus ideas sobre un tema, sustentándolas con argumentos que chocan entre sí. Es una

manera de presentar puntos de vista opuestos sobre un mismo tema. Sus objetivos son: a)

Exponer y defender opiniones sobre un tema; b) Adquirir elementos de juicio, tanto con

la preparación como con las exposiciones para facilitar la toma de decisiones; c)

Ejercitarse en la expresión oral y escucha; cada participante pensando en lo que va a

expresar y escuchando con respeto los planteamientos de los demás.

Normas para su preparación:

1. Elegir un tema de interés y que suscite controversia, y preparar los contenidos

teóricos.

2. Escoger un coordinador o moderador, quien determina el esquema de trabajo que en

algunos casos puede ser un cuestionario con preguntas elaboradas de tal manera que

susciten la controversia.

3. Conformar grupos que defiendan o ataquen los planteamientos en pro y en contra.

4. Preparar el material y las ayudas.

5. Designar un secretario.

Normas para su realización:

Durante el debate el coordinador debe:

1. Poner en consideración el objetivo.

2. Anunciar el tema y ubicarlo dentro del proceso.

3. Describir la actividad. Dar las instrucciones que rigen a los participantes y

cerciorarse de que han sido comprendidas por todos.

4. Formular la primera pregunta y dar la palabra en orden a los participantes.

5. Desempeñar durante la discusión el papel de moderador de la discusión, agotadas

las opiniones sobre la primera pregunta, pasar a formular las siguientes

6. Terminado el debate, el secretario tratará de que la asamblea llegue al consenso

sobre las conclusiones.

7. Realizar la evaluación con la asamblea.

Caso Departamento de Educación de Puerto Rico

Análisis de la Problemática

Más allá de la complejidad que implica el cumplimiento de su misión central de

propiciar el desarrollo y la formación integral del estudiante mediante un sistema gratuito

y no sectario, el Departamento de Educación de Puerto Rico tiene el reto operacional de

administrar eficiente, efectiva y equitativamente las 1,540 escuelas públicas distribuidas a

través de los 84 distritos escolares de la Isla. Como agencia gubernamental encargada del

sistema escolar público, le corresponde administrar recursos humanos que exceden los

72,000 empleados (de los cuales 40,000 son maestros), el mantenimiento de las escuelas

y oficinas administrativas alrededor de la Isla, incluyendo los edificios, equipo y

materiales, y la operación del sistema de comedores escolares, incluyendo la compra,

distribución e inventario de provisiones. Esta multitud de responsabilidades califican al

DE, no sólo como la agencia gubernamental más grande, sino también como una de las

instituciones más complejas en Puerto Rico.

Tradicionalmente las funciones automatizadas del DE incluían las tareas básicas

para la administración de recursos humanos, tales como inventario de plazas,

reclutamiento, nómina, administración de beneficios marginales, presupuestos y análisis

estadístico. Todos estos procesos eran realizados por el personal de cómputos en las

oficinas centrales en Hato Rey. La mayoría de ellos se llevaban a cabo en un mainframe.

También contaban con un par de servidores que corrían algunos de los procesos, con la

desventaja de que la incompatibilidad entre los sistemas requería duplicidad en el

almacenaje de información y en el tiempo invertido en la actualización de dato.

Todos los programas del DE se desarrollaban en COBOL, ya que la plataforma de

mainframe se empleaba en un ambiente de desarrollo de un tercero integrado con un

producto de base de datos. En algunos casos la tecnología databa de tanto como 25 años.

Todas las fechas se guardaban en dos dígitos y los programas en uso también operaban

con valores de dos dígitos para designar el año.

Por ende, uno de los principales factores que motivaron la evaluación de los

sistemas fue la necesidad de actualizar el equipo y los programas para asegurar que

funcionaran correctamente luego del cambio al año 2000. Sin embargo, igualmente

urgente fue el hecho de que una combinación de varios sistemas legados, incompatibles

entre si, y tecnología primitiva impedían que el DE se beneficiara de las herramientas

modernas para aumentar la eficiencia y la productividad.

Luego de una evaluación exhaustiva de los sistemas, los procesos y las necesidades,

el DE optó por el desarrollo de un sistema nervioso digital moderno, que pusiera la

información crítica al alcance de los tomadores de decisión al instante. La nueva

infraestructura, junto a la reingeniería de los procesos, anularon para todos los efectos el

problema del año 2000, proveyendo la capacidad y flexibilidad para mejoras futuras a

medida que el DE implante su ambicioso programa de adopción de tecnología en todo el

sistema escolar.

