Alfacon Administracao Geral 01

7/27/2019 Alfacon Administracao Geral 01

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Lei do Direito Autoral n 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Probe a reproduo total ou parcial desse material ou divulgao com finscomerciais ou no, em qualquer meio de comunicao, inclusive na Internet, sem autorizao do Alfa Concursos Pblicos Online.

1 Bloco I. Planejamento.

2 BlocoI. Planejamento Estratgico , Planejamento Baseado em Cenrios.II. Modelos de Gesto Estratgica

3 Bloco I. Gesto Estratgica.

4 BlocoI. Estilos de Liderana.II. Sistemas de Organizaes - Likert.

5 Bloco I. Exerccios Relativos ao Encontro.


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I. PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO, PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS

PROCESSO ADMINISTRATIVO

A palavra Administrao vem do latim e tem como seu significado subordinao e servio. Assim, administraona sua essncia significa desenvolver uma funo de comando, ter hierarquia, prestar um servio. Contudo, esseconceito obsoleto quando se observa a administrao moderna, onde a administrao tem como tarefa interpretar os objetivos propostos pela organizao transformando-os em uma ao empresarial.

Dessa forma, o administrador utiliza-se de algumas ferramentas para a ao empresarial tenha sucesso. Essasferramentas formam um processo cclico e continuo chamado de processo administrativo, dos quais fazem parte: oplanejamento, a organizao, a direo e o controle.

PLANEJAMENTO

O planejamento considerado como a principal funo administrativa, j que em uma organizao tudo deve ser planejado antecipadamente, o que torna o planejamento a base para a realizao das demais funes.

Dessa forma, o planejamento possui carter terico, pois determina os objetivos a serem alcanados e como deveser feito para que isso ocorra. Existem trs nveis diferentes de planejamento: estratgico, ttico e operacional.

Planejamento Operacional: o planejamento mais detalhado e analtico, visto que se preocupa com cadaatividade em especifico. Tem como caractersticas:

de nvel operacional.Ser projetado a curto prazo, de carter imediato;Preocupa-se com objetivos e metas especficos de cada atividade isoladamente;

Planejamento Ttico / Gerencial / Funcional / Intermedirio: um planejamento mais abrangente que ooperacional, pois engloba cada departamento e atividade da organizao. Tem como caractersticas:

Ser projetado a mdio prazo, normalmente de carter anual;Os objetivos so determinados por departamento e envolve recursos especficos para cada atividade; de nvel intermedirio.

Planejamento Estratgico: o planejamento mais abrangente, j que envolve toda a instituio e tem carter amplo. Tem como caractersticas:

Ser projetado a longo prazo;Envolver todos os recursos e atividades desenvolvidos pela empresa, preocupando-se em atingir objetivosem nvel organizacional, tendo assim carter genrico;

Por ser o plano mais amplo todos os demais esto subordinados a ele.


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IMPORTANTE: Existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Assim, o planejamento operacional deve seguir oplanejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico.

IMPORTANTE:Dentro desse conceito de Planejamento Estratgico pertinente abordarmos alguns conceitos que

esto diretamente relacionados a esse tema: Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa, tem como objetivo determina o negcio da

empresa. Assim, a misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado. Viso: consiste num macro objetivo onde expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem observar e defender. So os valore que

norteiam os cdigos de tica ou de conduta organizacional.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Planejamento Estratgico, que tambm pode ser chamado de Gesto Estratgico, formado por 4 fases, asaber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.

Dessa forma, vamos observar cada fase da Gesto Estratgica de maneira isolado:

1 - Diagnstico Estratgico:

Anlise do ambiente externo - observao do ambiente, buscando a identificao de ameaas eoportunidades.Anlise do ambiente interno - avaliao dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeirose tecnolgicos), permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que permite identificar ospontos fracos e fortes.

IMPORTANTE:

Dessa forma, quando analisamos o diagnstico estratgico importante conhecermos a chamada Analise oumatriz SWOT.

Essa sigla formada juno das palavras em ingls de: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats,. Quepode ser traduzido como: fora, fraqueza, oportunidade e ameaa, por isso em portugus chamada de MatrizFOFA.

Trata-se de uma tabela de dupla entrada, onde as linhas correspondem s foras e fraquezas e as colunas asoportunidades e ameaas ambientais. Essa tabela utilizada para juntas a analise do ambiente interno com a analisedo ambiente interno da organizao.

Foras: so os diferenciais diante dos concorrentes, participao no mercado, ou seja, representam aquiloque a organizao possui de melhor e que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais. Devendo dessaforma, ser sempre reforados.

