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Agilität als Gesundheitsrisiko? Frankfurter Entwicklertag 2018
21. Februar - Conference Day
Goethe Universität, Frankfurt
Dr. Stephanie Porschen-Hueck
Dieses Forschungs- und Entwicklungsprojekt wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung
und Forschung (BMBF) im Rahmen des FuE-Programms „Zukunft der Arbeit“ als Teil des
Dachprogramms „Innovationen für die Produktion, Dienstleistung und Arbeit von morgen“
gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt
dieser Veröffentlichung liegt beim Autor.
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 2
Agilität als Gesundheitsrisiko?
Blick von außen auf neue Entwicklungstrends in der Arbeit: Agilität als Chance oder/und
(Gesundheits-)Risiko…?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 3
Was nehmen wir uns vor (to do)?
1. Agilität in aller Munde!
2. Belastungen in der technischen Entwicklung – „alte Bekannte“
3. Agilität als Entlastung und/oder Belastung?
4. Das Projekt PräFo „Prävention von Belastungen bei formalisierter Arbeit
in der technischen Entwicklung“
5. Neue Belastungskonstellationen – Ambivalenzen und widersprüchliche
Arbeitsanforderungen
6. Lessons learned:
Agile Umsetzung der agilen Methoden, Prozesse, Organisation
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 4
Transformation
Scrum Kanban
FRAGILE
Leadership
Methods in Large Scale
Teams
… in plan driven organization
Organisation
Design Thinking
Lean project management
Manifesto
Selbstorganisation
Scaling
Arbeit 4.0
VUKA-Arbeitswelt Arbeits-welt
KA
VU
XP Feature Driven Development
1. Agilität in aller Munde
Veränderungen/Schwankungen + / geringere Vorhersagbarkeit, Planbarkeit - / Unbestimmtheit + / Mehrdeutigkeit von Phänomenen/Zuständen
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 5
1. Agilität in aller Munde
Agilität: Aktualität, Verbreitung, Bedeutung
● Agile Methoden haben sich neben dem klassischen Projektmanagement –
auch außerhalb der IT – etabliert
● Nutzung in der Softwareentwicklung dominiert, aber 40 % setzen agile Methoden in
„nur“ IT-nahen Themen ein, 34 % in Themen ohne IT-Bezug.
● Bei drei Viertel der Befragten aber erst seit ca. vier Jahren ein (also seit 2012)
● Nutzung agiler Methoden hat in den letzten Jahren über die IT hinaus deutlich
zugenommen (obwohl z. B. die Scrum-Methode in ihren Grundzügen bereits seit 1995
bekannt ist.)!
2016 am BPM-Labor der Hochschule Koblenz in Zusammenarbeit mit der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der IPMA –
International Project Management Association, Studie mit über 1.000 Teinehmern in mehr als 30 Ländern: http://www.status-quo-agile.de/
Abschlussbericht: Status Quo Agile 2016/2017; Prof. Dr. Ayelt Komus
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 6
1. Agilität in aller Munde
Agilität: Aktualität, Verbreitung, Bedeutung
● Die Mehrheit setzt agile Methoden nicht in Reinform, sondern in hybrider
oder selektiver Form ein
● 20 % arbeiten vollständig nach einer agilen Methode (die zweitkleinste der
unterschiedenen vier Gruppen)
● 12% arbeiten durchgängig nach klassischen Projektmanagementmethoden (kleinste
Gruppe)
● Vorherrschende Einsatzformen sind vor allem Anwendungen in hybrider 37 % und in
selektiver Form 31 %
2016 am BPM-Labor der Hochschule Koblenz in Zusammenarbeit mit der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der IPMA –
International Project Management Association, Studie mit über 1.000 Teinehmern in mehr als 30 Ländern: http://www.status-quo-agile.de/
Abschlussbericht: Status Quo Agile 2016/2017; Prof. Dr. Ayelt Komus
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 7
1. Agilität in aller Munde
Agilität: Aktualität, Verbreitung, Bedeutung
● Meistgenutzte Methoden sind Scrum (57%), Kanban (24%) und Lean
● Agile Methoden werden von ihren Anwendern äußerst positiv bewertet
● 73 % sehen Ergebnis- und Effizienzverbesserungen durch agile Methoden und damit
höhere Erfolgsquoten als durch klassisches Projektmanagement
● Dabei weist der
Einsatz agiler Methoden in Reinform höchste Erfolgsquote auf
und die Vermischung von agilen und klassischen Projektmanagementmethoden (hybride
Form agiler Methoden) erzielt einen deutlich höheren Erfolg als der durchgängige Einsatz
des klassischen Projektmanagements.
(Nur 20 % der Teilnehmer nutzen agile Methoden „by the book“; hybride und selektive
Methodennutzung dominieren.)
