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UNIVERSIDAD CATOLICA NORDESTANA(UCNE)
FACULTAD DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ALTA GERENCIATESIS PARA OPTAR POR EL TITULO DE MAGISTER EN ALTA
GERENCIA
TEMA:
Las Técnicas Gerenciales en Mandrake Comercial,Azua, R. D. Enero - Junio año 2015
SUSTENTANTES:
Antonia Luisa Brito Ramírez Aleiza Margarita Ramírez Guzmán
ASESOR:
Ing. Rafael Fernández
Azua de Compostela, Rep. Dom.
2015
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Índice
Páginas
Dedicatoria Agradecimientos Resumen CAPÍTULO I: INTRODUCCION Y TRASFONDOIntroducción.............................................................................................................1Antecedentes............................................................................................................2Marco Contextual.....................................................................................................4Planteamiento del Problema...................................................................................13Justificación...........................................................................................................15Objetivos................................................................................................................16Variables e Indicadores..........................................................................................17Definición de términos...........................................................................................17
CAPÍTULO II: REVISIÓN DE LITERATURAIntroducción...........................................................................................................22Revisión de literatura.............................................................................................23Técnicas Gerenciales..............................................................................................23Gerencia.................................................................................................................24Competencias Gerenciales.....................................................................................26Gerentes Exitosos...................................................................................................27Implicaciones de ser Gerente.................................................................................27Formación de Gerentes..........................................................................................28Funciones de la gerencia........................................................................................29Liderazgo...............................................................................................................30Gestión Administrativa..........................................................................................33Desarrollo Estratégico............................................................................................34Establecer Normas.................................................................................................34Tomas de Decisiones.............................................................................................34Las decisiones........................................................................................................35El proceso de toma de decisiones..........................................................................35Tipos de decisiones en Gerencia............................................................................35Planificación estratégica........................................................................................36Las Siete herramientas de administración y Planificación.....................................38Liderazgo, Estrategia y Estructura Organizacional................................................39Empowerment........................................................................................................42Funcionamiento del empowerment........................................................................43Benchmarking........................................................................................................44Tipos de Benchmarking.........................................................................................45Just in time.............................................................................................................46
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CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
Introducción........................................................................................................48Tipo de diseño.....................................................................................................48Descripción de la población y Muestra...............................................................48Población.............................................................................................................49La Muestra..........................................................................................................49Técnica de muestreo...........................................................................................50Descripción del instrumento de investigación....................................................50Validación y confiabilidad del instrumento de investigación.............................50Tipo de Escala de medición................................................................................51Recolección de datos..........................................................................................51Alcances y límites de la investigación................................................................52
CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
Introducción........................................................................................................54Presentación de los datos.........................................................................................54
CAPITULO V: DISCUSION DE LOS RESULTADOS
Introducción.........................................................................................................68Análisis de los Resultados...................................................................................68Conclusiones........................................................................................................78Recomendaciones................................................................................................80Referencias..........................................................................................................82 Anexos.................................................................................................................86
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DEDICATORIA
A Dios
Por darme la oportunidad de lograr un peldaño más y por hacer este sueño
realidad, por permitirme ser lo que hoy soy y por su fuerza y fortaleza. Por no
desampararme nunca, porque cuando creía desmayar me decías “estoy aquí, estoy
contigo”, gracias por cada día, por la salud, por el amor, por todo lo que me das
mi Señor.
¡Gracias Padre!
A mi padre: Manuel Antonio Brito
A mi mois, por tu empeño y tus excelentes consejos te los voy agradecer
siempre ya que por ello hoy día tengo unos pensamientos claros de lo que es la
vida y de lo
importante que es tener visión y pensar siempre en el futuro. Tú eres mi norte, a ti
te debo todo lo que soy, tu amor hacia mí es lo que siempre me mantiene feliz y
con deseo de llegar lejos.
Eres mi orgullo, mi ejemplo a seguir y la persona que más amo en este
mundo, por darme la vida y por apoyarme siempre en todas mis decisiones, mil
gracias y mi infinito agradecimiento.
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A mi madre: Luisa Ramírez
Amada mami te agradezco infinitamente por preocuparte tanto por mí, por
todo el empeño que has puesto para que hoy yo sea el ser humano que soy, por tu
apoyo incondicional, por tu dedicación, por tus esfuerzos y sacrificios. Por
hacerme sentir querida e importante para ti, por tanta motivación, mami te
agradezco infinitamente por preocuparte tanto por mí.
A mis hermanos/as:
José Luis, Luis Manuel (Niño), Altagracia Marisela (Katty) y Elvín Brito
por haberme dado su apoyo incondicional en toda mi trayectoria, por ser personas
especiales en mi vida. Los quiero mucho.
A mis peques adorados / as:
Jermanoly Brito Vargas, Melanie Brito Vargas, Armando Miguel Matos
Brito, Johanmi, Natasha, Sebastián, Sofía, Elvín Junior, Hilary, Michael, José
Manuel, Luisita y mariana se las dedico a ustedes con todo mi corazón y amor.
A mi compañera de tesis:
Aleiza Ramírez por compartir junto este logro y por los momentos
interesantes que compartimos. Gracias amiga.
Antonia L. Brito Ramírez
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A Dios Topoderoso
Mi padre celestial a él le agradezco por darme la serenidad, el valor y la
sabiduría para poder hacer realidad uno de mis anhelados sueños; y por llenar de
paz mi corazón, brindándome la luz que necesita mi alma para brillar en cada
momento del día.
Dedico este triunfo a mis familiares, madre, hermanos y demás, por darme
su apoyo y estimulo en todo momento, muy especial a mis hijos, nietos para
estimularlo a seguir mi ejemplo.
A mis compañeros de maestría, los cuales constituyeron un gran apoyo en
la consecución de esta meta, especialmente a mi compañera de grado Antonia
Brito, fue la base principal para cumplir con esta meta.
Finalmente, a todos les agradezco de corazón por su valiosa colaboración,
gracias, Dios los bendiga grandemente.
Aleiza Margarita Ramírez Guzmán
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AGRADECIMIENTOS
A Dios:
Gracias al Todopoderoso por darnos la vida primero y luego por darnos la
fortaleza para alcanzar las metas que nos hemos trazado en la vida, gracias mi
Dios por tu inmenso amor, por que donde tu estas no falta nada., Porque has
prometido estar con nosotros todos los días.
¡Gracias mi Señor!
A La Universidad Católica Nordestana (UCNE)
Por la gran facilidad que nos brindó para hacer de este sueño una realidad,
viendo nuestras meta cumplida.
¡Gracias!
A La Universidad Tecnológica Del Sur (UTESUR)
Por darnos la oportunidad de adquirir conocimientos y forjarnos como
profesionales., conjuntamente con la Universidad Católica Nordestana (UCNE).
¡Gracias!
A Nuestros / As Maestros / As
Por ser guías y orientadores al guiarnos hacia nuestra superación personal
y profesional, por su apoyo incondicional brindado y por ser un ejemplo a seguir.
¡Gracias!
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A Nuestro Asesor
Ing. Rafael Fernández por su dedicación y esfuerzo demostrado con sus
actitudes positiva para que logremos realizar un exitoso trabajo.
¡Gracias!
Que Dios lo bendiga y los colme de bendiciones.
Antonia L. Brito R.
Aleiza M. Ramírez G.
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RESUMEN
Las Técnicas Gerenciales, son una herramienta mediante la cual la
gerencia de cualquier organización debe tener conocimientos de estas, para así
tener una organización y una muy buena gestión organizacional.
Esta investigación tiene como objetivo general analizar sistemáticamente
las técnicas gerenciales en Mandrake Comercial, Azua Enero-Junio 2015 como
herramientas eficaces para alcanzar el éxito organizacional. Y como objetivos
específicos establecer cuál es el nivel de aplicación de las técnicas gerenciales en
la gestión administrativa de Mandrake Comercial, lograr que la gestión
administrativa de la empresa, influenciada con el desarrollo de las estrategias para
integrar a las personas al éxito de los resultados e identificar de qué manera se
puede aplicar las técnicas gerenciales, que inciden en la gestión administrativa de
la organización.
Este estudió se enmarcó en una investigación descriptiva, la población
estuvo constituida por la empresa ubicada en la zona céntrica de Azua de
Compostela. El cuestionario aplicado fue elaborado por los sustentantes y
revisado y aprobado por el asesor Ing. Rafael Fernández. Dicho instrumento
consta de 24 ítems y para el mismo se utilizó la escala de likert.
Las cual concluyó con la determinación de que los gerentes y mandos
medios de Mandrake reconocen la importancia que tiene la implementación y
sistematización de las técnicas gerenciales aplicando en su perfil
10
Dentro de los hallazgos más importantes de esta investigación se encontró
que tienen planificación estratégica definida e involucran a todo el personal de la
empresa.
El primer capítulo, contiene los antecedentes, planteamiento del problema,
justificación, objetivo general y específicos, variables e indicadores y definición
de términos.
El segundo capítulo, está compuesto por la revisión de literatura
relacionada con el estudio, sustentada por teorías y conceptos de diferentes
autores expertos.
El tercer capítulo está constituido por la metodología utilizada en la
investigación, la cual servirá de base para la realización de la misma. Se plantea lo
siguiente: Tipo de estudio, descripción y muestra, descripción del instrumento de
investigación, validación y confiabilidad del instrumento de investigación,
procedimientos, análisis de los datos y alcance y límite del estudio.
En el cuarto capítulo, se presentan los resultados del cuestionario aplicado
en tablas, donde se determinaron la frecuencia y el porcentaje de cada una de las
preguntas formuladas. En el quinto, capítulo, se presentan la discusión y análisis
de los resultados obtenidos, además las conclusiones, recomendaciones.
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CAPÍTULO I
INTRODUCCION Y TRASFONDO
1
Capítulo I: Introducción y Trasfondo
Introducción
El capítulo I de esta investigación con el tema las técnicas gerenciales en la
Empresa Mandrake Comercial. Tiene como objetivo principal determinar cuáles
técnicas gerenciales como herramientas para alcanzar el éxito organizacional. Además
se abordaron los beneficios, requisitos y pasos para la aplicación de estas herramientas.
En este capítulo, se presentan el problema objeto de estudio, planteándolo y
delimitándolo, se determina la justificación del mismo y se establecen los objetivos en
dos (2) categoría general y específicos, así como las variables e indicadores del tema y la
definición de los términos.
Las técnicas gerenciales son una herramienta mediante la cual la gerencia de
cualquier organización debe tener conocimientos de estas, para así tener una
organización y una muy buena gestión organizacional.
La sociedad Dominicana de hoy está compuesta por organizaciones, públicas,
privadas, y mixtas, cuyas actividades, pueden producir un bien o prestar un servicio,
deben ser planeadas, coordinadas, organizadas, dirigidas y controladas adecuadamente
para distinguirse de otras.
Por esto es imprescindible para lograr el éxito de toda organización y garantizar
su permanencia, concebir a la administración como una ciencia que permite la
conducción racional de sus actividades y por tanto quienes la ejercen deben conocer bien
todas sus teorías para tenerlas a su disposición como alternativas de solución a los
problemas que diariamente se pueden presentar en las organizaciones.
2
Antecedentes
Para la realización de la presente investigación se tomó como marco de
referencia la ciudad de Azua de Compostela, se realizaron investigaciones, sobre el tema
con lo que se determinó que hasta la fecha no se ha presentado ningún trabajo con el
título “Las Técnicas Gerenciales” en la empresa Mandrake Comercial, como trabajo de
investigación con miras de obtener el título de Magister en Alta Gerencia.
Los trabajos e investigaciones sobre técnicas gerenciales en este sector
empresarial son muy escasos, especialmente en Azua. Es por esto que se ve la necesidad
de abordar esta exploración con el propósito de identificar algunas de las variables que
determinan los estilos gerenciales en los principales sectores de servicios de Azua.
De acuerdo a visitas realizadas a diferentes universidades, con los fines de revisar
si en sus bibliotecas existen tesis relacionadas con nuestro tema objeto de estudio, tales
como: Técnicas Gerenciales Modernas, del año 1999, de los sustentantes González, José
Valentín, Gil B, Luis M. y Almonte M, Vianka L.
Sus autores concluyen que para lograr la aplicación de las técnicas gerenciales
modernas se necesitas el apoyo de la gerencia. Otra condición es que los empleados
deben conocer los fundamentos básicos de los enfoques gerenciales.