Fraquezas: so as desvantagens quando comparado os concorrentes, ou seja, representa as deficincias daorganizao e so caracterizadas pelas dificuldades da organizao que devem ser mitigadas.

Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h fatores macroeconmicos quebeneficiam o comrcio, taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida. Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em recesso; setor em retrao, h

barreiras restritivas no mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao.


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2 - Planejamento:

Fixao de diretrizes - guias que mostram a direo da empresa: viso, misso, objetivos e valores;Formulao da estratgia - estabelecimento de um curso de ao para garantir o alcance dos objetivostraados

3 - Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a implantao que possvel obter

benefcios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.4 - Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica. A inteno do

controle melhorar o processo para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do sistema.

PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS

Os cenrios podem ser compreendidos como panoramas, observaes ou temas mais importantes e tambmcomo acontecimentos que podem ocorrer no futuro. Nesse contexto as estratgias, correspondem aos dados,indicadores, informaes, conhecimentos, mtodos e critrios.


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I. PLANEJAMENTO ESTRATGICO, PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS

No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas abordagens:

1 - Abordagem Projetiva:

Na qual os fatores e variveis usados so restritos apenas a aqueles que podem ser quantitativos. Dessa forma,explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos deterministas equantitativos.

2 - Abordagem Prospectiva:

Nessa abordagem h uma viso global; onde as variaes qualitativas (quantificveis ou no, subjetivas ou no,conhecidas ou no) passam a ser consideradas. Dessa forma, h futuros mltiplos e incertos;

Assim, alguns exemplos de cenrios e seus aspectos so apresentados a seguir:

Valores de ecodesenvolvimento:

Caractersticas:

Desenvolvimento baseado em recursos prprios;Integrao social e econmica;igualdade e bem-estar da sociedade.

Crescimento econmico:

Caractersticas:

Observao do Desenvolvimento do pas;Procura do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;Produtos e servios com aprimoramento do sistema produtivo.

Modernizao:

Caractersticas:

Busca pela eficincia, criatividade e diversidade;Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.

II. MODELOS DE GESTO ESTRATGICA

MATRIZ DE ANSOFF

Entendendo o modelo:

Penetrao no mercado: quando h explorao de produtos tradicionais em um mercado tradicional; Desenvolvimento de mercado: quando h um mercado novo contudo so utilizados produtos tradicionais,

Desenvolvimento de produto: quando h mercados tradicionais, mas insere no mesmo produtos novos. Diversificao:quando em um novo mercado h a insero de novo produto.


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MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

A matriz BCG observa as unidades de negocio e as classifica levando em considerao sua participao nomercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.

Entendendo o esquema:

Estrela (stars): so os produtos com grande participao em mercados e com altas taxas de crescimento,sendo assim possuem alto potencial de lucratividade;

Pontos de interrogao (question marks): so os produtos com pequena participao em mercados e com

altas taxas de crescimento. Dessa forma, necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto. Vacas leiteiras (cash cows): so os produtos que possuem alta participao em mercados estabilizados, ouseja, existem ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.

Vira-latas (dogs): so os produtos que possuem pequena participao em mercados e tm pequenas taxasde crescimento. Assim, precisam de dinheiro para sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto.

ESTRATGIAS COMPETITIVAS

Foi desenvolvido por Michel Porter desenvolveu e pode ser definido como:

Diferenciao:

Onde a organizao trabalha para tornar o seu produto ou servio diferenciado em relao concorrncia Podemser enfatizados a qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o ps- venda, asinstalaes, etc.

Liderana do cus to

Onde o objetivo da organizao oferecer um produto mais barato.

Foco

Pode ser chamado tambm de concentrao ou do nicho, O foco consiste na escolha de um segmento domercado e concentrar-se nele. A empresa opta por no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidadesapenas no segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados geogrficos menores.Dessa forma, se h uma tendncia para custo, chamado foco em custo, j se h uma tendncia para diferenciao,temos o foco em diferenciao.


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I. GESTO ESTRATGICA

MODELO PORTER

Tambm desenvolvido por Michel Porter e pode ser chamado de modelo das cinco foras de Porter. Essas foras

representam as dificuldades que uma empresa enfrenta dentro do seu ramo, ou seja, so preponderantes para osetor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria.

Essas foras so:1 - Clientes

So fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O poder de barganha dos clientes o aspectoque ir determinar a fora da empresa perante eles. Assim, o poder de barganha pode ser observado quando umcliente pode barganhar melhores preos e condies de venda de um produto.