2016 am BPM-Labor der Hochschule Koblenz in Zusammenarbeit mit der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der IPMA –
International Project Management Association, Studie mit über 1.000 Teinehmern in mehr als 30 Ländern: http://www.status-quo-agile.de/
Abschlussbericht: Status Quo Agile 2016/2017; Prof. Dr. Ayelt Komus
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 8
1. Agilität in aller Munde
Agilität: Aktualität, Verbreitung, Bedeutung
● Agil statt nach dem Wasserfallmodell entwickeln:
weniger Integrationsprobleme der Teilentwicklungen, geringere Fehlerzahlen
kurz vor dem Release-Termin, laufende Kommunikation Team, Kunden, Ergebnis-,
Effizienzsteigerung, höhere Erfolgsquote …
= ENTLASTUNG … !
Also … ALLES GUT ?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 9
● Straffe interne Marktsteuerung der Projektarbeit in IT-Unternehmen …
… birgt tendenziell die Gefahren einer Belastungskombination aus einer oftmals
vorhandenen Extensivierung von Arbeitszeiten und einer zunehmenden
Intensivierung der Arbeit.
Gerlmaier, Anja; Latniak, Erich (2013): Psychische Belastungen in der IT-Projektarbeit – betriebliche Ansatzpunkte der Gestaltung und ihre
Grenzen, in: Junghanns, Gisa; Morschhäuser, Martina (Hrsg.): Immer schneller, immer mehr : Psychische Belastung bei Wissens- und
Dienstleistungsarbeit. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2013, S. 165 - 193
● Gesundheitsbezogene Risiko-
potenziale ergeben sich auch
aus den dominanten organisato-
rischen Veränderungskonzepten
und ihrer innerbetrieblichen
Umsetzung
2. Belastungen in der technischen Entwicklung – „alte Bekannte“
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 10
● Ursachen für die psychischen Belastungen
● Ursachen für die Intensivierung der Arbeit:
Personalabbau
Neue Kapazitätsplanungssysteme (der Einzelne ist in verschiedenen Projekten
parallel eingesetzt, um eine „volle Auslastung“ zu erreichen)
● Ursachen für Arbeitsunterbrechungen:
„Service-Level-Agreements“ (SLAs) (Bearbeiten von SLAs führt zu
Arbeitsunterbrechungen)
● Eine Mehrheit ist von Mehrfachbelastungen betroffen
● Mehrfachbelastungen wirken sich „aufschaukelnd“ mit Blick auf erlebte
(negative) Beanspruchungsfolgen aus.
Gerlmaier, Anja; Latniak, Erich (2013): Psychische Belastungen in der IT-Projektarbeit – betriebliche Ansatzpunkte der Gestaltung und ihre
Grenzen, in: Junghanns, Gisa; Morschhäuser, Martina (Hrsg.): Immer schneller, immer mehr : Psychische Belastung bei Wissens- und
Dienstleistungsarbeit. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2013, S. 165 - 193
2. Belastungen in der technischen Entwicklung – „alte Bekannte“
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 11
● Häufige Stressfaktoren bei der Projektarbeit in Entwicklungsprozessen
über Zeitdruck hinaus:
● Zeitdruck Gefahr, Ziele hinsichtlich Qualität, Kosten und
Termine nicht einzuhalten à Überstunden,
Selbstausbeutung etc.
● Optionsstress Entscheidungen aus Vielfalt der Optionen beim
Entwickeln; verstärkt durch Zeit- und
Ressourcenknappheit
● Kooperationsbelastungen Aushandlungs-, Verständigungs-, und
Lernprozesse, v.a. mit anderen Unternehmen
Kalkowski, P., & Mickler, O. (2015): Kooperative Produktentwicklung, Fallstudien aus der Automobilindustrie, dem Maschinenbau und der
IT-Industrie, Nomos Verlag
2. Belastungen in der technischen Entwicklung – „alte Bekannte“
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 12
● Demografischer Wandel und Prävention in der IT-Branche – Gesundheit
am seidenen Faden
● Auch in der ‚jungen‘ Innovationsbranche IT werden die Mitarbeiter älter…
● Veränderung der betrieblichen Sozialordnungen
● Unsicherheit und permanente Bewährung
● Leistungsverdichtung
● Paradoxien neuer Managementkonzepte
Verlust von Kohärenzsinn
2. Belastungen in der technischen Entwicklung – „alte Bekannte“
Andreas Boes, Tobias Kämpf, Katrin Trinks (2009): Gesundheit am seidenen Faden – Zur Gesundheits- und Belastungssituation in der IT-Industrie. In: ver.di (Hg.): Hochseilakt - Leben und Arbeiten in der IT-Branche. Ein Reader. Berlin, S. 53-64.
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 13
● Belastungen in der Innovationsarbeit, vor allem dann, wenn …
… keine Erfolgserlebnisse eintreten
… keine ausreichenden Regenerationsphasen vorhanden sind
… und die Kernaufgaben in der Arbeitszeit überwiegend nicht erfüllt werden können
● Problematisch ist es auch, wenn …
… formelle Prozesse nicht zu Arbeitsrealität passen und zu Mehrarbeit führen
… Dokumentationsaufgaben überhand nehmen
… „geerbte Aufgaben“ erledigt werden müssen
… Meetings formal aufgesetzt sind und den Kern des Informations- und
Wissensaustausches einschränken.
