Agradecimientos - PymesOnline.com · Agradecimientos 1 Agradecimientos La Fundación COTEC, el Centro Español de Logística y Andersen Consulting quieren expresar su más sincero

I n d i c e

Agradecimientos ………………………………………………………...1

Introducción ………………………………………………………………3

Resumen Ejecutivo …………………………………………………..…..9

1. Visión del Sector …………………………………………………….13

2. Las “Mejores Prácticas” Logísticas ………………………………31

3. Análisis de la Situación Española respecto a las “MejoresPrácticas” ………………..……………..…………………………….55

4. Impacto Potencial en España…………………………………….67

5. Conclusiones y Recomendaciones ……………………………..71

A g r a d e c i m i e n t o s

1

Agradecimientos

La Fundación COTEC, el Centro Español de Logística y Andersen Consultingquieren expresar su más sincero agradecimiento a las personas que comorepresentantes de su empresa han dedicado un considerable tiempo y esfuerzo afacilitar sus opiniones y a compartir sus experiencias y conocimientos enbeneficio de todos los profesionales de la logística, del sector y en últimotérmino del consumidor final.

Han participado en este estudio los responsables de logística y distribución delas siguientes Compañías:

Asimismo, expresamos nuestro reconocimiento a Unesid (Unión de EmpresasSiderúrgicas), CECA (Comisión Europea del Carbón y el Acero), OCDE(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) y al Ministeriode Industria y Energía español, por su colaboración en la realización de esteestudio.

A

· Aceralia · Gonvarri

· Inespal · Comercial de Laminados

· Tubacex · Laminados Velasco

· Sidenor · Locsa

I n t r o d u c c i ó n

3

Introducción

El presente volumen constituye la publicación dedicada al sector Metal delestudio “Innovación en los Procesos y Tecnologías Logísticas” patrocinado porla Fundación COTEC.

Objetivos del estudio

La Fundación COTEC, en su misión de promover la utilización de lastecnologías en la empresa española, ha considerado de interés analizar lasoportunidades de innovación en los procesos logísticos en nuestro país con elfin de determinar las áreas prioritarias de inversión en tecnologías aplicadas ala Logística.

En este marco, Andersen Consulting y el Centro Español de Logística (CEL)han realizado este estudio, con los siguientes objetivos:

• Conocer y documentar las “Mejores Prácticas” internacionales en losprocesos y tecnologías logísticas, en los sectores de la industria, distribucióny servicios, mediante el análisis de casos reales.

• Conocer y evaluar la situación actual en España en relación con las“Mejores Prácticas” internacionales, mediante la participación activa deempresas líderes de cada sector.

• Identificar, con la ayuda de las empresas participantes, las oportunidadesprincipales de innovación en procesos y tecnologías logísticas.

• Establecer conjuntamente las exigencias futuras de la función logística ytecnologías asociadas, en España.

I

Objetivo del estudio:

análisis de las opor-

tunidades de inno-

vación en los proce-

sos logísticos en nues-

tro país.


4

Los sectores y las Áreas de Análisis/“Mejores Prácticas” analizadas en esteestudio son los siguientes:

•Cadena de suministros:– Entrega directa al lineal– Reexpedición “Cross-Docking”

•Gestión de pedidos y reaprovisionamientos– Reaprovisionamiento continuo y Planificación Integrada– Generación automática de pedidos de reaprovisionamiento– Pedidos perfectos

• Infraestructuras logísticas:– Plataformas de “Cross-Docking”– Aprovechamiento de sinergias multi-proveedor– Análisis de costes basado en actividades

Consumo

•Logística de distribución de vehículos nuevos:– Gestión de la oferta de productos– Planificación de la demanda de vehículo nuevo– Gestión de stock de vehículo nuevo– Gestión integrada del transporte de vehículo nuevo– Fabricación orientada a la demanda

•Distribución de recambios:– Red logística de distribución de recambios– Gestión de stocks y reaprovisionamiento de recambios– Información de productos– Subcontratación

Automoción

• Gestión integrada de pedidos, producción y expediciones• Gestión de compras y aprovisionamientos• Gestión centralizada del transporte• Subcontratación de operaciones

Químico

• Planificación integrada• Optimización de redes• Gestión de stocks• Gestión del transporte• Gestión del “retail”

Energía

•Mejora de servicio:– Planificación orientada a la reducción y cumplimiento de plazos– Fabricación en base a programa– Centros de Servicio

•Reducción de costes logísticos:– Optimización de aprovisionamientos de materia prima– Optimización de circuitos logísticos

Metal

•Logística general:– Racionalización de la red logística– Gestión de aprovisionamientos– Gestión de inventarios– Reducción del “Lead Time”

•Logística de sistemas de armas:– Integración con contratistas– Compartir información de sistemas de armas con contratistas– Gestión del mantenimiento

Defensa

Telecomunicaciones •Logística de material de red:– Planificación y previsión de la demanda– Aprovisionamiento– Gestión de proveedores– Gestión de existencias– Gestión del transporte– Planificación del ciclo de retorno

•Distribución comercial de equipos– Oportunidades basadas en la estrategia “Respuesta Eficiente al

Consumidor”:– Reaprovisionamiento continuo– Automatización de pedidos– “Cross Docking”

– Otras oportunidades:– Sinergias multi-proveedor– Directo al consumidor

Sector Áreas de Análisis/”Mejores Prácticas”

Se han analizado los

siguientes sectores:

Consumo, Automo-

ción, Químico, Ener-

gía, Metal, Defensa y

Telecomunicaciones.


5

Los autores

El Centro Español de Logística es una asociación sin ánimo de lucro queaglutina a Empresas y profesionales independientes y tiene el objetivo demejorar la competitividad de sus asociados a través de la difusión de las“Mejores Prácticas”, la profesionalización y el reconocimiento de la funciónlogística.

Para ello, el CEL pone a disposición de sus miembros los programas deformación y certificación más contrastados y garantizados del mundo;promueve la organización de seminarios y foros de discusión; realizaprogramas de visitas e intercambios de experiencias y elabora estudios einvestigaciones que contribuyan a este objetivo.

Anualmente el CEL reconoce la innovación y el esfuerzo de las empresas através de la concesión del premio CEL a la compañía que se distingue por suexcelencia logística. También es miembro fundador de la Asociación Europeade Logística (ELA), a través de la que participa en los Proyectos paneuropeos.

Por otro lado el CEL mantiene excelentes relaciones con todas lasorganizaciones de similares objetivos en Europa y América e informa a travésde sus revistas y boletines de todos aquellos acontecimientos, productos,técnicas y experiencias relevantes en el sector. En este sentido el CEL tieneacuerdos especiales de transferencia de conocimiento con asociaciones deobjetivos afines como son:

National Association of Purchasing Management de EE.UU. en compras yaprovisionamiento.

American Production and Inventory Management Society de EE.UU. enfabricación y gestión integrada de recursos.

Institute of Logistic and Logistics Training de UK en distribución comercialy logística.

Andersen Consulting proporciona servicios profesionales de consultoría eimplantación de soluciones de negocio a través de 152 oficinas en 47 países.

El Centro Español de

Logística y Andersen

Consulting han sido

los autores de este

trabajo.


6

En España, Andersen Consulting es la firma líder en servicios de consultoría yen la implantación de soluciones para ayudar a las empresas a afrontar losdesafíos actuales y futuros. Actualmente, cuenta con una plantilla de más de3.300 profesionales altamente cualificados y oficinas en Madrid, Barcelona,Bilbao, Valencia, Sevilla y Zaragoza.

Andersen Consulting fundamenta el desarrollo de su actividad profesional en elconocimiento profundo de los sectores de la economía y de las funcionesempresariales. Para asegurar la más alta calidad de servicio a sus clientes,Andersen Consulting dispone de una organización matricial (sectorial yfuncional) dentro de la cuál se encuentra el Grupo de Logística.

El presente estudio ha sido realizado por un equipo de trabajo integrado porexpertos de los Grupos de Logística y de Metal de Andersen Consulting y elCEL.

En la elaboración de este libro han participado los siguientes profesionales deAndersen Consulting:

Miembros del Grupo de Logística:

Director Asociado Responsabledel Grupo de Logística: Jaime Ferrer MarradesGerente: Carmen Díaz MadroñalConsultor: Jesús Saldaña Fernández

Responsables del Sector del Metal:

Socio Responsable deRecursos Naturales: Metal,Papel, Cemento y Minería. Javier Hervás Zúñiga

Por el Centro Español de Logística han participado:

Presidente: Miguel Fernández-Rañada y de la GándaraDirector técnico: Jacinto Martínez Rioja


7

Metodología del estudio

El estudio ha incluido la identificación de “Mejores Prácticas” internacionales através de fuentes de información diversas:

• Bases de Datos de Intercambio del Conocimiento (“Knowledge Exchange” )de Andersen Consulting, dónde pueden encontrarse experienciasinternacionales de proyectos en Europa, EE.UU., Japón, Asia, etc.

• Fondos Documentales y Bases de Datos del CEL.

• Experiencias internacionales de los miembros del equipo de trabajo y de lasempresas participantes.

Posteriormente se contrastó la importancia y grado de aplicación en España delas “Mejores Prácticas” a través de entrevistas personalizadas y de lacumplimentación de cuestionarios por parte de las empresas participantes.Dicha contrastación (o análisis de “gaps”) permitió evaluar la situación actual eidentificar oportunidades de mejora sectoriales.

Organizacióndel Proyecto



Identificación yDocumentación

de “MejoresPrácticas”





Análisis de laSituaciónEspañola

Proceso yAnálisis deResultados



Edición delInforme Final



Finalmente se procedió a elaborar el presente documento.

Estructura del documento

Este documento se ha estructurado en los siguientes capítulos:

Capítulo 1: Visión del sector

En este capítulo se destacan las tendencias principales del sector metalúrgico yel papel de la logística como factor determinante para la obtención de ventajascompetitivas.

Además, se presentan las principales cifras macroeconómicas que reflejan laimportancia del sector y que han servido como base, junto con los valores delos principales indicadores de gestión logísticos aportados por las empresasparticipantes, para elaborar las estimaciones del impacto potencial de laimplantación en España de las “Mejores Prácticas” identificadas.

El estudio ha comen-

zado con la identifi-

cación de “Mejores

Prácticas” Interna-

cionales.


8

Capítulo 2: “Mejores Prácticas” logísticas en el sector del Metal

A partir del conocimiento de los retos a los que se enfrenta el sector, sedestacan en este capítulo las “Mejores Prácticas” puestas en marcha por lasempresas más innovadoras, con el fin de dar respuesta a los mismos.

Para cada “Mejor Práctica” se describen las infraestructuras tecnológicasrequeridas para su puesta en marcha y algunos ejemplos internacionales deimplantación de los conceptos expuestos.

Capítulo 3: Análisis de la situación española respecto de las “MejoresPrácticas”

Se muestra la importancia concedida por las empresas españolas a cada una delas soluciones logísticas recogidas en el capítulo anterior (en términos de suimpacto en la reducción de costes o en la mejora del servicio) y el grado deimplantación actual de dichas soluciones en las empresas españolas.

Capítulo 4: Impacto potencial en España

En este capítulo se presentan los beneficios que la implantación de las “MejoresPrácticas” sugeridas podría generar en nuestro país.

Los beneficios presentados son estimaciones aproximadas basadas en losresultados obtenidos por las empresas que han puesto en marcha dichas“Mejores Prácticas”, por lo tanto, deben tomarse como orden de magnitud ysiempre teniendo en consideración que las circunstancias que rodeen cadanueva implantación pueden no coincidir con las existentes en las empresaspioneras.