Los empleados de la empresa deben pensar en: equipo, cliente, calidad y sentirse
como dueño del negocio. La competencia de otras empresas que aplica estos enfoques
nos obliga a hacer de ellos una práctica.
El mundo globalizante de hoy nos empuja a que seamos más eficaces en la
implementación de los procesos. Siendo este factor preponderante en el papel que deben
jugar los gerentes de hoy en esta nueva sociedad de organizaciones.
3
También está la tesis Técnicas Gerenciales Modernas para la Productividad del
año 2002, de los sustentantes Muñoz F., Yohanna E., Robles M, Alexandra Y., Ortiz D.,
Jhasly E. y Pilaz L, Milagros.
En la cual concluyen, que las técnicas gerenciales del mejoramiento de la
productividad, estudiadas a fondo en esta investigación, son herramientas factibles para
mejorar la productividad de las empresas.
Aunque es difícil que una empresa utilice todas las técnicas en conjunto, queda
demostrado mediante el caso de estudio, que la aplicación individual de cada una de
éstas, generan grandes resultados a la empresa, mediante la puesta en práctica de la
técnica de aseguramiento de la calidad, la empresa logro obtener mayor eficiencia en sus
procesos, e incremento en su productividad, eliminando grandes desperdicios en sus
operaciones y resolviendo considerablemente las fallas y los problemas mecánicos.
Internacionales
Un estudio realizado por los autores Carmen Elizabeth Villalta Tibanta y Ing.
Zoila López, Carmen Elizabeth Villalta Tibanta de la facultad de Ciencias
Administrativas, de la Universidad Técnica de Ambato, de Ecuador, realizo un estudio
el cual se tituló “Las técnicas gerenciales tradicionales y su incidencia en la gestión
administrativa de la empresa plasticaucho de la ciudad de ambato”.
Sus autores llegaron a las siguientes conclusiones donde sería necesario que se
realice una propuesta anual técnico, el mismo que ayudara a mejorar la administración y
la buena distribución de las aportaciones de cada uno de los socios de tal manera que
garantice los resultados al final del periodo contable y sobre la cual pueda con facilidad
entenderla y por lo tanto tomar decisiones con propiedad.
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La implantación de nuevos e innovadores servicios atraerá un mayor número de
usuarios los mismos que representan en términos económicos mayores ingresos a favor
del asociado y del crecimiento de la institución.
Marco Contextual
Historia Mandrake Comercial, SRL
Es una organización comercial constituida bajo las leyes de la República
Dominicana el cual opera con el RNC No. 1-24-02304-1 con el registro mercantil No.
144497. Ubicada en la Ave. Francisco Del Rosario Sánchez No. 52, Azua de
Compostela, R.D., con los teléfonos (809) 521-3210/ (809) 521-5701/ Oficina (809)
521-1221 fax y en los correos electrónicos [email protected]
[email protected],ofreciendo los servicios de venta y distribución de
combustibles, lubricantes, mantenimientos de vehículos livianos y pesados; así como el
alquiler de equipos y maquinarias para construcción de obras civiles, movimiento tierra
y la construcción de obras civiles , la cual crece y se desarrolla en una filosofía de
compromiso, calidad y garantía.
Para alcanzar esta sinergia es necesario rodearse de un equipo humano
profesional, cualificado motivado que haga suya esta filosofía empresarial, de manera
que permitan acometer con firmeza los retos que se plantean en cada servicio ofrecido
así como en cada proyecto.
En el 2000 es fundada la compañía Mandrake comercial, iniciando sus
actividades el 18 febrero del 2002, y comienza sus actividades en una oficina de 30
Metros, en la Plaza B & R I, ubicada en la C/ Ave. Emilio Prud 'Homme No. 42.
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En el 2003 tras consumir todo el espacio disponible y ante el crecimiento
experimentado en abril del 2003 traslada sus instalaciones a la 2da. Planta de la plaza B
& R II situado en la C/ Miguel Ángel Garrido esq. C/ Av. Emilio Prud 'Homme.
El 11 de octubre del 2007 en una alianza con la empresa Shell Company (WI),
hoy V-Energy, S. A., adquiere la Estación de Servicios Shell Compostela y traslada
sus oficinas en la C/ Ave. Francisco del Rosario Sánchez No. 52, en las instalaciones de
la estación operando allí la estación de servicios como la constructora.
En noviembre del 2008, construye y vende el edifico residencial B & R IV en la
ciudad de Santo Domingo, D. N., ubicado en los Jardines del Sur, este es un edificio de
8 apartamentos y 2 pent-house. Terminando este proyecto en el 2010 logrando vender
todos los apartamentos.
En el 2011 construye la escuela rural de la comunidad de Villa Corazón de Jesús
en la comunidad del Barro, en la ciudad de Azua de Compostela, entregando este
proyecto en el 2013.
En el 2012 a raíz de las tormentas Sandy y Olga realiza las canalizaciones de los
ríos Jura e Irabón en la ciudad de Azua de Compostela.
En el 2013 realiza la construcción de la carretera Villa Fundación, de la provincia
de Bani, el cual a la fecha está en la fase de término.
En Marzo del 2014 conjuntamente con el consorcio Andrade Gutiérrez inician la
construcción de la Presa Monte Grande y con el Grupo Constructora Roquel realizan la
construcción de la presa Sabana Yegua Azua.
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A lo largo de estos años Mandrake Comercial ha conseguido ser sinónimo de
calidad y honestidad dentro de la construcción y los combustibles. Este reconocimiento
es el fruto de la satisfacción de cada uno de nuestros clientes que han depositado su
confianza en nuestro equipo para desarrollar sus proyectos empresariales, privados, así
como proyectos públicos.
Bajo los conceptos de obra civil y edificación se pueden englobar las obras que
constituyen nuestro principal campo de actividad empresarial:
Civil: con una historia de proyectos realizados amplio y muy variados: edificios,
infraestructura, carreteras entre otros.
Edificación: Abarca tanto edificación residencial como edificios singulares de
usos diversos, carreteras y obras del estado dominicano.
Otra actividad empresarial que Mandrake Comercial, SRL viene desarrollando es
la distribución de combustible a domicilio, así como el alquiler de vehículos pesados.
Actualmente esta empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Azua de
Compostela donde ha estado desarrollando diversidad de proyectos.
Filosofía
Las Personas hacen la diferencia real, en cada visita cada día
Visión
Lograr el desarrollo del sector de los hidrocarburos en la región sur en forma
armoniosa con el medio ambiente y su entorno. Basados en valores que incluyen la
honestidad, integridad y dinamismo.
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Misión
Somos una empresa con una cultura de excelencia en su servicio y la satisfacción
total de todos y cada uno de sus clientes.
Valores
Servicio Excepcional
Cooperación Mutua
Responsabilidad
Honestidad
Integridad
Actitud Positiva
Lealtad
Objetivos
Estamos comprometidos a ofrecer excelencia sostenible en el rendimiento del
negocio, centrándose en lo siguiente:
Realizar el potencial de nuestra gente
Conocer los requisitos de nuestros clientes
Salvaguardar la integridad de los activos
Mantener un sistema de gestión robusto
Entregar salud contínua sostenible, seguridad y excelencia ambiental
El empleo de un equipo diverso, innovador y orientado a resultados motivado a
ofrecer excelencia.
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Ubicación de la empresa
Mandrake Comercial se encuentra ubicada en la avenida Francisco Del Rosario
Sánchez No. 52, en la ciudad de Azua de Compostela, Rep. Dom., ubicada en la región
sur de país.
La principal actividad económica que realiza la cuidad de Azua, es la
agricultura siendo esta uno de la más importantes exportadores mundiales de bananos
orgánicos.
Los requerimientos para operar una gasolinera, según lo establecido en el marco
legal es cumplir con los siguientes requisitos y procedimientos, según lo previsto en la
Ley No. 290, del 30 de junio de 1966, la Ley No. 317, del 26 de abril de 1972,la Ley No.
602 del 10 de mayo del 1977, la Ley No. 3925 del 17 de septiembre de 1954, y la
Resolución No. 28-66 de 1966.
La estación cuenta con una superficie de 1,800 Mts. cuadrado, cumpliendo con
todos los aspectos de seguridad, funcionalidad, técnicos y medio ambiental de acuerdo al
marco legal de operaciones de estaciones de servicios gasolinera.
Protección del Medio Ambiente
Mandrake Comercial, está comprometida con la protección del medio ambiente,
teniendo como objetivo cumplir con los estándares en el desempeño ambiental, como
base para lograr un desarrollo sustentable en todas sus operaciones, en relación con sus
empleados, la comunidad y las generaciones futuras. Por ello se adopta el compromiso
de desarrollar un sistema un sistema productivo integrado y eco-eficiente con un alto
nivel de desempeño y mejora continua.
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Políticas de Medio Ambiente y Sociedad
La seguridad es nuestra prioridad. Nuestra meta es no tener accidentes mortales y
porevenir incidents tales como derrames, incendios y contingencias que puedan poner en
riesgos a nuestra gente, a nuestros vecinos o a nuestras instlaciones.Adoptamos una
estrategia sistemática ante la gestión de la seguridad y la prevención de incidentes - tales
como derrames, incendios y contingencias - que ponga en riesgo a nuestra gente, al
medio ambiente y a nuestras instalaciones.
Esto se inicia con la neta aplicación de los estándares más amplios de Shell y sus
sistemas de gestión.
A todas las compañías Shell y sus contratistas así como a las empresas en
participación donde Shell tiene una participación mayoritaria se les demanda gestionar la
seguridad de acuerdo con nuestro compromiso y nuestras políticas de Higiene,
Prevención de Accidentes y Medio ambiente (HPM). Esto incluye un compromiso de no
dañar a la gente y el requisito de aplicar un sistema efectivo de gestión.
Nuestro sistema grupo de gestión de Higiene, Prevención de Accidentes,
Seguridad y Medio ambiente (HPSM) provee un marco para manejar la HPSM en
nuestros establecimientos.
Esto nos asegura que administremos sistemáticamente la seguridad y que
tengamos los recursos correctos, las habilidades, herramientas, estándares y
procedimientos acordes al lugar. Por ejemplo, el Sistema de administración HPSM
incluye seguridad vial y nuestros estándares de evaluación integral.
Puede informarse más sobre nuestra política y compromiso HPSM y sobre
nuestros estándares específicos en la materia.
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Meta Cero
No aceptamos que los accidentes mortales sean una consecuencia inevitable de
trabajar en una industria peligrosa. Creemos que podemos operar con cero accidentes
mortales, y sin ningún incidente considerable. La frase “Meta cero”, que hicimos
conocer en 2007, encierra esta convicción.
Para respaldar el accionamiento hacia “Meta cero”, estamos desarrollando las
habilidades de liderazgo en seguridad dentro de nuestro personal, recompensando
rendimientos exitosos y mejorando el control para que las reglas se sigan.
Seguridad Personal
Seguridad personal significa que nuestra gente acate las reglas y trabaje sin
peligro.
La introducción de nuevas políticas de seguridad más simples en 2007, para
hacer más fácil de entender y acatar las reglas y también controlar que éstas se
implementen nos está ayudando en la prevención de accidentes. Los accidentes en las
carreteras tienen en su haber una gran parte de los infortunios en Shell, de modo que
mejorar la seguridad en las rutas es un centro de particular interés para nosotros.
Seguridad y derechos humanos
Protegemos a nuestra gente e instalaciones de modo que se respeten los derechos
humanos de las comunidades en las que operamos. Todas las compañías controladas por
Shell deben gestionar la seguridad de acuerdo con nuestros estándares de seguridad de
todas las compañías incluyendo los Principios voluntarios en Seguridad y Derechos
humanos.
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Desarrolladas por organizaciones no gubernamentales (ONG), gobiernos y
compañías, los Principios voluntarios son una orientación para las compañías estimadas
en riesgo e interaccionan con seguridad pública y privada.
Shell ha sido un apoyo activo de los Principios voluntarios desde su comienzo en
el año 2000.
La estimación de riesgo estándar que nuestras operaciones deben hacer todos
los años, ahora cubre controles de antecedentes en la seguridad del personal para
cerciorarse que no tienen previo registro de abuso de los derechos humanos y controla
que el personal de seguridad ha sido capacitado en el uso de estos Principios.