2. Belastungen in der technischen Entwicklung – „alte Bekannte“
Wühr, D., Pfeiffer, S., Schütt, P., & Huchler, N. (2012). Innovation an der Grenze. In Smarte Innovation, VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 141-164.
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 14
Potenziale …
… des agilen Manifestes
● Versuch, Softwareentwicklung von bürokratischen Hürden wie überbordenden
Dokumentationsanforderungen und Vertragswerken sowie unrealistisch detaillierten
Planungen und Bevormundung zu befreien
Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans http://agilemanifesto.org/
… des am weitesten verbreiteten Ansatzes Scrum
● Sprint Planning als empowernde Selbstorganisation
● Sprint als Schutzraum
● Daily Scrum als „schnelle“ Abspracheplattform (vs. langatmige Meetings)
● Kollaboration als strukturelle wie personale Voraussetzung
Sauer, Stefan (2017): Agile Project Management as a Generator of Stress Relief and Efficiency? http://dx.doi.org/10.18374/IJSM-17-2.5. In: International Journal of Strategic Management, Heft Volume 17, Issue 2, pp. 64-74.
3. Führen die neuen Formen des agilen Projekt-managements zu weniger Arbeitsbelastung?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 15
● Häufige(re)s Erleben von Erfolgen, bzw. weniger Misserfolgen da Wert auf kurzzyklische
Iterationsphasen und die Herstellung frühzeitig demonstrierbarer Zwischenergebnisse gelegt
wird, die ein schnelles Feedback aus dem Nutzungskontext erlauben. (Die Konzentration
auf Länge des Projektsprints und nicht auf gesamten Projektgegenstand kann zudem
Komplexitätsstress reduzieren)
● Prinzipiell Möglichkeit für Regenerationsphasen, die gegen Ansprüche von außen gesichert
sind, da das Team während der kurzen Iterationsphasen in den agilen Projekten selbst plant
und gemeinsam schätzt, was in dieser Phase realistisch an Arbeit geleistet werden kann
● Option auf Entlastung von arbeitsausgelagerten Kommunikationsaufwänden besteht,
da arbeitsorientierte Treffen auf kurze Zeiträume begrenzt sind und übergeordnete
Abstimmungserfordernisse an Akteure außerhalb des Meetings/des Teams delegiert werden
● Prinzipielle Chance auf weitgehende Fokussierung auf die Kernarbeit und auf die Erfahr-
barkeit der Gebrauchswertorientierung der eigenen Arbeit, da agiles Projektmanagement
das Team weitgehend von Aufwänden für übergeordnete Controlling- und Steuerungs-
ansprüche befreit
Pfeiffer, Sabine; Sauer, Stefan; Ritter, Tobias (2014): Agile Methoden als Werkzeug des Belastungsmanagements? Eine arbeitsvermögenbasierte
Perspektive. In: ARBEIT. Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, Heft 23 (2), S. 119-132.
3. Führen die neuen Formen des agilen Projekt-managements (Scrum) zu weniger Arbeitsbelastung?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 16
● Agile Methoden werden bei dem Teilkriterium „Mitarbeitermotivation“
besser bewertet als klassische Projektmanagementmethoden
● Bei Teammotivation und Teamwork werden besonders positiv bewertet
Scrum, Kanban, XP und Design Thinking
Vgl. BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus, Internationale Studie: Status Quo Agile 2014. www.status-quo-agile.de
3. Unterstützen die agilen Methoden die Mitarbeiterzufriedenheit und das Teamplay?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 17
3. Agilität als Entlastung! Ja ___ aber …
https://www.scrum.de/die-herausforderungen-bei-scaling-agile/
„Agilität ist ein Mindset.
Bei ihrer Transition weg von alten Arbeitsweisen
halten sich die meisten Unternehmen an den Mythos
„Agile anzuwenden“. Es ist ein großer Unterschied,
„Agile anzuwenden“ oder „Agile zu sein.“
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 18
4. „Gesundheitsrisiko“ Innovations-/Entwicklungsarbeit im agilen Umfeld
Häufiges Scheitern an der Art der Realisierung, an der Passung,
am fehlenden Schutzraum in der Gesamtorganisation sowie
an der Sozialdynamik im agilen Team!
PräFo Empirie …
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 19
Untersuchungsdesign ...
4. „Prävention von Belastungen bei formalisierter Arbeit in der technischen Entwicklung“ (PräFo)
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 20
● Spannungsfeld zwischen formalen ergebnisorientieren Arbeitsstrukturen
sowie Freiräumen für selbstorganisiertes und informelles Handeln
● Herausforderungen und Belastungen, die sich z.B. aus agilen
Vorgehensweisen einerseits und der Formalisierung von (auch) diesen
Prozessen sowie überprüfbaren Ergebnissen andererseits bilden
● Gestaltungsmaßnahmen für ein partizipatives Präventionsmanagement,
das in agile Methoden des Projektmanagements integriert wird
Also nicht Ent-, sondern Belastungen bei AGILITÄT?
