AJUNTAMENT DE REUS Benestar Serveis Socials · a fi de millorar l’atenció a la ciutadania i la implicació de tots els seus membres, segons el model de qualitat total EFQM. També

AJUNTAMENT DE REUSBenestar

Serveis Socials

PLA DE QUALITAT DE SERVEIS SOCIALS


Serveis Socials


pla de qualitat

3


ÀREA DE BENESTARServeis Socials

4

pla de qualitat

5

el camí cap a uns serveis socials de qualitat

Sèneca, cèlebre filòsof de l’antiguitat clàssica ja ho va dir: “No hi ha vent favorable per a qui no sap on va”. I es pot repetir el mateix en positiu: si una organització sap què vol, és a dir, té clara la seva missió, trobarà oportunitats per avançar i millorar constantment, per molt desfavorable que pugui ser el context, com succeeix ara que hi ha una crisi econòmica a nivell mundial.

Una nova cultura organitzativa no neix per generació espontània, és necessari construir-la i, per a això, com per a tantes altres coses, el primer que es necessita és un clar desig de fer-ho. Una voluntat, expressada formalment i públicament per les persones responsables de l’organització, que tothom ha de fer seva. Tot procés d’innovació i de millora requereix d’una actuació sistemàtica que faciliti el canvi. Precisament, aquest llibre que ara teniu a les mans tracta de tot això: de la instauració d’un model de qualitat als Serveis Socials municipals. Un procés que fa que Reus avanci decididament cap a la millora de l’atenció social, fins convertir-se en una ciutat de referència en aquest àmbit.

En el moment actual, amb una crisi que afecta moltes persones i moltes famílies, convé una aposta decidida per a l’acció social, entesa com una eina generadora d’inclusió, cohesió i vincles comunitaris. I Reus no parteix de zero: en els últims anys s’han fet anàlisis detallades del camí que cal prendre i s’han realitzat diversos programes en aquest sentit, com per exemple, els serveis d’ajuda a domicili, la gestió d’ajuts econòmics per a famílies amb dificultats, l’atenció als infants, a les persones immigrants i a les persones que pateixen maltractaments.

La Llei de promoció de l’autonomia personal i atenció a persones en situació de depen-dència, aprovada l’any 2006, i la Llei de serveis socials de Catalunya, aprovada l’any 2007, han significat que la xarxa d’atenció social aculli moltes més persones i d’un perfil molt més divers al que s’atenia actualment.

Dins d’aquest marc normatiu, els governs municipals tenen un paper clau a l’hora de promoure la inclusió social en el territori. Per les seves competències i per la seva proximitat a la ciutadania, esdevé essencial una participació més decidida del món local en l’elaboració de polítiques públiques adreçades a millorar la qualitat de vida de totes les persones i, de manera especial, de les més vulnerables.

En aquest context, l’Ajuntament de Reus converteix les polítiques de benestar en un dels pilars bàsics del model de ciutat. Una aposta que és possible gràcies a aquest llarg recorregut, fruit de l’esforç i l’entusiasme de tots els professionals i totes les professionals que treballen a Serveis Socials.

Per això, des d’aquestes pàgines, vull felicitar totes les persones que recorren cada dia aquest llarg camí, que garanteix un dels principis bàsics del nostre estat de benestar: facilitar a la ciutadania unes mateixes condicions d’accés a uns serveis socials de qualitat.

Lluís Miquel Pérez i SeguraAlcalde de Reus


6

pla de qualitat

7

els serveis socials de l’ajuntament de reus

Els Serveis Socials de l’Ajuntament de Reus van iniciar l’any 2001 els treballs per imple-mentar un pla de qualitat.

Va ser l’inici d’un procés amb l’objectiu de posar en pràctica un sistema de gestió centrat en la qualitat i la participació de totes les persones de l’organització.

A partir de l’elaboració d’aquest model i de la creació de diferents equips de treball s’ha dissenyat un nou model organitzatiu amb la finalitat de millorar l’atenció a la ciutadania.

El Pla de qualitat implementat, basat en el model europeu d’autoavaluació EFQM (Euro-pean Foundation for Quality Management) del sector públic continua vigent.

Seguint les propostes d’aquest model, s’ha anat formant tots i totes els professionals i al llarg d’aquests anys s’han creat equips de millora per aconseguir els objectius marcats i per adaptar els serveis a les necessitats socials canviants.

La modernització dels serveis socials, l’adaptació a la Llei 12/2007, de serveis socials i la millora continua d’aquests serveis ha estat i segueix essent l’eix principal del procés de qualitat. El Pla de qualitat és una eina viva que ens ajuda en la millora continua de l’organització i dels serveis que s’ofereixen.

Aquest llibre visualitza la voluntat política i la implicació dels professionals de Serveis Socials per aconseguir uns serveis d’excel·lència vers l’ atenció a la ciutadania.

Rosa Garrido ArconesRegidora de l’Àrea de Benestar


8

pla de qualitat

9

LA QUALITAT EN LA GESTIÓ DELS SERVEIS SOCIALS MUNICIPALS A REUS

A finals de l’any 2001, i especialment l’any 2002, es va veure la necessitat de revisar alguns models de gestió, especialment per l’augment de necessitats i donar resposta a noves realitats socials de la ciutadania en la demanda que hi havia en aquell moment i els canvis que es pro-duïen en les administracions, especialment en les locals per estar més properes a la població.

Les administracions locals havien de millorar i canviar el model municipal de serveis socials. Es volia redefinir un conjunt de criteris per tal d’orientar el conjunt de les seves intervencions. Criteris com accessibilitat, equitat, globalitat, confiança, qualitat, eficàcia, eficiència… La qualitat s’havia de treballar amb projecció i perspectiva de futur.

No podem oblidar que les administracions estaven fent un canvi al deixar de ser els únics actors en l’esfera pública i obrir-se a la participació en la línia de servei al ciutadà/na, tot buscant la satisfacció del servei per part de tots els actors.

En aquells anys s’havien implantat en altres ajuntaments models de qualitat diferents d’acord amb els interessos de cadascú. L’Ajuntament de Reus, en el cas del Departament de Serveis Socials, va optar per un model de gestió de la qualitat total o de gestió integral de la qualitat European Foundation for Quality Management (EFQM) i es va informar a la resta de de-partaments municipals de l’inici d’aquesta actuació, amb el vistiplau de la regidora corresponent de Serveis Socials.

Aquest projecte tenia el principi de posar en pràctica un sistema de gestió centrat en la qualitat i la participació de totes les persones de l’organització per aconseguir l’èxit a llarg termini, a fi de millorar l’atenció a la ciutadania i la implicació de tots els seus membres, segons el model de qualitat total EFQM.

També pretenia fer un canvi en la gestió del processos en l’atenció a les persones molt més adaptat a la realitat de la demanda dels usuaris/clients i a la necessitat de resposta ràpida. La gestió de la qualitat pretenia ser un canvi cultural, un compromís total envers la millora, tot seguint una metodologia de treball específica des de la formació fins a la seva implementació.

Atesa la magnitud del projecte es va buscar l’assessorament i expertesa de professionals externs a l’organització en temes de qualitat que donés validesa metodològica al projecte, com va fer la Universitat Politècnica de Catalunya i després de les ofertes corresponents es va aprovar el primer conveni al gener de 2003.

Es va iniciar el projecte amb la participació del regidor de Serveis Generals, la regido-ra de Serveis Socials, l’equip directiu de Serveis Socials i un representant del Departament d’Organització i Sistemes d’informació (OSI) que eren els responsables dels temes organitzatius a l’Ajuntament amb el següent programa de treball:

Marc de referència* Conscienciació de la Direcció* Formació de la Direcció* Instauració del Comitè de Qualitat* Comunicació del “canvi” a l’Organització* Creació de Comitès operatius de qualitat* Identificació de les necessitats de formació pel personal* Formació selectiva d’empleats* Pla Estratègic de Qualitat* Assignació del projectes de millora* Seguiment del Pla Estratègic per al Comitè de Qualitat* Reconeixements/recompenses* Millora contínua

SERVEIS SOCIALS MUNICIPALS A REUS


10

pla de qualitat

11

Es va fer tot el procés de formació i es va establir la missió, la visió i els factors crítics d’èxit de l’organització que es considerava per als Serveis Socials en aquell moment. A més, es van establir dos equips de millora (Pla de comunicació intern i Serveis Socials i satisfacció) i es va fer una enquesta de satisfacció als ciutadans entre altres accions dels grups.

Aquest projecte es va desenvolupar amb aquesta línia fins el canvi de legislatura que es va produir al juny de 2003.

El nou consistori (2003-07) va adaptar el projecte a la nova orientació de la legislatura, aquest canvi va fer que el regidor de Serveis Generals deixés de participar directament en el projecte.

En aquest període es van ampliar els equips de millora en dos mes, es va fer una enquesta de satisfacció als treballadors del Departament, el protocol de “Queixes i suggeriments” i es va ampliar la formació a nous treballadors al 2006.

En aquest moment s’està complint aquest període amb el tancament dels diferents grups de treball i l’elaboració d’aquest document de recollida de tota l’experiència.

