Embed Size (px)
Citation preview
© Ekan AB
Agile IslandsBeyond Budgeting
Mariehamn – Åland - 2017-09-27
Dag Larson
Ekan Management, BBI
© Ekan AB
Innehåll
• Vem är jag
• Vad är problemet?
• Varför Beyond Budgeting
• Några exempel
• Att komma igång
© ekan AB
Dag LarssonVD, Civilekonom PMC-CMC
o Senior Managementkonsult
o Strategi och affärsutveckling
o Verksamhetsstyrning
o IT strategi / Systemstrategi
o Organisationsutveckling
o Turn-key uppdrag
o Styrelseuppdrag
o Ordf. Sveriges Managementkonsulter
o Medlem i Svenskt Näringslivs VD grupp
o 30+ år som VD
© Ekan AB
Några korta fakta
• Ursprung i skandinavisk management genom en
forskningsstiftelse vid Handelshögskolan i Göteborg
• Bolaget bildades 1985
• 50-tal managementkonsulter
• Kontor i Göteborg och Stockholm
• Officiell representant för nätverket
Beyond Budgeting i Sverige
• Såväl industri som offentlig sektor i kundbasen
© Ekan AB
Vi verkar i olika branscher
• Energi
• Oljeindustri
• Produktion
• Fastighet
• Handel
• Stat och myndighet
• Kommun och landsting
© Ekan AB
Vad är problemet?
© Ekan AB
X eller YVi har valt Teori – Y!
Teori – X och Teori – Y är teorier om mänsklig motivation och ledarskap. (Douglas
McGregor)
Teori – Y baseras på synen att människan till sin natur är nyfiken, ansvarstagande
och engagerad i det man gör. Teori - Y förespråkar ett motivation, arbetsnöjdhet och
uppmuntrar medarbetare att närma sig uppgifter utan direkt tillsyn.
Teori X baseras på synen att människan av naturen är lat, oföretagsam och
oengagerad. Teori – X betonar vikten av strikt övervakning, externa belöningar och
påföljder.
© Ekan AB
Framtiden är inte som förr…You better start swimmin'
Or you'll sink like a stone,
For the times they are
a-changin‘ Bob Dylan
Omvärlden ändras i allt snabbar takt,
Ledningens uppgift är att ständigt anpassa företaget
till nya förutsättningar!
© Ekan AB
OsäkerhetVolatility
Uncertainty
Complexity
Ambiguity
EkonomiGlobalisering
Marknadsförskjutning
(Av-)regleringar
Hård konkurrens
DemografiGenerationsväxling
Globalisering
Mångfald
Talangbrist
TeknologiDigitalisering
Big Data
Transparens
Föränderlighet
Hög förändringstakt inom många områden
© Ekan AB
Lednings- & Affärsmodell i symbios
Det måste hänga ihop
Ledningsprocesser AffärsprocesserLedningsfilosofi Affärsmodell
Ledningsfilosofi & Ledningsprocesser i symbios
© Ekan AB
Ö eller Y
Endast en bokstav skiljer styrning från störning!
Ledning handlar om att skapa förutsättningar
för medarbetarna att göra sitt jobb!
© BBRT 2015 – All rights reserved | www.bbrt.org 12
“De flesta organisationer har idag högt utbildade medarbetare som är villiga att ta ansvar och med höga krav på meningsfullhet och värdeskapande I sitt arbete”
Det ställer höga krav på vårt sätt att leda och administrera verksamheten!
Den moderna organisationens medarbetare
© ekan AB
Kreativitet efterfrågas!
Passion
Creativity
Initiative
Intellect
Diligence
Obedience
CREATIVE ECONOMYCannot commandWon´t commoditise
KNOWLEDGE ECONOMYCommoditiesINDUSTRIAL ECONOMYCommodities
Hierarchy of Employee traits for the CreativeEconomy, Gary Hamel 2009
MM eller MBO?
© BBRT 2015 – All rights reserved | www.bbrt.org 14
Målstyrning fungerar bäst I en modern organisation som ständigt möter nya utmaningar.