4. Das Projekt PräFo
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 21
4. Agile Methoden und Einsatzlogik: Flexibilisierung oder Formalisierung?
Agile Methoden
Vorgehen ohne definierte Methode
informal
… agil einsetzen
Schwergewichtiger Prozess
formal
Flexibilisierung Formalisierung
● Projektmanagement zwischen „hierarchischen Tankern“ und
„hemdsärmeligem Vorgehen“
● Agiles Projektmanagement als ‚rahmende Öffnung‘ und ‚maßvolle
Formalisierung‘
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 22
4. Agilität und Implementierungslogik
Lehrbuch theoretisierend
Arbeitsprozesslogik rahmend
Kontrolllogik instrumentalisierend
● Scrum als Prozessbeschleuniger und Belastungsminimierer?
● Heterogene Umsetzung/Ausgestaltung von Agilität zwischen Lehrbuch-,
Kontroll- und Arbeitsprozesslogik
● Unterschiedliche Grade der Vermischung mit konventionellen Konzepten /
verschiedener agiler Ansätze
“[…]agile project means that you work
under pressure and every delay has
impact on the delivery […] In waterfall you
are more relaxed. You do not have time
pressure, so you have all dependencies
from other team because you have your
task which you can do a long time and you
can switch tasks maybe in your calendar, if
you are stuck with something. This is why I
say waterfall is a more relaxed project. “
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 23
Projektorganisation
Reorganisation
Embedded Entwicklungen
Agiles Projektmanagement
Selbstorganisation und professionelle
Informalität
Unternehmensorganisation
und -kultur
Ambivalenzen /
widersprüchliche
Anforderungen
5. Agilität im Spannungsfeld: Selbstverausgabung, Teamdruck und Stress durch die Verhältnisse
Sprint Schutzraum Taylorisierung
Daily Scrum wechselseitige
Hilfestellung Kontrolle,
Selbstdarstellung, sinnentleerte
Routine
Rollendefinitionen Verantwortlichkeit
und Klarheit kontraproduktive
Überstilisierung (forcierte
Rollenerfüllung)
Leistungssteuerung durch Transparenz
Kundenfeedback Kooperation /
Orientierung Maßlosigkeit in den
Anforderungen
Betriebsklima offen geschlossen
Fremd- und Selbstorganisation Agile
Scaling (dezentral) Hierarchie - Stab- und
Linienorganisation (zentral)
Formelle/informelle Standards (von DIN Normen bis „Entwicklerszene“)
nachvollziehbar unverständlich
Timeboxing Orientierungsrahmen
unangemessener Zeitdruck
Aufgaben aus alten Projekten
Paperwork (administrative Tätigkeiten) on
top
Multiprojektmanagement Zusammenhängende Projekte Strategie- Zielkonflikte
Kundenorientierung Orientierung am Standardprodukt Individualisierung
Projektmanagement-formen (Stage Gate, Scrum, IT-Kanban) Vereinbarkeit / Synchronisation Widersprüche/
Retrospektive Reflexion der agilen
Arbeitsprozesse Kampfbühne, Machtbühne
Schätzen im Team
Komplexität Überplanung
Standortübergreifende Zusammenarbeit Remote Teams Face to face- Verbindlichkeit?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 24
5. Agilität und Belastungen: Selbstverausgabung und Teamdruck
Ambivalenzen /
widersprüchliche
Anforderungen
Selbstorganisation und professionelle
Informalität
„…, dass sich viele erst mal mehr Aufgaben
aufhalsen, als sie eigentlich machen können.
Gerade eben aufgrund von dieser Motivation
auch, die allein mal dadurch entsteht, dass ich
selber planen darf. […] Wie viel allein das
ausmacht […], dass ich mal nicht mehr der bin,
der irgendwie so Befehlsempfänger ist
sozusagen, sondern sagt hey, ich darf jetzt hier
mal selbstständig schauen, was mache ich
eigentlich…“
„Ich glaube, dass ich mir den [Druck]
selber mache. Man kriegt schon mit, von
wegen Leute warten auf gewisse Sachen,
also es ist ein bisschen da, aber mehr so
aus der Natur der Sache, fachlich ist es
einfach so gegeben, dass es
Abhängigkeiten gibt, wir können erst das
machen wenn das da ist oder man weiß,
das soll für den Kunden fertig sein und
hat eine Deadline. Also es kommt nicht
von den Kollegen, sondern aus den
Aufgaben selber sage ich mal…“
Siehe zu dieser Form der Belastung auch: Moosbrugger, Jeanette (2008): Subjektivierung von Arbeit:
Freiwillige Selbstausbeutung. Ein Erklärungsmodell für die Verausgabungsbereitschaft von Hochqualifizierten. Wiesbaden.
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 25
5. Belastung im agilen Team (Fallbeispiel)
Agiles Entwicklerteam in einem osteuropäischen Projekt (Fallskizze)
● Agiles Team mit zunächst 6 sehr guten Entwicklern wurde aus einem Mitarbeiterpool
zusammengestellt: Gute Teamdynamik!
● Das agile Team schrumpft auf 4 Mitarbeiter, da der Auftrag nach einer Zeit weniger
Kapazitäten erforderte: Veränderung der Teamdynamik!
● Das agile Team schrumpft sich selbst, mit Blessuren für ein Teammitglied: Kaputte
Teamdynamik!