Capítulo 5: Conclusiones y recomendaciones

En este capítulo se sugieren determinadas líneas de actuación, individuales osectoriales, con el fin de facilitar la aceleración de la puesta en marcha de lasinnovaciones en los procesos y tecnologías, buscando adelantar lamaterialización de los beneficios para la economía española.

R e s u m e n E j e c u t i v o

9

Resumen Ejecutivo

El estudio de “Innovación en los Procesos y Tecnologías Logísticas” haconsistido en un proceso colectivo de reflexión sobre un conjunto de “MejoresPrácticas” internacionales en diferentes sectores de la industria, la distribucióny los servicios, su grado de implantación y relevancia en España y laidentificación de áreas prioritarias de actuación.

Concretamente, en el sector del Metal, las áreas de análisis seleccionadas hansido la Mejora del Servicio, y en particular de los plazos de entrega como factorcompetitivo diferenciador, y la reducción de costes como forma de garantizar laviabilidad de las compañías ante las cíclicas caídas del mercado.

En relación con las “Mejores Prácticas,” se ha evaluado la opinión del sectorsobre su relevancia y prioridad de implantación así como el grado de utilizaciónen las empresas de este sector en nuestro país.

Esperamos sinceramente que la experiencia acumulada en la realización de esteestudio desarrollado a lo largo del último año haya sido enriquecedora para losdirectivos de las empresas que han participado en el mismo.

Procedemos a continuación a describir las conclusiones principales respecto dela situación del sector y de las mejores prácticas analizadas.

Conclusiones principales

El sector del metal se ha caracterizado tradicionalmente por una granvariabilidad en los precios de venta, factor éste que se ha agudizado en losúltimos años con los continuos vaivenes de la economía mundial. Dicho entornoaconseja la adopción de estrategias encaminadas, por una parte, hacia lareducción de costes que garantice la viabilidad de las empresas ante las caídasdel mercado y, por otra parte, la fidelización de los clientes como elementoclave diferenciador que afronte el incremento de los niveles de competencia y elexceso de oferta presente habitualmente en el sector.

R


10

Por un lado, la estrategia adoptada para lograr la reducción de costes en lascompañías del sector ha sido la realización de inversiones tecnológicasorientadas al incremento de la productividad, prestándose una menor atenciónal control de los costes logísticos. Dichos costes, que suponen en ocasionesporcentajes superiores al 30% del coste total del producto, presentan en laactualidad importantes oportunidades de mejora que no necesitan grandesinversiones.

Por otro lado, la estrategia de fidelización de clientes como factor diferenciador,(en detrimento de otras como la mejora de la calidad del producto, que en estesector no permite la diferenciación de los competidores), se está llevando a cabomediante la mejora del servicio, la flexibilidad de respuesta y la integracióncliente proveedor.

En las empresas metalúrgicas españolas, se han acometido importantesproyectos orientados tanto a la reducción de costes como a la fidelización de losclientes. Sin embargo, aún queda un importante trecho por recorrer en pos de laconsecución de la excelencia en las dos líneas de actuación señaladas.

Dentro de este marco la Administración y las asociaciones sectoriales, tienen laobligación de fomentar una serie de medidas, para mejorar la competitividaddel sector en España. Entre otras deben contemplarse:

• La promoción y el desarrollo de Centros de Servicio para los clientesestratégicos del sector tanto a nivel nacional como internacional quegarantice el posicionamiento de la empresa española ante el incremento de lacompetencia exterior.

• Favorecer el desarrollo de herramientas avanzadas de gestión especializadasen el sector orientadas a la mejora de la rentabilidad.

• Facilitar el desarrollo de alianzas de transporte entre fabricantes,transportistas y operadores logísticos.


11

“Mejores Prácticas”

Las “Mejores Prácticas” identificadas y debatidas para este sector han sido lassiguientes:

Mejora del servicio

1. Las “Mejores Prácticas” relativas a la planificación orientada a la reduccióny cumplimiento de plazos, son consideradas importantes o muy importantesen el sector y se encuentran implantadas o medianamente implantadas en lamayoría de las empresas, excepto la “Programación de las Instalaciones”que posee un menor grado de implantación.

2. En el área de Fabricación las principales ”Mejores Prácticas” que secontemplan son la simplificación de la fábrica, la estandarización deproductos y la planificación bajo programa. Estas prácticas sonconsideradas importantes o muy importantes por aproximadamente el 50%de los profesionales del sector, encontrándose en general medianamenteimplantadas y destacando entre ellas la simplificación de la fábrica por suelevado grado de aplicación.

3. El desarrollo de acuerdos de nivel de servicio, el establecimiento de unafunción de servicio al cliente y la puesta en marcha de Centros de Servicioson prácticas consideradas de vital importancia y están siendo implantadasen mayor o menor grado en las empresas del sector.

Reducción de costes

1. La optimización del aprovisionamiento de materia prima mediante la gestiónintegrada de los aprovisionamientos, es considerada como importante por lainmensa mayoría de las empresas que además están en el proceso de suimplantación.

2. La optimización de los circuitos logísticos, es un área de mejora consideradamuy importante y también presenta un alto grado de implantación en elsector.

V i s i ó n d e l S e c t o r

13

Visión del Sector

Evolución de la demanda y estructura de la competenciaen el sector del Metal

Descripción del sector

La industria del metal comprende dos grandes subsectores:

• Metales férreos: Comprende la fabricación de productos de acero, (tubos,perfiles y laminados de acero).

• Metales no férreos: Comprende la fabricación de productos principalmente apartir de aluminio, cobre, zinc, plomo y otros metales no férreos (metalespreciosos, aleaciones, . . .).

El sector del metal también se puede subdividir atendiendo al tipo de cliente alque se dirige y al grado de elaboración de los productos, diferenciándose entreproducción básica y primera transformación del acero/Centros de Servicio:

• El segmento de producción básica incluye la fabricación de productos engrandes cantidades y con unos niveles de acabado medios. Su producciónestá destinada principalmente a grandes clientes, y al segmento de primeratransformación.

Estructura del Sector

CLIENTES

Producción Básica

Centros de Servicio

Almacenes

Primera transformación/Centros de Servicio

Pedidosintermediosy pequeños

Grandespedidos

30%

70%

• El segmento de primera transformación/Centros de Servicio abarca ladistribución y transformación de los productos procedentes de la producciónbásica.

1


14

- Por un lado, se distribuyen en pequeños lotes los productosalmacenados provenientes de la producción básica.

- Por otro lado, se elaboran productos con unos niveles de acabadosuperiores a los de la producción básica (propiedades mecánicas,medidas y acabados de superficies). Estos productos son elaboradosen pequeñas cantidades, según las necesidades de clientesindividuales, a los cuáles, van dirigidos.

Evolución de la demanda en el sector metalúrgico internacional

Metales férreos

El mercado mundial del acero atravesó, en 1992, por un punto de inflexión.Tras un período de disminución a comienzos de los 90, consecuencia de larecesión económica generalizada en los países desarrollados, la industriametalúrgica ha mantenido una tónica de crecimiento moderado alcanzando, en1996, la cifra de 670,4 millones de toneladas. Destaca, por su importancia, elcrecimiento en el consumo de los países asiáticos debido al fuerte desarrollo desu demanda interna.

91 92 93 94 95 96

620 610620 620

650

670

600

620

640

660

680

91 92 93 94 95 96

Fuente: Secretaría General de la OCDE y el Instituto Internacional del Hierro y elAcero (IISI).

(1) Consumo: Millones de Toneladas de producto final equivalente.

Evolución del Consumo Aparente Mundial de Acero(millones de toneladas de acero (1))

Según apuntan las previsiones del Instituto Internacional del Hierro y el Acero,en los próximos años, la demanda mundial de acero crecerá moderadamentepara situarse, en el año 2000, en 714 millones de toneladas de acero,previéndose un ligero mayor aumento en el subsector de primeratransformación del acero1.

1 Fuente: Panorama de la Industria Europea, 1997.


15

Fuente: Instituto Internacional del Hierro y el Acero (Metales y Metalurgia Núm. 1.445).

Perspectivas de Crecimiento del Mercado Mundialdel Acero, 1996-2000

(millones de toneladas de producto final)

1996 1997 2000600

650

700

750

800

1996 1997 2000

Metales no férreos

El mercado de metales no férreos de la U.E. representa aproximadamente un28%2 del comercio mundial, presentando en los últimos años un patrón decrecimiento moderado con diferentes períodos de estancamiento y expansión.

1989 1990 1991 1992 1993 1994

5.8915.965 6.012 6.309

5.601

6.356

2.709 2.811 2.841 2.955 2.7933.052

1.422 1.655 1.738 1.711 1.697 1.776

1.478 1.513 1.503 1.454 1.348 1.4041000

2000

3000

4000

5000

6000

1989 1990 1991 1992 1993 1994

Aluminio Cobre Zinc Plomo

Fuente: Panorama de la Industria Europea, 1997.(1) Primera y segunda transformación del metal.

Evolución del Mercado de los Principales Metales no Férreosen Europa (1), 1994 (miles de toneladas)

2 Fuente: Panorama de la industria europea, 1997.


16

Los principales sectores consumidores de aluminio son el sector transporte, conun 29% del consumo total, construcción, con un 22%, y envasado, con un 12%.Debido a las particulares propiedades que presenta el aluminio -dureza,ligereza, resistencia a corrosión, fácil conformado y bajo mantenimiento, entreotras-, se prevé un gran aumento de la demanda en todos los sectoresconsumidores.

Los sectores industriales consumidores de cobre son el sector de materialeléctrico y electrónica con un 50% de la demanda total, siguiéndole enimportancia el sector de la construcción con un 25%, encontrándose el 25%restante repartido entre los sectores de maquinaria industrial, bienes de equipoy productos de consumo. Sus propiedades de conductividad eléctrica y térmica,fácil maleabilidad y bajo coste le hacen, actualmente, un material insustituibleen sus aplicaciones. Por ello, la demanda futura de cobre va ligada a los ciclosde actividad industrial previéndose ligeros aumentos del consumo en la U.E. ala vez que elevados aumentos en los países en desarrollo.

Los sectores consumidores de zinc en sus diversas formas, -galvanizado,aleación, producto semielaborado y reactivo químico-, son los sectores deautomoción y construcción. Al igual que ocurre con el cobre, la demanda dezinc en los países industrializados crecerá ligeramente debido a la madurez delos mercados estimándose los mayores crecimientos en los países queactualmente están en plena industrialización.

El principal sector consumidor de plomo es el de automoción, -baterías-, el cuálrepresenta más de un 50% del mercado, el resto se reparte entre una ampliavariedad de sectores: armamento -munición-, material eléctrico, -aislante decables-, aplicaciones de pigmentación, aditivo para gasolina y aleaciones. Enlos últimos años, el único elemento de la demanda que ha estimulado elconsumo del plomo es el de automoción dónde, es un elemento imprescindibleen la fabricación de baterías. El resto de sectores ha mostrado, en general,índices de crecimiento próximos a cero o negativos. Las causas estriban en lasimplicaciones medioambientales, -el plomo es un elemento tóxico y difícil deeliminar-, y en la aparición de materiales sustitutivos y nuevas tecnologías.

Estructura de la competencia en el sector metalúrgico internacional

Metales férreos

En 1996, la producción mundial de acero se estabilizó en 754 millones detoneladas de acero tras el repunte experimentado en 1995.


17

91 92 93 94 95 96

0,74 0,72 0,73 0,720,76 0,75

0,60

0,65

0,70

0,75

91 92 93 94 95 96

Producción

Fuente: Secretaría General de la OCDE y el Instituto Internacional del Hierro y elAcero (IISI).

(1) Producción: Miles de millones de Toneladas de acero bruto.