Políticas de Seguridad
La política de seguridad está implementada mediante una serie de mecanismos
de seguridad que constituyen las herramientas para la protección del sistema. Estos
mecanismos se apoyan en normativas que cubren áreas más específicas. Este es un
documento elaborado en base al tema y es divulgado a todos los empleados, con la
finalidad de que surja el efecto de concientización, entendimiento y compromiso de
todos los empleados.
Estas políticas contienen claramente las prácticas que serán adoptadas por la
compañía y estas son revisadas y actualizadas periódicamente.
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Estas contienen:
Descripción concreta de las actividades, productos y/o servicios cubiertos por el
programa de salud ocupacional y manejo ambiental.
Declaración de los esfuerzos en pro de la promoción de la calidad de vida laboral, del
mejoramiento continuo, la prevención de los accidentes y lesiones personales,
prevención de enfermedades ocupacionales y prevención de daños ambientales.
Los objetivos principales y su importancia dentro de la organización.
El compromiso de los altos cargos con la misma.
Responsabilidades inherentes al tema
Diseño de normas y procedimientos redefinidos a:
o Seguridad al medio ambiente
o Clasificación y control de los combustibles
o Seguridad de las personas: tanto empleados como clientes y relacionados
o Seguridad física de la estructura
o Plan de contingencia
Estructura organizativa
La estructura organizacional de Mandrake está constituida en forma vertical
respondiendo básicamente a las necesidades del trabajo.
La alta gerencia está compuesta por:
Un presidente, vice-presidente y la gerencia administrativa, estos tienen la
responsabilidad global de garantizar que la organización funcione adecuadamente y
cumpla con los objetivos propuestos.
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Línea media:
Es el nexo entre la alta gerencia y el núcleo operativo. Las tareas administrativas
cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad, se vuelven
más detalladas y elaboradas, menos abstractas y totales, más centradas en la corriente de
trabajo mismo.
Staff de apoyo:
Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales o asesorías.
Planteamiento del Problema
En el último trimestre de este año la empresa Mandrake Comercial se ha
evidenciado algunas dificultades con la aplicación de las técnicas gerenciales, es
posible que la gerencia no da cumplimiento a los procesos administrativos que les
permitan poner en marcha los planes operativos de la empresa, denotando poca
iniciativa de su personal al realizar actividades que requieran cierto nivel de
responsabilidad o poca colaboración como equipo de trabajo, y poca descentralización
de los procesos, lo que pudiera afectar la toma de decisiones oportuna.
Los cambios tecnológicos y la creciente competencia han revolucionado las
organizaciones y, por ende, a las personas implicadas en las mismas; obligándolas a
adoptar nuevas filosofías, estrategias, técnicas y herramientas como: autoridad, delegar,
responsabilidad, el empowerment, jus in time, total quality control, reingeniería, entre
otras. Estas tendencias le han permitido a las organizaciones responder de manera eficaz
y oportuna a las exigencias del cliente.
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Los procesos de información no le permite hacer una comparación, con
organizaciones de igual naturaleza. Aparentemente los colaboradores no se encuentran
motivados, o poco involucramiento y compromiso para la empresa en el logro de las
metas.
Las personas son el valor más importante de la organización, por ser el elemento
dinamizador dentro de la misma, por lo tanto, es necesario transmitirles la visión de los
objetivos de la empresa para que ésta contribuyan a ese fin.
Estas técnicas son una nueva forma de gestión y se basan principalmente en
delegar autoridad y responsabilidad trayendo beneficios tales como: incremento en la
creatividad, aumento en la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción
del cliente, además contribuyen a impulsar el liderazgo participativo y trabajo en equipo.
A continuación detallamos algunos de los síntomas observados en esta
organización tales como: centralización del poder, incumplimiento de los procesos,
incumplimiento parcial de las metas, deficiente gestión administrativa, importuna toma
de decisiones, etc.
Partiendo del análisis de esta investigación, nace la necesidad de plantear las
siguientes interrogantes:
1.- ¿Qué técnicas gerenciales son las más utilizadas en Mandrake Comercial?
2.- ¿Cuál es el nivel de aplicación de las técnicas gerenciales en la gestión
administrativa de Mandrake Comercial?
3.- ¿Está la gestión administrativa de Mandrake Comercial influenciada con el
desarrollo de las estrategias para integrar a las personas al éxito de los resultados?
4.- ¿De qué manera la aplicación de técnicas gerenciales inciden en la gestión
administrativa de la organización?
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Justificación
La importancia de esta investigación sobre las técnicas gerenciales, es que con
las aplicación de estas herramientas se pueden alcanzar el éxito organizacional para le
empresa Mandrake Comercial, ya que éstas dan origen de crecimiento económico y
participación en el mercado y además reformulan la visión y el enfoque en cuanto al
desarrollo y enriquecimiento personal. De acuerdo con estas herramientas, la
investigación servirá de referencia para el estudio y comprensión de estas herramientas
gerencial, el cual genera cambios radicales y promueve la excelencia empresarial. Esta
investigación, sobre las técnicas gerenciales en Mandrake Comercial, ayudará a elevar
el interés por la aplicación y el desempeño de una gerencia eficaz, que se interese en el
estudio y, en consecuencia, el desarrollo y exitoso estilo de dirección gerencial de gran
utilidad y aporte a la organización y, por ende, a sus colaboradores.
La investigación cobra mayor relevancia porque la misma será de gran utilidad y
beneficio a esta organización, toda vez que esta permita afianzar y absorber un estilo
gerencial enfocado al crecimiento sostenido de la misma y en la gestión de calidad
humana, por ser esta ultima el activo principal de la misma y lograr enfrentar los retos
presentados por los diferentes cambios, que la dinámica administrativa ha introducido en
el seno de las instituciones.
De igual manera, será beneficiosa ya que esta enriquecerá tanto a los colaboradores
como a cualquier persona interesada en dicho tema, debido a que le servirá de estímulo
en aras de alcanzar una mejor formación profesional para el desempeño de las
actividades correspondiente al éxito organizacional, así mismo, constituirá para los
autores de la investigación, un instrumento de aplicación de conocimientos adquiridos
durante la fase de formación académica.
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Objetivos
General
Analizar sistemáticamente las técnicas gerenciales en Mandrake Comercial
como herramientas eficaces para alcanzar el éxito organizacional.
Específicos
1. Establecer cuál es el nivel de aplicación de las técnicas gerenciales en la
gestión administrativa de Mandrake Comercial.
2.- Lograr que la gestión administrativa de Mandrake Comercial influenciada
con el desarrollo de las estrategias para integrar a las personas al éxito de los resultados
3.- Identificar de qué manera se puede aplicar las técnicas gerenciales que
inciden en la gestión administrativa de la organización
1.6 Variables e Indicadores
Variable Indicadores
Técnicas Gerenciales
Gestión Administrativa
Desarrollo de las Estrategias
Establecer Normas
Toma de Decisiones
Planificación Estratégica
Empowerment
Benchmarking
Just in Time
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Definición de términos
Técnicas Gerenciales
Son todas aquellas herramientas que le permite a las empresas renovar los
procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que estas estén en constante
actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a alcanzar el éxito deseado. (Buenas Tareas,
junio 28).
Son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y
desarrollo del sistema y procesos de la misma. Toda técnica es una representación de
una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias,
las técnicas determinaran el direccionar del sistema estratégico de una empresa u
organización. (Buenas Tareas, junio 28).
Gestión Administrativa
Terry (1995) pag.20explica que la administración es un proceso distintivo que
consiste en planear, organizada, ejecutar, controlar, desempeñada para determinar y
lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración
como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren
sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas
con el propósito de alcanzar las metas planeadas.
Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a
través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar.
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Desarrollo de las Estrategias
El desarrollo estratégico de las empresas tiene como fin la configuración de la
empresa para hacerla lo más parecida posible a la visión que se ha desarrollado durante
el planteamiento estratégico. Para valorar cuanto se acerca la empresa a la visión ideada
para la misma hay que verificar que cada objetivo se ha cumplido y que cada plan de
acción se ha ejecutado. (Sverdlik M., 2005:p.214).
Establecer Normas
Las normas son patrones aceptables de comportamiento para las personas dentro
de un grupo.Es decir, las normas indican a las personas lo que deben hacer o no hacer,
en determinadas situaciones. O desde el punto de vista del individuo, las normas le dicen
lo que se espera de él. Todos los grupos tienen sus normas.
Una vez que las normas son establecidas y aceptadas, influyen en el
comportamiento de las personas sin necesidad aparente de controlarlas externamente.
De la misma manera, la función de las normas dentro de la empresa es reglamentar el
comportamiento de los empleados diciéndoles lo que se permite y lo que no se permite
en el lugar de trabajo. Pero también hay otras normas que es importante que aparezcan
escritas en los manuales de las organizaciones y que llamaremos "normas formales".
( Senlle,1992:p.191)
Toma de decisiones
Consiste en el proceso de pensamiento y deliberación que da como resultado una
decisión, las decisiones son resultado de la toma de decisión, son medio por lo que el
gerente trata de lograr alguna situación deseada. (Gibson, 1996, p. 802).
19
Planificación Estratégica
La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de
distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención
de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o
largo plazo. (planeación estratégica, junio 2001).
Empowerment
Proceso que brinda mayor autonomía a los empleados al compartir información
pertinente y brindarles control sobre factores que afectan su rendimiento en el trabajo
(Keith y Newstrom, 2003, p. 560).
Benchmarking
Es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede
definirse como un proceso sistemático y contínuo para evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación. (Keith, D.Y Newtrom, 2003:p.254).
Just in time
Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de
origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la
productividad, reducir el costo de la gestión, y las pérdidas en almacenes debido a
acciones innecesarias.
20
De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una
definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se
necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».
(Ramírez Arango, 2007:p.147)
21
CAPÍTULO II:
REVISIÓN DE LITERATURA
22
Capítulo II: Revisión de literatura
Introducción
En búsqueda de la solución de las interrogantes planteadas, en esta investigación,
se procedió a la revisión preliminar de la literatura. Este capítulo orientara al lector a
realizar una completa lectura del mismo.
Primero se parte de las fundamentaciones teóricas de las técnicas gerenciales y
los tipos de gerencia que existen, así como conceptualizaciones de la misma con el fin
de comprender la importancia que esta tiene en una organización y el buen manejo y
desempeño de las técnicas gerenciales administrativas.
Aprender y aplicar los pasos que conllevan a una correcta delegación y
empoderamiento de colaboradores y equipos para la superación eficaz de los objetivos
asignados, según su nivel de autoridad y responsabilidad en la organización, facilitando
el desarrollo personal, la capacitación empresarial y el desarrollo de competencias claves
de éxito.
La planeación correcta y ordenada nos permitirá llevar a cabo el proceso de
investigación.
Posteriormente se explica sobre una de las herramientas más eficaces para
desarrollar su equipo humano, el liberar tiempo para tareas indelegables y mejorar el
desempeño general está en la delegación. Si esta se aplica de manera técnica y va
acompañada del empoderamiento necesario, cambia la tendencia de los resultados de
cualquier Líder de área, proceso u organización.
23
Revisión Literaria
“La presente investigación sustentada con un enfoque crítico – propositivo,
caracterizado porque el problema seleccionado parte de un estudio socio económico, de
la recolección de datos empíricos pretendiendo llegar a evidenciar el problema y sus
consecuencias. Requiere de sustentos científicos que orientaran el camino de la
investigación en forma concreta y centrada, considerando que la gestión administrativa
institucional demanda cambios. El enfoque está contemplado con una propuesta que
genere cambios y mejoren la gestión administrativa institucional”. (Deakin, 2001: p.85)
Técnicas Gerenciales
Las técnicas gerenciales son herramientas de uso práctico que le permiten
enfrentar los retos presente en las empresas y orientarlos en los procesos de toma
de decisiones con respeto a temas tan críticos como la definición de políticas
hacia las empresas que a su vez definen el plan estratégico de la organización, el
cual es la base del plan de negocio.
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que
se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo
modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia,
como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de
sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u
organización en general que lo utiliza. No obstante, ningún modelo por sí mismo
basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto
del éxito.
24
Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo
clásicos que mantienen su vigencia, además que algunos surge temporalmente y
cuyos contenidos son exclusivamente comerciales. Los modelos gerenciales se
originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas
como de última generación.