Was ist geschehen?
Selbstgemachter Leistungsdruck
Leistungsdivergenz im Team
Kohäsion und Chemie im Team?
Scrummaster – wo und wie?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 26
Leistungskultur „von innen getrieben“
● Highperformer treibt hohes Tempo im Team („Maßstab im Planning Meeting
hochgehängt!“)
● Entwicklungsgeschwindigkeit konnte einer mittragen (erste Qualitätseinbußen), zwei trotz
produktiver Arbeit nicht
Abgehängt 1: Immer weniger aber noch ordentliche Arbeitsergebnisse. Irgendwann sind
aber keine Codezeilen mehr von ihm in das Produkt eingeflossen der Highperformer
hat ihn mitgezogen
Abgehängt 2: Komplett abgehängt und in sich zusammengefallen. Nichts von dem, was
er einbringen wollte, wurde angenommen. Wurde fallen gelassen!
● Selbsterzeugter Leistungsdruck im Team und persönliche Beziehungen (Koalitionen) mit
entscheidend
Abgehängt 2:
• Zu dem Zeitpunkt – schwierige Jobverhältnisse, Verlust – hoher persönlicher Druck!
• Druck im Team zu groß, schlechtere Joboption: Mobbing und Gesichtsverlust!
5. Belastung im agilen Team (Fallbeispiel)
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 27
5. Belastung im agilen Team (Fallbeispiel)
Rolle des Scrum-Masters?
Als Scrummaster war ein Manager benannt
Scrummaster war nicht aktiv, um das Team zu schützen (hatte das Team nicht im Griff)
Angst, dass Highperformer das Unternehmen verlässt – obwohl sich dieser viel erlaubt
Motivation des Highperfomers nicht ergründet (keine Akzeptanz für Codes, die er nicht
selbst geschrieben hat)
● Gruppendynamische Prozesse müssen begleitet werden
● Highperformer nicht immer die besten Teamplayer – Agilität Verbesserung der
Kollaboration?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 28
Selbstorganisation
und professionelle
Informalität ?
Timeboxing Orientierungsrahmen unangemessener Zeitdruck
Sprint Schutzraum Taylorisierung
Daily Scrum wechselseitige Hilfestellung Kontrolle, Selbstdarstellung, sinnentleerte Routine
Rollendefinitionen Verantwortlich-keit und Klarheit leere „Labels“
Leistungssteuerung durch Transparenz
Retrospektive Reflexion der agilen Arbeitsprozesse
Kampf-,Machtbühne
Kundenfeedback Kooperation / Orientierung Maßlosigkeit in den Anforderungen
Planning und Estimation Poker Realistische Planung im Team (Komplexität, Überplanung
“Kompetenz-/Leistungscheck“
Ambivalenzen /
widersprüchliche
Anforderungen
5. Agilität und Belastungen: Ambivalenzen im agilen Projektmanagement (Bsp. Scrum)
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 29
Selbstorganisation
und professionelle
Informalität ?
5. Belastungen im agilen Projektmanagement am Beispiel von Scrum
Timeboxing Orientierungsrahmen unangemessener Zeitdruck
Sprint Schutzraum Taylorisierung
Daily Scrum wechselseitige Hilfestellung Kontrolle, Selbstdarstellung, sinnentleerte Routine Rollendefinitionen
Verantwortlichkeit und Klarheit kontraproduktive Überstilisierung (forcierte Rollenerfüllung)
Leistungssteuerung durch Transparenz
Retrospektive Reflexion der agilen Arbeitsprozesse Kampfbühne, Machtbühne
Kundenfeedback Kooperation / Orientierung Maßlosigkeit in den Anforderungen
Planning und Estimation Poker Realistische Planung im Team
“Kompetenz-check“
„Es ist halt so, diese Prio-Listen, die da jede Woche auch rum geschickt werden, das ist sowieso immer, da könnte man locker zwei Wochen mit füllen, es ist halt immer für
eine Woche.“
“…One date is the sprint delivery, … Well, here we have this stress for two days every sprint …”
„Und das sehe ich im Moment wirklich als riesen Problem an. Da geht bei mir alles auf Blockade und auf Schutz, Schutzmechanismen und weg und lass, ich höre dann vorbei.“
„Also das durchschnittliche Belastungsniveau ist in einem
Teamprojekt sicher höher, weil du einfach ständig unter Strom bist mit der Prämisse, jeden Sprint
einmal zu liefern, aber was du nicht hast ist, dass du dann am Ende
einfach diesen Big Bang hast. Diese komplette Krise. „
„Das sagt ja der Kollege .. auch, jetzt mal auf diesen Scrum Prozess bezogen. Also er kannte eher Projekte, wo danach dann immer auch noch so eine Testphase kam, wo ja auch dieses Scrum Entwicklungsteam dann mal ein Stückweit durchatmen konnte und dann mehr so ein Bugfixing machte, und im Moment challengen wir die mehr, also ein Entwicklungsthema nach dem anderen und erwarten, dass es dann auch noch getestet und zeigbar ist. Und das, also der ächzt im Moment ein bisschen hörbar.“
„Woran liegt das, dass die Schätzungen so abweichen von der Zeit, die wirklich gebraucht wird? … B1: Das liegt auch daran, dass manche Technologie neu ist, das heißt wir haben keine Erfahrung vorher. Und es wurde geschätzt, okay, zwei Wochen, aber man muss dann vorher auch etwas lesen um das Prinzip zu verstehen, dann dauert es länger.“
„Also […] mein Eindruck war, die meisten haben diese […] 15 Minuten abgesessen und gesagt, ich mach heute das und ich mache heute das, und also man, es kam zu wenig von diesem Team, von dieser Teamidee rüber.