2 - Fornecedores

O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podemter diferentes graus de poder de barganha perante a empresa.

3 - Concorrncia

Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias dos concorrentes podem fazer com que alucratividade da empresa varie. A algumas foras que geram altos nveis de concorrncia, como:

Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domnio do mercado. Crescimento lento do setor.Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos;Quando h altas barreiras de sada, ou seja, custos associados sada da empresa daquela indstria. Dessaforma, as empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.

4 - Produtos Substitutos

A ameaa de produtos substitutos de uma determinada indstria pressiona a lucratividade de uma empresa.

5 - Novos Concorrentes

So os novos entrantes, os quais podem representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria.Essas novas organizaes podem diminuir a fatia de mercado da empresa.

II. AS ESCOLAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Foi Henry Mintzberg quem desenvolveu esse nome escolas de planejamento estratgico. As escolas so 10 aotodo e representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento.

1 - Escola SWOT

Pode ser chamada tambm de Escola Design ou arquiteto individual. Nessa escola, quem pensa a estratgia aalta administrao. Dessa forma, as decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, queso considerados os arquitetos estrategistas.

Assim, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas, ou seja, utiliza-se aMatriz SWOT.

2 - Escola Planejamento

Nessa escola a estratgia o resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com vrias etapas, ouseja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoiotcnico).

A execuo dos planos estratgicos atribuio dos planejadores e no do executivo principal. Contudo, o lder

mximo ir aprovar esses planos, ou seja, o lder o responsvel final.


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3 - Escola Posicionamento

Essa escola tambm chamada de Estratgias Genricas de Porter, j que o processo de elaborao analtico,sistemtico e prescritivo, focado no executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas querepresentam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.

So as ideias desenvolvidas por Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio adveio do modelodas estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e enfoque.

4 - Escola Empreendedora ou tambm chamada de Visionria

Essa escolha detm um processo visionrio, ou seja, a estratgia um olhar para o futuro, uma viso. A suaformulao e a implantao so centralizadas na pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza asua intuio, o seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro.

5 - Escola Cognitiva

conhecida tambm como Escolha mental, j que possui como caracterizado um processo mental. Assim, aestratgia resultado de um processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na cabeadaquele que traa a estratgia. Dessa forma, as estratgias surgem de acordo com a maneira com que as pessoasinterpretam as informaes do ambiente externo.

Assim, pode-se afirmar que essa escola possui uma subdiviso:

Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores e dessa forma geram outros significados,que desvirtuam.

Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.

6 - Escola Aprendizado

Nessa escola a estratgia relacionada com o aprendizado adquirido ao longo do tempo, ou seja possui umformulao emergente, mediante um processo informal e descritivo. Dessa forma, no se concebe previamente aestratgia. O lder atua como um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas estratgias

podem emergir.7 - Escola Poder

Tambm pode ser conhecido para Escola da Negociao, j que caracterizada por um processo de negociao.As referncias so o poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com o ambienteexterno. Caracterizado pelos confrontos e alianas.

8 - Escola Cultural (Coletivo)

A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte interao social com base nascrenas e nas interpretaes comuns aos membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio econsenso.

9 - Escola AmbientalObserva-se a organizao como um agente passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. Dessa

forma, a liderana passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no ambiente, devendo ser flexvelpara se adaptar s diversas situaes do mercado.

Assim, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela fica condicionada ao que ocorre noambiente.

10 - Escola Configurao ou Transformao

Trata-se de uma formulao representada por um processo de transformao. Dessa forma, a organizao detmuma determinada configurao cuja estabilidade interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao queorigina novas estratgias.


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III. PRINCPIOS DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

Um autor que escreveu sobre esse assunto foi Ansoff, o qual descreveu o planejamento estratgico como sendobaseado em 3 aspectos fundamentais:

os problemas administrativos originados de situaes operacionais,os processos que devem solucionar esses problemas

variveis que os envolvem.Da mesma forma quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes de comportamento:

Operacional: quando h um aumento da eficincia nos processos de produo para obteno de lucros maiores; Estratgico: quando h uma busca de melhorias para que se alcance melhor participao no mercado.

Nesse mesmo modelo Ansoff, definiu os seguintes passos, que devem ser seguidos:

Desenvolvimento de um plano estratgicoEstabelecimento de metas de curto prazo;Observao das condies internas da empresa e das oportunidades externas;Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, o que ocasiona dois possveis caminhos

possveis: estratgias de competio ou estratgias de diversificao.J para outro autor, Hebert Simon, o planejamento parte de um problema), h quatro etapas:

1) Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;2) Formulao de vrias aes alternativas;3) Avaliao das alternativas quantos aos resultados;4) Escolha das alternativas que sero implantadas.