Micro Management – Detaljstyrning, skaparpassivitet och förtroendebrist vilket är skadligt för
prestationen.
© Ekan AB
Vilket är mest effektivt? Vilket är svårast?
I vilket alternativ är värderingar mest viktigt?
© Ekan AB
Vad skall en VD ägna sig åt?
En dag, efter att Volvo Cars bytt ägare till Geely, attesterade Stefan Jacoby,
VD, fakturor. Högen av fakturor var stor!
Efter att ha stannat upp och fråga sig vad han gör, undersökte han vad det
var han egentligen godkände.
När han upptäckte att det var allt från hörsnäckor, till mobiltelefoner
och annat för medarbetare i hela Europa frågade han sig varför
dessa frågor hamnar hos honom……
Det var en restprodukt från tidigare ägares principer
för vad VD skall ägna sig åt.
Herr Jacobi delegerade därefter dessa beslut till den nivå där de hör hemma.
Utgiftsplan
Prognos
Mål
Tillgängliga
medel
Tilldelade
medel
Ram och
riktlinje
Affärsplan
BUDGETAllokerade
resurser
Standard
© Ekan AB
Semantiken - Vad vi menar med budget är olika
• Budget kommer från offentlig sektor från början
• Ibland menar vi ekonomi, en påse pengar - Ursprungsbegreppet
• Ibland menar vi fördelning av resurser - (politiska budgetar, statsbudgeten)
• Ofta menar vi just att har pengar
• I vissa fall menar vi en affärsplan
• I andra fall menar vi företagets totala fördelning av resurser
• Eller kanske hur vi delegerat det ekonomiska ansvaret i organidationen
Det vi diskuterar handlar om användning av budget som det dominerande
styr- och uppföljningsmedlet i verksamheten och behovet av att utveckla detta.
© Ekan AB
Det finns många goda skäl för att budgetera:
• Prognostisera inkomster och utgifter för en period (RR, BR, kassaflöde etc.)
• Allokera resurser (utgifter, investeringar, bemanning, etc.)
• Koordinera och fördela ansvar för planen
• Budgeten är ett ledningsverktyg som hjälper chefen att styra och leda sin verksamhet
(sin affär) – Budgetkalkylen är ett styrinstrument
• Ett verktyg för kommunikation mellan företaget olika delar
• Ett verktyg för kontroll – en standard att jämföra mot
• Ett verktyg för decentralisering av ekonomiskt ansvar
• Med mera..
© Ekan AB
Fem budgetmyter
1. Ingen budget = Kaos och överspendering
2. Bra prestation = Nå budgetsiffrorna
3. Individuell Bonus = Bra prestationer
4. Mer detaljer = Mer kvalitet
5. Måste veta siffrorna = Räcker att veta
© Ekan AB
Många skäl att förnya processerna1. Budgeten innehåller allt – Plan –Prognos -Resursallokering
2. Budgeten är sällan strategiskt fokuserad, och den är ofta motsägande
3. Budgeten fokuserar på kostnadsreducering och inte på värdeskapande
4. Budgeten begränsar företagets flexibilitet och är ett hinder vid förändring
5. Budgeten genererar lite värde, är byråkratisk och minskar kreativt tänkande
6. Budgeten är tidskrävande och kostsam att framställa
7. Budgeten framställs och uppdateras för sällan, vanligtvis årligen
8. Budgeten baseras på ogrundade antaganden och gissningar
9. Budgeten uppmuntrar till dysfunktionella beteenden
10.Budgeten tar inte hänsyn till nya nätverksstrukturer eller processperspektivet
11.Budgeten stärker vertikal styrning och kontroll
12.Budget ökar hindren mellan avdelningar
13.Budgeten får människor att känna sig undervärderade
© ekan AB
Traditionell budgetering
• Blir snabbt inaktuell
• Inger falsk säkerhet
• Motverkar bästa möjliga prestation och resursanvändning
• Skapar inlåsningseffekter
• Internt maktspel och siffertrixande
• Reducerar ansvarstagande och kreativt tänkande
• Onödigt tidskrävande, kostsamt och svårhanterligt
© Ekan AB
Frågor att fundera kring?