„Eine wichtige Sache bei der Fehlerkultur ist meines Erachtens, wenn man mal mit dem Team anfängt, dass man die Retrospektive zum Beispiel als einzigen Ort sieht, der nicht transparent ist. Also es gehört auch ein Ort dazu, der geschützt sein muss. Und da ganz klar, das ist die Retrospektive. Und da muss man wirklich aufpassen, das was in der Retro gesagt wird, dass das nicht nach außen dringt. Und da muss der Coach sehr stark drauf achten und muss auch Dinge, die er dann aus der Retrospektive rausträgt fragen, ist das jetzt okay…“
„[…]der Product Owner schreibt eigentlich keine User Storys, sondern so Mini-Spezifikationen, wirft die über den Zaun und das Team soll das dann machen. Es ist
auch meistens so, der schreibt das und dann soll danach geschätzt werden. Es wird immer so dieses …
es ist eigentlich, als ob man Wasserfall nur auf Miniatur hat.“
„Und, aber an diesem Endtermin hat sich nichts geändert, also der Endtermin ist fest. Der wird sich auch nicht ändern lassen. Also wir müssen den Endtermin stemmen, egal wie, egal mit welchen Ressourcen. So ist der Plan. Das wir zu wenig sind im Team das ist ja allgemein bekannt, auch Single Source wird immer schwieriger wenn einer zum Beispiel unser Hardwareentwickler ist komplett alleine. Wenn er ausfällt, das ist ein Problem. „
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 30
Agiles Projektmanagement
Sprint Schutzraum Taylorisierung
Daily Scrum wechselseitige Hilfestellung Kontrolle, Selbstdarstellung, sinnentleerte Routine
Projektorganisation
Selbstorganisation
und professionelle
Informalität
Embedded Entwicklungen
Rollendefinitionen Verantwortlichkeit und Klarheit leere „Labels“
Leistungssteuerung durch Transparenz
Kundenfeedback Kooperation / Orientierung Maßlosigkeit in den Anforderungen
Ambivalenzen /
widersprüchliche
Anforderungen
Timeboxing Orientierungsrahmen unangemessener Zeitdruck
Aufgaben aus alten Projekten
Paperwork (administrative Tätigkeiten) on top
Multiprojektmanagement
Kundenorientierung Orientierung am Standardprodukt Individualisierung
Projektmanagement-formen (Stage Gate, Scrum, IT-Kanban) Vereinbarkeit / Synchronisation Widersprüche/
Retrospektive Reflexion der agilen Arbeitsprozesse Kampfbühne, Machtbühne
„Und muss dann entsprechend als Projektleiter diese Teammeetings und die
Meetings mit den Gatekeepern dann vorbereiten und Präsentationen, Folien
und habe noch als Aufgabe als Entwicklungsleiter diese ganzen Lastenhefte
und Pflichtenhefte zu erstellen. D. h. im Prinzip habe ich als Entwicklungs-
leiter zu wenig Zeit, da ich die anderen Aufgaben noch hier bewerkstelligen
muss.“
5. Agilität und Belastungen: Ambivalenzen konventionelles-agiles Projektmanagement und Zusammenarbeit im Rahmen unterschiedlicher Projektlogiken
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 31
● Teamdynamik konventionelle Entwicklung/PM und agiler Entwicklung
● Gegenseitiges Verstehen ist schwierig
● Abgleiten in gegenseitige Vorwürfe, z.B. über verschiedene Standorte
● „Traditionelle“ Entwickler fühlen sich überrumpelt, abgewertet und haben Ängste
bis hin zum Arbeitsplatzverlust
● „Agile“ Entwickler sehen sich missverstanden und ausgebremst
● Bei der Einführung als Herausforderung benannt
● Ansprüche in agilen Entwicklungsprozessen wie „zusammen Reden“ und
„Teamcomittment“
● Anspruch an das Team, Verantwortung für die Planung(sschritte) zu übernehmen
● Verbreiterung des Aufgaben- und Anforderungsspektrums
● Arbeitsunterbrechungen durch KundInnen und KollegInnen
● Emotionale Belastungen durch Kundenkommunikation
● Integration widersprüchlicher Anforderungen
5. Agilität und Belastungen: Ambivalenzen konventionelles-agiles Projektmanagement und Zusammenarbeit im Rahmen unterschiedlicher Projektlogiken (Fallbsp.)