Las escuelas de administración no necesariamente constituyen modelos de
gerencia así como tampoco los modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o
administración que asume como sinónimos), se convierten en escuelas de pensamiento.
Los modelos gerenciales forman parte de las estrategias que las empresas adoptan con el
propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión. Drucker (2001,
s/p.)
Gerencia
“La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a través del proceso de planeación, organización dirección y control a
fin de lograr objetivos establecidos. Define a la gerencia como “el arte de hacer que las
cosas ocurran”.(Philip 1988, p.1)
“Es un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una
organización.”(Krygier 1988, p.12)
“El término gerencia es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
25
gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De allí que,
en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerencial tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese
término”.(Henry, Sisk & Mario Sverdlik 1979, p.638)
La necesidad de la gerencia
Según Henry & Sverdlik (1979) destacó lo siguiente:
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para
ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales
como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta
define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es
responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la
gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué
necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre
que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más
de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
La gerencia, es el órgano de la sociedad encargada específicamente de
hacer productivos los recursos, es decir, responsable del progreso económico
organizado y reflejo como consecuencia de ello, el espíritu básico de esta era.
“En tal sentido, la gerencia orienta los procesos a la búsqueda de eficiencia
organizativa, es decir, los procesos administrativos deben transformarse y tomar
características que permitan no sólo obtener los fines, sino resultados económicos
favorables; estos procesos gerenciales representan las funciones y actividades
26
fundamentales comprendidas por los gerentes. Dichas funciones son por lo común
conocidas como planificación”. (Drucker 1992, p.214)
“La gerencia estratégica permite que una organización utilice sus fortalezas con
el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el
impacto de las amenazas externas”. (David2004, p.289-301).
“La alta gerencia es la encargada de definir visión, dirigir y fijar normas de la
organización, y fue desarrollada como función y estructura por George Siemens en 1880
estableciendo que; existen actividades en la organización que solo pueden ser realizadas
por aquellos individuos que además de tener un enfoque global de la empresa, pueden
también adoptar decisiones que involucran a toda la organización, La gerencia
estratégica es considerada como un proceso que permite a una organización ser
proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro”.(Casado, 2000, p.245).
Competencias Gerenciales
“Forma parte del conjunto de responsabilidades que compiten a quienes tienen
funciones gerenciales y de coordinación en una organización. Definidas también como
un conjunto de saberes puesta en juego por los gerentes y directores para resolver
situaciones concretas relacionadas con la dirección y coordinación de la organización.
No es casual que el impacto y las implicaciones de un modelo de este tipo en las
organizaciones sean temas de debates casi cotidianos. Esto es evidente entre los
gerentes, los responsables de los departamentos de recursos humanos de medianas y
grandes empresas, organización internacionales y de los trabajadores”. (Gutiérrez,2010,
p.664).
27
Gerentes Exitosos
Según Gutiérrez (2010) manifestó lo siguiente:
Los procesos de desarrollo del personal se puede concebir como series de
estrategias que se implantan en las organizaciones para estimular al trabajador en
conocerse así mismo, tendientes a la total autorización y maximización de sus
habilidades y destrezas intríncicas.
El paradigma del conocimiento atraído como consecuencia otras
paradigmas o reglas del juego que dictan la nueva forma de competir. De la
capacidad de los gerentes para entender, adaptar y aprovechar estas nuevas reglas
del juego, dependerá directamente el éxito de las organizaciones y su
permanencia en el futuro. La información es la materia prima. El conocimiento
es el recurso mental mediante la cual se adiciona valor. Las personas que ocupan
cargos gerenciales en las organizaciones y son eficientes tienen en común una
serie de cargos, comportamientos y responsabilidades.
Implicaciones de ser Gerente
Según Arango (2007) manifestó lo siguiente:
La crisis o la incertidumbre o la presion emosional se hallan presentes con
frecuencia en la tarea del gerente, cuando el principio de consistencia ejerce su
influencia maxima sobre el cerebro, es muy dificil para la mente asimilar nueva
informacion que sea contraria a la informacion acumulada antes. En esos casos es
uy alto el riesgo de no poderse dar cuenta de lo que esta ocurriendo y es probable
que el gerente tome decisiones erradas al ignorar informacion clave.
En este caso la recomendación para los gerentes seria:
28
- Si esta condiciones de alta presión emocional, incertidumbre o crisis, es
necesario que explore a fondo la información que está recibiendo del
exterior.
- Esté atento a las señales que puedan ser señales valiosas del exterior que
retarían la validez de algunas de sus premisas más firmes.
Formación de Gerentes
Al pensar en el recurso humano es preciso comprender que la conducta
humana es el resultado complejo de nuestras intenciones , de la forma como
percibimos una situación inmediata y de los supuestos o creencias que tenemos
sobre una situación y sobre la gente que está en ella, estos supuestos están
basados ,a su vez , en una experiencia pasada , lo cual hace necesario entender
cómo funcionan las personas que se encuentran dentro de ellas, especialmente los
gerentes ,quienes tienen que tomar decisiones organizacionales , formular
políticas y dictar reglas.
Hay cuatro formas diferentes en que usted puede estructurar, organizar y
administrar sus equipos. Estas cuatro formas o modelos de equipos tienen estilos
diferentes de comunicación y de toma de decisiones. Como gerente sin
experiencia, usted debe decidir cuál modelo se adapta mejor a la gente que está a
su cargo, a la naturaleza del trabajo y a la cultura de su organización. Los cuatro
modelos son: el grupo de trabajo, equipo en desarrollo, equipo participativo,
equipo autónomo.
29
El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organización, la
integración y la medición, donde el gerente tiene que integrarse en sentido
descendente, es decir con el trabajo de las personas subordinadas a él y
colateralmente, o sea, con aquellas sobre la cuales no ejerce control
administrativo. El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la
empresa y la sociedad.
Funciones de la gerencia
Según Llorens (2005) ha destacado lo siguiente:
Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un
proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución.
El proceso de administración o gestión de proyectos puede definirse
como: el conjunto de actividades asociadas con la planificación ejecución de un
proyecto, coordinando eficaz y eficientemente recursos limitados, con el fin de
asegurar el logro del objetivo del proyecto. Dentro de este concepto podemos
observar que las cuatros funciones o actividades básicas del proceso de gestión
de proyectos son: planificar, organizar, dirigir y controlar.
En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de
las siguientes cuatro funciones: Planeación, organización, dirección y control.
30
Liderazgo
Es la visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que
ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios,
distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear
una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad,
el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir
las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la
pirámide como dice K. Blanchard (1991):"Se logra mayor rentabilidad, productividad,
calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre
liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?”(p.22).
31
Liderazgo
Según Ralph (2001) ha destacado lo siguiente:
Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas.
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar
las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades
del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre
los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran
y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.
32
“El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. Argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia”.
(Burns, 2002, p.225).
Según Chiavenato (1993) destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida
a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublideradas. Una
persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas
tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros.
33
Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también
tiene habilidades de líderes.
Según Maristany (2009) manifestó lo siguiente:
Líder es una persona que tiene carisma, presencia, empatía, se conoce a sí mismo
y sabe comunicar, define su propósito, logra la atención y el interés de los empleados,
hace que toda la organización se involucre en crear y sostener la atención hacia el logro
de los objetivos propuestos.
En tal sentido podemos definir el liderazgo como en desarrollo de capacidad que
logra una persona para dirigir conglomerado de personas en busca de un objetivo
común, tomando en cuenta las diferencias existentes entre las mismas. Por lo que
podemos decir que una de las cualidades esenciales de un líder es su preparación, y la
aptitud que ejerza al crear sinergia de trabajo enfocado al logro de los objetivos.
Gestión Administrativa
Según Terry (1995) ha manifestado lo siguiente:
Explica que la administración es un proceso distintivo que consiste en
planear, organizada, ejecutar, controlar, desempeñada para determinar y lograr
objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas
planeadas.
Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a
34
través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Desarrollo Estratégico
El desarrollo estratégico tiene como fin la configuración de la empresa
para hacerla lo más parecida posible a la visión que se ha desarrollado durante el
planteamiento estratégico. Para valorar cuanto se acerca la empresa a la visión
ideada, para la misma hay que verificar que cada objetivo se ha cumplido y que
cada plan de acción se ha ejecutado
Establecer Normas
La creación de un reglamento interno en cada empresa es esencial para un
clima laboral óptimo.
La existencia de un reglamento interno dentro de una organización
permite crear una visión de conjunto, ahorrar tiempo y esfuerzo a todas las partes
y evitar confusiones en cuanto a la división de tareas y responsabilidades.
Tomas de Decisiones:
Según Edmer (2010), expreso lo siguiente:
Habilidad para tomar decisiones sensatas, oportunas y efectivas,
respetando principios y valores sociales.
Los gerentes por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los
roles del gerentes es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y
pequeñas.
35
Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican
la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia del tema.
Las decisiones
Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que
ocurre en numerosas y diversas situaciones de la gerencia. Toma de decisiones.
50 modelo de éxito. Pequeño manual decisiones estratégica. Editora Océano.
México, Norteamérica y el Caribe.
El proceso de toma de decisiones
En líneas generales, tomar una implica:
1. Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
2. Listar as opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.
4. Escoger entre las opciones disponibles: cuál de las opciones es la mejor.
5. Convertir la opción seleccionada en acción.
Tipos de decisiones en Gerencia
De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de acción ya conocido.
De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se tomas decisiones en
el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la
mayor parte del tiempo de un gerente.
36
Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos y convertirlos en planes
específicos. es el tipo de decisiones más exigentes, y son las tareas más
importantes de un gerente.
Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e
incluye resolver situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por
lo que requiere de un manejo muy sensible.
Como tomar decisiones
Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la
información que tiene disponible. Esto puede hacerse de dos formas:
Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencias.
Planificación estratégica
Es el proceso de ver el futuro de una organización y desarrollar las metas,
objetivos y planes de acción necesarios para alcanzar ese futuro.
Los líderes crean valores de calidad claros y visibles, y los integran en la
estrategia de la Organización, Estrategia es el patrón de decisiones que
determina y revela las metas, políticas y planes de una empresa a fin de
satisfacer las necesidades de las personas interesadas. A través de una estrategia
eficaz, una empresa crea una ventaja competitiva sostenida.
La función principal de la planificación estratégica es alinear los procesos
de trabajo con las direcciones estratégicas y, por tanto, garantizar que el
mejoramiento y el aprendizaje refuercen las prioridades organizacionales.
37
En el ambiente de negocios actual, la calidad es un elemento clave de la
planificación estratégica.
Según James & Lindsay (2008) ha manifestado lo siguiente:
Una estrategia es un patrón o plan que integra las principales metas,
políticas y secuencias de acción de una organización en un todo consistente. Una
estrategia bien formulada ayuda a vigilar y asignar los recursos de una empresa
en una postura única y viable basada en sus habilidades y desventajas internas
relativas, los cambios anticipados en el ambiente y los movimientos de
contingencia por parte de los oponentes inteligentes.
Las estrategias son declaraciones generales que establecen la dirección
que la organización debe tomar para hacer realidad su misión y su visión. Los
objetivos estratégicos son los que una organización debe cambiar o mejorar para
llegar a ser o seguir siendo competitiva. Los planes de acción son las cosas que
una organización debe hacer para alcanzar sus objetivos estratégicos.
El despliegue de estrategia se refiere al desarrollo de planes de acción
detallados, la definición de los requisitos de los recursos y las medidas de
desempeño y la alineación de los planes de la unidad de trabajo, el proveedor o el
socio con los objetivos estratégicos generales.
Los objetivos y planes de acción estratégicos requieren con frecuencia
cambios significativos en los requisitos de recursos humanos, como rediseñar la
organización del trabajo o los puestos para aumentar la delegación de facultades
a los empleados y la toma de decisiones al promover una mayor cooperación
entre la mano de obra y la administración, modificar los sistemas de
38
remuneración y reconocimiento o desarrollar nuevas iniciativas de educación y
capacitación.
Las Siete herramientas de administración y Planificación
Los administradores pueden utilizar diversas herramientas y técnicas,
conocidas como las siete herramientas de administración y planificación, para
poner en práctica el despliegue de políticas.
Diagrama de afinidad:
Herramienta para organizar gran cantidad de ideas, opiniones y hechos
relacionados con un problema o área de acción en general.