1. Hur mycket tid läggs på budgetprocessen
2. Hur lång tid tar det innan budgeten är irrelevant?
3. Läggs det in buffertar i budgeten?
4. Uppstår dysfunktionella beteenden i slutet av året?
5. Stoppas långsiktig verksamhetsutveckling för att budgeten ska nås?
6. Hindrar budgeten verksamheten att leverera kundnytta?
7. Är planeringshorisont och reaktionsförmåga i symbios med
verksamhetslogiken?
8. Motiverar budgeten medarbetarna till bra prestationer och god
arbetsmiljö?
© Ekan AB
© ekan AB
Vad är alternativet?
The drunken sailor….
”Kaos och överspendering förväntas när människor ges frihet”
Är det så?
© ekan AB© ekan AB
Nya principer
Vi behöver ledningsmodeller som bygger på principer
som:
• Förtroende
• Autonomi
• Transparens
• Självreglering
© Ekan AB
Hur chefen har kontroll
Traditionella management modellen
• Absoluta mål (budget)
• Uppföljningsmöten
• Avvikelseanalys mot plan (budget)
Moderna management modellen
• Relativa mål
• Rullande prognos och trender
• Dynamisk resurs allokering
• Agera mot beteende – inte
handling
Jag kan förklara
=
Jag har kontroll
Jag litar på att mina
medarbetare kan
förklara
=
Jag har kontroll
© Ekan AB
Chefer kan planera 1-3 år
Ägare nöjda med inkrementella
förbättringar
Finanser drev aktieägarvärde
Produkters livscykel lång
Kostnader kunde flyttas till kunderna
Leverantörer ägde marknaden och kunder
var relativt lojala
”Gaming the numbers” och att manipulera
resultat var acceptabelt
Oförutsägbart, plötslig förändringStabilt, ihållande förändring
InformationssamhälletIndustrisamhället
DÅ
B
U
D
G
E
T
NU
Chefer måsta snabbt agera vid förändring
Prestationer som är ”bäst-i-klassen” krävs
Intellektuella tillgångar så som lojala kunder
driver aktieägarvärde
Produkters livscykel är kort
Kostnader måste kontinuerligt reduceras och
anpassas till konkurrensen
Kunder äger marknaden
”Gaming the numbers” och att manipulera
resultat är oacceptabelt
I
n
n
o
v
a
t
i
o
n
Tiderna
Förändras!
Management innovation
© BBRT 2015 – All rights reserved | www.bbrt.org 30
“Management innovation innebär att,moderna organisationer utvecklar och undersöker nya
sätt att leda och administrera verksamheten
I en marknad som är dynamisk och konkurrensutsatt
(Inte “management of innovation….”)
© ekan AB
Det handlar om att skapa konkurrensfördelar
© Ekan AB
Beyond BudgetingDynamisk verksamhetsstyrning
Beyond Budgeting handlar om att skapa
AGILA&
VÄRDESTARKAOrganisationer
© Ekan AB
Beyond Budgeting
© BBRT 2015 – All rights reserved | www.bbrt.org34
➢ Med Beyond Budgeting menas bortom “command-and-control” mot en management modell som bygger på tillit och adaption av förändringar i omvärlden
➢ Beyond Budgeting handlar om att tänka nytt med avseende på hur vi styr och leder en organisation i en post-industriell värld där innovativa managementmodeller representerar den enda hållbara konkurrensfördelen
➢ Det är att frigöra medarbetarna från kvävande byråkrati och kontrollsystem genom att förse dem med tillit genom information, tid att tänka, dela, lära och utvecklas
➢ Det innebär att möjliggöra bra prestationer genom att skapa goda förutsättningar för organisationen att nå sin fulla potential
© Ekan AB
Beyond BudgetingBaseras på 12 principer för ledarskap och ledningsprocesser
© Ekan AB
Organisation & ledarskap Styr- och ledningsprocess
✓ Tillit
✓ Förtroende
✓ Transparens
✓ Värderingar
✓ Koordinering
Mål & nyckeltal
Prognoser &
uppföljning
Resursallokering
& beslut
Organisation
Ledarskap
Motivation &
incitament
© ekan AB
Det kom en förfrågan från en organisation att arbeta med utvecklingsarbete
© ekan AB
..samma organisation söker nya medarbetare
”..ihållande kontroll..”