DESENVOLUPAMENT DEL PLA DE QUALITAT

Marc de referència:Per la implantació del Pla de Qualitat a l’Àrea de Benestar - Serveis Socials de l’Ajuntament

de Reus, ens hem basat en el model europeu d’autoavaluació European Foundation for Quality Management (EFQM) del sector públic. Aquesta fundació va néixer el 1988 amb l’objectiu principal de fomentar la millora de la posició de les empreses europees en el mercat interna-cional, dissenyant un model de gestió basat en l’excel·lència. Posteriorment ha estat adaptat a l’Administració pública, i és un gran referent per obtenir l’excel·lència en la gestió d’una organit-zació.

El model permet autoavaluar una organització per analitzar el nivell de compliment amb relació a la gestió de la qualitat total, a partir d’una sèrie de criteris i subcriteris. Cadascun dels criteris té un pes associat a la puntuació global, que indica el nivell d’assoliment de l’excel·lència.

El total de criteris que s’avaluen són 9 (vegeu l’esquema). Uns pertanyen a criteris agents (de l’1 al 5) i la resta pertanyen als criteris de resultats (del 6 al 9). Els agents es refereixen a com s’aconsegueixen els resultats. Els resultats es refereixen a quins resultats s’han assolit.

Com es pot observar, el model es basa en l’existència d’un bon lideratge que amb una co-rrecta Política i Estratègia ha d’anar guiant a les persones, conjuntament amb aliances i recursos suficients, a fi que amb una gestió per processos es produeixin uns resultats, sobretot de cara als clients i resultats claus, però sense oblidar també els resultats en les persones (implicació) i en la societat.

CONSCIENCIACIÓ I COMUNICACIÓ:

Conscienciació de la direccióAquest és un aspecte fonamental per l’èxit de qualsevol canvi que es vulgui establir. La

cultura de la qualitat exigeix un elevat grau de compromís d’aquelles persones que ostenten la màxima responsabilitat. Per aquest motiu el procés es va iniciar amb una reunió amb la parti-cipació del regidor de Serveis Generals, l’equip directiu del Departament de Serveis Socials i un representant d’Organització i Sistemes d’Informació (OSI).

Es va exposar en què consistia la Gestió de la Qualitat Total. És un sistema de gestió d’una organització, centrat en la qualitat, basat en la participació de tots els seus membres i dirigit a l’èxit a llarg termini, a través de la satisfacció dels ciutadans-clients, incloent beneficis per als membres de l’organització i per a la societat”. Es va debatre la necessitat del canvi i es van identificar els beneficis potencials de la implantació d’un pla de qualitat.

Comunicació a tot el personalAquesta és una fase molt important en la implantació del model. Tot el personal ha

de tenir clar què és el que volem aconseguir i quins beneficis potencials comportaran per a l’organització i els seus membres.

Aquesta comunicació es va aprofundir en les sessions de formació que es van realitzar per a tot el personal.

FORMACIÓ

Formació de l’equip directiu: L’equip directiu va realitzar un curs impartit per professionals de la UPC amb una durada de

40 hores i amb els següents continguts:

LideratgeComportament del directiuAvaluació de la tascaTreball en equipFormació d’equips – Metodologia M. BelbinPolítica i estratègia

Visió, missió, valors compartitsSeqüència del procés de gestió de l’organitzacióDesenvolupament del Pla Estratègic de Qualitat

Direcció de projectesEls processos en l’organitzacióMillora i gestió de processos“Escoltar la veu del ciutadà-client”Enquestes d’empleats

Aquest curs es va realitzar de l’1 de setembre al 31 de desembre de 2002.

MODEL E. F. Q. M.

1.Lideratge

100

2. Política i estratègia 80

3. Persones90

4. Aliances i Recur-sos 90

5.Processos

140

6. Resultats en

els clients 200

7. Resultats en

les persones 90

8. Resultat en la Societat 60

9.Resultats Clau

150


12

pla de qualitat

13

Formació del personal:Una fase a la qual s’ha donat molta importància, ja que aquests són els autèntics protago-

nistes del canvi.Es va realitzar un curs d’una durada de 40 hores per a tot el personal que treballa al depar-

tament, amb els següents continguts:

LideratgeAvaluació de la tascaTreball en equipFormació d’equips – Metodologia M. BelbinPolítica i estratègia

Visió, missió, valors compartitsSeqüència del procés de gestió de l’organitzacióDesenvolupament del Pla Estratègic de Qualitat

Execució de projectesEls processos en l’organitzacióMillora i gestió de processos“Escoltar la veu del ciutadà-client”Enquestes d’empleats

Posteriorment l’any 2006 es van fer unes noves sessions formatives destinades als profes-sionals de nova incorporació.

DEFINICIÓ D’UNA ESTRUCTURA ORGANITZATIVA

Creació del Comitè i designació del responsable de qualitatEl Comitè de Qualitat és l’instrument de responsabilitat principal en el model EFQM, i ha

d’estar integrat per persones que ostentin una posició de lideratge dintre de l’organització, és a dir, amb facultats d’impulsar el projecte.

La seva missió és vetllar pel bon desenvolupament i compliment d’objectius plantejats en el Pla Estratègic de Qualitat i fer el seguiment de les aportacions de les persones de l’organització mitjançant els equips de millora de processos i projectes.

Les seves funcions són: Definir la missió, visió i valors operatius de l’organitzacióIdentificar els factors crítics d’èxitIdentificar els processos de l’organització.Determinar els processos prioritaris, per iniciar projectes de milloraImpulsar i fer el seguiment del procésFixar prioritatsDeterminar estratègiesDelegar funcionsDeterminar recursosEstudiar i aprovar les actuacions que s’han de portar a terme

El Comitè de Qualitat va ser creat el dia 29 d’octubre de 2002 i es compon per un repre-sentant polític, sis tècnics que formen l’equip directiu del departament i, inicialment, un repre-sentant d’Organització i Sistemes d’Informació (OSI), així com dos assessors externs de la UPC.

Creació d’equips de projectes de milloraEl Comitè de Qualitat nomena els representants en cada projecte de millora que es pro-

posa realitzar.

Cada projecte compta amb:un padrí/na, que ha de ser un membre del Comitè de Qualitat. Elegeix el líder del projecte.

Fa funcions de relació i pont entre el CMQ i els membres de l’equip que treballen en cada projecte, sobretot amb el líder. El padrí/na informa de com va el projecte, decisions que s’hagin de prendre…

Un líder/responsable del projecte, que elegeix el seu equip. És qui impulsa, modera les reunions d’equip i vetlla perquè es desenvolupi d’acord amb les previsions.

IMPLANTACIÓ

En primer lloc, es va definir la identitat de l’organització, que la constitueix la missió, la visió i els valors. La missió és l’objectiu principal i la raó de ser de l’organització. La visió és allò que vol arribar a ser l’organització en un futur. Els valors són els ideals o principis col·lectius que s’han de compartir amb tots els membres de l’organització i que s’han d’aplicar diàriament per tal de conformar la cultura organitzativa.

Tots aquest conceptes van ser elaborats i consensuats pel Comitè de Qualitat. La definició dels quals és:

MISSIÓ

Contribuir a promoure el benestar i la millora de la qualitat de vida de la ciutadania de Reus, tot garantint el principi d’igualtat d’oportunitats per a tothom, respectant i tenint en compte les habilitats i capacitats de les persones, prestant especial atenció a aquelles que es troben en situacions que no poden resoldre per elles mateixes, tot això mitjançant una atenció integral i d’acord amb la legislació vigent.

VISIÓ

Les persones en primer llocEls serveis socials facilitaran i vetllaran per garantir l’atenció integral a les persones i els seus

drets a uns serveis universals dirigits als ciutadans/es que amb el suport professional puguin disposar de totes les eines i recursos disponibles perquè siguin ells els que resolguin la situació en què es trobin respectant totalment la seva autonomia, dignitat i intimitat.

Es gestionarà l’acció protectora davant de situacions d’indefensió respectant al màxim la voluntat de les persones en tot el que sigui possible.

Construïm ciutatSerem una organització que potenciarà la participació dels col·lectius i de la comunitat en

la prevenció, l’atenció i la integració de les persones en l’entorn i procurarà sempre la promoció i el desenvolupament de l’autonomia personal en aquest àmbit comunitari.

Establirem les prioritats d’actuació social en el territori i es vetllarà per l’eficàcia, l’eficiència i la qualitat dels serveis prestats tant públics com privats amb els quals s’està coordinant l’acció social de la ciutat.


14

pla de qualitat

15

Organització adaptada a la realitatL’organització serà un observatori permanent de les necessitats actuals i futures i creixerà de

forma sostenible com a organització prestadora de serveis.

Organització de qualitat Tots els membres de la nostra organització compartiran els objectius comuns i desenvo-

luparan al màxim possible les seves habilitats i coneixements per tal de prestar un servei de qualitat.

Organització com a servei municipalL’actuació dels nostres serveis es realitzarà conjuntament i coordinadament amb els altres

serveis i les àrees municipals que intervenen i desenvolupen programes d’atenció a les persones.

VALORS COMPARTITS

Consideració a la persona L’autonomia, la dignitat i la intimitat són conceptes claus en el creixement de les persones;

la consideració i l’amabilitat amb el tracte a tots els companys i ciutadans és un valor inqüestio-nable a la nostra organització. Com també ho són l’honradesa i la lleialtat.