Evolución de la Producción Mundial de Acero(miles de millones de toneladas de acero (1))

Al mismo tiempo, se ha observado un creciente aumento en la presióncompetitiva debido, principalmente, a las siguientes causas:

• El acceso a los mercados internacionales de los productos siderúrgicosasiáticos -los productores asiáticos han logrado abastecer sus mercadosinternos, y, por tanto, comienzan sus actividades exportadoras-. Laparticipación en la producción siderúrgica mundial de los países asiáticos haaumentado de un 32% a un 38% en el período 1990-1995, mientras que laproducción europea en el total mundial ha disminuido de un 47% en 1990 aun 38% en 1995, debido, fundamentalmente, al desplome del mercado en lospaíses del este europeo.

Fuente: Eurostat (yearly statistics) e Instituto Internacional del Hierro y el Acero (IISI).

Evolución de la Producción Mundial de Acero por ZonasGeográficas (porcentaje)

1990 1991 1992 1993 1994 19950%

10%

20%

30%

40%

50%

1990 1991 1992 1993 1994 1995

OceaníaAfricaAméricaAsiaEuropa


18

• La creciente globalización de los mercados, - por los recientes acuerdosinternacionales sobre comercio exterior, destacando, entre otros, losacuerdos del GATT definidos en la Ronda de Uruguay y el tratadomultilateral sobre comercio de acero, M.S.A., entre fabricantes siderúrgicoseuropeos y americanos-, exigirá a las empresas una mayor presencia en losmercados mundiales. Esto hará que continúen los procesos de concentraciónempresarial en el sector siderúrgico.

Principales Empresas Siderúrgicas (1996)

NIPPON STEEL (Japón)POSCOBRITISH STEEL (Inglaterra)USINOR SACILOR (Francia)RIVA (Italia)ARBED (Luxemburgo)USX (U.S.)NKK (Japón)SAIL (India)KAWASAKI (Japón)SUMITOMO (Japón)THYSSEN (Alemania)CHEREPOVETS (Rusia)ANSHANBETHLEHEM STEEL (U.S.)

Empresa Producción de Acero Bruto(Millones de toneladas)

26,424,316,115,013,111,811,311,311,010,69,99,38,98,68,6

Fuente: IISI.

• La introducción en el mercado de productos sustitutivos del acero. EnEE.UU. el porcentaje de utilización de acero en la fabricación de coches hadisminuido desde casi un 75%3 en 1980 a un 66% en 1993.

• El coste que ha supuesto para las empresas del sector la adecuación a lanormativa medioambiental de sus procesos productivos. En este sentidodebemos destacar el hecho de que el reciclado de chatarra de acero supone,actualmente, alrededor de un 45%4 de la producción de acero bruto.

3 Fuente: AAMA Motor Vehicles, 1994 (World Energy Outlook)

4 Fuente: Panorama de la Industria Europea.


19

Metales no férreos

La industria europea es uno de los mayores productores mundiales de metalesno férreos representando, aproximadamente, un 20%5 de la producción mundial.Los principales metales no férreos de la industria metalúrgica europea son:aluminio, cobre, zinc y plomo.

1989 1990 1991 1992 1993 1994

4.019 3.924 3.883 3.855 3.663 3.622

1.686 1.699 1.765 1.827 1.793 1.752

1422 1.389 1.425 1.372 1.370 1.374

1.222 1.235 1.219 1.303 1.386 1.3331000

2000

3000

4000

1989 1990 1991 1992 1993 1994

Aluminio Zinc Plomo Cobre

Fuente: Panorama de la Industria Europea, 1997.(1) Primera y segunda transformación del metal.

Evolución de la Producción de los Principales Metales noFérreos en Europa (1), 1989-1994 (miles de toneladas)

La presión competitiva en el sector de metales no férreos, en Europa, es elevadadebido tanto a factores estructurales internos como a factores coyunturalesexternos. Las causas son las siguientes:

• Fuerte dependencia del exterior tanto en la importación de materias primas,(la U.E. sólo extrae un 3% de la materia prima) como en la exportación deproductos acabados.

• La aplicación de normas sobre manejo y gestión de materiales reciclables yproductos tóxicos puede suponer una importante merma en lacompetitividad de las empresas europeas, por la modificación de losprocesos productivos necesaria y la aplicación de tasas por el manejo deresiduos tóxicos.

5 Fuente: Panorama de la industria Europea, 1997.


20

• La apertura de las economías del este europeo ha conllevado un importanteaumento en sus exportaciones. En el caso del aluminio las exportacionesaumentaron desde 300.000 toneladas en 1990 a cerca de 2 millones detoneladas en 19936.

La industria europea de metales no férreos se compone de unas 3.0007 empresasla mayor parte de las cuáles centran sus actividades en el sector detransformación.

Principales Productores Europeos de Metales no Férreos

• Aluminium Pechiney

• VAW Aluminium AG

• Inespal

• Alumix

• Aluminium de Grèce

• Anglesey AluminiumPlc.

Aluminio

Fuente: Panorama de la Industria Europea 1997. (Datos referidos a 1994).

• NorddeutscheAffinerie

• Union Minière

• Río Tinto Minera

• HüttenwerkeKayser

• Enirisorse

Cobre

• Asturiana de Zinc

• Union MinièreFrance

• Budelco B.V.

• Metaleurop WeserZink GmbH

• Britannia Zinc

Zinc

• Britannia RefinedMetals

• Metaleurop WeserZink GmbH

• Union Minière

• Enirisorse

Plomo

Evolución de la demanda en el sector metalúrgico español

Metales férreos

Tras el incremento ocurrido en 1995 en el consumo aparente, en 1996 se haproducido una severa contracción en el mismo, por encima del 7%. Las causasapuntan hacia una ralentización de la actividad industrial. Asimismo, el actualentorno económico europeo hace que no se vislumbre una inmediatareactivación de las exportaciones españolas.

6 Fuente: Panorama de la industria Europea, 1995.

7Fuente: Panorama de la industria Europea, 1995. (Datos referidos a 1993)


21

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

10,9 11 10,610,1

9

10,7

12,511,6

8,00

9,00

10,00

11,00

12,00

13,00

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Consumo Aparente de Acero

Fuente: La industria siderúrgica Española en 1995. Unesid.

Evolución del Consumo Aparente de Acero en España 1989-96(millones de toneladas de producto final)

A largo plazo, es de esperar un moderado crecimiento tanto en la demandanacional interna como en las exportaciones. Las causas de esta reactivación sonde diversa índole. Por un lado, se encuentran las perspectivas de relanzamientode las economías internacionales, fundamentalmente, de los países endesarrollo. Por otro lado, se espera que las actividades de promociónencaminadas a fomentar la utilización del acero y sus nuevas aleaciones denfruto a medio y largo plazo.

Estructura de la competencia en el sector del metal español

Metales férreos

Tras un período en 1990-92 de disminución en la producción española deacero, debido a una recesión económica generalizada, a partir de 1993, laproducción siderúrgica en España ha mantenido unos índices de crecimientomoderados alcanzando, en 1995, la cifra de 13,8 millones de toneladas. Sinembargo, en 1996, se ha producido un fuerte retroceso cayendo la producciónde acero bruto por debajo del nivel de 1989.


22

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

12,812,9

12,9 12,313

13,513,8

12,2

11

12

13

14

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Producción

(*) Fuente: Unesid

Evolución de la Producción de Acero en España, 1989-96(millones de toneladas de acero (*))

Atendiendo al tipo de producto fabricado, la estructura empresarial del sectorsiderúrgico español se compone, básicamente, de 4 grupos diferentes deempresas:

• El grupo de empresas de acero común eléctrico, constituido por una serie defabricantes que producen acero en hornos eléctricos usando chatarra comomateria prima (aproximadamente un 53%8 de la producción nacional deacero bruto). Ej.: Grupo Ucín, Grupo Celsa , Grupo J.M. Aristrain, etc.

• Las empresas de siderurgia integral, formado por compañías que, por elprocedimiento de soplado con oxígeno, convierten el arrrabio obtenido ensus altos hornos, en acero (alrededor de un 37% de la producción nacionalde acero bruto). Ej.: Aceralia.

• El grupo de empresas de aceros especiales incluye a aquellos productoresque, utilizando hornos eléctricos, fabrican acero con propiedadesparticulares -mayor dureza, inoxidabilidad- alcanzando su producción un10% de la producción nacional de acero. Ej.: Sidenor, Acerinox, etc.

• Por último, el grupo de empresas cuya producción consiste en tubos con osin soldadura y fleje laminado en frío. Ej.: Tubacex, Tubos Reunidos,Aceralia Transformados, Alfonso Gallardo, etc.

Asimismo, existe un subsector de Centros de Servicio y Almacenistas que enalgunas ocasiones tienen una pequeña operación de transformación. Ej.: GrupoGonvarri, Laminados Velasco, Comercial de Laminados, etc.

8 Fuente: Porcentajes elaborados en base a datos del informe anual de Unesid.


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La posición competitiva de la industria siderúrgica española está marcada,fundamentalmente, por los siguientes factores:

• El aumento, en 1995, en la participación del mercado español de empresascompetidoras extranjeras a causa del incremento experimentado en lasimportaciones de productos a bajo precio, provenientes principalmente depaíses del este europeo.

• La profunda reestructuración y posterior privatización llevada a cabo deforma generalizada en el sector y especialmente en el subsector de lasiderurgia integral. Como consecuencia del proceso de reestructuración, selogró en 1995 un índice récord de productividad de 561 toneladas de acerobruto por empleado y año.

• La gran dependencia del sector frente a las variaciones de los precios de lasmaterias primas, - máxime cuando existe una enorme dependencia de lasmismas con el exterior-, y de la energía.

Fuente: La industria siderúrgica Española en 1996. Unesid.

Indices de Dependencia de la Importación de MateriasPrimas en la Industria Siderúrgica Española, 1996

(porcentaje)

Chatarra Mineral deHierro yPellets

HullaCoquizable

MineralPrerreducido

46,3%

100,0% 100,0% 100,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Chatarra Mineral deHierro yPellets

HullaCoquizable

MineralPrerreducido

Evolución de la demanda y estructura competitiva en el sector metalúrgicoespañol

Metales no férreos

La producción de metales no férreos en España se centra en el aluminio, cobre,zinc y plomo. A su lado y en inferiores cantidades se producen también otrosmetales no férreos como son el silicio, estaño y cadmio.


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1990 1991 1992 1993 1994

442 451 456 464 442

371403

384394 436

275364 343 301

124 112 55 68 690

100

200

300

400

1990 1991 1992 1993 1994

Aluminio Cobre Zinc Plomo

265

384

Fuente: Informe sobre la industria española, 1994.(1) Primera y segunda transformación del metal. La razón de la fuerte disminución en

la producción de plomo en 1992, es que a partir de ese año, no hay en Españaproducción primaria de plomo.

Evolución de la Producción de los Principales Metales noFérreos en España (1), 1990-1994 (miles de toneladas)

La evolución del sector de metales no férreos español depende9 tanto de factoresnacionales como internacionales:

• A nivel nacional la evolución del mercado de productos no férreos españoldepende, básicamente, de la tendencia que siga la actividad económica eindustrial esperándose a corto plazo una cierta recuperación de la mismaque afectará positivamente al sector.

• A nivel internacional la dependencia es tanto por el propio sector, -losprecios se fijan en base a la cotización del London Metal Exchange por loque los precios se ven afectados por los cambios en las cotizaciones de lasmonedas-, como por la economía en general -el colapso de las economías deleste europeo ha provocado el aumento de las importaciones provenientes dedichos países-.

9 Fuente: Informe sobre la industria Española, 1994.


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Principales tendencias futuras y factores clave de éxito enla industria del Metal

Principales tendencias futuras en el sector del Metal

Los cambios que están teniendo lugar en la evolución de la demanda y elincremento en la presión competitiva del sector metalúrgico darán lugar a quelas tendencias futuras en la industria del metal, girarán en torno a los siguientesfactores:

• Globalización del mercado.