La solución

"Un cambio radical como este es un proceso difícil por los cambios que exige de los

usuarios en la manera de realizar su trabajo", explica Sonia Harter, Gerente General de

Rock Solid Technologies, Inc. "Nuestra meta con el DE fue someter sus aplicaciones

existentes al proceso de reingeniería y lograr que llenaran los requisitos de los procesos

operacionales existentes (excepto cuando se podían efectuar mejoras obvias) y dejar que

el nuevo sistema propiciara futuras soluciones a medida que los usuarios se

acostumbraran al nuevo software y experimentaran los beneficios de los ya realizados".

Las primeras aplicaciones que se sometieron al proceso de reingeniería fueron las

funciones del Área de Recursos Humanos, que incluyen reclutamiento, nombramientos y

cambios, licencias, archivo y el sistema de nómina. También se rediseñaron los procesos

del sistema de comedores escolares, comenzando con el diseño de menús que ahora

facilita la planificación de los mismos siguiendo las guías nutricionales que exigen los

programas federales. Actualmente se está rediseñando la aplicación para la

administración del programa que proveerá para un control más eficiente del inventario a

todos los niveles mediante un sistema de compras y distribución en línea.

A la vez, se está llevando a cabo la reingeniería del sistema de información de

estudiantes que almacena todos los datos estadísticos del sistema escolar público y que

constituye un instrumento crítico para la planificación y la toma de decisiones.

Actualmente este sistema sólo permite el análisis de los perfiles demográficos, pero se

planifica expandirlo para incluir datos sobre el aprovechamiento académico de los

estudiantes. Comenzando en agosto del 2000, el nuevo sistema de información de

estudiantes se alimentará directamente de los datos sometidos por las escuelas vía

Internet, gracias a la implantación a nivel isla de un exhaustivo plan de tecnología que

provee acceso al Internet para las 1,540 escuelas, ya sea mediante un sistema alambrado o

inalámbrico.

Dado los requisitos particulares del DE, se decidió desarrollar una solución a la

medida, ya que las aplicaciones disponibles no le permitirían la flexibilidad y el control

sobre futuros cambios y mejoras al sistema. La solución, que corre sobre la plataforma

Microsoft para administración de conocimientos, es un sistema cliente servidor de

múltiples niveles (n-tier) que utiliza SQL Server 7.0 para la base de datos, Microsoft

Transaction Server (MTS) y Microsoft Visual Basic (VB 6.0) en el nivel de las

aplicaciones y un explorador y VB a nivel del usuario.

"Se escogió esta solución por su escalabilidad en términos tanto de usuarios, como

de transacciones, debido a la capacidad de la arquitectura de múltiples niveles (n-tier) de

distribuir el procesamiento de información y por la facilidad de diseño que ofrecen Visual

Basic 6.0 y MTS/COM+," explicó el Ing. Rick Brown, Presidente de Rock Solid

Technologies. "Se desarrolló también una base de datos construida sobre Microsoft SQL

Server y Microsoft OLAP Server para permitir el análisis estadístico en línea".

"La tecnología Microsoft se escogió por la amplitud de su gama de productos que

abarca desde programas de productividad personal y herramientas de desarrollo, hasta

productos de Back Office de escala empresarial", señaló el Ing. Kivio Peguero, Director

de Sistemas de Información del DE. "Dada nuestra experiencia con sistemas legados,

también fueron factores decisivos la interoperabilidad, facilidad de uso y el bajo costo

total de propiedad de los mismos".

La aplicación de la política del Estado a un caso concreto: El

CONALEP

Diagnóstico.

La estructura del Colegio a finales de 1994, estaba constituida por una dirección

general y tres secretarías: la Académica, la Administrativa, así como de Vinculación y

Operación. En 1995, al asumir sus funciones la actual administración, se realizó un

diagnóstico preliminar para identificar la problemática. Los dos principales problemas

identificados fueron la necesidad de actualizar sus estructuras a las nuevas condiciones de

educación técnica y la falta de consolidación de un modelo de operación desconcentrado.

Desde los primeros años de operación del Colegio, se realizaron varias modificaciones a

su estructura orgánica y a su modelo de gestión, con el propósito de adecuar a la

institución con las necesidades sociales; sin embargo, estos cambios no se reflejaron en

una mayor satisfacción de los usuarios, ni en un mayor prestigio para el Colegio, tampoco

se reflejó en una mejora de las condiciones internas de trabajo (Conalep, 1994).