La comunicacióLa comunicació, basada en el respecte a l’altre, la capacitat d’escoltar i l’assertivitat com a

punt fort de les relacions que s’estableixen amb:

el ciutadà-clientla nostra organitzacióles altres organitzacions i entitats

Qualitat de serveiLa qualitat entesa com a valor constant de progrés a la nostra organització propiciarà la

innovació i la millora contínua. S’aconseguirà treballant amb criteris d’eficàcia i eficiència.

Ser permeableSerem sensibles a la realitat canviant de les persones i de l’entorn per tal de garantir el

servei adequat en cada situació.

DesenvolupamentEl creixement i el potencial de tot el personal en l’àmbit individual, d’equip i de tota

l’organització ha de ser dinàmic i continu per respondre les necessitats pròpies i de millora de l’organització.

Treball en equipPotenciarem el treball en equip donat que entenem que s’obtenen més bons resultats

pels usuaris i treballadors de la nostra organització.

CoordinacióLa coordinació entesa com un valor d’anàlisi global i d’actuació integral. La nostra organitza-

ció continuarà vetllant perquè es doni aquest valor.

DelegacióVolem que totes les persones que formen part de la nostra organització actuïn amb un

màxim d’autonomia.

FACTORS CRÍTICS D’ÈXIT

Els factors crítics d’èxit són el que necessitem i hem de fer per aconseguir la missió. La seva identificació va ser elaborada i consensuada pels membres del Comitè de Qualitat.

Varen ser els següents:

Necessitem conèixer la realitat de la ciutadania.Hem d’assegurar que tothom tingui les mateixes oportunitats, tot eliminant els obs-tacles que apareguin.Hem d’aconseguir desenvolupar al màxim les potencialitats de les persones.Necessitem professionals formats i motivats.Hem d’assolir uns serveis eficients que donin resposta a la realitat social.Necessitem la participació de la ciutadania.Treballarem amb qualitat màxima.Hem d’aconseguir la satisfacció ciutadana.

PROCESSOS DE L’ORGANITZACIÓ

És necessari per qualsevol organització que segueixi els criteris de l’EFQM la identificació dels processos. La gestió dels quals és fonamental per donar un enfocament de l’organització de cara a la ciutadania. Es varen definir tres tipus de processos, els estratègics, els claus i els de suport. Els estratègics són els que donen guies a la resta de processos. Els claus són la raó de ser de l’organització i allò que veu la ciutadania. Els de suport són els que donen recolzament perquè els claus puguin funcionar amb eficàcia i eficiència.

Tots aquests processos varen ser elaborats i consensuats per als membres del Comitè de Qualitat.

Estratègics:Pla estratègicMàrquetingEscoltar la veu de la ciutadania

Claus:Atenció a la ciutadaniaPrestació de servei / ajudaQueixes / suggeriments

De suport:Gestió pressupostàriaGestió administrativaLogísticaGestió del coneixementGestió del pla de qualitatGestió d’informacióGestió de recursos humansGarantia del marc legal


16

pla de qualitat

17

Per tenir una orientació dels processos que s’han de millorar se’n va avaluar la relació amb els factors crítics d’èxit i el nivell de funcionament, i es va donar un ordre de processos prioritaris que s’haurien de millorar.

El resultat de multiplicar el número d’impactes per la qualitat del procés ens dóna una pun-tuació final. Aquesta puntuació ens diu, sense ser vinculant, que el procés o els processos que han obtingut una puntuació més alta s’han de prioritzar per tal de millorar-los. El fet de no ser vin-culant s’explica perquè hi ha processos que no depenen exclusivament de la nostra organització.

A partir d’aquesta avaluació es van determinar els processos de millora en què es volia treballar i l’estructura bàsica del treball que s’havia de realitzar:

SEQÜÈNCIA PER LA MILLORA DE PROCESSOS

1. Descripció del procés actual

2. Diagrama de flux del procés actual

3. Identificació d’àrees de millora

4 Definició de les especificacions del nou procés

5. Diagrama de flux del nou procés

6. Implantació a prova del nou procés

7. Validació i estandardització del nou procés

8. Millora contínua

Tot seguit passem a explicar el treball dels diferents equips de millora i estudi realitzats:

Serveis Socials i satisfacció (inici:desembre del 2002)Pla de comunicació interna (inici:octubre del 2002)Millora del procés d’atenció al públic (inici:gener del 2004)Millora dels processos administratius: arxiu (inici:novembre del 2004)Millora dels processos administratius: gestió econòmica (inici:abril del 2006)Anàlisi del clima laboral (inici:novembre del 2005)

Fact

ors

críti

cs d

’èxi

t Pr

oces

sos

clau

Nec

essit

em c

onèi

xer l

a re

alita

t de

ls ci

utad

ans/

es

Hem

d’a

sseg

urar

que

toth

om

tingu

i les

mat

eixe

s op

ortu

nita

ts,

tot e

limin

ant e

ls ob

stac

les

que

apar

egui

n

Hem

d’a

cons

egui

r des

envo

lupa

r al

màx

im le

s po

tenc

ialit

ats

de le

s pe

rson

es

Nec

essit

em p

rofe

ssio

nals

form

ats

i mot

ivat

s

Hem

d’a

ssol

ir un

s se

rvei

s efi

cien

ts q

ue d

onin

resp

osta

a la

re

alita

t soc

ial

Nec

essit

em la

par

ticip

ació

de

la

ciut

adan

ia

Treb

alla

rem

am

b la

màx

ima

qual

itat

Hem

d’a

cons

egui

r la

satis

facc

ió

de la

ciu

tada

nia

Núm

. IM

PACT

ES

QU

ALIT

AT D

ELPR

OCÉ

S

PUN

TUAC

IÓ

Pla Estratègic * 42 2 84

Màrqueting * * * * * 12 5 60

Veu de la ciutadania * * 27 2 54

Atenció a la ciutadania

* 28 2 56

Prestació de servei/ajuda

* 37 2 74

Queixes/suggeriments

* 31 4 124

Gestió pressupostària * * * 17 3 51

Gestió administrativa * * * 22 3 66

Logística * * 28 4 112

Gestió del coneixement 39 2 78

Gestió de la qualitat 48 2 96

Gestió de la informació 34 3 102

Gestió personal * * * * 21 2 42

Garantia del marc legal

- - - - - - - - - - -

ARQUITECTURA DE PROCESSOS DEL DEPARTAMENT

Tipus impacte: Impacte elevat = 6 punts Impacte mig = 3 punts Impacte lleu = 1 punt * Cap impacte = 0 punts

Qualitat procés: de molt bona (1) a molt dolenta / embrionària (5)

la puntuació denota la prioritat del procés


18

pla de qualitat

19

DATA D’INICI

Desembre del 2002

DATA FINAL

Tancament de l’anàlisi: juny del 2003Presentació interna: octubre del 2003

OBJECTIU

Conèixer l’opinió dels usuaris/àries o clients/es del servei per poder dur a terme l’anàlisi dels resultats en el termini de quatre mesos.

ÀMBIT

Serveis Socials de l’Ajuntament de Reus

DESCRIPCIÓ

L’any 2003, amb la implementació del Pla de Qualitat, es fa l’encàrrec de crear un grup de treball per conèixer l’opinió dels usuaris del Servei. Es veu necessari dur a terme un estudi ja que la nostra finalitat és atendre al ciutadà satisfactòriament. Aquest coneixement servirà per planificar actuacions posteriors i per poder prioritzar millores en el servei.

Es constitueix l’equip tenint en compte que hi hagi representades les diferents professions del servei.

DESENVOLUPAMENT

Per aconseguir l’objectiu es planteja l’elaboració d’una enquesta de satisfacció entre els usuaris del servei. (vegeu l’annex 1)

Per definir la satisfacció de les persones usuàries o clients, com un indicador de qualitat dels serveis, s’han fet diversos estudis que han donat com a resultat la formulació de cinc di-mensions. Aquestes dimensions permeten la concreció del concepte de satisfacció, i el fan me-surable. Les afirmacions que conformen l’enquesta són indicadors d’aquestes cinc dimensions:

Tangibilitat: personal de contacte, instal·lacions, boca-orella.Els elements tangibles d’un servei són des dels aspectes d’infraestructura més visi-bles, com l’aparença de les instal·lacions, equips…fins al personal i els mitjans de comunicació i difusió.

Fiabilitat: complir els compromisos.La fiabilitat és l’habilitat d’executar el servei acordat de manera fiable i acurada.

Capacitat de resposta: rapidesa.És definida per la disposició d’ajudar als clients i proveir-los d’un servei ràpid. Ente-nent el temps en el respecte dels ritmes adequats a cada persona i procés.

Seguretat: professionalitat, cortesia, credibilitat.La seguretat es defineix en aquests tres ítems:En primer lloc, la professionalitat és marcada per tenir les habilitats i els coneixe-ments necessaris per l’execució del servei.En segon lloc, la cortesia s’entén com l’atenció, la consideració, el respecte i l’amabilitat del personal de contacte envers l’usuari/ària o client/a.I, finalment, la credibilitat, és a dir, la percepció de veracitat, l’honestedat, la creença en el servei que s’està proveint.