Diagrama de interrelaciones:
Herramienta para identificar y explorar las relaciones causales entre
conceptos o ideas relacionados.
Diagrama de árbol:
Herramienta para ilustrar las trayectorias y tareas necesarias para realizar
un proyecto específico o alcanzar una meta específica.
Diagrama de matriz:
“Hojas de cálculo” que ilustran en forma gráfica las relaciones entre
ideas, actividades u otras dimensiones, de manera que se proporcionan puntos de
conexión lógicos entre cada elemento.
Análisis de datos de una matriz:
Herramienta para tomar datos y ordenarlos a fin de representar las
relaciones cuantitativas entre las variables para facilitar su análisis y
comprensión.
39
Gráfica de programa de procesos de decisión:
Método para representar en forma gráfica todos los sucesos y
contingencias concebibles que pueden ocurrir al pasar del enunciado de un problema
a las posibles soluciones.
Según Evans (2008) expresó lo siguiente:
Diagramas de flechas:
Herramienta para ordenar en secuencia y programar las tareas de un
proyecto. Estas herramientas son útiles sobre todo al estructurar ideas no
estructuradas, hacer planes estratégicos y organizar y controlar proyectos
extensos y complejos. Así, pues beneficia los empleados que participan en la
planificación y ejecución de la calidad
Liderazgo, Estrategia y Estructura Organizacional
La eficacia del sistema de liderazgo y del sistema de planificación
estratégica depende en parte de la estructura organizacional: el establecimiento
claro de la autoridad, la responsabilidad, las líneas de comunicación y las normas
de desempeño entre los individuos en cada nivel de la organización. También es
cierto que el despliegue eficaz de las estrategias depende de y da forma a la
estructura organizacional.
Las organizaciones tradicionales tienden a implantar estructuras que les
ayudan a mantener la estabilidad. Tienden a ser muy estructuradas, tanto en
términos de las reglas y regulaciones, como en la altura de la “escalera
corporativa”, en ocasiones con siete niveles administrativos o más entre el
director ejecutivo y el trabajador de primera línea. En contraste, las
organizaciones en los ambientes rápidamente cambiantes característicos de las
40
organizaciones modernas han construido flexibilidad en sus estructuras. Por
tanto, tienden a tener menos reglas y normas escritas y estructuras organizativas
más planas.
Entre los diversos aspectos relacionados con el contexto de la organización que
afectan la forma en que se organiza el trabajo, se incluyen los siguientes:
Lineamientos operativos y organizacionales de la empresa.
Las prácticas estándar desarrolladas a lo largo de la historia de la
organización dictan con frecuencia la forma en que una empresa se organiza y
opera.
Estilo gerencial.
El equipo administrativo opera de manera única en cada empresa. Por
ejemplo, el estilo administrativo puede ser formal o informal o democrático o
autocrático.
Si la organización opera en una atmósfera formal muy estructurada,
organizar un esfuerzo de calidad en torno a reuniones informales se cumpliría
probablemente con poco éxito.
Influencias de los clientes.
Los clientes, en particular los organismos gubernamentales, tal vez
requieran de especificaciones formales o controles administrativos. Por tanto, la
organización necesita entender y responder a estos requisitos.
Tamaño de la empresa.
Las grandes empresas tienen la capacidad de mantener sistemas y registros
formales, mientras que las pequeñas empresas quizá no la tengan.
41
Diversidad y complejidad de la línea de productos.
Una organización adecuada para la manufactura de un pequeño número
de productos muy avanzados puede ser muy diferente a una organización que
produce volúmenes altos de bienes estándar.
Estabilidad de la línea de productos.
Las líneas de productos estables generan economías de escala que
influyen en la supervisión, la acción correctiva y otros aspectos relacionados con
la calidad. Los cambios frecuentes en los productos necesitan más control y
cambios proporcionales al sistema de calidad.
Estabilidad financiera.
Los administradores de calidad necesitan reconocer que sus
esfuerzos deben ajustar dentro del presupuesto general de la empresa.
Disponibilidad de personal.
La falta de ciertas habilidades puede requerir otro personal, como los
supervisores, para asumir obligaciones que de ordinario no les serían asignadas.
Un organigrama muestra la estructura aparente de la organización formal.
Sin embargo, algunas organizaciones se niegan a apegarse a un organigrama
convencional, hasta el grado de que los empleados hacen bromas con sus títulos.
Empowerment
Es una forma fundamentalmente distinta para trabajar en conjunto, no se
trata de un mero conjunto de técnicas, sino más bien una forma de construir un
entendimiento entre usted y los demás, del interior al exterior. En realidad, es un
proceso, algo que pase en la interacción entre usted y ellos.
42
El empowerment significa liberar el poder del interior de las personas
para lograr resultados sorprendentes.
El empowerment es una tecnología que aporta la ventaja estratégica que
buscan las empresas así como la oportunidad que desea la gente.
El empowerment es una manera de involucrar a los miembros de los
equipos como si fueran socios para determinar el éxito o el fracaso de una
empresa.
La verdadera esencia del empowerment procede de la liberación de los
conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que ya tiene la gente,
pero que no aprovecha en absoluto.
Según Koontz y Weihrich (1998), expresó lo siguiente:
Para el empowerment significa crear un ambiente en el cual los
empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para
alcanzar las metas de la organización con un sentido de compromiso y auto
control, y, por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte
de su autoridad decisión al y entregarla a trabajadores y equipos.
Funcionamiento del empowerment
Qué desean los interesados?
La empresa
Costos más bajos,
43
Mejor calidad y
Ritmo más rápido
Los empleados
No perder sus empleos
Los líderes
Producir más con menos personal y
Abarcar un área mayor.
Pero ocurre que el modelo tradicional ya no funciona y esto provoca una
fricción de intereses que produce que cada uno emprende una búsqueda
encontrada con la de sus colegas.
Los líderes buscan obtener resultados mayores con menos
recursos
Los empleados buscan seguridad en sus empleos, lograr un
sentido de propiedad y obtener una sensación de orgullo.
Empowerment: Tres claves para que el proceso de facultar a los
empleados funcione en su empresa.
Benchmarking
Es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una
empresa (o una unidad de esta), comparando otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas median su desempeño y lo
comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena
indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté,
mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que
mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
44
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un
contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.
“Es el proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o
procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las
mejores prácticas para efectos de mejoras organizacional. (Spendolini, 1992, p.345).
Según Royal (1992), ha manifestado lo siguiente:
Un proceso estructural que tiende a aprender a la práctica de otros,
interna o externamente, que son líderes en su campo o con quienes legítimamente
pueden establecerse comparaciones.
El Benchmarking se ha categorizado de varias formas, siendo de tres tipos
los más comunes: Interno, Competitivo y Funcional. El interno aplica para
grandes organizaciones, estableciendo como punto de referencia la evaluación de
procesos similares a estas divisiones, identificando siempre el más exitoso para
tomarlo como parámetro. El competitivo es el método más aplicado, y trata de
evaluar los productos, servicios y procesos de la organización con actividades
similares que ha identificado como las más exitosas de la competencia. El
funcional, identifica la practica más exitosa de otra persona, sea o no
competidora, pero que se considera líder en una área.
Tipos de Benchmarking
45
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
Benchmarking interno
Consiste en un chequeo interno de los estándares de la organización, para
determinar formas potenciales de mejor la eficiencia.
Benchmarking competitivo
Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras
empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria
Consiste en comparar los estándares de la empresa con los de la industria
a la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase"
Es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo
mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en que industria o
mercado se encuentre.
“El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas
para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge
los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa
específica”. (Gutiérrez 2010, p.125)
Just in time
Hernández, (2012) expresó lo siguiente:
46
Define el just in time como la mínima inversión necesaria en materia
prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación para elaborar un
producto.
El justo a tiempo, es una filosofía empresarial que busca eliminar el
despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las
actividades de intercambio externas.
El justo a tiempo, es un conjunto integrado de actividades diseñadas para
lograr un alto volumen de producción, utilizando inventarios mínimos de
materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las unidades llegan
Justo a Tiempo y se completan y pasan por la operación rápidamente. Esta
técnica también se basa en lógica de que nada se producirá hasta cuando se
necesite.
47
CAPÍTULO III:
METODOLOGÍA
Capítulo III: Metodología
Introducción
48
En este capítulo, se esquematizará la estrategia de investigación. Luego, se
definirán los procedimientos implementados para el desarrollo de la estrategia. En
tercer lugar, serán definidas las variables de interés. Cuarto, se explicará el proceso
mediante el cual fueron seleccionados los participantes del estudio. En quinto lugar, se
discutirán los instrumentos utilizados para el estudio. Finalmente, se presentará el
proceso de análisis aplicado a los datos.
Tipo de diseño
La presente investigación corresponde a un estudio descriptivo; mediante el cual
buscamos analizar cómo se manifiesta el tema de investigación, especificando sus
propiedades importantes. Este estudio permitirá medir y evaluar las técnicas gerenciales
en Mandrake Comercial. Según Hernández Sampieri, Roberto, Fernández Collado,
Carlos & Baptista Lucio, Pillar (2010, p80) Los estudios descriptivos buscan especificar
las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir,
únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o
conjunta sobre los conceptos y las variables a la que hace referencia dicha investigación,
esto es, su objetivo no es indicar como se relacionan estas.
Descripción de la población y Muestra
El objeto del estudio, es de vital importancia para recopilar la información que
servirá de base para responder al problema de investigación.
La unidad de análisis de la presente investigación es todo lo relacionado con las
técnicas gerenciales aplicadas en Mandrake Comercial, una vez que se ha definido
cuál será la unidad de análisis, se procede a delimitar la población que va a ser estudiada
49
y sobre la cual se pretende generalizar los resultados. Así, una población es el conjunto
de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones.
Población
La empresa Mandrake Comercial, dedicada a la compra, venta y distribución de
derivados de petróleo, venta de lubricantes, lavado y mantenimiento de vehículos
pesados, así como a la construcción de obras y edificaciones, y alquiler de equipos
pesados. De acuerdo con información proporcionada por dicha organización y en base al
análisis del rubro a que esta se dedica, se identificó que el número de empleados que
reúnen las características definidas por el presente estudio son 10, conformadas por dos
categorías que serían cuatro (4) ejecutiva y seis (6) personal de medio de mando; Por lo
que nuestra Población es N = 10 empleados.
La Muestra
La muestra es en esencia un sub grupo de la población, digamos que es un
subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características
al que llamamos población.
Para el cálculo de la muestra, no fue necesario auxiliarnos de la fórmula
estadística, ya que por ley matemática, mientras más pequeña es la población o universo
a estudiar más se aproxima la muestra a dicho valor, razón por la cual en este estudio, no
tiene sentido hablar de muestra, ya que este valor es casi exactamente igual al número de
la población.
Técnica de muestreo
50
En esta investigación por ser no probabilística no fue necesario implementar un
método de muestreo por lo que se consideró que la muestra es igual al tamaño de la
población.
Descripción del instrumento de investigación
Método para recopilar la información.
En esta sección se detalla información relacionada a la elección del instrumento
para obtener información, así como el procedimiento utilizado para su diseño
Elección del instrumento para obtener información.
El método de recolección de datos que se utiliza en la presente investigación es la
encuesta, utilizando como instrumento un cuestionario estructurado, el cual consiste en
un conjunto de 24 preguntas respecto a la variable a medir en el estudio de
investigación, aplicando al personal directivo de la institución seleccionada para el
estudio.
Validación y confiabilidad del instrumento de investigación
Evaluar y probar el instrumento.
El instrumento elaborado para la recolección de datos fue presentado, revisado
y validado por el asesor que labora en la Universidad Católica Nordestana "UCNE", Ing.
Rafael Fernández, luego se procedió a la aplicación de una prueba piloto a dos o tres
personas, que no se tomarán en cuenta para la aplicación final. Con los resultados de
dicha prueba se puede comprobar que el instrumento cumplió con los objetivos
propuestos en esta investigación.
Tipo de Escala de medición.
51
Para la evaluación y análisis de las respuestas brindadas por los colaboradores,
las mismas que se encuentran plasmadas en el instrumento de recopilación de
información, se estableció una escala de medición específicamente para las preguntas
cerradas, esto con el propósito de poder expresar en términos cuantitativos los resultados
de la investigación de acuerdo a cada uno de los ítems planteados.