”..rutiner för uppföljning..”
”..kontrollpunkter..”
”..systematiserad..”
”..lyfta blicken..”
”..ett öppet klimat..”
”..extra engagemanget..”
”..våra olikheter.”
Det är ofta ledningsprocesserna som brister!
© Ekan AB
Syn på människan & ledarskapet
Omvärld &
Processer
Relativa mål
Rullande prognoser
Dynamisk resursallokering
Holistisk utvärdering av
prestation
Kultur och värde-
grundstyrning
Decentralisering
Frihet under ansvar
Transparens
Fast, detaljerad och årlig
planering och styrning
Mikromanagement
centraliserad
Morot och piska
Beyond Budgeting
- mer dynamiskt
- bättre ledarskap
Sta
bil
Dyn
am
isk
Teori X Teori Y
Teori X och Teori Y
Syn på människan & ledarskap
Omvärld
och
marknad
Relativa mål
Rullande prognoser
Dynamisk resursallokering
Holistisk utvärdering av prestation
Kultur och värde-grundstyrning
Decentralisering
Frihet under ansvar
Transparens
Fast, detaljerad och årlig planering och styrning
Mikromanagement
centraliserad
Morot och piska
Stab
ilD
ynam
isk
Teori X Teori Y
Anpassning mot Teori Y och Dynamisk styrning
?
© Ekan AB
Mål
Vad vi vill
uppnå
Prognos
Vad vi tror
ska ske
Resurs-
allokering
Kopplat till
strategi
Olika siffror
• Ambitiösa
• Relativa om möjligt
• Holistiskt perspektiv
• Ärlig uppskattning
• Begränsa detaljer
• Rullande
• Dynamiskt – ej årligt
• Ansvar och kriterier
• Portföljtänk
Händelsestyrt och
situationsanpassatSamma siffra
Olika motiv
Mål
Prognos
Resursallokering
Traditionell
Budget
Beyond Budgeting
Separata processer
Styr-och ledningsprocessen
© ekan AB© ekan AB
CitatVi vill stänga gapet
© ekan AB
En prognos är en signal för att agera
Get issues on the radar screen early enough …
… to be able to take corrective actions
© ekan AB© ekan AB
Hur gör man (rullande) prognoser
Vad prognosticeras
• Ekonomiska variabler –
Kostnader och intäkter
• Måluppfyllelse, där målen kan
vara annat än ekonomiska
variabler
• Enskilda ”projekt”
• mm
Hur gör man prognosen• Trendextrapolering
• Bedömningar av framtiden
© Ekan AB
Rullande prognos
Q1 Q2 Q3 xx
Traditionell prognos
Q1
Q2
Q3
Q4
31/12
Två olika prognoser
© ekan AB
Separera Mål och Prognos
Tid
Resultat
Målet
Glapp
© ekan AB
Gapet – skillnad mellan prognos och mål
Hur hanterar vi gapet?
Får man rapportera ett gap?
Begär vi att man skall anpassa prognosen till målet?
Begär vi att man skall redovisa gapet och visa på hur man
tänker anpassa verksamheten till vad som är målsatt?
Ledningsdialogen är den viktiga delen i processen.
© Ekan AB
“You can analyze the past, but you need to
design the future”Edward de Bono
© Ekan AB
Styrning innebär att hantera gapet
© BBRT 2015 – All rights reserved | www.bbrt.org49
Gapet skapar efterfrågan på styrning.
Inget gap – ingen styrning….
När allt är på ”rull” kan/skall man inte ingripa
© ekan AB
Hur skapas prognosen?
Rapporteras in av respektive ansvarig
Görs centralt
Baseras på bedömningar av framtiden
Baseras på matematiska /statistiska modeller
© ekan AB
Vart är vi på väg?
Vad beror det på?
Vad kan vi göra åt det?
Ett bra och kreativt klimat
är målet!