SERVEIS SOCIALS I SATISFACCIÓ


20

pla de qualitat

21

Empatia: comunicació, accessibilitat, comprensió.Empatia, com a capacitat de posar-se en el lloc de l’altre, per tant, facilitant-ne l’accés, tan físic com de disponibilitat del servei, i promovent-ne la comunicació i la com-prensió.

Aquestes dimensions, tal com s’acaben de definir, s’han avaluat mitjançant el creuament de diverses preguntes de l’enquesta que es referien als seus ítems i que han permès obtenir un nivell de satisfacció indirecte.

Per elaborar l’enquesta definitiva, s’ha contrastat i completat amb:Consulta interna a la resta de l’organització: Hi han hagut moltes aportacions, que convida-

ven a la reflexió de l’equip i permetien arribar al resultat final de l’enquesta.Consulta d’una altra experiència similar: la de l’Ajuntament de l’Hospitalet, que fa un temps

van elaborar i aplicar una enquesta de qualitat als seus usuaris/àries o clients/es.

L’enquesta ha estat realitzada a tots els centres de Serveis Socials.Les enquestadores han estat les alumnes de pràctiques de Treball Social, una alumna

d’Educació Social i una voluntària. Durant el període del 3 de març al 9 d’abril de 2003.S’han realitzat 233 enquestes, amb un marge d’error del 6,4 % i un coeficient de con-

fiança del 95,5 %, s’ha pogut recollir la percepció de satisfacció corresponent al 23,68 % dels projectes/serveis.

Del buidat i l’anàlisi de les enquestes, s’ha obtingut la següent informació: El perfil dels usuaris enquestats és de persones des dels 12 fins als 88 anys. El 75,54 %

són dones. Predominen les d’edat jove-adulta entre els 19 i els 35 anys.Els percentatges de població enquestada reflecteixen un 79,41 % de persones d’origen de

l’Estat espanyol, de les quals un 55,8 % són catalans. Un 19 % immigrants d’Àfrica i Sud-Amèrica. Aquestes dades posen de relleu la diversitat de població que s’atén. Un 91 % estan empadronats a Reus.

El 78,9% de població enquestada compta amb algun tipus d’estudi.Un 29,61 % estan a l’atur. Un 37,77 % són mestresses de casa, posa de relleu la presència

de la figura de la dona, cuidadora, que sol ocupar-se de l’organització familiar i que cal reconèixer com un clar puntal en l’àmbit social.

Lloc de contacte o relació:El 81,55 % dels enquestats coneixien el servei. La majoria de persones enquestades tenen coneixement del servei on són atesos per la via del boca-orella: 54,08 %.

Organització del servei:El 95,71 % de les persones enquestades es mostren satisfetes amb el tracte donat en el moment de ser rebuts en el servei.Més de la meitat de la població enquestada ha esperat menys de 15 minuts en ser atès pel professional tècnic.El 88,41 % els sembla adequat l’horari d’atenció al públic.

Característiques de l’entorn:93,99 % han accedit fàcilment al Servei. Els aspectes que més sobresurten com a pen-dents de millorar són l’aparcament i la distància del domicili als centres. El 79,83 % troben còmoda la sala d’espera. Els aspectes a millorar més destacats són el

mobiliari, la ventilació i disposar de més espai.El 94,85 % de la població diu que els despatxos són acollidors. Es proposen millores en el mobiliari, més espai, ventilació i insonorització.El 88,84 % es mostren satisfets amb els horaris de visita que m’ofereix el servei.

Atenció professional – personal:El 64,38 % estan d’acord amb el temps d’espera. Als serveis d’atenció continuada la mitjana és de quinze dies i els serveis de primera aco-llida de dos dies. El 20,60 % està en desacord en el temps d’espera (dels quals el 77 % són d’atenció continuada i 23 % de primera acollida)El 93,14 % consideren que el/la professional mostra interès per comprendre la situació o petició de l’usuari.El 93,99 % consideren l’actitud del/de la professional correcta i que l’ha ajudat a expressar-se. El 83,26 % expressen que han obtingut una resposta clara a la seva consulta.El 90,99 % manifesten que el temps que els professionals els ha dedicat ha estat el suficient.El 91,41 % creuen que les seves consultes/necessitats es tracten amb confidencialitat.El 84,12 % consideren que el/la professional ha complert amb els compromisos acordats.El 90,98 % els dóna credibilitat al professional que els ha atès.El 93,99 % recomanarien aquest servei a un amic, familiar, etc.A continuació es presenten els resultats del buidatge i l’encreuament de la informació

obtinguda en les diverses afirmacions de l’enquesta que defineixen cadascuna de les cinc di-mensions. D’aquesta manera, s’obté un primer nivell de satisfacció.

TANGIBILITAT (personal de contacte, instal·lacions, boca–orella) 72,96 % satisfet27,04 % Es pot millorar, però satisfet0 % Es pot millorar, però insatisfet

FIABILITAT (complir els compromisos)74,68 % satisfet21,03 % Es pot millorar, però satisfet4,29 % Es pot millorar, però insatisfet

CAPACITAT DE RESPOSTA (servei ràpid, disposició d’ajudar)74,25 % satisfet22,75 % Es pot millorar, però satisfet3,00 % Es pot millorar, però insatisfet

SEGURETAT (professionalitat, cortesia, credibilitat)89,27 % satisfet10,30 % Es pot millorar, però satisfet0,43 % Es pot millorar, però insatisfet

EMPATIA (comunicació, accessibilitat, comprensió)84,12 % satisfet15,88 % Es pot millorar, però satisfet0 % Es pot millorar, però insatisfet


22

pla de qualitat

23

espais municipals, amb l’assessorament i suport del servei de comunicació de l’Ajuntament. Aquesta difusió dels resultats de l’enquesta serviria: d’una banda per donar informació i coneixement del servei, i, de l’altra, com a eina de treball educa-tiva en pro de la integració i acceptació de la diversitat.

Donar continuïtat al treball iniciat amb l’enquesta i l’anàlisi, amb la constitució d’un nou grup de qualitat per aplicar propostes de millora i fer-ne el seguiment.

Bústia de suggeriments.Aconseguir un temps d’espera òptim de 15 minuts.Difusió de l’horari d’atenció al públic.Millorar l’accessibilitat i les condicions interiors – despatxos amb espai suficient, privacitat,

mobiliari, dotació informàtica,…-.Disposar de sales diferenciades d’espera, per evitar passadissos i per respectar la privacitat

de les persones. Creació d’una subzona per resoldre la saturació de la primera acollida de la zona B.

Acords als quals el Comitè de Qualitat va donar el vistiplau

Presentació interna, preparació i lliurament d’un dossier resum.Bústia de suggeriments.

S’ha calculat la mitjana de totes aquestes dimensions per obtenir un nivell global de satisfacció.

52,79 %39,06 %

4,72 % 0,43 %3 %

Totalment d’acord

d’acord

ni d’acord ni en desacord

en desacord

no resposta

86,27 %

12,45 %

1,28 %

Satisfet

Es pot millorar, però satisfet

Es pot millorar, però insatisfet

Cal comparar aquests resultats amb els obtinguts en la pregunta directa “Estic satisfet/a amb el servei rebut”:

Es pot concloure que es dóna un alt nivell de satisfacció que oscil·la entre el 91,85%, en la pregunta directa, i el 86’27%, en les indirectes.

El nivell total de satisfacció és del 89,06 %.

Acords aportats al Comitè de Qualitat

L’encàrrec de l’equip ha estat assolit amb l’elaboració i l’anàlisi de l’enquesta.

A partir dels resultats obtinguts es van plantejar al Comitè de Qualitat propostes de difusió i de millora, tant a nivell intern – de l’organització - com a nivell de la població en general:

Presentació interna, preparació i lliurament d’un dossier resum.Presentació externa: premsa.Pòsters i panells per una exposició itinerant entre els diferents centres d’atenció i altres


24

pla de qualitat

25

DATA D’INICI

Octubre de 2002

DATA FINAL

Maig de 2004Reinici: gener de 2007

OBJECTIU

Desenvolupar un pla de comunicació interna al departament que estigui a punt de pre-sentar al mes de març del 2003, havent fet una prova pilot, amb un cost econòmic que s’ha de determinar segons les necessitats del moment.

ÀMBIT


DESCRIPCIÓ

AntecedentsL’equip de Comunicació Interna es va crear per fer una anàlisi de la situació dels anys 2002-

2003 i fer propostes de millora.Aquest equip va fer, com tots els treballadors del nostre departament, el curs de formació

en metodologia “Model europeu de qualitat total” (EFQM). Aquest curs va ésser impartit pel Sr. Joaquim Delofeu i el Sr. Guillermo Fernández de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), que van ésser les dues persones que ens van donar orientació i suport en tot el procés de qua-litat del nostre departament i que gràcies a ells vam poder ser fidels a la metodologia EFQM. La formació s’entenia com a prèvia i necessària per portar a terme l’encàrrec.

El padrí de l’equip va ser un suport bàsic i va jugar un paper molt important de motivació i coordinació amb el Comitè de Qualitat.

El grup va patir tres baixes que van ser substituïdes per altres professionals del departa-ment. Es va fer un procés d’acollida dels nous membres, posada al dia i incardinació a l’equip.