Con el fin de atender la creciente demanda de carreras técnicas en el país, el

CONALEP creció de manera acelerada -17 planteles por año en promedio- originando

una dispersión que dificultó la generalización de mecanismos de evaluación, y con ello, la

mejora de la calidad de los servicios educativos, de capacitación y de gestión

administrativa. Las modificaciones realizadas a la estructura y al modelo de gestión, se

enfocaron hacia las oficinas centrales, mientras que en los planteles, a pesar de que se

reforzaron las estructuras en función de la matrícula, no se incorporan áreas de gestión

para atender las necesidades administrativas generadas por los nuevos proyectos. El

crecimiento acelerado hizo necesario crear la figura de la Representación Regional y/o

Estatal para coordinarse con la oficina central. A pesar de estos esfuerzos, el aparato

administrativo seguía centralizando la toma de decisiones, lo que ocasionaba que

frecuentemente las respuestas se retrasaban, eran inadecuadas o en el extremo, no se

daban.

Conclusiones

- El proyecto del Conalep es una experiencia inédita en la modernización de una

organización pública del sector educativo gubernamental, una reorganización a partir de

los procesos y no de la división por estructuras y funciones, desarrollando un nuevo

modelo de gestión pública. Esta iniciativa sigue los lineamientos establecidos por la

UNESCO y la CEPAL (1992), instituciones que promueven el establecimiento de nuevas

formas de organización y gestión de las acciones educativas.

- La aplicación de la Reingeniería en esta institución, debe entenderse en el

contexto de una visión diferente que busca la eficiencia y efectividad en la educación, y

que son los lineamientos básicos de la política educativa del régimen actual, mismo que

tiene una profunda base en las políticas neoliberales del Estado, vigentes en México desde

hace casi dos décadas.

- La transformación se planteó tanto al interior como al exterior de la organización,

buscando la satisfacción tanto de los usuarios como de los empleados. El propósito es

hacer una reforma no sólo de las estructuras y procedimientos administrativos, sino

generar una nueva cultura institucional en los directivos, el cuerpo docente y el personal

administrativo, estimulando el surgimiento de nuevas actitudes y comportamiento para

hacer del Conalep una institución de excelencia.

- En la implantación del programa se detectaron graves problemas que dificultaron

las acciones de cambio: sólo el 30% de los inmuebles de la institución estaba

regularizado, por otro lado sólo se había concluido 25.5% de los trámites de titulación,

generando gran inconformidad de los estudiantes y de los padres de familia. Esto se

resolvió con un programa intensivo de regularización de inmuebles y un programa

emergente de titulación. Otro gran obstáculo para la modernización fue el rezago

existente de salarios, el tabulador vigente no correspondía con el perfil establecido en

cada uno de los puestos. Esto dificultaba el que un alto porcentaje del personal fuera

promotor para impulsar el cambio.

- Los mandos medios estaban acostumbrados a desarrollar funciones operativas y

rutinarias, sin cuestionar su contribución a la misión institucional y sin contar con las

habilidades multifuncionales que se requería en la nueva organización. En consecuencia,

las nuevas prácticas de gestión tuvieron que coexistir con las prácticas establecidas; no

era posible hacer borrón y cuenta nueva –como lo establece la Reingeniería– sin poner en

riesgo a una institución tan grande y compleja.

- Las nuevas herramientas de gestión se utilizaron gradualmente, en espera de que

el personal se adecuara y fuera cambiando sus hábitos de trabajo en la medida en que

confiara en la efectividad de dichas herramientas. Aunado a lo anterior, un obstáculo

importante, es la poca flexibilidad de la normatividad y la excesiva regulación del sector

público, por lo que se buscó impulsar programas para recompensar a las entidades que

demuestren su eficiencia y su eficacia en el ejercicio del presupuesto, y no sólo en el

cumplimiento de la normatividad, con lo que representa un estimulo a las iniciativas de

mejora.

- Un importante aprendizaje para la institución es que los directivos ya no son vistos

como los que tienen la panacea para resolver todas las dificultades, sino que deben

permitir la interacción de intereses específicos y de visiones diferentes sobre los

problemas y las oportunidades. Para ello, se conformaron equipos de trabajo efectivos, lo

que permite atender desde diferentes perspectivas la problemática de la institución,

resolver mayor cantidad de problemas y ser más asertivos en la formulación e

implantación de las estrategias de cambio. Con ello también, se contribuyó a crear un

ambiente laboral propicio y estimulante, fundado en la comunicación, la colaboración y la

delegación de responsabilidades.