© Ekan AB
Vinster
© BBRT 2015 – All rights reserved | www.bbrt.org52
Att ersätta “command and control” modellen med ett BB orienterat alternativ (en
decentraliserad och anpassningsbar organisation) leder till:
➢ Snabb reaktion vid hot och möjligheter
➢ Attraherar och behåller de bästa
➢ Stödjer och uppmuntrar kontinuerlig utveckling
➢ Driver “operational excellence”
➢ Lojala och lönsamma kunder
➢ Starkt ”governance” och etiskt beteende
➢ Uthålligt värdeskapande
© Ekan AB
Handelsbanken
En stark ledare
med en vision
En formulerad
modell för hur
man vill styra
och leda
”SHB är ett unikum,
Gick aldrig in i budgeteringen på 70-talet!”
© Ekan AB
Ett enkelt mål för hela företaget:
“Vi skall uppnå högre avkastning på Eget kapital än
genomsnittet av våra konkurrenter”
Det skall nås genom:
o Mer nöjda kunder
o Lägre kostnader än de vi jämför oss med
Handelsbanken
Det övergripande målet har nåtts de senaste 43 åren!
Handelsbankens affärsmodell
Essensen i Handelsbankens modell
56
Fokusera Långa relationer, inte
transaktioner
Lokal kunskap, ansvar och befogenhet
Goda och ansvarstagande
medlemmar av samhället.
Värderingar, inte ”command and control”
Försiktighet och finansiell
stabilitet
Kundfokus
“Arbeta med den mänskliga naturen, inte emot” “Ta ett långsiktigt perspektiv”
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
25
30
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Räntabilitet på eget kapital
SHB SEB Swedbank Nordea
Handelsbanken - en elastisk och motståndskraftig organisation
© Ekan AB
StatoilEn generisk BB-modell
© Ekan AB
Ambition to Action - purpose and process• Translating strategy - from ambitions to actions
• Securing flexibility - room to act and perform
• Activating values and leadership principles
Strategic objectives KPIs
Actions & forecasts
Individual or teamgoals
Where are we going –
what does success
look like?
• Most important strategic
change areas
• Medium term horizon
How do we measure
progress?
• Indicative measure of
strategic delivery
• 5-10 KPIs, shorter/ longer
term targets
What is my or our
contribution?
My Performance Goals
• Delivery
• Behaviour
How do we get
there?
• Concrete actions and
expected outcome
(forecast)
• Clear deadlines and
accountabilities
Classification: Internal © Statoil ASA
© Ekan AB
Ambition to Action example
Where are we
going?
”Strategic
objectives”How do we
measure
progress?
”Key
Performance
Indicators”
How do
we get
there?
”Actions”
Finance
Market
Operations
HSE
People &
Organisation
60 Classification: Internal © Statoil ASA
© Ekan AB
The Ambition to action process
© Ekan AB
”Manager”
”Team member”
without own Ambition
to action
”Other
employees”
Translated goals
Translated goals
IndirectlyDirectly
Delivery goals are based on Ambition to
action - directly or indirectly
19 september 201762Classification: Internal © Statoil ASA
© Ekan AB
© Ekan AB
Kräver bra IT – stöd!
© Ekan AB
Välutvecklade informationssystemwith focus outside and forward looking
Quick hits
80-90 % is captured automatically
IQ – Information quality.
Well defined KPI battery.
Simulating and forward looking analysis,
Sharpened and simplified management model, depending on real usage.