Esta escala de medición consistió en analizar en términos porcentuales sobre la base de
10 posibles respuestas u oportunidades de consideración (equivalente al 100%), los
diferentes incisos considerados en cada ítem de acuerdo a la naturaleza de cada uno,
específicamente las interrogantes con orientación y facilidad de poder expresarse en
términos cuantitativos.
Recolección de datos
Para obtener el análisis de la información se procedió a definir un plan de acción,
el cual inicio con la identificación selección de las personas a las cuales se les iba a
aplicar el instrumento, seguidamente se procedió a la concertación de citas con estas
personas y a la aplicación del instrumento de recopilación de información,
posteriormente se tabularon los datos y se procedió al análisis de los resultados
obtenidos auxiliándose de un programa de manejo de información (Microsoft Excel), el
cual facilito plasmar los resultados de una forma gráfica y sintetizada, realizando un
análisis y comentario a cada interrogante de acuerdo a los resultados obtenidos de la
investigación.
Alcances y límites de la investigación
52
El estudio se enmarca en la empresa Mandrake Comercial durante el semestre
enero-junio del año 2015, específicamente a los departamentos de gerencias y mandos
medios, para llegar a las conclusiones si la empresa Mandrake Comercial está
aplicando de manera adecuada las técnicas gerenciales como son gestiones
administrativa , toma de decisiones just and time entre otras, y luego se analizó diez
(10) empleados cuatro (4) de gerencia y seis (6) de mandos medios, contiene elementos
cuantitativos y cualitativos que de alguna manera permiten conocer la situación actual de
la institución estudiada en lo referente a las incidencias de las técnicas gerenciales, así
mismos que pueden ser considerados como elementos de juicio aproximados sobre la
institución estudiada. Sin embargo es de hacer notar que el análisis descriptivos no son
concluyentes por la poca profundidad sobre la temática estudiada.
El modelo planteado está dirigido específicamente a la empresa Mandrake
Comercial, sin embargo esta propuesta puede ser de mucha utilidad para cualquier tipo
de empresas e instituciones ya que por la naturaleza del tema, el modelo recoge
elementos pertinentes para su adaptación y es una herramienta básica general para
cualquier tipo de organización.
El modelo planteado constituye una herramienta útil, no una fórmula mágica para
el desempeño eficiente de las organizaciones.
53
CAPÍTULO IV:
PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
Capítulo IV: Presentación de los resultados
54
Introducción
En el siguiente capítulo se presentan los resultados obtenidos, de la aplicación del
cuestionario a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake Comercial, con el
objetivo de obtener información de interés para el tema en cuestión. Se expresa en tablas
del sistema SPSS.
Tabla No. 1 Sexo gerentes y mandos mediosSexo Frecuencia Porcentaje %
Masculino 6 60.0Femenino 4 40.0Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
Del 100% de los encuestados el 60% de los gerentes y mando
medio corresponde al sexo masculino y 40% femenino.
Tabla No.2 Categoría de edades de gerentes y mandos mediosEdad Frecuencia Porcentaje %
25 a 40 años 10 100.041 a 50 años 51 a 60 años Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
El 100% de los gerentes y mandos medios encuestados son
personas entre 25 y 40 años de edad.
Tabla No.3 Tiempo de creación de la empresa
55
Tiempo Frecuencia Porcentaje %1 a 5 años6 a 10 años 11 a 15 años 10 100.0%16 a 20 años Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
De los gerentes y mandos medios encuestados el 100% afirman
que la empresa donde laboran tiene 15 años de creada.
Tabla No. 4.Tiempo laborando en la empresaTiempo Laborando Frecuencia Porcentaje %
1 a 5 años 3 30.0%6 a 10 años 3 30.0%11 a 15 años 4 40.0%16 a 20 años Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
El 30 % de los gerentes y mando medios encuestados afirman
tener de 1 a 5 años laborando en la empresa, otros 30 % dicen tener de 6
a 10 años y el otro 40% tiene de 11 a 15 años laborando.
Tabla No.5. Aplicación de las técnicas gerenciales en la empresa
56
Técnica Gerencial Frecuencia Porcentaje %Gestión Administrativa 6 60.0%Desarrollo de las Estrategias
4 40.0%
Establecer Normas Toma de Decisiones Planificación Estratégica Empowerment Benchmarking Just and time Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
El 60.0% de los encuestados señala que aplican la técnica de
gestión administrativa, mientras que el 40.0% indican que sólo aplican las
técnicas de desarrollo de las estrategias.
Tabla No. 6 procedimientos administrativos que les permiten la realización del trabajo en forma simple y ágil
Procedimientos Administrativos
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 7 70.0%De acuerdo 3 30.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
El 70.0% de los encuestados informan que están muy de acuerdo
con la aplicación de procedimientos administrativos, que le permiten
realizar el trabajo en forma simple y ágil, mientras el 30.0% dice que está
de acuerdo.
57
Tabla No. 7 Establecimiento de los indicadores en su gestiónIndicadores Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 8 80.0%De acuerdo 2 20.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
Del 100% de los encuestados el 80.0% de los gerentes y mandos
medios afirma que están muy de acuerdo con que tienen establecidos
indicadores en su gestión y una diferencia de un 20.0% de los
encuestado demuestran que están de acuerdo.
Tabla No. 8 Conocimientos de las ventajas competitivas necesarias para desarrollar el negocio
Conocimiento Ventajas
Competitivas
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 7 70.0%De acuerdo 3 30.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
El 70.0% de los encuestado subraya que están muy de acuerdo
con tener conocimientos de las ventajas competitivas necesarias para
desarrollar el negocio y una diferencia de un 30.0% de los encuestado
están de acuerdo.
58
Tabla No. 9 Identificación de las estrategias efectivas para la Organización.
Identificación Estrategias Efectivas
Frecuencia Porcentaje %
Liderazgo coordinado y comprometido
7 70.0%
Procesos y comportamiento organizacional
3 30.0%
Objetivos claros y decisivosFlexibilidadEstrategias de compensaciónGestión de desempeñoGestión de talento humanoMiden el desempeño del servicioOfrecen un servicio de características únicaTotal 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
El 70.0% de los encuestados afirma que están identificadas las
estrategias efectivas para la organización, el liderazgo coordinado y
comprometido, sin embargo el 30.0% señalan que es Procesos y
comportamiento organizado.
59
Tabla No. 10 Ponderación de las ventajas frente a sus competidores
Ponderación de las ventajas frente a sus
competidores
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 7 70.0%De acuerdo 3 30.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
Del 100% de los encuestados el 70.0% apunta a que están muy de
acuerdo en que realizan algo diferente y mejor que les proporcione una
ventaja con sus competidores, mientras el 30.0% dice que está de
acuerdo.
Tabla No. 11 Consideración del personal operativo y administrativo en la capacitación continua para facultar y desarrollar habilidades
Capacitación Continua y
Desarrollo de las Habilidades
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 8 80.0%De acuerdo 2 20.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
El 80.0% de los encuestados señala que están muy de acuerdo en
que el personal operativo y administrativo tiene capacitación continua
para facultar y desarrollar habilidades, no obstante el 20.0% dice que
está de acuerdo.
Tabla No. 12 Programa de capacitación del personal y seguimiento
60
a su desempeñoPrograma de
Capacitación y Seguimiento al
Desempeño
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 8 80.0%De acuerdo 2 20.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
Del 100% de los encuestados el 80.0% revela que están muy de
acuerdo en que tienen un programa de capacitación del personal y
seguimiento a su desempeño, pero solo el 20.0% dice que está de
acuerdo.
Tabla No. 13 Normas y procedimientos establecidos para llevar a cabos los objetivos y las metas establecidas
Normas y Procedimientos para los objetivos y metas
establecidas
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 7 70.0%De acuerdo 3 30.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
De los encuestados el 70.0% apunta que están muy de acuerdo en
que la empresa tiene normas y procedimientos establecidos para llevar a
cabos los objetivos y las metas establecidas, mientras el 30.0% dice que
está de acuerdo.
Tabla No. 14 Controles y/o supervisión estrecha para el logro de
61
los resultadosControl y supervisión
del logro de los resultados
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 6 60.0%De acuerdo 4 40.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
De los encuestados el 60.0% de los gerentes y mandos medios
indica que están muy de acuerdo en que tienen controles y/o una
supervisión estrecha para el logro de los resultados, más sin embargo el
40.0% dice que está de acuerdo.
Tabla No. 15 Solución de los problemas importantes que afectan la empresa por el consejo de administración
Solución problemas por el consejo
administración
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 8 80.0%De acuerdo 2 20.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
De los gerentes y mandos medios encuestados el 80.0% señala que
están muy de acuerdos en solucionar los problemas importantes que
afectan la empresa por el consejo de administración, mientras el 20.0%
dice que está de acuerdo.
Tabla No. 16. Participación de los empleados en la toma de decisiones
62
Participación Empleados Toma de
Decisiones
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 5 50.0%De acuerdo 5 50.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
Del 100% de los encuestados el 50.0% afirma que están muy de
acuerdo en que tienen los empleados participación en la toma de
decisiones, al mismo tiempo el 50.0% dice que está de acuerdo.
Tabla No. 17. Definición de la misión, visión y valores en su empresa
Misión, visión y valores de la empresa
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 8 80.0%De acuerdo 2 20.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
De los gerentes y mandos medios encuestados el 80.0% revela que
están muy de acuerdo en que la misión, visión y valores en su empresa
están definida, mientras el 20.0% dice que está de acuerdo.
63
Tabla No. 18. Definición de la planificación estratégica e involucramiento de todo el personal de la empresa
Planificación Estratégica e
involucramiento de todo el personal
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 8 80.0%De acuerdo 2 20.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
Del 100% de los encuestados el 80.0% revela que están muy de
acuerdo en que tienen planificación estratégica definida e involucra a todo
el personal de la empresa, sin embargo el 20.0% dice que está de acuerdo.
Tabla No. 19 Establecimiento de las normas de desempeño y las metas del grupo por parte del jefe o supervisor
Normas de Desempeño y metas
del grupo por el jefe o supervisor
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 6 60.0%De acuerdo 4 40.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
De los gerentes y mandos medios encuestados el 60.0% recalcan en que
están muy de acuerdo que el jefe o supervisor es el que debe establecer las
normas de desempeño y las metas del grupo de trabajo, mientras el 40.0% dice
que está de acuerdo.
64
Tabla No. 20 Retroalimentación de desempeñoRetroalimentación de
desempeño Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 6 60.0%De acuerdo 4 40.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
Del 100% de los encuestados el 60.0% indican que están muy de
acuerdo en que están proyectando retroalimentación sobre el desempeño,
mientras el 40.0% dice que está de acuerdo.
Tabla No. 21. Reconocimiento oportuno de los logros alcanzadosReconocimiento oportuno logros
alcanzados
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 6 60.0%De acuerdo 4 40.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
De los encuestados el 60.0% mencionan que están muy de acuerdo
en que están reconociendo oportunamente los logros alcanzados,
mientras el 40.0% dice que está de acuerdo.
65
Tabla No. 22 Definición de los estándares de calidadDefinición estándares
de calidad Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 6 60.0%De acuerdo 4 40.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
De los gerentes y mandos medios encuestados el 60.0% revelan
que están muy de acuerdo en que están definidos los estándares de
calidad, mientras tanto el 40.0% dice que está de acuerdo.
Tabla No.23 Incremento de la calidad de los servicios por la mejor tecnología
Incremento de la calidad de los
servicios por la mejor tecnología
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 6 60.0%De acuerdo 4 40.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
Del 100% de los encuestados el 60.0% aclaran que están muy de
acuerdo en que tienen la mejor tecnología para incrementar la calidad de
los servicios, mientras tanto el 40.0% dice que está de acuerdo
66
Tabla No. 24 Actitud positiva y entusiasta en la organizaciónActitud positiva y entusiasta en la
organización
Frecuencia Porcentaje %
Muy de acuerdo 8 80.0%De acuerdo 2 20.0%En desacuerdo Muy en desacuerdo Total 10 100.0%
Fuente: Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios de la empresa Mandrake, 2015
El 80.0% de los encuestados evidencian que están muy de acuerdo
en que tienen una actitud positiva y entusiasta en la organización, al
mismo tiempo el 20.0% dice que está de acuerdo.