- Otro aspecto relevante es el que se refiere al rediseño de los procesos en la

institución: la mayor parte de la literatura recomienda rediseñar sólo los procesos

esenciales y realizar modificaciones parciales en las demás para evitar el caos. Sin

embargo, debido al alto grado de centralización del Conalep se tuvo que trabajar

simultáneamente en todos los niveles, lo que condujo a diferentes niveles de desarrollo en

cada una de las áreas con el consiguiente retraso de la siguiente etapa.

- Un ejemplo de los beneficios de la implantación de este programa, es el Plantel

Cortazar, que obtuvo el Premio de Calidad del estado de Guanajuato en la categoría de

Educación Media Superior, demostrando la trascendencia de las estrategias promovidas

por la institución al ser otorgado este reconocimiento por un organismo independiente.

- Para la permanencia de estos logros y la continuación en la búsqueda de

propuestas innovadoras se siguen impulsando los flujos de comunicación entre las

diferentes áreas, así como para implantar en los planteles prácticas de medición del

desempeño y de la satisfacción de las expectativas de los usuarios, a través del sistema de

aseguramiento de la calidad y del sistema de medición, evaluación y seguimiento.

También se incentiva a los planteles para que puedan realizar su planeación estratégica,

detectar sus áreas de oportunidad, definir proyectos conforme a sus necesidades e

instrumentar iniciativas específicas de mejora, sin perder la visión de conjunto de la

institución (Argüelles, 1999).

- Es conveniente señalar que el uso de la Reingeniería como herramienta para

diseñar nuevos sistemas de gestión educativa, ya se ha dado con anterioridad en el sector

privado, particularmente en le Tec. de Monterrey donde se aplicó unos años atrás, (me

tocó vivir la experiencia como estudiante de esta institución) y los resultados fueron

favorables, pero no tan espectaculares como aseguran los autores de la materia, al grado

que este instituto ya está en la puesta en marcha de las herramientas de la sexta

generación de los procesos de calidad: la rearquitectura de la organización y

rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo principio básico es: la calidad se

orienta a desarrollar el capital intelectual de la organización, hacer una Reingeniería

de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el

fin de buscar nueva formas para llegar al cliente (Valdes, 1997)

- El proyecto de aplicar al la Reingeniería al Conalep, es bueno, pero muestra una

vez más la inercia y el tortuguismo de las instituciones públicas para enfrentar el cambio

y que cuando lo hacen llegan tarde, como es el caso de la aplicación de esta herramienta,

que en ámbitos como el sector privado, ya ha sido rebasada y que no ha correspondido en

muchos casos a las expectativas creadas. Ciertamente hay una necesidad y ansia de

cambio en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus restricciones, las

organizaciones gubernamentales no pueden adoptar los enfoques radicales de la

Reingeniería, como quedó demostrado con el caso del Conalep, donde se tuvo que

implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una manera muy sui generis, por los

graves problemas de rigidez de la normatividad y del centralismo. Es por esta razón que

los cambios más necesarios en las organizaciones gubernamentales deben realizarse con

una gran claridad en sus objetivos de cambio y los acercamientos para lograrlos.

(Davenport, 1994).

Comentarios finales

- El proceso de Reingeniería da, aparentemente, buenos resultados, pero para ello se

requiere de una estructura que permita la flexibilidad y la libertad de acción, bajo un

esquema centralizado-descentralizado, orientado a crear continuamente valor para el

cliente, a través del conocimiento y la inteligencia (Valdes, 1995). La Reingeniería es un

proceso de cambio radical que pretende transformar de raíz las organizaciones, a través

del cambio inmediato. Bajo estos supuestos que se establecen en esta herramienta de

cambio, es casi imposible pensar en su aplicación en agencias gubernamentales, por la

gran resistencia de las burocracias al cambio. Esta situación quedó muy evidente en el

caso del Conalep, donde la alta burocracia tenía pretextos de disponibilidad de tiempo

para participar y los mandos medios tenían mucha resistencia a modificar sus condiciones

laborales.