• Redefinición de las relaciones con los clientes.

• Nuevas tecnologías y técnicas de gestión innovadoras.

• Gestión de aprovisionamientos.

Tendencias de la Industria del Metal

AprovisionamientosAprovisionamientosAprovisionamientos

Globalización delMercado



ClientesClientesClientes

Tecnología yGestión



Globalización del mercado

La globalización del mercado afectará de manera diferente a las siguientes tresáreas:

• Globalización y privatización en la producción.

• Globalización de la demanda.

• Globalización de la competencia.


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• Globalización y privatización en la producción:

- Nuevas relaciones de negocio provocadas por la globalización delmercado (acuerdos entre empresas).

- Limitaciones en las ayudas gubernamentales debido a acuerdosmultilaterales entre países.

- Tendencia al cierre de plantas poco rentables en las épocas bajas delciclo.

- Incremento de las actividades de importación/exportaciónespecialmente en productos semiacabados.

• Globalización de la demanda:

- Expansión de los negocios a nivel mundial, por lo que cambiarán lospatrones típicos de la importación y exportación.

- Desarrollo de nuevos mercados: China, India y otros países endesarrollo.

- Mejora del posicionamiento de los grandes productores en mercadosexternos debido a las inversiones internacionales.

• Globalización de la competencia:

- En épocas de caída de la demanda, la batalla por el mercado reducirálos precios eliminado los márgenes de los fabricantes con costes altos.

- Proliferación de productos a bajo coste provenientes de Rusia y lospaíses del este.

- Aparición de las miniacerías reduciendo las barreras de entrada a lossegmentos de mercado tradicionales de los fabricantes integrales.

- Competencia entre los subsectores de la industria (aluminio vs.acero).

Redefinición de las relaciones con los clientes.

En la nueva definición de las relaciones con los clientes habrán de considerarselos siguientes aspectos:

• Necesidad de flexibilidad para atender los frecuentes cambios de demandade los clientes.

• Exigencias de plazos de suministro más cortos y fiables.


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• Los Centros de Servicio y los almacenes distribuidos están ofreciendoservicio técnico y de atención al cliente como forma de diferenciación.

• Tendencia hacia productos y servicios con mayor valor añadido exigiendouna mayor integración de la cadena de suministros.

• Alineación de los procesos de gestión hacia el cliente.

• Exigencia de calidad más alta

Nuevas tecnologías y técnicas de gestión innovadoras.

Se aplicarán las nuevas tecnologías y técnicas de gestión en la mejora de losprocesos de fabricación, en la reducción de los costes internos, en laintroducción de métodos de gestión innovadores y en la progresiva integraciónde los sistemas de información.

• Mejora en los procesos de fabricación.

- Aplicación de tecnología flexible como ventaja competitiva por partede las miniacerías.

- Proliferación de las coladas continuas.

- Ahorro de energía y aumento de la eficiencia por el mantenimiento delcalor a lo largo del proceso.

- Necesidad de inversiones en tecnología en las plantas más antiguaspara mantenerse competitivas en coste y calidad.

- Mayor presión de la regulación medioambiental.

• Reducción de los costes internos.

- Las miniacerías están redefiniendo la curva de costes de operación.

- Saturación de instalaciones alta para absorber los elevados costesfijos.

- Esfuerzo en continuar aumentando la productividad de la mano deobra.

- Dificultad para absorber los costes de transporte, lo que obligará auna mayor utilización de centros de distribución.


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• Métodos de gestión innovadores.

- Adopción por parte de los grandes productores de las técnicas degestión de las miniacerías.

- Utilización de técnicas “Justo a Tiempo” para sincronizar y gestionarel taller.

- Reestructuración departamental orientada a procesos de negocio.

- Utilización de estrategias de precios para saturar capacidades.

- Desarrollo del trabajo en equipo: rápida resolución de problemas porequipos motivados.

• Sistemas de información.

- Integración de funciones en procesos de negocio facilitadas por lossistemas informáticos.

- Los sistemas de planificación y control de producción ayudarán en lapuesta en marcha de técnicas “Justo a Tiempo”.

- Necesidad de una rápida difusión de la información para conocer elmercado y el producto.

- Posibilidad de utilización de sistemas estándar.

Gestión de aprovisionamientos.

En la gestión de aprovisionamientos tendrán especial relevancia los siguientesfactores:

• Fluctuación en el precio de la materia prima.

• En momentos de altos costes de materias primas, los fabricantes integralestendrán ventajas competitivas.

• Incrementos considerables de los precios del coke y las chatarras.

• Los sustitutos de la chatarra de acero no han alcanzado el crecimientoesperado.

• Impacto de la escasez de chatarras en el coste de las miniacerías.

• Incremento de la importancia de aspectos de servicio.


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Factores clave de éxito en la industria metalúrgica

Para afrontar con éxito las nuevas tendencias que se están produciendo en elsector metalúrgico a nivel internacional y nacional como consecuencia de loscambios en la evolución de la demanda y de la estructura competitiva delmismo, las empresas tendrán que asumir unos nuevos factores clave decompetitividad.

Dichos factores clave de éxito dependerán del área de actividad, distinguiéndoseentre producción básica y actividades de transformación/Centros de Servicio.

Factores Clave de Exito por Area

• Plazo de servicio inferior a 1 mes.• Plazo semanal con nivel de servicio

90-95%.• Mínimos costes del producto.• Máxima saturación de instalaciones.• Máxima productividad.• Máximo aprovechamiento de

materiales.• Calidad.

• Plazo de servicio inferior a una semana.• Plazo diario con nivel de servicio superior a

un 95%.• Personalización de pedidos de clientes.• Garantía de servicio.• Capacidad excedentaria para reaccionar a

picos de demanda.• Optimización de costes comerciales y de

distribución.• Optimización de recortes y aprovechamientos.

Producción Básica Transformación/Centros de Servicio

Producción y costeseficientes y nivel de

servicio competitivo yfiable

Producción y costeseficientes y nivel de

servicio competitivo yfiable

Calidad de servicioy acercamiento al

cliente

Calidad de servicioy acercamiento al

cliente

La producción básica ha de orientarse hacia la consecución de unos procesos deproducción y costes eficientes a la vez que unos niveles de servicio competitivosy fiables. Sus indicadores básicos de actividad tenderán a satisfacer lossiguientes criterios:

• Plazo de servicio inferior a 1 mes.

• Plazo semanal con nivel de servicio entre el 90% y el 95%.

• Mínimos costes del producto.

• Máxima saturación de instalaciones.

• Máxima productividad.


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• Máximo aprovechamiento de materiales.

• Calidad.

Las actividades de transformación/Centros de Servicio prestarán especialimportancia a la calidad de servicio y el acercamiento a los clientes. Susindicadores básicos de actividad tenderán a:

• Plazo de servicio inferior a 1 semana.

• Plazo diario con nivel de servicio superior a un 95%.

• Personalización de pedidos de clientes.

• Garantía de servicio.

• Capacidad excedentaria para reaccionar a picos de demanda.

• Optimización de costes comerciales y de distribución.

• Optimización de recortes y aprovechamientos.

“ M e j o r e s P r á c t i c a s ” L o g í s t i c a s

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Las “Mejores Prácticas” Logísticas

Los retos a que se enfrentan las empresas del sector del metal, dentro de unentorno global cada vez más competitivo, tendrán que ser resueltosnecesariamente mediante una mejora en el nivel de servicio y una reducción decostes que facilite el camino hacia la consecución de la excelencia en ladistribución. Para conseguir este objetivo la mayoría de las empresas pionerasdel sector establecen el siguiente plan de acción basado en dos puntosprincipales:

• Mejora del nivel de servicio a través de la diferenciación de clientes:

- Clientes estratégicos. Para este tipo de clientes la relación se enfocade la siguiente forma:

• Acercamiento al cliente a través de un estrechamiento derelaciones mediante una mayor integración proveedor -cliente.

• Diferenciación del nivel de servicio prestado a los clientesen función del nivel de calidad del producto y los plazos deentrega.

- Clientes no estratégicos. Para dar solución a estos casos se plantea:

• Puesta en marcha de un nivel de servicio flexible y ágil, contiempo de reacción y calidad de servicio razonables.

• Reducción de costes logísticos adoptando una visión integrada de laLogística frente a una visión exclusivamente departamental:

- Se debe alcanzar la optimización de los costes logísticos de toda lacadena logística:

• Compras de materias primas.

• Almacenamiento de materias primas.

• Planificación y programación de la producción.

• Gestión de obras en curso.

• Almacén de producto final.

• Expedición al cliente.

• Gestión del transporte interno y externo.

2


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Como respuesta a estos retos las empresas del sector están poniendo en marchaun conjunto de “Mejores Prácticas” o soluciones logísticas que comportansimultáneamente la reingeniería de los procesos y las tecnologías asociadas.

Una consideración importante a la hora de hablar sobre “Mejores Prácticas” esver en qué medida estas técnicas se están aplicando en profundidad y de formacontinua en las empresas.

Puede suceder que algunas de dichas “Mejores Prácticas” sean ya conocidas.Sin embargo, hemos observado que cuando se profundiza en la realidad de lasempresas hay algunas prácticas que:

• Se supone que se utilizan pero que en la práctica no se realizan por falta detiempo, personal, recursos, . . .

• Sólo se aplican a ciertos productos o áreas cuando sería beneficiosoemplearlo en todos.

• “Se probaron una vez y no funcionaron”.

Por lo tanto, sugerimos al lector que quiera obtener resultados provechosos deeste estudio, que realice un esfuerzo de autocrítica y realismo con respecto a lasituación de la organización a la que pertenece.

No obstante, ha de tenerse en cuenta que la óptima aplicación de cada “MejorPráctica” requiere de unas circunstancias y condicionantes específicos por loque habrá de valorarse en cada caso particular la idoneidad de su implantación.


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Análisis de las “Mejores Prácticas”: mejora de servicio

El trayecto hacia la excelencia en la mejora del servicio en el sector Metal pasapor la utilización simultánea de un conjunto de “Mejores Prácticas” logísticasen los diferentes eslabones de la cadena logística:

• Planificación orientada a la reducción y cumplimiento de plazos.

• Fabricación en base a programa.

• Centros de Servicio.

Planificación Orientada a la Reducción yCumplimiento de Plazos

Centros de Servicio

Áreas Fundamentales de Actuación en la Mejora del Servicio

Fabricación en Base a ProgramaMejoresPrácticas

EscenarioTradicional

Planificación orientada a la reducción y cumplimiento de plazos

Aunque el desarrollo de una visión anticipada y detallada del escenario previstode ventas y de la fabricación, es reconocida en el sector como básica paraoptimizar la productividad de las instalaciones y para garantizar el nivel deservicio a los clientes estratégicos (reserva de capacidad comercial yproductiva), los principales fabricantes reconocen que, en la mayoría de lasocasiones, no se realizan previsiones mensuales con el suficiente detalle comopara organizar adecuadamente el proceso productivo y asignar el producto a losclientes en función de su rentabilidad.

• Imposibilidad de diferenciar niveles de servicio en función del tipo decliente; penalizando a los clientes estratégicos menos rentables.

• Falta de integración entre la información sobre pedidos aceptados, y laplanificación de la producción que permita decidir la secuencia defabricación que optimice los costes globales y el nivel de servicio.


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Asimismo, existe conciencia en el sector sobre las ventajas que proporciona laplanificación de las instalaciones con una visión global del proceso, agrupandolas mismas en bloques de fabricación, que permita una asignación de plazosestables y realistas que minimice el impacto de posibles incidencias en losplazos comprometidos con el cliente.