Vam tenir com a referència el treball realitzat l’any 2001 per l’Àrea de Política Social de l’Ajuntament d’Hospitalet. Però, ateses les moltes diferències organitzatives entre una i altra insti-tució l’equip va decidir fer un plantejament nou, adaptat a les necessitats detectades i a la realitat que ens era pròpia.

En les diferents reunions de treball es va seguir un procés de presa de decisions que ens va portar a elaborar una proposta de millora de la comunicació interna per a tots els professio-nals del Departament (administratius/ves, equip directiu, assistents socials, educadors/es socials, conserges, etc.).

Període de les sessions de treballEs va iniciar a l’octubre de 2002 i cada tres setmanes ens reuníem durant una hora. Al mes d’abril de 2003 es va fer la presentació de la proposta de millora als companys i

les companyes del Departament.Després es va fer una prova pilot per saber l’abast de la utilitat de les propostes. Van posar

en pràctica la proposta durant 3 setmanes i després van fer una avaluació de la seva utilitat. Aquesta valoració es va fer mitjançant un qüestionari elaborat pel nostre grup de millora que es

DESENVOLUPAMENT D’UN PLA DE COMUNICACIÓ INTERNA

AL DEPARTAMENT DE SERVEIS SOCIALS


26

pla de qualitat

27

Elaborar una intranet exclusiva per l’ús de Serveis Socials.Elaborar una Pla d’Acollida específic per als treballadors nous que contínuament entren a

formar part de la plantilla del Departament.

Acords als quals el Comitè de Qualitat va donar el vistiplauTirar endavant el Pla de Millora amb el consegüent seguiment i actualització.Substituir la intranet exclusiva per l’ús de Serveis Socials per una municipal per tot

l’Ajuntament.En el Pla d’Acollida, fer un índex temàtic per aprofitar tota la informació que ja tenim. Un

membre de l’equip de comunicació, pels seus coneixements informàtics, s’oferia si podia tenir una dedicació horària.

ACCIONS IMPLANTADES

Enquesta pilotDisseny de la propostaElaboració d’una eina de millora de la comunicació interna: Quadre resum sobre els dife-

rents continguts que s’han de comunicar. Dossier de tot el procés i documentació:El membre informàtic del grup de comunicació va farcir amb informació i documentació

nostra pròpia i per consulta d’altres departaments.Índex temàtic

va facilitar a tots els treballadors del Departament (annex 2). La valoració va ser positiva i a partir d’aquí ja teníem la proposta de millora definitiva, la qual es va seguir posant en marxa i tot el personal del Departament la va anar aplicant.

A mitjans de 2003 se’ns va alliberar de la responsabilitat de fer-ne el seguiment. L’any 2006, el Departament va tornar a fer l’encàrrec a la líder del grup i es va reprendre la

tasca de fer noves propostes, amb la renovació de tos menys 2 membres.

DESENVOLUPAMENT

Vam seguir la metodologia de treball EFQM. Vam partir de la premissa que comunicar no és només traspassar informació, hem de tenir

en compte que hi ha un emissor i un receptor que es modifiquen mútuament.Que la qualitat en la Comunicació Interna del Departament no s’hauria de reduir a una

qüestió d’organització formal si no que té un esperit que vam proposar com a principi bàsic en qualsevol situació comunicativa (personal, per correu, telefònica, en reunions, circulars, etc.):

El respecte a l’altre.L’assertivitat (saber fer arribar a l’altre el que volem de forma clara i no agressiva)Fer un exercici d’equilibri entre el que es diu i el com es diu.Utilitzar al màxim la capacitat d’escoltar que tots tenim.

També vam destacar la valoració dels professionals de rebre informació actualitzada i fluïda sobre les innovacions, millores i propostes de canvis que es generessin des dels nivells de lide-ratge (tan polític com tècnic).

En primer lloc vam endreçar les múltiples informacions que es produïen al nostre depar-tament en el dia a dia.

El segon pas va ser proposar qui ho havia de comunicar, a qui li podia interessar, com podria comunicar-ho (tenint en compte tots els mitjans dels quals disposaven, que s’afegeixin als tradicionals) i quan era el millor moment per fer-ho.

Teníem molt clar que no volíem desbordar a ningú amb un excés d’informació, que era important triar bé els mitjans (fent atenció sobre un possible abús del correu intern) i quina informació interessava tenir de forma directa i immediata i quina es podria tenir a l’ordinador en una mena de “cartellera” virtual informàtica on tothom pot saber què hi ha i com consultar-ho.

Som conscients que ens van quedar qüestions per recollir, però que el més important era començar i oferir una primera proposta en la qual es poguessin anar introduint les millores necessàries.

Des de l’Organització i Sistemes d’Informació (OSI) ens donaven suport. Ens vam proposar dissenyar una intranet d’ús exclusiu per Serveis Socials, que tindria més capacitat de memòria i d’ús que un arxiu informàtic.

ACORDS

Acords aportats al Comitè de QualitatPla de Millora de la Comunicació Interna. Quadre resum amb qui ho havia de comunicar, a

qui li podia interessar, com podríem comunicar-ho i quan era el millor moment per fer-ho. Es van proposar diverses categories de temes: de personal, organització, pla de qualitat, planificació, gestió de recursos i serveis. A més es va proposar obrir una bústia de suggeriments perquè es pogués recollir qualsevol demanda o proposta de millora en el futur.


28

pla de qualitat

29

DATA D’INICI

Gener de 2004

DATA FINAL

Juliol de 2008

OBJECTIU

Aconseguir un procés d’atenció a la ciutadania que cobreixi amb la màxima eficàcia i efi-ciència la gestió de les diferents demandes d’acord amb els recursos de què es disposa.

ÀMBIT

Àrea d’atenció al públic a la seu central de serveis socials del Raval Robuster.

DESCRIPCIÓ

Primerament vàrem rebre formació: curs de formació en metodologia EFQM (Model euro-peu de qualitat total).

Al gener de l’any 2002, amb la implementació del Pla de Qualitat, es fa l’encàrrec de crear un grup per a la millora d’atenció al públic coincidint amb l’inici d’una nova estructura a Ser-veis Socials: d’implementació de la Primera Acollida.

Donada la complexitat de l’atenció al ciutadà a la seu central per la polivalència dels temes a tractar i els recursos de què es disposa, es constitueix l’equip tenint en compte que hi hagi representades les diferents professions del servei. (administratius/ves, equip directiu, assistents socials, educadors/es socials, conserges, etc.).

Iniciem un treball d’equip a fi de planificar actuacions posteriors i per poder prioritzar mi-llores en el servei.

DESENVOLUPAMENT

Per aconseguir l’objectiu s’elabora un pla d’acció per atendre els usuaris d’una forma eficaç i eficient.

Definició del problema que s’ha de resoldreEn la descripció del procés d’atenció al públic en la seu de Serveis Socials van distingir tres

grans blocs de treball:

Atenció al públic en general (personal i telefònicament)Atenció a professionals, prestació de serveis i institucions Gestió de l’atenció als usuaris de la primera acollida.

Descripció del procés actualAtenció al públic a la seu central físicament (persones que acudeixen personalment

al servei).La persona entra a les oficines de Serveis Socials del Raval Robuster 43-47, 1r pis.La conserge o l’auxiliar sap quina resposta ha de donar segons les diferents demandes:

MILLORA DEL PROCÉS D’ATENCIÓ AL PÚBLIC


30

pla de qualitat

31

ACORDS

Acords aportats al Comitè de Qualitat Anàlisi del procés d’atenció ciutadanaAnàlisi d’atenció de les urgències / atenció a les víctimes / als transeünts / als incendis /

altres. Inici del protocolNou protocol informatiu d’atenció: circuït d’atenció i manual de recursosCanvi de PCIntroducció de dades bàsiques per la conserge a l’aplicatiu informàtic

Acords als quals el Comitè de Qualitat va donar el vistiplauImplantació del circuït d’atencióIntervenció “primeríssima”, prova pilot, mitjançant el Pla d’Ocupació, però sense continuïtat

ACCIONS IMPLANTADES

Manual de recursos a disposició de la consergeActualització de PCElaboració d’una eina interna: recursos socials de Reus, per donar informació a la població

en general

Altres accions implantades no proposades per l’equip:Sala d’esperaReubicació de despatxos

Transeünts Immigrants sense papersDones maltractadesJovesEscolarització d’infants HabitatgeAjuts: aigua i menjador escolarAltres: (escombraries i altres ajuts de altres departaments)Informació ajuts de la GeneralitatAutobús

A partir d’aquí, i amb l’ajuda del referent de qualitat de la UPC, s’elabora un diagrama de flux del procés d’atenció al públic

Arribada

No No

Sí Sí

Sí

Sí

No

No

Contactar informació

Treballadora social? Aigua?

Donar informació

Expedient obert

Donar hora per treballadora so-cial 1a acollida

Demanar documentació

Final

EBASP?Final Final

Final

Introduir dades a ordinador

Serveis específics donar hora

Passar a districte

Final


32

pla de qualitat

33

DATA D’INICI

Novembre del 2004

DATA FINAL

Juliol del 2006

OBJECTIU

Anàlisi del procés administratiu d’arxiu i la identificació de les àrees de millora.