Simplified systems
Forward looking analysis and reporting
© Ekan AB
Strategic objectives Key Performance Indicators Actions
People and organisation
Health, safety and environment
Operation
Market
Results
Ambition to Action RiskRisks Impact Probability Actions
Principal objectives:
Avoid incidents:
Create sustainable value:
Safety and Security
Access
Maturation
Project execution
Operation
Market
Country specific
Avoid incidents
Create sustainable value
Safety, Security and Environment
Integrity
Indicators
Next step: Integrating Risk Management
and Environment
Link to example
a
19 september
2017
66Clas
sific
atio
n:
© Ekan AB
Några andra
© Ekan AB
Coloplast växlade upp affären
© Ekan AB
0
5
10
15
20
25
30
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Consilium
Nettoomsättning (MSEK) Avkastning på operativt kapital(%) Avkastning på eget kapital (%)
Beyond BudgetingTraditionell budgetering
Mkr %
Consilium växlade upp affären
© Ekan AB
Prognostisering hos Consilium
Kvartalsvis Enkelhet Fokus utmaningar
© Ekan AB
Ekans modell
• Ständigt pågående säljprocess
• Företagsmål/AO-mål i termer av Mål och Stretch – ingen begränsning
• Individuella mål baserat på roll och utvecklingsönskan
• Rullande prognos beläggning (Mål 6 mnd, 60 %, 3 mnd – 70 %, 1-2 mnd – Målsatt beläggning)
• Uppföljning månadsvis av fakturering och resultat
• Bedömning prognos/utfall – kvalitetsaspekten
• Olika fokus i tillväxt jämfört trögare faser
• Vinstdelningssystem - Delägarskap
© ekan AB
Ett exempel
• 6 månaders arbete
• Mer än 1000 inmatningsfält
• Mer än 20 formella möten
• 2 veckors arbete
• 40 inmatningsfält
• Löpande avstämning
DÅ: NU:
Resultat: 90% effektivisering samt bättre
beslutsunderlag
© Ekan AB
Hur kommer man igång
© Ekan AB
Det är nu man känner sig som en mygga på ett nudistläger
Man vet inte var man skall börja……
© Ekan AB
Målbilden
• Hur vill vi att det skall fungera i framtiden?
• Vilka värderingar vill vi basera ledningsmodellen på?
• Vilka komponenter bygger vi systemet på?
• Vilken del utvecklar vi först?
• Är ledningen med?
Rom byggdes inte på en dag!
© Ekan AB
Separata processer
• Målformulering
• Prognosticering
• Reursallokering
Varje bolag har sin egen affärsrytm!
© Ekan AB
Prognosen
Relevant tidshorisont
Rullande
Rätt frekvens
Objektiv och ärlig
Fungerar som tidiga varningssignaler
Hellre ungefär rätt än exakt fel
© Ekan AB
Målsättning och KPI
Mål formulerade på varje nivå
Inte matematiskt nedbrutna – går inte att konsolidera som i redovisningen
Välj det KPI för varje mål som har bäst förklaringsvärde
Viktigt att det är de ansvariga som sätter målen för sin verksamhet
© Ekan AB
Resursallokering
• Sök göra resursallokeringen händelsestyrd
• Planera gärna men allokera inte resurser förrän de behövs
Verksamhetskaraktär/bransch styr vilka lösningar som är möjliga
© Ekan AB
Redovisning och intern statistik
• Används som underlag för analys
• Används som underlag för prognos
• Håller ofta hög kvalitet
• Ligger mycket arbete bakom – värt att användas
© Ekan AB
Kom igång
Sätt igång!
Det är ofarligt…. Men var inte vårdslös
Ett verksamhetsprojekt – IT behövs men är inte fokus!
© Ekan AB
Controllerrollen förändras
Gammal roll
Övertidare
Bokslutare
Förvaltare
Avstämmare
Felrättare
Datainsamlare
Excelare
Ny roll
Strateg
Aktör
Påverkare
Analytiker
Infolog
Samordnare
Omvärldsbevakare
Kvalitetssäkrare
Processägare
Ledningsprocessen
© Ekan AB
Beyond Budgeting Round TableBBRT.ORG
© Ekan AB
Beyond Budgeting Round Table (BBRT.ORG)
• BBRT är ett nätverk för de som vill utveckla sina managment-principer
• Baserat på Beyond Budgeting principerna
• Regelbundna möten
• Case-arkiv
• Lära av varandra
• 20-år 2018!
Gäster är välkomna!
© Ekan AB
Companies on the journey
19 september 201786Classification: Internal © Statoil ASA
© Ekan AB
Det finns mycket att läsa
© Ekan AB
88
Att läsa
2003 2007 200820061993
© Ekan AB
Budgeten har ingen framtid…
© Ekan AB
Slut