67
CAPITULO V:
DISCUSION DE LOS RESULTADOS
68
Capítulo V: Discusión de los resultados
Introducción
En este capítulo se presentan la discusión formal de los resultados obtenidos, a
través de la aplicación del instrumento de investigación a los gerentes y mandos medio
de Mandrake comercial, sustentando los datos con las teorías de diferentes autores. Se
presentan además las conclusiones y recomendaciones.
Análisis de los Resultados
El 60.0% de los encuestados señala que están aplicando la técnica de gestión
administrativa, mientras que el 40.0% dice que solo aplica las técnicas de desarrollo de
las estrategias.
Con respecto a esta pregunta se busca establecer cuáles técnicas gerenciales son
aplicables en la gestión, que cumplen los gerentes y mandos medios, determinando que
la gestión Administrativa es la técnica gerencial más aplicada en la empresa, con un
porcentaje menor el desarrollo de las estrategias.
En la interrogante de la aplicación de los procedimientos administrativos, de los
gerentes y mandos medios encuestados el 70.0 % informa que están muy de acuerdo
con la aplicación de procedimientos administrativos que permiten realizar el trabajo en
forma simple y ágil, mientras el 30.0% dice que está de acuerdo.
Se han definido procedimientos administrativos en la organización, esto ayuda a la
demostración de objetivos que van a seguirse para la realización de actividades y un
menor porcentaje de los encuestados está de acuerdo que tienen.
69
Según comenta Joublanc (1994) que de esta función conviene recordar las ideas
que al respecto plantea Willian P. Leonard: Esta clase de auditorías sirve para evaluar la
capacidad administrativa en todos los niveles. Tiene por finalidad descubrir los puntos
de peligros en potencia, hacer resaltar las probables oportunidades, eliminar desperdicios
o pérdidas innecesarias, observar el desempeño y valorar la eficacia de los controles,
confirman a la dirección que las políticas y procedimientos de la empresa están siendo
cumplidos, revisar los planes y objetivos generales, estudiar nuevas ideas, mejorías y
nuevas clases equipos, así como determinar si la empresa está produciendo beneficios.
En relación a la interrogante que si tienen establecidos indicadores en su gestión, del
100% de los encuestados el 80.0% de los gerentes afirma que están muy de acuerdo con
que tienen establecidos indicadores en su gestión y una diferencia de un 20.% de los
encuestado están de acuerdo.
Es importante la aplicación de indicadores para poder medir la gestión
administrativa ya que garantizan la caracterización, pertinencia, sustentabilidad,
uniformidad, definición clara de variables y unidades de medida, capacidades que
puedan impulsar un cambio de cultura organizacional, in cambio para centrarnos en el
desempeño.
El 70.0% de los encuestado confirma que están muy de acuerdo con tener
conocimientos de las ventajas competitivas necesarias para desarrollar el negocio y una
diferencia de un 30.0% de los encuestado están de acuerdo
Es de suma importancia tener conocimiento de las ventajas competitivas para
desarrollar el negocio, estas ventajas pueden ser el diferenciar de la empresa, por
70
ejemplo, puede haber ventajas competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al
cliente, en la tecnología, en el personal, en la ubicación etc.
Puede contar con un sistema informático que le permita tomar y procesar
rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención; contar también
con personal calificado, lo que permite brindar un excelente servicio al cliente.
En referencia a que si las estrategias efectivas para la organización están
identificadas el 70.0% afirma que están identificadas las estrategias efectivas para la
organización, el Liderazgo coordinado y comprometido, sin embargo el 30.0% señalan
que es el Procesos y comportamiento organizado.
Por cuanto a esta pregunta se busca identificar las estrategias efectivas para la
organización, que cumplen los gerentes y mandos medios, como expresa Mintzberg
(1997) determinando que el liderazgo coordinado y comprometido engendra la estrategia
de un liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales.
Los líderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera que sus propios intereses
y valores coincidan con las necesidades del papel que se le asigne. Una estructura
organizacional apropiada para el desempeño eficiente de las tareas requeridas se ha de
traducir en sistema efectivos de información y relaciones que permitan la coordinación
de las actividades.
Al cuestionarse que si están realizando algo diferente y mejor que les
proporcione una ventaja con sus competidores, apunta que el 70.0% señala que están
muy de acuerdo en que están realizando algo diferente y mejor que les proporcione una
ventaja con sus competidores, mientras el 30.0% dice que está de acuerdo.
71
Como hace referencia Harrison (2002) que un sistema de operaciones altamente eficaz
que brinda un producto consistente a bajo coste (recurso organizativo) y para que una
empresa extraiga de unos recursos exclusivos y valiosos debe contar también con una
organización que le permita aprovechar dichas ventajas. Para muchas empresas, la clave
de la ventaja competitiva es combinar recursos y desarrollar capacidades difíciles de
imitar.
En cuanto a la capacitación continúa para facultar y desarrollar el personal
administrativo y operativo el 80.0% de los encuestados señala que están muy de
acuerdo en que el personal operativo y administrativo tiene capacitación continúa para
facultar y desarrollar habilidades, no obstante el 20.0% dice que está de acuerdo.
Una parte importante que la empresa fomente este tipo de herramienta, por lo cual tendrá en
su empresa profesionales lideres con sentido crítico, calidad y sensibilidad social, para así
aportar al desarrollo sostenible de dicha empresa.
En relación al programa de capacitación del personal y seguimiento a su
desempeño el 80.0% de los encuestados revelan que están muy de acuerdo en que
tienen un programa de capacitación del personal y seguimiento a su desempeño, pero
solo el 20.0% dice que está de acuerdo.
El personal directivo de cualquier organización debe estar constantemente actualizado,
tener buena formación y entrenamiento, pero sobre todo aprender continuamente para
desempeñar mejor sus funciones.
En cuanto a las normas y procedimientos establecidos para llevar a cabos los
objetivos y las metas establecidas el 70.0% de los gerentes y mandos medios apunta que
están muy de acuerdo en que la empresa tiene normas y procedimientos establecidos
72
para llevar a cabos los objetivos y las metas establecidas, mientras el 30.0% dice que
está de acuerdo.
Los procedimientos requeridos por las empresas de servicios, además de los
procedimientos exigidos por la norma, muchas veces la empresa requiere de una serie de
procedimientos para soportar los procesos y actividades de importancia dentro de la
empresa.
Según destaca Fleitman (2007) que las normas ISO aportan beneficios
importantes al modelo de calidad de los organismos, por lo que es importante que los
directivos y personal de las empresas adopten la norma para fortalecer el modelo de
calidad. También se debe conocer la norma tomarla con toda la seriedad debida, tener
conciencia el empresario de su importancia y de la capacidad de flexibilización y/o
adaptación de la empresa para el alcance de sus objetivos.
Los controles y/o una supervisión estrecha para el logro de los resultados el
60.0% de los encuestados señala que están muy de acuerdo en que tienen controles y/o
una supervisión estrecha para el logro de los resultados, mientras el 40.0% apunta que
está de acuerdo.
Según Coopers y Lybrand (1997) el control marca la pauta del funcionamiento
de una organización e influye en la concienciación de sus empleados con respecto al
control, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno del control incluyen
la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la
filosofía de dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna la
autoridad y las responsabilidades, y organiza, desarrolla profesionalmente a sus
empleados y la atención y orientación que proporciona el consejo administrativo.
73
La solución de los problemas importantes que afectan la empresa, si estos son
solucionados por el consejo de administración el 80.0% de los gerentes y mandos
medios indica que están muy de acuerdo en que están siendo solucionados los
problemas importantes que afectan la empresa por el consejo de administración, más sin
embargo el 20.0% dice que está de acuerdo.
Respecto a esta pregunta se confirma que los problemas importantes de la
empresa son solucionados por el consejo de administrativos, el cual puede tomar las
decisiones acertada.
En relación a que si los empleados participación en la toma de decisiones el
50.0% de los encuestados señala que están muy de acuerdo en que los empleados tienen
participación en la toma de decisiones, al mismo tiempo el 50.0% dice que está de
acuerdo.
Respecto a esta pregunta se manifiesta que existe un grado de poder que otorgan los
administrativos a sus subordinados para el cumplimiento de sus actividades diarias y poder
para la tomas de decisiones afín del buen desempeño de sus funciones.
Al cuestionarse que si están definido la misión, visión y valores en su empresa
encuestado el 80.0% de los gerentes y mandos medios revela que están muy de acuerdo
en que están definido la misión, visión y valores en su empresa, mientras el 20.0% dice
que está de acuerdo.
Según plantean Ballvé y Debeljuh (2000) que desde hace varios años
empresarios y ejecutivos son testigos de los esfuerzos de muchas compañías por dejar
recogidas en un documento formal su declaración de la misión, visión y valores de la
empresa. En realidad, detrás de este cometido hay un camino largo que lleva a sintetizar
en un documento escrito, nada más y nada menos que el ser de una compañía. Con
74
frecuencia, esta declaración queda plasmada solo en un papel, perdida en algún
escritorio o colgada en un cuadro a la vista, pero, a veces, tanto los directivos como los
empleados lamentablemente desconocen su contenido y su utilidad.
En relación a que si tienen planificación estratégica definida e involucra a todo el
personal de la empresa el 80.0% de los gerentes y mandos medios aclara que están muy
de acuerdo en que tienen planificación estratégica definida e involucra a todo el personal
de la empresa, sin embargo el 20.0% dice que está de acuerdo.
Es la técnica más usada en los últimos tiempos por las empresas públicas y empresas
privadas y consiste en un modelo estratégico que vincula los empleados en función de
una línea estratégica definida por la organización.
En cuanto que si están de acuerdo que el jefe o supervisor es el que debe
establecer las normas de desempeño y las metas del grupo de trabajo el 60.0% de los
revelan que están muy de acuerdo en que el jefe o supervisor es el que debe establecer
las normas de desempeño y las metas del grupo de trabajo, mientras el 40.0% dice que
está de acuerdo.
Unos de los fundamentos de un buen programa para la administración por
objetivos es una comunicación franca, que fomente el compromiso de los empleados con
los objetivos y las metas. Sobra decir que las evaluaciones ofrecen información para
tomar decisiones con respecto a los ascensos y los salarios de los empleados. Dessler
(2001) comenta que es irónico que muchos expertos opinen que las evaluaciones
tradicionales no mejoran el desempeño y que, de hecho, pueden ser contraproducentes.
Argumentan que casi todos los sistemas de evaluación del desempeño no motivan a los
empleados ni guían a su desarrollo.
75
Al cuestionarse sobre si están proyectando retroalimentación sobre el desempeño
el 60.0% de los gerentes y mandos medios indica que están muy de acuerdo en que están
proyectando retroalimentación sobre el desempeño, mientras el 40.0% dice que está de
acuerdo.
Dessler (2001) asociándola a la pregunta anterior comenta que en consecuencia
los defensores de los programas de administración de calidad total (inclusive el finado
W. Eduards Deming) en general son partidarios de eliminar las evaluaciones del
desempeño. Piensan que la organización es un sistema de piezas relacionadas entre sí, y
que el desempeño de un empleado está más en función de factores como la capacitación,
la comunicación, los instrumentos y supervisión, que en función de su motivación.
No obstante Urcola (s/año) comenta que si queremos capitalizar y aumentar el
valor de nuestros activos, debemos contemplar a las personas no como gastos, sino como
autentico capital humano. De ahí que los directivos y mandos deben tomar conciencia de
tratar que sus colaboradores valgan más con el trascurso del tiempo, y para ello es
necesario desarrollar procesos de ayuda, así como invertir tiempo y dinero en su
preparación y desarrollo profesional.
En cuanto a que si están reconociendo oportunamente los logros alcanzados el
60.0% de los encuestados menciona que están muy de acuerdo en que están
reconociendo oportunamente los logros alcanzados, mientras el 40.0% dice que está de
acuerdo.
Pulido (2003) dice al respecto que este es uno de los atractivos que tenemos los
operarios para integrarnos a los círculos de calidad, el saber que se nos reconocerán las
ideas que tengamos, a todos nos gusta sentir que somos tomados en cuenta y
reconocidos por nuestras ideas y logros. El gran sistema de reconocimientos debe ser
76
Justo. Reconocimientos pequeños para logros pequeños y reconocimientos importantes
para logros importantes. Equitativo. Ser parejos con todo el personal, de acuerdo a los
logros, darles a todos lo mismo o cosas equivalentes. Oportuno. Al terminar un caso de
estudio, hacer los reconocimientos, y no guardárselos para fin de año.