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 32
Betriebsklima
offen geschlossen
Fremd- und
Selbstorganisation
Agile Scaling
Hierarchie - Stab- und
Linienorganisation
Formelle/informelle
Standards (von DIN Normen
bis „Entwicklerszene“)
nachvollziehbar
unverständlich
5. Agilität und Belastungen WAA Selbstorganisiertes PM – formale Organisation
Aufgaben
aus alten
Projekten
Paperwork/Controlling
(administrative
Tätigkeiten) on top
Multiprojektmanagement Kundenorientierung Orientierung am Standardprodukt Individualisierung
Projektmanageme
nt-formen (Stage
Gate, Scrum, IT-
Kanban)
Vereinbarkeit /
Synchronisation
Widersprüche/
Projektorganisation
Unternehmensorganisation
und -kultur
„Wir haben auch schon zum Scherz gefragt,
ja, wohin buchen wir die Zeit, die wir fürs
Buchen brauchen. Da hat es keine Antwort
gegeben.“
„Und was ich da erlebe, mal als Beispiel in einer Firma, einem mittelständischen
Unternehmen, hat die Führungskräfte, die Geschäftsführer unser Jahresseminar, wo
die ganze Firma eingeladen ist, das soll jetzt mal … sollen die Mitarbeiter mal selber
organisieren und wollten sozusagen mal loslassen, sollen die selber organisieren.
Und dann eine Woche oder zwei Wochen, bevor dann dieses Seminar war, haben sie
sich mal zeigen lassen, wie ist denn euer Konzept, und dann hat es ihnen überhaupt
nicht gefallen. Total eskaliert und dann haben sie auf den Tisch gehauen und dann so
nach dem Motto, ja, wir haben es ja gleich gewusst, dieses ganze autonome Arbeiten
funktioniert nicht. Und da habe ich gesagt, naja, also da habt ihr ein komplett falsches
Verständnis von autonomem Arbeiten. Weil wenn die Leute nicht wissen, was ihr
wollt, dann können die das sicher auch nicht ausrichten. […] Weil es ergibt natürlich
einen Zusammenhang und natürlich ist das Team in einem größeren Kontext. Und
jetzt ist sozusagen die neue Aufgabe, wie verhandeln wir jetzt unsere Motivationen?“
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 33
● Entlastung durch Freiräume, Verfügbarkeit und Einflussnahme über
(zeitliche) Arbeitsressourcen und Vermeidung von Überfrachtung…
Aber „alte bekannte“ und neue Belastungen…
● Breites Spektrum unterschiedlicher Anforderungen an das Selbst bei
widersprüchlichen Arbeitsanforderungen und „Scrum im Schnellkurs“
● Selbstobjektivierung und -rationalisierung (Böhle et al. 2011)
● Unhinterfragte Selbstorganisationsreife: Wo steht das Team, wo die
Organisation?
● Anerkennung als neuralgischer Punkt: Karriereparcours, Entlohnung,
Wertschätzung
Böhle, Fritz, Sabine Pfeiffer, Stephanie Porschen (2011): Herrschaft durch Objektivierung; in: Wolfgang, Bonß, Christoph Lau (Hg.): Macht und Herrschaft
in der reflexiven Moderne. Weilerswist, 244 -283
5. Zwischen Entlastung (Empowerment) und Belastungen durch Subjektivierung sowie Entsubjektivierung von Arbeit
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 34
● Transparenz ermöglicht neue Formen der Leistungskontrolle
Verschärfung durch Softwarewerkzeuge wie JIRA!
● Taktung / Sprints … Arbeitsextensivierung und -intensivierung,
Arbeitshetze!
Gefahr…
● Agilität als „Gelddruckmaschine“ ‚unter falscher Flagge‘ ohne Verständnis
für das „Prinzip Agilität“
5. Zwischen Entlastung (Empowerment) und Belastungen durch Subjektivierung sowie Entsubjektivierung von Arbeit
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 35
5. Gesundheitsrisiken?
● Viele agil Arbeitenden gehen regelmäßig an die Grenzen ihrer
Leistungsfähigkeit – (sehr) starke Belastung (Arbeit nicht mehr als
Herausforderung!)
● Hohe Arbeitsbelastung geht mit Stresssymptomen einher – beginnend damit,
dass das Abschalten in der arbeitsfreien Zeit immer schwieriger wird…
„Psychische Gesundheit von Erwerbstätigen ist immer Ausdruck eines komplexen
Zusammenspiels vielfältiger externer Anforderungen und individueller
Dispositionen, Ressourcen und Bewältigungsformen.“
Dunkel, Wolfgang; Kratzer, Nick; Menz, Wolfgang (2010): Psychische Belastungen durch neue Steuerungsformen. Befunde aus dem Projekt
PARGEMA. In: Heiner Keupp; Helga Dill (Hrsg.): Erschöpfende Arbeit. Gesundheit und Prävention in der flexiblen Arbeitswelt, Transcript,
Bielefeld, S. 100
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 36
6. Lessons learned: Belastung im agilen Team
● Sustainable Pace
https://www.agilealliance.org/glossary
“The Agile mindset views recourse to overtime, other than on an exceptional basis, as detrimental to productivity rather than enhancing it. Overtime tends to mask schedule, management or quality deficiencies; the Agile approach favors exposing these deficiencies as early as possible and remedying their underlying
causes, rather than merely treating the symptoms.”