ÀMBIT


DESCRIPCIÓ

AntecedentsAquest dossier recull el treball fet per l’equip de millora en PROCESSOS ADMINISTRATIUS-

ARXIU, creat per fer una anàlisi de la situació l’any 2004 del sistema d’arxiu del Departament de Serveis Socials i per fer propostes.

La formació l’any 2002 en metodologia EFQM (Model europeu de qualitat total), emprada per portar a terme l’encàrrec, era de recent adquisició pels professionals del Departament. Vam tenir l’assessorament continuat dels tècnics de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), per poder anar seguint adequadament aquesta metodologia.

L’equip de millora va tenir com a padrí de l’equip el cap administratiu del Departament de Serveis Socials.

En les diferents reunions de treball es va seguir un procés de presa de decisions que ens va portar a elaborar una proposta de millora dels processos administratius-arxiu per als professio-nals del departament administratiu. En aquest dossier podreu veure els problemes que es van detectar, les propostes i el programa de treball.

A l’any 2006 es va arribar a aconseguir l’objectiu de l’equip i, actualment atesos els canvis d’organització i de lloc físic de treball, s’hauria de reconsiderar la continuïtat.

Període de les sessions de treballEs va iniciar a l’octubre de 2004 i es realitzaven reunions periòdiques.Es va fer una posada en comú dels problemes detectats, propostes i un pla de treball. L’any 2006 es va donar com a acabada la fase d’estudi i d’implantació i actualment atesos

els canvis organitzatius i de lloc físic de les oficines, s’ha replantejat tornar a fer noves propostes de millora.

DESENVOLUPAMENT

Arxivar és guardar de forma ordenada documents útils, fent-ho d’una forma lògica i eficaç, perquè després es puguin localitzar de la forma més ràpida possible quan sigui necessari.

Atès que és bàsic que les persones que reben i envien els documents deixin còpia a cada expedient per tal que continguin tota la informació, es va procedir a marcar unes pautes a seguir:

DESENVOLUPAMENT D’UN PLA DE MILLORA

DELS PROCESSOS ADMINISTRATIUS: ARXIU


34

pla de qualitat

35

ACORDS

Acords aportats al Comitè de Qualitat Anàlisi del procés d’arxiu Inventari de l’arxiu existent. Derivació de la documentació obsoleta a l’arxiu administratiu

(Pendent dels últims anys)Establiment d’un procediment únic (a la primera planta, expedient únic per anualitats i a la

segona planta, expedients agrupats per temes)Aplicatiu informàtic a l’Access

Acords als quals el Comitè de Qualitat va donar el vistiplauAprovació del nou circuit d’arxiu

ACCIONS IMPLANTADES

Implantació nou circuit. Arxiu al diaAdequació aplicatiu informàtic. Etiquetes, carpetetes,... Anualment: recopilació de l’arxiu de l’any anterior en capses d’arxiu definitiu, preparades

per derivar a l’arxiu administratiu

Definir un procés d’arxiu per tal d’establir un criteri únic.Aquest procés ha de ser sistemàtic (tot document que genera una resposta ha de

tenir una entrada a la base de dades creada per aquest efecte i s’ha de crear un expedient)

Diferenciar per un costat els expedients que tenen una vigència plurianual i els expe-dients relatius a expedients transversals.

Establiment d’un procediment únic per a l’arxiu:

Cal numerar els armaris.Abans d’obrir una carpeteta es comprovarà que no n’hi hagi cap amb el mateix

tema, mitjançant la consulta de la base de dades.Es procurarà que hi hagi còpia de tots els documents que es generin sobre aquell

tema dins de l’expedient.Quan una persona treu l’expedient del seu lloc per treballar-hi i no ho tornarà el

mateix dia, omplirà l’espai d’incidències.Tots els documents que s’han d’arxivar es poden deixar en una carpeta amb

una indicació al darrere del número d’expedient. Diàriament, la conserge col·locarà els documents dins de l’expedient.

Quan es decideix que un expedient està tancat. Es procedirà a arxivar-lo definiti-vament. Anualment es derivaran tots aquests expedients a l’Arxiu Històric mitjançant el formulari oficial. La base d’Access facilitarà aquesta tasca.

Diagrama de flux del nou procés

REGISTRE GENERAL AJUNTAMENT-OAC

SOL·LICITUD

REGISTRE D’ENTRADA BASE DE DADES

DE SERVEIS SOCIALS

COMPROVAR LA SOL·LICITUD I LA DOCUMENTACIÓ

OBRIR L’EXPEDIENT I/O LA TRAMITACIÓ DE LA

DOCUMENTACIÓ REBUDA

ARXIU DE L’EXPEDIENT EN TRÀMIT

ARXIU TEMPORAL DE L’EXPEDIENT FINS A

LA DERIVACIÓ

TRÀMIT D’ENVIAMENT DE LA DOCUMENTACIÓ

REGISTRADA

ARXIU DEL DOCUMENT REGISTRAT A L’EXPEDIENT

REGISTRE DE SORTIDA BASE DE DADES

DE SERVEIS SOCIALS

REGISTRE DE SORTIDA DE DOCUMENTS


36

pla de qualitat

37

DATA D’INICI

Abril del 2006

DATA FINAL

Juliol del 2008

OBJECTIU

Anàlisi del procés administratiu de gestió econòmica i d’identificació de les àrees de millora

ÀMBIT


DESCRIPCIÓ

AntecedentsAquest dossier recull el treball fet per l’equip de millora en processos administratius: Gestió

Econòmica, creat per fer una anàlisi de la gestió del Departament de Serveis Socials i per fer propostes.

Inicialment, en les reunions de treball, es va analitzar la informació que es tenia al servei i com estava guardada, per classificar-la i racionalitzar-la posteriorment.

Període de les sessions de treballEs va iniciar al 2006 i es realitzaven reunions periòdiques (cada cop més espaiades).Un cop identificades les fonts de la informació es va comprovar que les bases de dades

que centralitzen la major part de la informació són:

Gestió d’expedients socialsGestió de la despesa

I que, al voltant d’aquestes, n’hi ha d’altres que complementen la informació.El treball es va centrar en la gestió de la despesa (objecte d’aquest equip) i es va decidir

crear un entorn de treball nou per aquest equip, atesa la complexitat que plantejava. D’aquí la creació d’una nova base de dades per treballar la gestió de la despesa, i que permetia també el control pressupostari en temps real.

S’han de millorar altres aplicatius per facilitar el buidatge i l’explotació de dades; arrelaments socials, gestió d’expedients, etc.

I, finalment, s’ha vinculat la informació d’altres bases de dades; Servei d’Ajuda a Domicili i la Teleassistència, a la base de dades de la gestió dels expedients de Serveis Socials.

DESENVOLUPAMENT D’UN PLA DE MILLORA

DELS PROCESSOS ADMINISTRATIUS: GESTIÓ ECONÒMICA


38

pla de qualitat

39

Gestió de la despesa de projectesPressupostRecursos humansFacturacióElaboració d’un enllaç extern que permet exportar les dades actualitzades a altres apli-

cacions (Excel) per optimitzar i facilitar la gestió i el control del pressupost.

S’han fet diverses reunions amb el departament municipal d’informació de Sistemes d’Informació i Societat del Coneixement (SISCO, anteriorment anomenat OSI) per tal d’exposar les dificultats en la gestió de les nombroses bases de dades i plantejar la possibilitat de fer un aplicatiu que les integrés totes per tal d’optimitzar el rendiment i l’explotació de les dades, sense deixar de realitzar de forma interna les millores en aquestes bases de dades.

ACORDS

Acords aportats al Comitè de Qualitat Anàlisi del procés i aplicacions existents: diversitat de programari, dispersió pels diferents

conceptes, dispersió del pressupost per ingressos i despeses.Creació d’un aplicatiu informàtic propi que unifiqui tota la gestió econòmica i

pressupostària.

Acords als quals el Comitè de Qualitat va donar el vistiplauCreació de l’aplicatiu informàtic propi en diferents fases i amb ajustaments sobre la pràctica

ACCIONS IMPLANTADES

Aplicatiu per facturació i pressupost d’anualitat del 2006 i millorat i consolidat per 2007Aplicatiu per Teleassistència any 2007. I integrat amb els EXPSS l’any 2008Aplicatiu per SAD integrat amb els EXPSS (any 2008).Aplicatiu per projectes i avaluació projectes (en proves juliol 2008)Millores en els aplicatius segons necessitats detectades, per facilitar el buidatge de dades

i avaluacióReunions amb SISCO per unificar i millorar processos

DESENVOLUPAMENT

Esquema de les bases de dades:

GESTIÓ DE PERSONAL

GESTIÓ D’EXPEDIENTS SOCIALS

DROGODEPENDÈNCIES

SERVEI D’AJUDA A DOMICILI

AIGUA

AJUTS MENJADORS MENJAR A DOMICILI

TELEASSISTÈNCIA

TRANSPORT ADAPTAT

CONTROL PRESSUPOSTARI(aplicació pròpia a l’EXCEL)

TRANSPORT URBÀ

CONTROL DE PISOS

GESTIÓ DE LA DESPESA (aplicació pròpia a l’ACCESS)

GESTIÓ DE PROJECTES

GESTIÓ ECONÒMICA DELS CASALS

L’aplicació per a la gestió de la despesa permet:

Gestió i control pressupostariControl de xecs (els signats i pendents de signatura, els pendents de justificació, etc.).Consulta i control de la despesa per zones (general i per conceptes, consulta i control

de la despesa de projectes, etc.).Elaboració d’informes sobre la despesa (tant generals com per conceptes concrets;

allotjaments, ajuts d’emergència, casals, etc.).Gestió econòmica dels projectesControl i gestió dels ingressos (bestretes de l’Ajuntament, compte de Caixa Tarragona,

ampliació de partides, etc.)