No obstante, es habitual que la asignación de plazos no contemple en detalle lascaracterísticas peculiares de los pedidos y las capacidades o campañas defabricación de las instalaciones críticas, asignándose plazos homogéneos a lospedidos independientemente de su dificultad y de los programas de fabricación.Esta falta de coordinación entre los criterios con que se aceptan los pedidos ylos criterios de fabricación origina un incumplimiento sistemático de plazos.

Por otro lado, la planificación de la fábrica con un nivel de detalle inadecuadopuede ser un importante generador de costes productivos y de fallos en elservicio:

• En una planificación a excesivo nivel de detalle, tratar de optimizar laprogramación de un elevado número de operaciones de una fábricamedianamente compleja, es muy laborioso y provoca inestabilidad debido aque ante el más mínimo problema de fabricación hay que reprogramar todala fábrica.

• En el caso de una planificación a escaso nivel de detalle, el lanzamiento aprimera operación deja en manos de producción la priorización de entradasal almacén. Este modelo genera plazos erráticos, elevados inventarios encurso y bajo nivel de servicio.

A su vez, el tiempo empleado en operaciones previas a la fabricación suponeuna parte importante del “lead time” total del pedido, siendo práctica frecuenteen el sector optimizar la productividad de las instalaciones críticas en base aesperar a disponer de una cartera de pedidos importante para iniciar lafabricación, lo que genera incumplimientos y alargamiento de los plazos deentrega.

En resumen, el sector es consciente que en un entorno como en el actual, lacompetitividad en cuanto a plazos de entrega es un factor diferenciador. Sinembargo, existen situaciones en las cuales el tensionado de flujos no permiteestablecer plazos de servicio competitivos. En estos casos la estructuración destocks de servicio se convierte en una solución estratégica diferenciadora.


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Por otro lado, aunque es conocido por el sector que la toma de decisionesrequiere información puntual y total sobre la situación real de la fábrica y elimpacto de las incidencias sobre los costes y el servicio al cliente, no es muyfrecuente la utilización de las tecnologías de la información para el análisis entiempo real de las incidencias y la evaluación de su impacto en instalacionesposteriores y en el servicio. Adicionalmente no se controlan de formaautomática y fiable aspectos clave para la productividad y la rentabilidad,como:

• Tiempos de cambio

• Márgenes

• Cumplimentación y nivel de servicio a clientes

Para hacer frente al reto que supone una planificación orientada a la reduccióny cumplimiento de plazos, algunas compañías están poniendo en marchamodelos de planificación estructurados a tres niveles:

• El modelo de planificación se estructura a tres niveles con el siguiente enfoque:

Nivel I: Plan Maestro

Nivel II: Planificación por bloques defabricación (asignación de plazos con losgrados de libertad necesarios para evitarreplanificaciones)

Nivel II: Planificación por bloques defabricación (asignación de plazos con losgrados de libertad necesarios para evitarreplanificaciones)

Nivel II: Planificación por bloques de fabricación(asignación de plazos con los grados delibertad necesarios para evitarreplanificaciones)

Nivel III:Programación a nivel de instalacionesde cada bloque (en base a los plazosasignados en la fase de planificación)



A1 A2A3

A4

Al

MejoresPrácticasMejores

Prácticas

ü Previsión Ventasfamilia producto

ü Mes

ü Pedidos Clienteü Semanal/Día

ü OrdenFabricación

ü Día/turno

ü Fábrica/Bloque

ü Bloque planificación

ü Instalaciones de cadabloque

Nivel dePlanificación Período

Nivel deInformación

1. Potenciación de la integración de la Planificación Maestra, incluyendo las“Mejores Prácticas” de: Previsión de la Demanda, Planificación de laProducción y Planificación del Aprovisionamiento.


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Previsión de laDemanda



Planificación de laProducción



Planificación deAprovisionamientos



Plantas

Centros deAprovisionamiento

FabricaciónFabricaciónFabricación AprovisionamientoAprovisionamientoAprovisionamiento

La utilización de modelos para la Previsión de la Demanda basados en lademanda histórica y en las previsiones comerciales, que incorporen eventoscomerciales y de fabricación y permitan efectuar simulaciones deprevisiones con escenarios múltiples.

La Planificación de la Producción se sustenta en un plan maestro globalbasado en las previsiones de demanda calculadas por el modelo anterior.Esta planificación contempla: el análisis de la capacidad de las instalacionesque representan cuellos de botella, la definición del régimen defuncionamiento de las instalaciones (planificación de turnos, distribución deplantillas, ritmo de trabajo de instalaciones), dimensionamiento de lascampañas de fabricación de las instalaciones productivas críticas teniendoen cuenta los requerimientos de las instalaciones para optimizar laproductividad y la definición de la capacidad global de aceptación depedidos por tipo de producto, mercado, . . .

La Planificación del Aprovisionamiento. Como resultado de lainformación de planificación de la producción, se definen las necesidades decompra de materias primas minimizando los stocks de materia prima.

2. Como segundo nivel, la Planificación por Bloques. Esta técnica consiste enla creación de bloques de planificación agrupando tareas comunes en unamisma área de proceso, la planificación del taller se realiza a nivel de bloque(máximo 3 ó 4 por pedido), creando grados de libertad entre los mismos(días de espera) que eviten la necesidad de replanificar ante cualquierproblema productivo o urgencia comercial.


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Para obtener el máximo beneficio de esta técnica es importante lasimplificación y agilización del proceso de Entrada de los Pedidosmediante la configuración automática de los mismos en función de lascaracterísticas básicas del material solicitado utilizando en la medida de loposible intercambio electrónico de datos con los clientes (EDI) y generandoautomáticamente el balance.

La Asignación de Plazo al pedido se basa en la planificación maestra,programando las fechas de paso por los bloques de planificación definidos.Se analiza la capacidad de ventas por producto, la capacidad de fabricaciónsegún los recursos tecnológicos críticos y la disponibilidad de materiasprimas. Adicionalmente se contempla la reaplicación automática de pedidosde productos no asignados o de baja rotación, considerando característicastécnicas y criterios de coste de reaplicación.

3. Finalmente en el tercer nivel, la Programación de Instalaciones vaencaminada a la programación y sincronización de las operaciones dentro delas plantas o bloques de planificación que se traducen en programas einstrucciones de fabricación dirigidas al personal de cada instalación.

En las compañías más avanzadas, la Programación de la Producción serealiza utilizando técnicas de simulación y gestión de capacidad finita parasincronizar la planta o el bloque de planificación.

El control de la producción se lleva a cabo mediante prácticas deseguimiento “on-line” de incidencias y sugerencias orientadas a minimizarcoste y mejorar el nivel de servicio, utilizando alarmas y gestión porexcepción.

La captura de datos en planta se realiza de forma automática utilizandocódigos de barra en la orden de fabricación, controlando los procesosmediante la captura de datos productivos de los PLC’s (autómatasprogramables) de las instalaciones.

Por último, todas las empresas analizadas inciden en la importancia de ladefinición y seguimiento de indicadores que evalúen de forma permanentelos factores clave del proceso global.

Algunos de los beneficios que se han obtenido por la implantación de estas“Mejores Prácticas” son los siguientes:

• Mejora del nivel de servicio por reducción de los plazos de suministrosdebido a una mayor agilización del plazo de gestión del pedido.

• Mejora en el servicio debido a una mayor exactitud en los plazoscomprometidos con los clientes.


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• Mejora de la productividad de las instalaciones críticas (cuellos de botella)por una mayor estabilidad en la planificación de las mismas.

• Reducción de los niveles de inventario a lo largo de toda la cadena logística.

• Reducción de los costes de gestión asociados a procesos de fabricación degran complejidad, como resultado de la simplificación de los procesos.

La implantación con éxito de estas prácticas exige considerar ciertos aspectosde tipo cultural:

• La eliminación de barreras interdepartamentales que impiden comunicar ycompartir información relativa a situación de la producción, planificación ypedidos entre los departamentos implicados.

• La superación de la resistencia al cambio organizativo que plantean losrecursos humanos de las compañías del sector no habituados a trabajar conprocedimientos de planificación y programación de la producción y quefrecuentemente toman decisiones de un modo “reactivo”.

Infraestructura y Tecnología Requerida

• Herramientas de previsión centralizada de la demanda que incluyan:

- Control de cambios de tendencia y estacionalidad.- Bases de datos históricas con diferentes niveles de agregación.- Planificación del impacto de acciones comerciales.

• Sistemas de información para la entrada de pedidos y la planificación con:

- Utilización de EDI (Electronic Data Interchange).

- Definición de un panel director a partir de previsiones paraestabilizar la planificación y asignar plazos.

- Definición de cuotas por producto y cliente en función de lacapacidad productiva y de la rentabilidad de los productos/clientes.


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Fuente: Andersen Consulting.

Ejemplo de Sistema Integrado de Planificación

Planificación/Sistemas deSoporte deDecisiones

Planificación deProducción



Planificación de DemandaPlanificación de DemandaPlanificación de Demanda

Planificación de VentasPlanificación de VentasPlanificación de Ventas

PlanificaciónCapacidad Finita

PlanificaciónCapacidad Finita

PlanificaciónCapacidad Finita Planificación de TransportePlanificación de TransportePlanificación de Transporte

MRP IIMRP IIMRP II Control deInventariosControl deInventariosControl deInventarios

Gestión dePedidos

Gestión dePedidos

Gestión dePedidos

SistemasTransaccionales

Ejemplos Internacionales de implantación de estos conceptos

Aluminum Company of America Inc. (USA). Este importante fabricante dealuminio estadounidense es proveedor de diversos fabricantes de sectores varioscomo: aerospacial, automoción y construcción. Para poder alcanzar unaposición de liderazgo dentro de su sector la dirección de la compañía decidiómejorar la calidad de producto y el nivel de servicio en el suministro,simultáneamente con una reducción de los costes operativos.

Para poner en práctica esta estrategia ALCOA decidió efectuar un esfuerzo deanálisis y racionalización de sus procesos logísticos. Fue necesario examinarlos procesos de planificación, programas de planta, transporte, pedidos y ordende fabricación, y se implantaron los sistemas de planificación descritos en estecapítulo.

Tras la implantación se obtuvieron importantes mejoras en el nivel de servicio aclientes y una considerable reducción de los costes de inventarios yadministrativos.

Fabricación en base a programa

A pesar de que las empresas del sector suelen contar con un elevado número dereferencias demandadas por un reducido número de clientes, la mayoría de lasempresas del sector mantienen una cartera de productos excesivamente ampliay por otro lado, mantienen las órdenes de fabricación asociadas a cadaproducto desde el inicio del proceso -incluso en productos repetitivos- hasta suentrega al cliente.


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Esta práctica genera problemas por la necesidad de gestionar un númeroelevado de órdenes de fabricación y por el impacto de los cambios en lademanda sobre la programación de las instalaciones.

Las empresas del sector reconocen que la fabricación en base a programas paralos productos de mayor demanda permite avanzar hacia entregas JIT de estosproductos minimizando y optimizando sus costes de fabricación.

Tiempo

CapacidadDisponible

CapacidadNecesaria

Programación de la Fabricación

No obstante, las empresas no mantienen políticas de servicio diferenciadasentre formatos estándar y no estándar, y en la mayoría de los casos predominala utilización de criterios de planificación y fabricación homogéneos paraambos tipos de producto, lo que origina en muchos casos que artículos deescasa rentabilidad impacten de forma relevante en el nivel de servicio y en elcoste de los artículos más rentables.

Para hacer frente al reto de estabilizar al máximo la producción mediante lafabricación en base a programa, los fabricantes están poniendo en práctica lassiguientes “Mejores Prácticas”:

• La Estandarización de Productos, simplificando el número de referenciasmediante la homogeneización de los productos en grupos, en base a sumodelo de planificación/fabricación:

- Bajo programa: productos de alta rotación de demanda alta y estable.