Gar nicht so einfach!
Individuelle Copingstrategien können nicht alles sein…
Kümmerer?
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 37
6. Lessons learned: Agiles Team
Der Scrum Master …
… muss anerkannte und akzeptierte Rolle einnehmen können
… braucht Standing/Durchgriff in höhere Führungsebenen, um das Projektziel
erreichen zu können (Klarheit Zuständigkeit, Kompetenzreichweite etc. in der
Organisation
… muss ggf. an Spielregeln erinnern, z.B. wenn Linie durchgreifen darf, um
Anpassungen der Projektplanung (Eskalationsschema etc.) vorzunehmen
… muss Sorge tragen: „Ein Team muss als Team arbeiten können, wie ein Team…“
und kann dafür nicht ohne weiteres mehrere Rollen im agilen Team übernehmen
(z. B. Entwickler, Product Owner UND Scrum Master).
Rollen wie Scrum Master und Product Owner personell UND strukturell
sichern!
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 38
6. Lessons learned: Ambivalenzen im agilen Projektmanagement
● (Arbeits-)Anforderung und relevante Fähigkeiten der Entwickler müssen
zusammenpassen (herausfordernde, machbare Anteile des Projektgegenstands
im jeweiligen Projektsprint)
● Agile Implementierung: Eigenlogiken teambasierter Selbstorganisation und
Kompetenzausstattung (Zeit, Ressourcen, Durchsetzung) der Rollen (Scrum:
Product Owner, Scrum Master) beachten (z. B. keine Kontrolllogik im Daily!…)
● Kommunikationspartner im Projektteam dürfen gewisse Anzahl nicht
überschreiten (ideal 7, höchstens 8-10?)
● Stabiles gefestigtes soziales System (Teambuilding nicht immer von neuem
beginnen)
● Selbstorganisierte Projektplanung bedarfsgerecht und arbeitsprozessbezogen
durch das Team selbst ermöglichen
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 39
6. Lessons learned: Ambivalenzen im agilen Projektmanagement
● Kollektive Aufwandsabschätzung als kollektiven Lernprozess durch
abschließendes Review anstoßen. Team sollte immer realistischer werden und
durch die Reflexion freiwillige Selbstausbeutung minimieren
● D. h. fairer Umgang mit „Verschätzen“ (zu langsam arbeiten/zu viel
vorgenommen) – Lernschleife!
● Dazu Berücksichtigung zeitlicher Passung von Schulungen (‚nicht zu früh und
nicht zu spät‘)
● Bedarf an praxisgerechten Hilfestellungen, Coaching gerecht werden
● Sprint (=Kernarbeitszeit/eigentliche Arbeitsaufgabe) über konsequentes
Timeboxing vor ungeplanten Zusatzaufgaben von außen schützen, d.h. u.a.
auch Einsatz in mehreren Projekten mäßigen…
● Team arbeitet im Sprint eng zusammen und wird auch nicht von übergeordneten
Positionen beeinflusst (Rücken frei halten!), um bedarfsgerechte und
arbeitsprozessbezogene Planung zu ermöglichen
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 40
● Scrum Tag nicht überplanen (7/6 h für 8-Tag!?) und projektfreie Tage (auch mal
am Produkt arbeiten…) ermöglichen. Nachhaltige Planung = Orientierung an
gangbarer Durchschnittsbelastung, Berücksichtigung von Unwägbarkeiten und
Mikropausenkultur!
● Sensibilität für die Gefährdung des Regenerationspuffer und „Schutzraumes“
Sprint z. B. durch die IT-Kanban-Fließfertigung in der Wissens- und
Innovationsarbeit!
„Lernkurve Selbstorganisationsreife“!
6. Lessons learned: Ambivalenzen im agilen Projektmanagement
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 41
● Prinzipien Regenerationspuffer und Schutzraum auch in andere Formen des
Projektmanagements bzw. der Arbeitsorganisation implementieren (Formalitäts-
Informalitätscheck!)
● Coachende, begleitende, unterstützende Führung jenseits patriarchaler Hierarchie
und indirekter Steuerung über agile Teams hinaus
● Widerspruch Top-down- und Bottom-up-Logik bearbeiten
● An- und Einpassung der Selbstorganisation in Strukturen mit agilem Mindset
● Abstimmung verschiedener agiler und nicht-agiler Logiken als Verbindungs- statt
Schnittstellen
Reporting und Dokumentation bedarfsorientiert gestalten und auf Agilität abstimmen
Aktuell und zentral: Baustelle „Reflexive Skalierung“!
6. Lessons learned: Ambivalenzen im agilen und klassischen Projektmanagement sowie der Organisation
Stephanie Porschen-Hueck: „Agilität als Gesundheitsrisiko?“, 21.02.2018 / Folie 42
AutorIn1, AutorIn2: Titel des Vortrags ...........................
Weitere Informationen:
Dr. Stephanie Porschen-Hueck
ISF München
Jakob-Klar-Str. 9
80796 München
+49 (0) 89 272921-0
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
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