40

pla de qualitat

41

A finals de 2005 el Comitè de Qualitat va considerar oportú passar una enquesta anònima al personal del departament per recollir la seva opinió i suggeriments, amb l’objectiu principal d’aconseguir una millora organitzativa.

Aspectes valorats:

Lloc de treballValors de l’empresaDireccióInvolucracióCondicions de treballLideratgeCooperacióReconeixementRemuneracióComunicació internaTemes generals

Nombre d’enquestats:

Professional / equip Nombre d’enquestes

TREBALLADOR/A SOCIAL 13

EDUCADOR/A SOCIAL 9

EQUIP DIRECTIU 3

EQUIP ADMINISTRATIU 2

SENSE CLASSIFICAR 1

TOTAL 28

El juny de 2006 es van presentar els resultats i les conclusions a tot el personal. En els resultats mitjans per professionals o equips de professionals, s’observa que per

sobre de la mitjana (3,59) trobem (de més a menys): equip directiu, equip administratiu, sense classificar i educador/a social i per sota de la mitjana el treballador/a social.

ANÀLISI DEL CLIMA LABORAL

0

1

2

3

4

5

3,59 3,594,01

3,7

GENERAL

EQUIP ADMINISTRATIU

TREBALLADOR/A SOCIAL

EDUCADOR/A SOCIAL

EQUIP DIRECTIU

SENSE CLASSIFICAR

3,93

3,43


42

pla de qualitat

43

Punts dèbils: valors de l’organització, remuneració, comunicació interna.Punts que s’han de millorar: direcció, reconeixement.Punts forts: El propi lloc de treball, temes generals, condicions de treball, lideratge i

involucració.

Les mancances més notables segons els resultats analitzats per la UPC són:

Fer participar més els/les treballadors/es socials i educadors/es socials en els equips de millora.

Que la direcció realment tingui la sensació que s’estan millorant processos, s’ha de fer una autèntica implantació del Pla de Qualitat

Direcció no tant jeràrquica, més consensComunicar les decisions amb prou anticipació. Hi pot ajudar el Pla de comunicació

interna que en el seu moment es va desenvoluparDefinir clarament els objectius del Pla de QualitatReconeixement per part dels caps

Altres observacions:

En general es confia en què es prendran accions de milloraEn general tothom opina que en relació amb el darrer any, l’àrea està canviant

cap a millor.

En el següent gràfic hi ha representats els valors mitjans del conjunt dels enquestats i dels diferents aspectes valorats:

1. el propi lloc de treball 2. valors de l’organització 3. lideratge 4. involució 5. condicions de treball 6. direcció

7. cooperació 8. reconeixement 9. remuneració 10. comunicació interna 11. temes generals mitjana

Hi ha plena llibertat per dirigir-se al cap corresponent i comentar problemes.Es considera al personal, prou capacitat.Hi ha un bon esperit d’equipEs pretén romandre com a treballador/a de Serveis Socials durant uns quants

anys més

Com a conclusió, el pla d’actuació que s’ha de desenvolupar d’acord amb els resultats, es va concretar en tres punts:

Dur a terme el Pla de Qualitat amb la màxima exigènciaFer participar al màxim possible als treballadors/es socials en el Pla de Qualitat.Que la Direcció procuri treballar més el consens quant a la presa de decisions.


44

pla de qualitat

45

PERSONES IMPLICADES

Persones que han participat en el Comitè de Qualitat i en els diferents equips de millora: 29.

ACCIONS IMPLANTADES

Satisfacció dels ciutadansPresentació interna, preparació i lliurament d’un dossier resumBústia de suggeriments

ComunicacióEnquesta pilotDisseny de la proposta Elaboració d’una eina de millora de la comunicació interna: Quadre resum sobre els dife-

rents continguts que s’han de comunicar (annex 1)Dossier de tot el procés i documentació

Atenció al públicManual de recursos a disposició de la consergeActualització de PCElaboració d’una eina interna: recursos socials de Reus, per donar informació a la població

en generalSala d’esperaReubicació de despatxos

ArxiuImplantació del nou circuit. arxiu al diaAdequació de l’aplicatiu informàtic, etiquetes, carpetetes,etc.Anualment recopilació de l’arxiu de l’any anterior en capses d’arxiu definitiu preparades per

derivar a l’arxiu administratiu

Gestió econòmicaAplicatiu per facturació i pressupost d’anualitat del 2006 i millorat i consolidat per 2007Aplicatiu per teleassistència de l’any 2007 i integrat amb els EXPSS l’any 2008Aplicatiu per SAD integrat amb els EXPSS (any 2008)Aplicatiu per projectes i avaluació de projectes (en proves al juliol 2008).Millores en els aplicatius segons les necessitats detectades, per facilitar el buidatge de

dades i avaluació.Reunions amb SISCO per unificar i millorar processos.

CONCLUSIONS DELS EQUIPS DE MILLORA

Satisfacció dels ciutadansDe l’anàlisi de l’enquesta es desprèn un elevat nivell de satisfacció per part dels usuaris del

servei. El nivell total de satisfacció és del 89,06 %.Com a proposta de futur es va proposar la continuïtat del treball iniciat amb la creació

d’un equip per fer el seguiment, aplicació d’accions de millora i avaluació contínua del grau de satisfacció dels usuaris.

CONCLUSIONS


46

pla de qualitat

47

ComunicacióLa tasca realitzada en les dues etapes ha estat profitosa per aportar millores en la fluïdesa

dels intercanvis comunicatius. La millor proposta de futur és l’elaboració d’un Pla d’Acollida específic pels treballadors

nous que contínuament entren a formar part de la plantilla del departament. La mobilitat de professionals és contínua.

Atenció públicL’equip manifesta satisfacció. La tasca realitzada ha estat profitosa, s’han aportat millores en

la fluïdesa de l’atenció al públic.

ArxiuEn aquest moment de la proposta inicial no queda pendent res més, sinó que atès el canvi

organitzatiu i d’espai físic (noves instal·lacions), cal replantejar l’estructura de l’arxiu.

Gestió econòmicaEn aquest moment restem pendents als importants canvis en tots els aspectes referents

a la gestió econòmica del servei, per tal d’introduir les modificacions, si s’escauen, en la gestió o nova gestió.

TEMES PENDENTS

Satisfacció dels ciutadansContinuïtat del treball iniciat amb la creació d’un equip per fer el seguimentAvaluació contínua del grau de satisfacció dels usuarisLa difusió a la ciutadania

ComunicacióFer una actualització en el funcionament de la graella (QUE; QUI; A QUI; QUAN ...) per

introduir canvis si fos necessari. El Pla d’Acollida específic pels treballadors nous que contínuament entren a formar part de

la plantilla del departament, la persona o les persones que ho fessin necessitarien alliberar-se d’altres feines, pel temps que requereix aquesta.

Atenció públicFer unes actualitzacions més regulars en el funcionament del flux (QUE; QUI; A QUI;

QUAN ...) per continuar introduint canvis si fos necessari.Continuïtat del treball iniciat amb la creació d’un equip per fer el seguiment, aplicació

d’accions de millora i avaluació contínua del grau d’assoliment dels objectius.

ArxiuReplantejar i reestructura el sistema d’arxiu

Gestió econòmicaAdaptació del sistema de gestió a la nova organització

AGRAÏMENTS

A totes les persones que han prestat els seus serveis en l’Àrea de Benestar – Serveis So-cials, per la seva col·laboració i implicació en el procés de millora en les nostres formes de treball, per la seva voluntat de servei a la ciutadania de Reus i per la seva gran professionalitat.

COMPOSICIÓ DELS DIFERENTS EQUIPS

COMITÈ QUALITAT

Carles Salas (baixa)Àlex Martínez (baixa)Rosa GarridoMontserrat IbarzConsuelo ColladoMisericòrdia Vall (baixa)Antonio Arenas (baixa)Fina GaleraEulàlia BarcelóCèlia AsensCarolina Bautista (baixa)Cori AlsinaAnton Queralt (baixa)

Amb la col·laboració de l’UPCJoaquim DeulofeuGuillermo Fernández

EQUIP DE SATISFACCIÓ

Chelo Collado (Padrina)Núria Segura (Líder)Núria BalsellsPilar DomínguezPilar MartínezCori Alsina

EQUIP DE LA COMUNICACIÓ INTERNA

Neus Domènech (Líder)Antonio Arenas (baixa) / Cèlia Asens (Padrina)Isabel Trullols (baixa) / Amàlia FortunyM. Rosa Mariné (baixa) / Sandra BargallóMontse Bartolomé (baixa) / Laia BesoraEulàlia Barceló (baixa) / Jaume ArbósFina Galera


48

pla de qualitat

49

EQUIP D’ATENCIÓ AL PÚBLIC

Misericòrdia Vall (baixa) / Carolina Bautista (baixa) (Padrina)Isabel Simón (baixa) / Sonsoles Jiménez (Líder)Amàlia FortunyIsabel EspeltLaia BesoraCori Pallejà

EQUIP DE MILLORA DELS PROCESSOS ADMINISTRATIUS: ARXIU

Antonio Arenas (baixa) / Josefina Galera (líder) Amàlia FortunyIsabel EspeltCori Alsina

EQUIP DE MILLORA DELS PROCESSOS ADMINISTRATIUS: GESTIÓ ECONÒMICA

Montse Ibarz (padrina)Jaume Arbós (líder)Josefina Galera Isabel EspeltCori Alsina


50

pla de qualitat

51

Aquest qüestionari vol conèixer la vostra opinió sobre la qualitat dels serveis que us ofe-reixen els Serveis Socials Municipals.