- Bajo pedido: productos de pedido puntual y escasa demanda.


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• Simplificación de la Fábrica, organizándola en subtalleres responsables dela fabricación completa de un producto o familia de productos y asignandopersonal específico a cada uno de ellos, siendo responsabilidad del grupo lacoordinación y optimización de los recursos, favoreciendo de este modo lapolivalencia y la saturación del personal.

• La Planificación Bajo Programa permite utilizar un programa estable defabricación y distribución definido en base a las previsiones de venta, que hasido calculado optimizando los costes globales. La estabilidad facilita larealización de entregas JIT. Adicionalmente se mantiene una capacidadextra reservada a productos de escasa demanda o bajo pedido.

La implantación de estas “Mejores Prácticas” en las empresas analizadas hagenerado los siguientes beneficios:

• Mejora del servicio a clientes por reducción de los plazos de suministro aladelantar la fabricación en base a previsiones.

• Reducción de los inventarios tanto de producto intermedio como de productofinal por una mayor fiabilidad en la planificación y en las previsiones.

• Reducción de los costes de producción y mejora de la productividadasociados tanto a la reducción de los tiempos de cambio por lasimplificación de la fábrica y la estandarización de productos como a laestabilidad y fiabilidad de la planificación.

• Reducción del tiempo dedicado a tareas de escaso valor añadido gracias a lasimplificación y reducción de la complejidad de los procesos deplanificación, programación y fabricación.

En opinión de la mayoría de los fabricantes consultados que han puesto enmarcha estas prácticas, los factores críticos para el éxito de su implantaciónson los siguientes:

• Desarrollar un “sistema de trabajo” y un Departamento de Planificación,(contemplando las personas, los procesos y las tecnologías de la informaciónnecesarias) que faciliten la implantación de las “Mejores Prácticas”.

• Efectuar una integración de las operaciones de las compañías, eliminandoaquellas funciones redundantes o que no aporten valor añadido.


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• Tecnología de integración de la información con clientes (EDI) ytransportistas que faciliten la implantación del JIT.

• Herramientas de planificación de la producción a capacidad finita quepermitan:

- Analizar las previsiones de la demanda.

- Priorizar la distribución de capacidades.

• Herramientas de análisis de la demanda y rentabilidad de cada referenciaque permitan identificar las que se deben eliminar y evaluar el impacto desu reducción en la productividad y en los costes (ABC: Activity BasedCosting).

• Herramientas de control de procesos en tiempo real.


Fabricante de acero (USA). Un importante fabricante de aceroestadounidense, que prefiere no publicar su nombre, se ha especializado enproductos planos de acero y acero inoxidable. En los últimos años el sector hasido sacudido por una violenta crisis, debido entre otros factores a la agresivacompetencia de fabricantes de países en vías de desarrollo. Además, estabaperdiendo clientes clave debido a fallos en el suministro causados por unainexistente programación de la fabricación. Para poner remedio a estasituación, esta compañía decidió acometer un proyecto de reingeniería de susprocesos internos. Tras una fase inicial de diagnóstico se marcaron lossiguientes objetivos:

• Estabilizar las operaciones de sus plantas para poder así reducir sus nivelesde inventario, consiguiendo al mismo tiempo una mejora del rendimiento delas mismas.

• Eliminar los retrasos sistemáticos que se producían en la entrega de pedidose implantar una política fiable de nivel de servicio.

Para alcanzar estos objetivos se pusieron en marcha, entre otras, las siguientesiniciativas:

• Simplificación de los procesos de recepción de pedidos y su integración conla programación.

• Implantación de un sistema integrado de programación de las plantas.


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Los beneficios obtenidos gracias a la puesta en marcha de dichas iniciativasfueron:

• Mejora del “Lead Time” de fabricación.

• Reducción generalizada de inventarios.

• Mejora de los costes operativos de las plantas.

Centros de Servicio

Las compañías analizadas coinciden en que para mantener una posición deliderazgo en los mercados naturales es imprescindible establecer relaciones alargo plazo con los clientes estratégicos proporcionándoles un serviciodiferencial enfocando las relaciones comerciales con soluciones que aportenventajas a clientes y proveedores. Sin embargo, existe todavía un elevadísimonúmero de empresas en nuestro país en las que la producción y el servicio no sediferencian, de forma que el factor diferencial entre competidores esbásicamente el precio.

En este entorno, disponer de estrategias y herramientas que permitan mejorar elnivel de servicio se convierte en una ventaja competitiva o una fuente derentabilidad.

CLIENTES

Producción Básica

Centros de Servicio

Almacenes

Transformación/Centros de Servicio

Pedidosintermediosy pequeños

Grandespedidos

Es por ello que existe una tendencia generalizada en acometer la implantaciónde Centros de Servicio cuyo objetivo es marcar diferencias con respecto a loscompetidores en cuanto a calidad en el nivel de servicio.


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En estos Centros de Servicio es preciso poner en marcha las siguientes“Mejores Prácticas”:

• Puesta en marcha de Acuerdos de Nivel de Servicio entre el centro deservicio y los clientes en los que se definen de forma clara las expectativasdel cliente. En estos acuerdos se especifica:

- Periodicidad y horizonte de programas.

- Plazos de entrega de pedidos.

- Variaciones permitidas sobre lo programado.

• Desarrollo de una Función de Servicio al Cliente cuya responsabilidad secentra en gestionar la satisfacción del cliente: gestión y seguimiento de lospedidos, confirmación de los plazos de entrega, consultas e incidencias desuministro, facturación, cobros ...

• Desarrollo de Centros de Distribución capaces de suministrar el materialen la cantidad y secuencia requerida por los clientes. Este desarrollofacilitará:

- Avanzar en una mayor integración cliente-proveedor.

- Optimizar los costes logísticos internos: almacenaje automático,estructura óptima de stocks según el nivel de servicio requerido yoptimización de operaciones logísticas (carga, descarga ymantenimiento de materiales).

La implantación de un Centro de Servicio de estas características permiteobtener los siguientes beneficios:

• Mejora sustancial del servicio facilitado a los clientes medido en reduccióndel plazo de suministro y mejora de la cumplimentación de pedidos.

• Reducción de los costes a lo largo de toda la cadena logística:

- Reducción generalizada de inventarios (en cliente y en proveedor).

- Disminución del coste de transporte por una mayor regularidad en lasentregas y reducción del número de urgencias.

- Reducción de los costes productivos por menores urgencias.

- Reducción de los costes administrativos y de gestión por laintegración con los clientes.


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Para conseguir un óptimo aprovechamiento de los beneficios que generan estastécnicas, se debe actuar con enorme atención sobre los siguientes factorescríticos:

• Es necesario provocar desde la dirección un cambio cultural en laorganización: de la “cultura de la producción” a la “cultura del servicio”.

• Hay que cumplir escrupulosamente con los compromisos adquiridos con losclientes para construir una imagen de fiabilidad y credibilidad queconstituyan una ventaja competitiva sostenible.

• Hay que transmitir la información obtenida en los Centros de Servicio alresto de la organización para disminuir los costes logísticos internos y paraasegurar el servicio.


• La consecución de una mayor integración de los fabricantes con losclientes necesita un esfuerzo en la implantación de tecnologías avanzadasde comunicación (EDI/Modem, Internet, Autopistas de la Información)entre los clientes, Centros de Servicio, y plantas de fabricación.

• Sistemas de gestión del almacenamiento y del transporte de entrada y desalida del Centro de Servicio integrado parcial o totalmente con losmedios de manipulación y de producción, para garantizar la inmediataidentificación de cualquier material y su correcta aplicación a laoperación correspondiente.

• Sistemas de almacenamiento, manipulación y pesaje automáticos osemiautomáticos que optimicen la productividad de estas actividades.

• Al mismo tiempo se requiere la conexión de los Centros de Servicio a lossistemas de información logísticos de los fabricantes para poder realizaral menos las siguientes funciones:

- La consulta de stocks al mayor nivel de desagregación posible(stocks físicos, órdenes de fabricación, stock en tránsito).

- La asignación de stocks a pedidos efectuados por los clientes.

Ejemplo de implantación de estas “Mejores Prácticas”

Gonvauto. Suministra desarrollos cortados a Seat Martorell. Compra material aAceralia, lo almacena, corta y manipula en función de las necesidades de Seat.


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Análisis de las “Mejores Prácticas”: reducción de costeslogísticos

La consecución de la excelencia en la distribución en el sector Metal pasa porla consecución de las “Mejores Prácticas” logísticas que permitan alcanzarreducciones significativas en costes logísticos en la cadena de distribución. Suimplantación requiere actuar de forma simultánea en las siguientes áreas:

• Optimización de aprovisionamientos de materia prima.

• Optimización de circuitos logísticos.

Optimización de Aprovisionamientos deMateria Prima

Optimización de Circuitos Logísticos

Areas Fundamentales de Actuación en la Reducciónde Costes Logísticos

EscenarioTradicional

MejoresPrácticas

Optimización de aprovisionamientos de materia prima

Uno de los principales puntos a analizar a la hora de reducir los costeslogísticos para cualquier empresa del sector es el área de aprovisionamiento demateria prima.


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La optimización del coste de aprovisionamiento de materia prima requiere unanálisis global de todos los elementos de coste que lo componen, no solamenteel coste de adquisición de la materia prima, y que impactan tanto en el costetotal del producto como en su calidad:

Precio MateriaPrima Transporte

Almacena-miento

RendimientoInstalaciones

Coste Logístico Total

Sin embargo, la organización interna de las empresas en departamentosdificulta una gestión integrada del aprovisionamiento. Este hecho provocaineficiencias y por consiguiente mayores costes, escasa calidad de losaprovisionamientos y pérdidas de productividad.

• En opinión de las empresas más innovadoras del sector, la clave paraoptimizar el aprovisionamiento de materia prima reside en gestionar deforma integrada los aprovisionamientos, estableciendo unaresponsabilidad única sobre el coste total del aprovisionamiento de materiasprimas. Esta función de gestión de aprovisionamiento integral tiene comoobjetivo coordinar y supervisar las siguientes funciones:

- Planificación de los aprovisionamientos a largo, medio y corto plazo.

- Compras de materias primas.

- Transporte externo.

- Almacenamiento y manipulación interna.

- Rendimiento de las instalaciones consumidoras de las materiasprimas.

- Calidad de los productos a fabricar en función de los materialesutilizados.


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Otros Sistemasde la Empresa

Sistema de Apoyo a la GestiónIntegral

SistemasExternos

Información deSeguimiento

Entrada deMaterias Primas



Gestión deTransportes yManipulación

Interna


Interna


Interna

Gestión deStocks

Gestión deStocks

Gestión deStocks

Planificación ySimulación de

Costes


Costes


Costes

Sistema deCompras

Sistema deCompras

Sistema deCompras

Sistema deProducciónSistema deProducciónSistema deProducción

Sistema deControl de

Gestión


Gestión


Gestión

OperadorLogísticoOperadorLogísticoOperadorLogístico

Los principales beneficios que genera la implantación de esta “Mejor Práctica”son:

• Optimización del coste total de la cadena de aprovisionamiento.

• Disminución del “lead time” de aprovisionamiento debido al mejoraprovechamiento y planificación de recursos.

• Incremento en la calidad de las materias primas como resultado de sugestión integral a lo largo de toda la cadena de aprovisionamiento.

Entre los factores clave que permiten la puesta en marcha de esta “MejorPráctica” están los siguientes:

• Creación dentro de la empresa de una función que sea responsable única delcoste total del aprovisionamiento de las materias primas.

• Reducir el número de proveedores y establecer acuerdos a largo plazosujetos a revisiones continuas, en base a criterios de evaluaciónconsensuados por ambas partes.