En relación si están definidos los estándares de calidad el 60.0% de los gerentes y
mandos medios revela que están muy de acuerdo en que están definidos los estándares
de calidad, mientras tanto el 40.0% dice que está de acuerdo
Hansen y Ghare (1990) comentan que los estándares de calidad es el medio por
el cual se puedes mantener el proceso de aceptación y control próximo al mínimo
económico, siendo los estándares de calidad más populares, Nivel de calidad aceptable y
el nivel medio de calidad.
Según Griffin (s/a) comenta que la calidad es uno de los temas más importante
que enfrentan las organizaciones en la actualidad. La Administración de la Calidad Total
o TQM es un esfuerzo exhaustivo para mejorar la calidad del producto y servicios de
una organización.
Con relación si tienen la mejor tecnología para incrementar la calidad de los
servicios el 60.0% de los encuestados aclara que están muy de acuerdo en que tienen la
mejor tecnología para incrementar la calidad de los servicios, mientras el 40.0% dice que
está de acuerdo
También Según Griffin (s/año) la tecnología y la nueva forma de tecnología son
útiles en los programas de TQM por ejemplo: la automatización, la inversión en
máquinas de grado superior capaces de hacer trabajo con mayor precisión y
confiabilidad y mejora en la calidad.
77
Poder contar con un sistema informático que le permita tomar y procesar
rápidamente las informaciones estando en cualquier parte del mundo.
En relación si tiene una actitud positiva y entusiasta en la organización el 80.0%
de los encuestados evidencia que están muy de acuerdo en que tienen una actitud
positiva y entusiasta en la organización, al mismo tiempo el 20.0% dice que está de
acuerdo
Según Urcola(s/año) las personas son la principal ventaja competitiva crucial para la
mejora drástica de la competitividad, y constituyen una de las ventajas más dífilamente
imitables.
La tecnología, los productos y servicios, los recursos técnicos y las estrategias
son fácilmente copiables, mientras que un equipo humano integrado, entusiasmado
cohesionado y con los objetivos claros es difícil imitable. No es posible entender una
dinámica de mejora continua en una organización sin el compromiso y participación de
todos los departamentos y personas perteneciente a la misma. Y es que la verdadera
ventaja competitiva de las empresas ya no procede del capital, sino de los
conocimientos, capacidades, aptitudes, actitudes de las personas que integran la
empresa.
No hay proyecto, ni producto, ni empresa que no hayan nacido de la pasión, el
entusiasmo y la actitud positiva de un conjunto de persona. De ahí que las empresas que
quieran vivir y evolucionar con éxito deben ser especialmente consistentes de la
importancia que tiene contar con personas positivas, entusiastas y apasionadas.
78
Conclusiones
Luego de haber ponderado y analizado los resultados de acuerdo a la
investigación realizada en la ciudad de Azua, Provincia Azua de Compostela,
sobre Las Técnicas Gerenciales en Mandrake Comercial se procede a presentar las
conclusiones según los objetivos propuestos.
Se determinó que los gerentes y mandos medios de Mandrake reconocen la
importancia que tiene la implementación y sistematización de las técnicas gerenciales
aplicando en su perfil, el cargo que desempeñan individualmente en su puesto de
trabajo. El perfil con el que cada uno supo identificarse es el apropiado para realizar las
tareas encomendadas.
Las técnicas gerenciales son aplicables en la gestión que cumplen los directivos y
mandos medios, ya que son indispensables para el mejor desenvolvimiento y
cumplimiento de metas para llegar a un determinado objetivo general que necesita la
empresa para su crecimiento como organización. Siendo notorio que sólo dos de las
técnicas presentadas en esta investigación son las utilizadas en esta organización tales
como la gestión administrativa y desarrollo de las estrategias.
Existe limitación a la aplicación de nuevas herramientas como es el
benchmarking para mejorar los procesos de unidad que cada directivo o ejecutivo aplica
independientemente en su sitio de trabajo.
Los procesos administrativos deben ser definidos en su totalidad, estos permiten
definir el propósito con el uso de los recursos existentes, si todos no tienen definido los
mismos, no se puede tener eficiencia en el trabajo por lo tanto no se puede conseguir
determinados objetivos laborales.
79
Un cincuenta por ciento de los gerentes y mando medios de la empresa establece
estar muy de acuerdo y el otro cincuenta por ciento está de acuerdo el poder y la toma
de decisiones oportunas a cualquier problema que se presente e impidan el desarrollo
eficaz con el que se viene trabajando, de igual manera existen situaciones algo más
complejas para lo que se necesita una aprobación de la alta gerencia donde participan
todos en conjunto para tomar la mejor decisión a favor de los intereses de la empresa.
Una gran parte de los gerentes y mando medios de la empresa establecen en su
totalidad trabajar con indicadores, ya que estos les permite evaluar con que eficacia se
está aprovechando el uso de los recursos para la obtención de los objetivos planteado.
Se evidenció en cuanto a la tecnología para incrementar la calidad que la
mayoría de los gerentes y mandos medios están de acuerdo que tienen una buena
tecnología, mientras que otros dicen que hay que mejorar esta faceta para prestar
mejor servicio en la empresa Mandrake Comercial, ya que medios tecnológicos son
lentos y atrasan el trabajo.
Donde se destaca que los empleados tienen participación necesaria para la
toma de decisiones, y la mayoría de los entrevistados tiene un porcentaje equitativo a
esta interrogante por lo que se pude concluir de que se está incursionado una
capacitación necesaria.
80
Recomendaciones
Vistas las conclusiones, se hace pertinente realizar las siguientes
recomendaciones: Gerentes y mandos medios.
Conocer nuevos perfiles aplicables en su puesto de trabajo y compartan
conocimientos, estos deben ser fáciles de recomendar y que estén orientados al
cumplimiento de su labor, de esta manera se puede llegar a la eficiencia y eficacia que la
empresa necesita para su buen funcionamiento laboral.
Invertir en capacitación, de esta manera pueden llegar a todo el personal de que
se puede trabajar con nuevas y eficaces Técnicas Gerenciales que ayuden a todo el
personal a obtener mejores resultados y beneficios, que los que se obtiene con las
técnicas que hasta ahora son aplicadas en dicha organización. El cambio constante en
una organización permite que esta sea más competitiva en el mercado y se ajuste a las
necesidades que los clientes requieren.
Incentivar al personal que el pilar fundamental para brindar un servicio con valor
agregado, a trabajar con presión laboral y personal, a manejar el estrés y dejar fuera los
problemas, entender que el cliente es lo más importante. La capacitación que la empresa
invierte en sus colaboradores, pues gracias a esta pueden conocer las características y
conocimientos que cada uno requiere para satisfacer las necesidades de los clientes.
Formando colaboradores confiables y seguros dentro de la organización.
Incentivar con capacitaciones el cambio de nuevos instrumentos como es el
benchmarking que es utilizado hoy en día para mejorar los procesos de unidad que dan
resultados satisfactorios, y conjuntamente pueden llevar a cabo los objetivos que la
81
empresa necesita para el desarrollo organizacional. Dejando por completo el
sedentarismo, técnicas o herramientas de hoy en día se le considera como obsoletas.
Es necesario hacer partícipe de alguna manera a todos los colaboradores de los
procesos administrativos con los que cuenta organización, de esta manera estarían más
que comprometidos a realizar su trabajo de la mejor manera obteniendo eficiencia y
eficacia en sus labores.
Se recomienda para el poder y la toma de decisiones que un valor importante es
el saber delegar a sus subordinados, brindarles la confianza de sus conocimientos de que
pueden ser colaboradores importantes para el desarrollo continuo que tiene la empresa
Siendo los modelos gerenciales estrategias de gestión organizacional que se
utiliza en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.
No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccional la empresa, por
lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito.
Por lo manifestado y con base en los resultados encontrados en la investigación:
Las Técnicas Gerenciales en la Gestión Empresarial de Mandrake Comercial, SRL,
se hace necesario emprender acciones que conduzcan a implementar tomas de ediciones
fuertemente eficaces y que sean de apoyo para los gerentes y los mandos medios y
en cuanto a los administradores de la empresa que las técnicas gerenciales sean
incluidas otras técnicas de gestión administrativas en todos departamentos y cargos.
82
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85
ANEXOS
86
UNIVERSIDAD CATOLICA NORDESTANA(UCNE)
FACULTAD DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ALTA GERENCIACUESTIONARIO
Introducción
El presente documento forma parte del trabajo de investigación titulada: "Técnica
Gerenciales en Mandrake Comercial", Azua, R. D. Enero - Junio 2015., para optar por el
título de Magister en Alta Gerencia, por lo que le solicitamos su participación
desarrollando cada pregunta de manera objetiva y veraz.
La información es de carácter confidencial y reservado; ya que los resultados serán
manejados solo para la investigación.
Agradecemos anticipadamente su colaboración.
INSTRUCCIONES:
A continuación se les presentan 20 preguntas que deberá responder a cada una de estas:
1.-Sexo:
a) Masculino
b) Femenino
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2. - Edad
a) 25 a 40 años
b) 41 a 50 años
c) 51 a 60 años
d) Más de 61 año
3. Tiempo de creación de la empresa
a) 1 a 5 años
b) 6 a 10 años
c) 11 a 20 años
d) 21 a 50 años
e) Más de 50 año
4. Tiempo laborando en la empresa
a) 1 a 5 años
b) 6 a 10 años
c) 11 a 20 años
d) 21 a 50 años
e) Más de 50 años
88
5.- ¿Están aplicando técnicas gerenciales en dicha empresa? Tales como:
Técnicas Gerenciales Respuesta: Marca (x)
Gestión Administrativa
Desarrollo de las Estrategias
Establecer Normas
Toma de Decisiones
Planificación Estratégica
Empowerment
Benchmarking
Just in Time
6.- ¿ Tienen procedimientos administrativos que permiten realizar el trabajo en
forma simple y ágil?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
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7.- ¿Tienen establecidos indicadores en su gestión?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
8.- ¿Tienen conocimientos de las ventajas competitivas necesarias para desarrollar
el negocio?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d)Muy en desacuerdo
e) No se
90
9.- ¿Están identificadas las estrategias efectivas para la organización? Tales Como:
Estrategia Efectiva Respuesta: Marca (x)
Liderazgo coordinado y comprometido
Procesos y comportamiento organizacional
Objetivos claros y decisivos
Flexibilidad
Estrategias de compensación
Gestión de desempeño
Gestión de talento humano
Miden el desempeño del servicio
Ofrecen un servicio de características única
10.- ¿Están realizando algo diferente y mejor que les proporcione una ventaja con
sus competidores?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d)Muy en desacuerdo
e) No se
91
11.- ¿Tiene el personal operativo y administrativo capacitación continua para
facultar y desarrollar habilidades?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
12.- ¿Tienen un programa de capacitación del personal y seguimiento a su
desempeño?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
13.- ¿Tiene la empresa normas y procedimientos establecidos para llevar a cabos
los objetivos y las metas establecidas?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
92
14.- ¿Tienen controles y/o una supervisión estrecha para el logro de los resultados?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
15.- ¿Están siendo solucionados los problemas importantes que afectan la empresa
por los dueños y/o por el consejo de administración?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d)Muy en desacuerdo
e) No se
16.- ¿Tienen los empleados participación en la toma de decisiones?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
93
17.- ¿Están definido la misión, visión y valores en su empresa?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
18.- ¿Tienen planificación estratégica definida e involucra a todo el personal de la
empresa?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
19.-¿Están de acuerdo que el jefe o supervisor es el que debe establecer las normas
de desempeño y las metas del grupo de trabajo?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
94
20.-¿Están proyectando retroalimentación sobre el desempeño?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
21.- ¿Están reconociendo oportunamente los logros alcanzados?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
22.- ¿Están definidos los estándares de calidad?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
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23.- ¿Tienen la mejor tecnología para incrementar la calidad de los servicios?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
24.- Tiene una actitud positiva y entusiasta en la organización?
a) Muy de Acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) Muy en desacuerdo
e) No se
Gracias por su importante colaboración.
El cuestionario aplicado fue elaborado por Antonia Brito y Aleiza Ramírez, revisado y
aprobado por el Ing. Rafael Fernández.