És important per nosaltres saber el vostre parer, que serà un ajut molt valuós per millorar els serveis que us oferim.

Aquest qüestionari és anònim. Us preguem que el contesteu amb sinceritat.Marqueu amb una X la resposta amb què estigueu més d’acord.

Dades generals

Edat Home Dona

Lloc de naixement Empadronat a Reus: sí no

Nivell d’estudis

Sense estudis Formació professional Primària Batxillerat Secundària Estudis superiors D’altres

Situació laboral

Treball Mestressa de casa Atur Pensionista Estudiant

Lloc de contacte o relació

El servei on m’han atès ha estat:

Servei de primera acollida.

Zona A. Centre Cívic Ponent Dte. I - raval de Sta. Anna Zona B. Seu central raval de Robuster Dte. I – Centre Cívic Carrilet

Dte. II – Centre Cívic Ponent Dte. III – Centre Cívic Mestral Dte. IV – Centre Cívic Llevant Dte. IV – Centre Cívic Mas Abelló Dte. V - Migjorn Seu Central: Servei d’inserció laboral,

absentisme i SINASS

1. Coneixíeu aquest servei? sí no

En cas de respondre SÍ, marqueu el temps que fa que el coneixeu:

menys d’1 any d’1 a 3 anys més de 3 anys

ANNEX 1ENQUESTA DE SATISFACCIÓ


52

pla de qualitat

53

Característiques de l’entorn

6. He accedit fàcilment al punt d’atenció dels Serveis Socials Municipals.

sí no

Indiqueu quin és l’/els aspecte/s que milloraríeu:

distància escales transport públic rampa d’accés aparcament d’altres retolació

7. La sala d’espera és còmoda.

sí no


mobiliari neteja ventilació insonorització temperatura d’altres il·luminació

8. L’espai d’atenció al públic és acollidor.

sí no


mobiliari neteja ventilació insonorització temperatura d’altres il·luminació

9. Estic satisfet/a dels horaris de visita que m’ofereix el servei.

Totalment d’acord D’acord Ni d’acord/ ni en desacord

En desacord Totalment en desacord

En cas d’estar en DESACORD, quin horari proposaríeu?

2. He conegut aquest servei per:

amic familiar veí professionals mitjans de comunicació d’altres

Organització del servei

3. A la recepció, quan he acudit personalment al servei o per telèfon, m’han atès amb amabilitat i de manera entenedora.



4. Quan he arribat a l’hora acordada, he esperat el/la professional:

Menys de 15 minuts Entre 15 i 30 minuts Més de 30 minuts

Aquest temps d’espera em sembla adequat.



5. Considero que l’horari d’atenció al públic és l’adequat.



En cas d’estar en DESACORD, quin horari proposaríeu?


54

pla de qualitat

55

14. El temps que m’han dedicat els/les professionals ha estat el suficient.



15. Crec que les meves consultes/ necessitats es tracten amb confidencialitat.



16. El/la professional ha complert amb els compromisos acordats.



17. El/la professional que m’ha atès em dóna credibilitat.



18. Estic satisfet/a amb el servei rebut.



Atenció professional- personal

10. El temps d’espera des que he demanat l’hora per a una entrevista fins al dia en què m’han atès ha estat:

El mateix dia 1 setmana 1 dia 2 setmanes Més de 2 dies Més de 3 setmanes

Aquest temps d’espera em sembla adequat.



11. El/la professional mostra interès per comprendre la meva situació o petició.



12. L’actitud del/de la professional m’ha ajudat a expressar-me i ha estat sempre correcta.



13. He obtingut una resposta clara a la meva consulta.




56

pla de qualitat

57

En cas d’estar en DESACORD, per què?

19. Recomanaria aquest servei a un amic, familiar, etc.



De totes les afirmacions, marqueu amb un cercle les 5 que considereu més importants.

20. Observacions i suggeriments.

Moltes gràcies per la vostra col·laboració


58

pla de qualitat

59

REVISIÓ PROVA PILOT DE 3 SETMANES SOBRE TEMES DE PERSONAL

L’equip de treball de COMUNICACIÓ INTERNA us vol agrair l’esforç d’adoptar al treball quotidià les propostes que us vam fer el dia 10 d’abril. El nostre següent pas a partir d’aquell dia és avaluar la prova pilot sobre els temes de personal:

Sortides personal del departamentReunions Horari personal ( baixes, substitucions, etc. )Servei de visites concertadesOferta formativa

Però abans us volem fer uns recordatoris:

Vam acordar que es farien targes de presentació noves dels diversos professionals que han canviat de districte, i que fins que no tinguem les de tothom no es demanaran a l’impremta. SI US PLAU feu arribar a la Cori Vall l’esbós de tarja que voleu, el més aviat possible.

La carpeta INTRANET que està a la G (o a la F per qui no tingui accés a la G ), s’està actua-litzant cada dia per a que reculli el màxim d’informació útil per tothom

Utilitzeu les pissarres de consergeria per comunicar la localització de cada professional.

Penseu que hi ha persones al departament que no disposen de correu LOTUS NOTES, aviseu-los de les informacions d’interès general , penjant el missatge en una carte-llera, etc.

Tot seguit , us demanem que ompliu aquesta curta enquesta per fer-nos saber que està funcionat i què es pot millorar. Subratlleu la vostra resposta. Les recolliré jo mateixa fins el diven-dres 30 maig, necessitem una mica del vostre temps!!!

Moltes gràcies

1. Quan he necessitat saber on era algun company/a, l’he trobat fàcilment ?

QUASI MAI ALGUNES VEGADES QUASI SEMPRE

2. He sabut COM i A QUI comunicar qualsevol dels temes de personal ?


3. M’ha arribat la convocatòria d’alguna reunió amb tota la informació complerta ( lloc, data, dia…) a través del LOTUS ?


ANNEX 2COMUNICACIÓ INTERNA (efqm)


60

pla de qualitat

61

PREGUNTA 1: PREGUNTA 3:

PREGUNTA 5: PREGUNTA 6:

4. He pogut consultar a la F/ G l’horari de qualsevol company/a quan ho he necessitat ?


5. He utilitzat el sistema proposat per a organitzar les visites concertades, amb la suficient antelació ?

SÍ NO

Si contesteu que no , quin és el motiu ?

6. He trobat correcte la informació referent a qualsevol tipus de formació ?

7. Heu utilitzat el GENI ?


8. Consideres que és una eina de consulta útil ?

SÍ NO

Suggeriments, dubtes, propostes:

Nota : podeu donar la resposta a l’enquesta també per escrit i deixar-la al meu caseller

Pregunta Quasi mai % Algunes vegades % Sempre % SÍ % NO % NS/NC

1 - - 3 15.79 16 84.21 - - - - -

2 - - 6 31.58 13 68.42 - - - - -

3 2 10.53 5 26.32 12 63.16 - - - - -

4 2 10.53 2 10.53 15 78.95 - - - - -

5 - - - - - - 14 73.68 5 26.32 -

6 - - - - - - 9 47.37 2 10.53 8

7 6 31.58 7 36.84 6 31.58 - - - - -

8 - - - - - - 17 89.47 2 10.53 -

TOTAL 10 52.64 23 121.06 62 326.32 40 210.52 9 47.38 8

RESULTATS ENQUESTA

SÍ NO NO SAP /NO CONTESTA SÍ NO

QUASI ALGUNES QUASI MAI VEGADES SEMPRE

QUASI ALGUNES QUASI MAI VEGADES SEMPRE

He trobat correcte la informació referent a qualsevol tipus de formació ?

M’ha arribat la convocatòria d’alguna reunió amb tota la informació completa (lloc, data, dia…) a través del LOTUS ?

He utilitzat el sistema proposat per a organit-zar les visites concertades, amb la suficient antelació ?

Quan he necessitat saber on era algun company/a, l’he trobat fàcilment ?


62

Edita:

Ajuntament de ReusÀrea de Benestar - Serveis SocialsRaval Santa Anna, 40, 1r pis43201 Reus (Tarragona)

Copyright dels textos i gràfics:

Ajuntament de ReusÀrea de Benestar - Serveis SocialsNovembre 2009

Projecte gràfic i maquetació:

Pragma, Agència de Publicitat General, SL

DL:

T- 1811-2009



Serveis Socials



Serveis Socials


Documents

AJUNTAMENT DE REUS Benestar Serveis Socials · a fi de millorar l’atenció a la ciutadania i la implicació de tots els seus membres, segons el model de qualitat total EFQM. També