- Por otra parte, también es indispensable en la aplicación de esta herramienta, el

contar con un ambiente flexible y proclive al cambio, situación que está lejos de ser

común en las agencias gubernamentales. Además por los ciclos tan cortos de los periodos

de gobierno, dificultan, sino es que imposibilitan, la continuidad de estos programas, que

pueden requerir de varios años para que sus resultados sean efectivos. Se puede concluir

que la Reingeniería por sí sola no garantiza el éxito en el cambio de la gestión

administrativa de las agencias gubernamentales, lo que se requiere es un análisis de la

situación particular y se aplique una combinación de herramientas que sí puedan dar

resultados en un ambiente de gran incertidumbre como es la administración pública en el

sistema político mexicano.

- Con lo anterior no se pretende descalificar el loable esfuerzo para renovar las

estructuras caducas de las agencias gubernamentales, como es el caso del Conalep, que

aunque incompletas pueden ser revitalizantes y permitir una nueva gestión administrativa,

que genere como es su propósito, la creación de valor en los servicios y productos que da

a sus clientes: los estudiantes y la sociedad. Queda la incertidumbre de que pudiera ser

sólo una promoción sexenal y no tenga continuidad este esfuerzo, como ocurre con

frecuencia en el sistema de gobierno en México.

Una reflexión final

Sobre la política educativa del actual régimen. El discurso institucional neoliberal

de las últimas dos décadas gira en torno a la "modernización". El gobierno ha planteado,

en diferentes aspectos de la sociedad, programas que pretenden modernizar la situación

actual. El modelo de desarrollo que durante décadas se había sostenido, y cuyo

fundamento era un Estado fuerte y benefactor, está siendo disuelto. Las recientes medidas

del gobierno en turno, pretenden disminuir lo más posible la intervención del Estado en la

economía, lo que implica entre muchas otras cosas, reducir su participación en la

educación. Con esta premisa se está llegando a extremos graves de deterioro en la

educación pública, sobre todo en los niveles de enseñanza media-superior y superior. Por

mencionar sólo algunos datos, basta mencionar que en el sexenio de Carlos Salinas se

dedicó al rubro de la educación alrededor del 5.6% del PIB, y en el actual ciclo con

Ernesto Zedillo, apenas llega al 3.6% del PIB; cuando la UNESCO recomienda para los

países de "economías emergentes" asignar a la educación un mínimo de 8% del PIB para

asegurar su desarrollo y un mayor bienestar para sus habitantes. Además, en lo que va del

presente gobierno se ha reducido el presupuesto al nivel medio-superior y superior en casi

un 50%3 . No es gratuito, ni mera coincidencia el actual conflicto en la Universidad

Nacional Autónoma de México y la crisis que abruma en particular a estos niveles

educativos que imparte el Estado en el contexto nacional.

Reflexiones

En una organización el personal que labora en ella debe estar sujeto a cambios

continuos que permitan la productividad de la institución educativa. Ahora bien, siempre

las personas en una organización suelen criticar a otras sin mirar el esfuerzo, las

habilidades y las destrezas que este presenta, siempre se busca la debilidad. Es necesario

ser sincero en el momento y no estar señalando a otros a escondidas o a espaldas. Se el

mejor amigo de tu prójimo y realiza criticas constructivas no destructivas y trata de

hacerlas en el momento.

Hoy en día reclamamos empoderamiento. Es decir, que los jefes otorguen a sus

subalternos la posibilidad de tomar decisiones y responsabilizarse por ellas. Pero ¿Están

los empleados asumiendo esta función de manera proactiva y automotivada? El potencial

esta en las personas. Son ellas quienes deben desarrollarlo y hacerlo conocer de los demás

a través de hechos concretos. Por muy pequeños que sean los reclamos es necesario

tomarlos en cuenta para verificar y tratar de solucionar el error. De las pequeñas cosas se

hacen grandes empresas y grandes personas.

El concepto de “ancla de carrera” puede ser una nueva luz en la búsqueda personal

del trabajo que mas me gusta, me satisface y me autorealiza. Pero esto exige que cada

persona haga una reflexión consciente, sincera y practica de cuales son sus capacidades,

sus habilidades, sus motivaciones, sus necesidades, sus actitudes y sus valores.

Finalmente, en Toda organización debe existir la tolerancia, la verdad, las críticas

contractivas, el liderazgo, el cambio de los procesos, el cual permita lograr los objetivos

planteados. También, es necesario tomar en cuenta el esfuerzo de cada uno de ellos y la

responsabilidad que se debe de tener al enfrentase a diversas situaciones que vayan en pro

de la organización. de la misma forma, es necesario tomar en cuenta los pequeños detalles

que hacen del personal y de la misma organización un grupo laboral mejor cumpliendo de

esta manera con las metas y objetivos planteados.

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