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• Sistemas de apoyo a la gestión integral del aprovisionamiento quepermitan:

- Una planificación del mismo a corto, medio y largo plazo.

- La realización de simulaciones de diferentes escenarios de toda lacadena de suministros hasta llegar al óptimo desde el punto de vistade costes y servicio.

Estos últimos deberán estar integrados con el resto de sistemas de laempresa asociados a esta función (compras, producción, control degestión, . . .).

Optimización de circuitos logísticos

La optimización de los circuitos logísticos es una de las principales actuacionesque las empresas están realizando para conseguir una disminución de sus costeslogísticos.

La mayoría de las empresas que están implantando prácticas logísticas pionerasen este sector opinan que, para optimizar las operaciones de manipulación ytransporte, previamente, se debe:

• Seleccionar el modo de transporte más adecuado en cuanto a coste yservicio.


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• Efectuar una planificación efectiva de rutas y cargas.

• Minimizar el número de acciones por tiempo de carga y descarga.

• Establecer acuerdos con proveedores de servicios logísticos.

• Maximizar el volumen transportado.

No obstante, las actividades ligadas al transporte no están suficientementeracionalizadas por lo que tienen un impacto negativo sobre:

• Los costes finales del producto.

• El nivel de servicio al cliente.

Las principales empresas del sector son conscientes de que la gestión deltransporte no consiste sólo en seleccionar modos de transporte y operadoreslogísticos. El transporte se está convirtiendo en una función clave en el plazo deentrega y en el coste total del producto, debido a la distancia existente entre lospuntos de almacenaje y el cliente final. A pesar de ésto es frecuente que losacuerdos con proveedores logísticos solamente contemplen aspectoseconómicos como precios y descuentos, y que no incorporen cláusulas quegaranticen un nivel de servicio determinado.

Para hacer frente a estos retos, algunas de las compañías líderes del sectorestán trabajando en la implantación de las siguientes “Mejores Prácticas”:

• El Análisis de Costes Integral consiste en la identificación de cada una delas actividades y conceptos logísticos generadores de coste, considerando elproceso de forma íntegra, desde el primer aprovisionamiento hasta laentrega del material en el punto de uso, diferenciando costes logísticos enbase a productos, mercados, modo de transporte y origen-destino:

- Manipulación, almacenaje y transporte hasta la carga en los mediosde transporte.

- Transporte principal (tipos de contratos por modo, portes/fletes,bonificaciones, penalizaciones).

- Manipulación, almacenaje y transporte en destino, hasta el punto deutilización del material.

• La Mejora de Procesos de Gestión Logística mediante el desarrollo de unafunción responsable de la mejora de procesos logísticos que identifique lasáreas de actuación para la reducción de costes y mejora del servicio; ladefinición de objetivos de mejora concretos y medibles encuadrados dentrode los objetivos generales de la compañía, definiendo planes de acción eindicadores de gestión para la consecución de dichos objetivos yestableciendo una dinámica de seguimiento de los objetivos, planes deacción e indicadores.


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• La Relación con los Operadores Logísticos a través de la puesta enmarcha de una estrategia de relación con operadores logísticos, que puedallegar incluso a la externalización del servicio, en la que se definanespecificaciones técnicas para la contratación de servicios logísticos en loscuales se establecen aspectos de servicio además de económicos, como:

- Acuerdos para la planificación del servicio.

- Puesta a disposición de medios (plazos de petición y respuesta,número y características técnicas).

- Requerimientos de transporte, almacenaje y manipulación.

- Seguimiento y evaluación del servicio prestado.

- Incidencias, penalizaciones y recargos.

- Repercusión en el precio de los aumentos de productividad de losmedios del operador debido a una mejora en la gestión conjunta.

• La puesta en marcha de Circuitos Regulares de Transporte estableciendo:

- Circuitos regulares de transporte entre puntos fijos con un flujo dematerial significativo para alcanzar una estabilidad en el nivel deservicio y conseguir optimizar los costes logísticos.

- Ciclos continuos y estables de transporte definiendo cantidad atransportar por ciclo (número de camiones, trenes/vagones),periodicidad (diaria, semanal) y horarios (carga, transporte ydescarga).

- Acuerdos con operadores de transporte para la dedicación exclusivade medios al circuito.

- Planes de seguimiento del nivel de servicio y de la evolución de loscostes por circuito.

- Posibilidad de externalización de las operaciones logísticas delcircuito.

• La Optimización de las Manipulaciones en la Expedición implica almenos:

- La utilización de áreas para el almacenamiento y expedición dematerial próximas a las líneas de fabricación.

- Una racionalización en la manipulación y el almacenamientoeliminando pasos intermedios que no aporten valor al producto:


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• Expedición directa de material.

• Acercamiento de los medios de transporte a la últimaoperación del proceso productivo: muelles de carga, vías deFF.CC.

• Automatización de la gestión de almacenes: utilización deradiofrecuencia, lectura de códigos de barra, gestiónautomatizada de huecos.

- Desarrollo de equipos de almacén multifuncionales conresponsabilidad global sobre el almacén incluyendo las funciones derecepción, almacenaje y expedición.

• La utilización de Nuevos Elementos del Transporte, como puede ser lautilización de containers en el transporte de material de difícil manipulación,que facilitan las operaciones de carga y descarga y posibilitan la gestiónintermodal, (p.ej: containerización de productos largos, alambrón, bobinas ypaquetes).

• La Definición de Rutas de Reparto desde los almacenes de distribuciónhasta los clientes, orientadas a la fidelización de los mismos y a la captaciónde nuevos clientes con un menor coste logístico, en coordinación con lapuesta en marcha de un plan de visitas y llamadas de seguimiento a cadaalmacén, y el apoyo de sistemas de información que permitan la trazabilidaddel stock en tránsito para garantizar un completo servicio al cliente.

Los principales beneficios que resultan de la implantación de estas “MejoresPrácticas” son:

• Mejora del nivel de servicio: puntualidad, fiabilidad, capacidad de ofrecer alos clientes notificaciones adelantadas de envío.

• Reducción de costes de transporte gracias a la planificación anticipada de laactividad de los transportistas, lo que les permite optimizar la utilización desus recursos y como consecuencia incrementar su volumen de negocio conrepercusión directa en tarifas.


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• Disminución de costes logísticos como consecuencia de la mejora de laeficiencia en las operaciones de carga y descarga en los muelles.

• Obtención de los mejores costes de aprovisionamiento (vía negociación máseficaz).

Algunos de los factores clave para la implantación de circuitos logísticosoptimizados son:

• Frecuencias de servicio ferroviario fijas o semifijas entre puntos clave deproducción y consumo.

• Estandarización de vagones, composición de trenes y vehículos.

Infraestructura y Tecnología Requeridas

• Herramientas de gestión que permitan el análisis de los costes logísticospor actividades, productos, modo de transporte, etc.

• Sistemas de optimización de rutas de distribución que tengan en cuenta elnivel de servicio exigido por el cliente y que ayuden a definir las rutasóptimas en función de costes, modos de transporte alternativos(incluyendo intermodalidad), volumen transportado, etc.

• Sistemas de control del servicio prestado por los operadores logísticos.

• Medios de transporte y manipulación que permitan potenciar laintermodalidad en el transporte de este tipo de productos.


Aluminum Company of America. Inc (USA). Este importante fabricante dealuminio estadounidense es proveedor de fabricantes de sectores diversos comoya comentamos con anterioridad. Dentro de un conjunto de iniciativasestratégicas dirigidas a alcanzar una posición de líder de su sector, ALCOAdecidió racionalizar sus operaciones de transporte.

Los beneficios principales que se obtuvieron fueron los siguientes:

• Mejora en el nivel de servicio a clientes.


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• Reducción de costes gracias a una mayor eficiencia en las operaciones detransporte, planificación, optimización de rutas, manipulación de cargas yreducción de tiempos de espera en transporte.

• Disminución de costes de transporte como consecuencia de la puesta enmarcha de acuerdos logísticos.

A n á l i s i s d e l a S i t u a c i ó n E s p a ñ o l a

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Análisis de la Situación Española respecto a las“Mejores Prácticas”

En este capítulo se analiza la situación española respecto de las “MejoresPrácticas” expuestas en el capítulo anterior.

El análisis se ha realizado a partir de entrevistas mantenidas con los directivosde las empresas líderes del sector.

En dichas entrevistas, tras la descripción detallada de cada “Mejor Práctica”identificada, los responsables han expresado su opinión en dos sentidos:

• Importancia concedida a cada solución.

• Grado de implantación de cada solución en su compañía en España.

Como se recordará, en el capítulo 2 se presentaron las “Mejores Prácticas”agrupadas en dos grandes áreas:

• “Mejores Prácticas” encaminadas a la mejora del nivel de servicio.

• “Mejores Prácticas” orientadas a la reducción de los costes logísticos.

3


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Análisis de “Mejores Prácticas”: mejora del nivel deservicio

Planificación orientada a la reducción y cumplimiento de plazos

Nivel I: plan maestro.

El factor considerado como más importante por las empresas del sector es laplanificación de la producción pues es imprescindible para la gestión de laplanta. De hecho, este aspecto es el que más implantado se encuentra enEspaña.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nada Importante Poco Importante Importante Muy Importante

Planificación de laproducción

Factores Clave - Importancia Relativa

Planificación delaprovisionamiento

Previsión de lademanda

Junto a la planificación de la producción se le concede gran importanciatambién a la planificación del aprovisionamiento. Su implantación no se hallaen estado tan avanzado pues está dificultada por la tradicional tendencia en elsector a mantener elevados stocks para protegerse de los movimientosespeculativos y evitar los efectos de los largos plazos de abastecimiento.


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0% 20% 40% 60% 80% 100%

Nada implantada Poco implantadaMedianamente I. Implantada

Factores Clave - Grado de Implantación

Planificación de laproducción

Planificación delaprovisionamiento

Previsión de lademanda

Por último, la previsión de la demanda es la práctica, a la que se le concede lamenor importancia a la vez que presenta un grado bajo de implantación. Suposición es debida a que en el sector, normalmente, se trabaja con una carterade pedidos fija que tiene un peso importante en el total de las ventas que serealizan.

Nivel II: planificación por bloques.

La automatización de las diferentes fases en la entrada de pedidos esconsiderada de gran importancia. De esta forma, las empresas del sector estánavanzando en su implantación haciendo especial hincapié en los sistemas quepermiten el seguimiento y control de pedidos.

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Planificación yasignación de

plazos


Entrada depedidos


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La planificación y asignación de plazos que es considerada de gran importanciapara las empresas del sector exhibe, no obstante, un grado de implantaciónmedio. Esta “Mejor Práctica” se encuentra en plena fase de automatizaciónespecialmente en lo concerniente a reasignaciones de plazos.

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Planificación yasignación de

plazos

Entrada depedidos

Nivel III: programación de instalaciones.

El seguimiento de la producción, de gran importancia para las empresasmetalúrgicas, presenta un bajo nivel de implantación. Sin embargo, actualmentelas empresas están realizando importantes esfuerzos en la automatización de latoma de datos de planta en tiempo real.

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Seguimiento de laproducción


Programación dela producción


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La dificultad inherente a la programación de la producción, debido a lacomplejidad de las plantas de producción, hace que disminuya el interés de lasempresas en este aspecto, lo que se pone de manifiesto en el bajo índice deimplantación de esta práctica.

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Seguimiento de laproducción

Programación dela producción

Fabricación en base a programa

Existe un moderado interés en el sector hacia la planificación bajo programa,estandarización de productos y simplificación de la fábrica. El interés quemuestran las empresas por estas “Mejores Prácticas” depende en gran medidade la estructura de la cartera de pedidos y clientes de las mismas.

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Estandarización deproductos


Planificación bajoprograma

Simplificación dela fábrica


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En un extremo se hallan las empresas que fabrican la mayoría de sus productosbajo pedido para las cuáles estas prácticas no representan grandes avances. Enel otro extremo aparecen las empresas en las que la fabricación bajo pedido noes tan importante y para las que estas “Mejores Prácticas” si son deimportancia.

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Estandarización deproductos

Planificación bajoprograma

Simplificación dela fábrica

No obstante, en estas últimas, la implantación de estos conceptos no seencuentra muy desarrollada debido al condicionante que representa la constantepresión de los clientes que desean productos específicos forzando así laaparición de nuevas referencias de ventas y el aumento de la complejidad de laplanificación.

Centros de Servicio

La función de servicio al cliente es fundamental pues no existe prácticamente ladiferenciación del producto. El grado de implantación no es especialmenteelevado aunque se han hecho esfuerzos en el desarrollo de sistemas deinformación. Se prevé en estos sistemas la inclusión del tratamiento dereclamaciones, plazos, etc.


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0% 20% 40% 60% 80% 100%


Función deservicio al cliente


Centros deServicio

Acuerdos de nivelde servicio

Las empresas muestran un interés creciente por los acuerdos de nivel deservicio. Este tipo de acuerdos se halla muy extendido aguas abajo en lossegmentos de mercado correspondientes a clientes industriales, -principalmenteen el sector automoción-. Por contra, no están muy establecidos aguas arribaentre los proveedores y los Centros de Servicio.

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Función deservicio al cliente

Centros deservicio

Acuerdos de nivelde servicio

Se le concede en la actualidad una menor importancia a laintegración/optimización de los Centros de Servicio con proveedores y clientes.Como consecuencia, esta práctica no está muy implantada en el sector.


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Análisis de “Mejores Prácticas”: reducción de costeslogísticos

Optimización de aprovisionamientos de materia prima

La gestión integral del aprovisionamiento de materias primas es considerada deimportancia por la mayoría de las empresas del sector para la reducción decostes logísticos.

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Gestión integraldel

aprovisionamientode materias

primas

No obstante, su implantación no se halla muy extendida pues está condicionadapor los clientes que muchas veces imponen sus condiciones de forma unilateralsin dar la posibilidad a una negociación abierta. En otros casos y dependiendodel tipo de producto, la implantación de la gestión integral se ve impedida porlos largos plazos de abastecimiento existentes.


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0% 20% 40% 60% 80% 100%



Gestión integraldel

aprovisionamientode materias

primas

Optimización de circuitos logísticos

Según las empresas encuestadas, es de especial importancia la mejora de losprocesos de gestión logística. No obstante, su grado de implantación es bajopues su aplicación no es del todo sistemática orientándose, actualmente, haciaactuaciones “ad-hoc” para la resolución de problemas puntuales. Aún así secomienzan a contemplar aspectos de calidad total como la involucración deloperario de línea, la identificación de costes de no calidad y la mejoracontinuada de procesos.

Se le concede de igual forma una elevada importancia a la optimización de lasmanipulaciones en la expedición por la directa repercusión que tienen sobre loscostes. Es por ello que se encuentra muy implantada esta práctica, destacandoen producción básica, el transporte directo desde la línea de producción almedio de transporte; en centros de distribución, esta práctica se traduce en laformación de equipos flexibles con capacidad de adaptación a los múltiplespicos de trabajo.


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0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mejora de procesos degestión logística


Relaciones con operadoreslogísticos

Análisis de costes integral

Circuitos regulares detransporte

Optimización de lasmanipulaciones en la

expedición

Nuevos elementos detransporte

Definición de rutas dereparto (ventas al detalle)

A continuación y también considerada de importancia, se encuentra el análisisde costes integral. Aunque presenta un elevado grado de implantación, lossistemas actuales adolecen de una cierta falta de rigurosidad que se traduce,fundamentalmente, en la inexistencia de indicadores estándar aceptados por laindustria en general.

Las relaciones con los operadores logísticos son consideradas importantes porlas empresas del sector. Su elevado grado de implantación ha de incorporar enel futuro un mayor uso de las tecnologías disponibles.


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0% 20% 40% 60% 80% 100%Nada implantada Poco implantadaMedianamente I. Implantada

Mejora de procesos degestión logística


Relaciones con operadoreslogísticos

Análisis de costes integral

Circuitos regulares detransporte

Optimización de lasmanipulaciones en la

expedición

Nuevos elementos detransporte

Definición de rutas dereparto (ventas al detalle)

El uso de nuevos elementos de transporte, de importancia media para el sector,no se encuentra muy implantado debido a la diversidad de productos que se hande transportar. De hecho, su aplicación depende de cada técnica en concreto,destacándose la utilización de compactadoras de chatarras, la ampliación de lasvías de ferrocarril al interior de las fábricas e incluso el uso de pequeños trenesen el interior de la planta.

El establecimiento de circuitos regulares de transporte, al que las empresas delsector le confieren una importancia media, viene determinado por la existenciade flujos de productos muy estables. Su grado de aplicación se centraprincipalmente en el transporte de productos entre plantas.

Para finalizar, la definición de rutas de reparto tiene un grado medio deimportancia en el sector. Su implantación comenzará a generalizarse a corto ymedio plazo dado el impacto que tiene en la fidelización de los clientes.

I m p a c t o P o t e n c i a l e n E s p a ñ a

67

Impacto Potencial en España

En este capítulo, pretendemos orientar tanto al sector Metal como a lasAdministraciones Públicas, acerca del impacto económico que podría suponeren nuestro país la implantación de las “Mejores Prácticas” analizadas encapítulos anteriores.

Con este fin, hemos recopilado los resultados obtenidos por las empresaspioneras tras la aplicación de dichas prácticas y hemos extrapolado losbeneficios a la realidad española. Evidentemente, el resultado de estaextrapolación no debe ser tomado de manera rigurosa, sino más bien matizadopor las circunstancias de partida que rodearon a la implantación en cada caso.

La implantación de las “Mejores Prácticas” logísticas expuestas en loscapítulos anteriores, se traduce en beneficios de reducción de costes,acortamiento de plazos y mejora del servicio a lo largo de toda la cadenalogística.

Sin embargo, algunas de ellas tienen especial relevancia en un segmentoconcreto de dicha cadena.

Por ello, y a pesar de que en la mayoría de los casos los beneficios se hanobtenido como resultado de la aplicación de un conjunto de “MejoresPrácticas” y no de una de ellas de forma individual, hemos intentado simplificarla exposición y aproximarnos al resultado que la aplicación de cada una de las“Mejores Prácticas” podría generar.

4


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ü Planificación maestra:• Previsión de la demanda.• Planificación de la producción.• Planificación del

aprovisionamiento.ü Planificación por bloques:

• Entrada de pedidos.• Planificación y asignación de

plazos.ü Programación de instalaciones:

• Programación de la producción.• Seguimiento de la producción.

Mejores Prácticas Beneficios Impacto Potencial

Mejora Nivel de Servicio

Area: Planificación orientada a la reducción y cumplimiento de plazos

ü Mejora “Lead-Time” deproducción.

ü Disminucióninventarios.

ü Reducción pedidos enespera.

ü Mejora nivel de servicio.ü Optimización

aprovechamiento derecursos.

ü Mayor cumplimientoplazos de entrega.

ü Mejora de laproductividad eninstalaciones críticas.

ü 40% disminución deltiempo de producción.

ü 50% reducción deinventario en proceso.

ü 25% ahorro costes dedirección deproducción.

ü 20% aumento entregaspuntuales.

ü Simplificación de la fábrica.ü Estandarización de productos.ü Planificación bajo programa.

ü Mejora del nivel deservicio.

ü Reducción número defases de producción.

ü Disminución costesgestión de laproducción.

ü Mejora tiempo deproducción.

ü Reducción inventario.ü Mayor reparto de

responsabilidades.

ü 50% disminución deltiempo de producción.

ü 50% reducción deinventario en proceso.

ü 25% ahorro costes dedirección y gestión de laproducción.

Area: Fabricación en base a programas

Area: Centros de Servicio

ü Acuerdos de nivel de servicio.ü Función de servicio al cliente.ü Centros de Servicio.

ü Disminución “Lead-Time” de servicio.

ü Aumento fiabilidadfechas de entrega.

ü Disminución deinventarios.

ü Reducción de costes detransporte.

ü Reducción gastos degestión de ventas.

ü Disminución erroresadministrativos.

ü Eliminación del procesode venta de fases de bajovalor añadido.

ü Reducción del pago desanciones por retrasos enla entrega.

ü 50% de disminución del“Lead-Time” de pre-producción.

ü 25% disminución degastos de ventas.

ü 20% de reducción deinventario.


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Mejores Prácticas Beneficios Impacto Potencial

Reducción de Costes Logísticos

Area: Optimización de aprovisionamientos de materia prima

Area: Optimización de circuitos logísticos

üGestionar de forma integrada losaprovisionamientos.

ü Reducción inventariode materias primas.

üDisminución “Lead-Time” de aprovisiona-miento.

ü Reducción del númerode proveedores.

üDisminución coste deaprovisionamiento.

üMejora de la calidadde los suministros.

üAumento decapacidadnegociadora conproveedores.

ü Eliminación de tareasde bajo valor añadido.

ü 50% reducción deinventarios.

ü 10% disminucióncostes aprovisiona-mientos.

üAnálisis de costes integral.üMejora de procesos de gestión

logística.ü Relación con los operadores

logísticos.ü Circuitos regulares de transporte.üOptimización de las

manipulaciones en la expedición.üNuevos elementos de transporte.üDefinición de rutas de reparto.

üDisminución costes detransporte.

ü Racionalización red dealmacenes.

üOptimización derecursos logísticos.

üDisminución detiempos de espera entransporte.

üAumento de la calidadde la red logística.

ü 20% de reducción delos costes detransporte.

ü 50% disminución decostes manipulacióninterna.

ü 40% incremento deentregas puntuales.

C o n c l u s i o n e s y R e c o m e n d a c i o n e s

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Conclusiones y Recomendaciones

Del estudio realizado se desprende que las empresas del sector, conscientes dela situación altamente competitiva del mercado en el que se encuentran, estánintentando buscar soluciones que aporten ventajas competitivas sostenibles.Prueba de ello, es el elevado grado de conocimiento que sobre las “MejoresPrácticas” se tiene entre los profesionales del sector.

No obstante, el grado de implantación de estas “Mejores Prácticas” es aún muylimitado. Su aplicación en España se reduce a experiencias puestas en marchapor un número muy reducido de empresas.

Es en este punto dónde la Administración y las asociaciones sectoriales han deactuar facilitando y potenciando la implantación de dichas mejoras que, enúltimo término, serán fuente de beneficio para la sociedad en general.

Como consecuencia a lo expuesto anteriormente, se sugieren una serie demedidas sectoriales que la Administración (como complemento a otras accionescomo la reciente privatización de Aceralia) y las asociaciones debieran adoptara medio y largo plazo:

• Promover y desarrollar Centros de Servicio especializados en los clientesestratégicos del sector tanto a nivel nacional como internacional,(automoción, aeronáutico…), que garanticen el posicionamiento de laempresa española ante el incremento de la competencia exterior.

• Favorecer el desarrollo de herramientas avanzadas de gestión especializadasen el sector que permitan mejorar su rentabilidad. La falta de herramientasestándar provoca que cada empresa deba desarrollar su propia solución conel esfuerzo que esto supone, tanto en plazos, como en coste y en flexibilidadpara la adaptación a las últimas tendencias tecnológicas.

• Facilitar el desarrollo de alianzas de transporte entre fabricantes,transportistas y operadores logísticos.

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