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I. ESTILOS DE LIDERANA

Liderana a utilizao da capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais. O lder deve possuir a habilidade demotivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos.

TEORIA DA LIDERANA

TEORIA DOS TRAOS

Observando essa teoria a liderana considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou voc nasce comela ou no. Dessa forma, as principais caractersticas so:

Fatores Fsicos , que esto relacionados diretamente com as caractersticas fsicas de cada um. Habilidades: as quais facilitam a obteno de liderana Personalidade: trata diretamente da aceitao ao no de um lder pelos seus liderados.

TEORIA DOS ESTILOS

Essa teoria trabalha com os diferentes estilos de lideras, sendo eles: Autocrtica: o qual pode ser chamado tambm de autoritrio ou diretivo. Consiste em uma liderana tpica dos

monarcas, onde o poder utilizado para si prprio. Dessa forma, as decises so tomadas de forma isolada semqualquer consulta a terceiros.

Liberal: caracterizado pela mxima laissez-faire, o que significa "deixar fazer". exatamente o extremo daautocrtica. Nessa teoria, o lder possui o mnimo de participao, ou seja, a equipe do lder (liderados) quedetm autonomia nas decises.

Democrtica: pode ser chamada tambm de participativa ou consultiva. Nessa teoria a equipe estimulada aparticipar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso. Ogestor lidera voltado para as pessoas e no para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio).

Liderana Transacional X Liderana Transformacional: Um conceito mais moderno de liderana,desenvolvido por Burns, onde h uma nova abordagem de liderana. Para Burns h dois tipos de liderana:transacional e transformacional.

Transacional: baseada em uma relao de troca entre lder e liderado. Dessa forma, h um relacionamento queenvolve o estabelecimento de metas, determinao de tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes epunies empregadas no alcance ou no dos resultados.Transformacional: nesse estilo de liderana h um foco na motivao e no comprometimento. Assim,o sentimentogerado entre a relao entre lder e liderado de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Deve-seobservar, que esse estilo de liderana vai alm da simples realizao baseada em metas., h uma transformao queo lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A abordagem da liderana transformacional baseia-seem 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

TEORIA DOS ENFOQUES SITUACIONAISNessa abordagem o estilo de liderana empregado pelo lder era depender de: cada caso, dos atributos do lder,

da equipe e da situao, ou seja, o tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.

Dessa forma, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

Teoria Contingencial de Fiedler - nessa teoria dois fatores so determinantes para o desempenho do grupo:maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder.Assim, h 3 fatores que so importantes:

Confiana e respeito,Procedimentos, definio de metasGrau de poder e influncia


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Teoria de Hersey e Blanchard - nesse modelo, a liderana baseia-se em duas variveis

Comportamento do lder maturidade dos seus subordinados - esta relacionada ao desempenho das tarefas, observando a aceitaodas responsabilidades impostas.

Dessa forma, importante observar aos nveis de maturidade existentes:

Nvel 1 - Comando: esse nvel para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento com seus liderados, no havendo assimdiscusso ou dialogo.

Nvel 2 - Venda: esse nvel caracterizado tambm por uma maturidade baixa. Porm, nesse nvel hvontade dos subordinados, porm falta confiana em assumir responsabilidades, ou seja, o lder quemdecide, mas d oportunidades para esclarecimento.

Nvel 3 - Participao: nesse nvel h uma maturidade mdia. Assim, o lder troca ideias, buscando ser umfacilitador, como se fosse um lder democrtico. Dessa forma, a tarefa baixa (liderados decidem) erelacionamento alto (compartilhamento, dilogo).

Nvel 4 - Delegao: nesse nvel h o maior grau de maturidade. Dessa forma, h pouca ateno para tarefa(delegao) e tambm para as pessoas, j que no h compartilhamento, e sim uma transferncia deresponsabilidades. Assim, o lder transfere a deciso para os liderados, pois observa que h capacidade edesejo de assumir responsabilidades.

PAPIS DE GERENTES - MINTZBERG

Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs categorias:

Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador.

HABILIDADES

um assunto tratado e discutido por Robert Katz, onde o mesmo observa que existem trs habilidades importantesem um lder, segundo o autor:

Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio do conhecimento requerido; Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes; Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio, no administrador principal da

empresa, etc. Trata-se de uma viso do todo, de todo o sistema que envolve a organizao.

II. SISTEMAS DE ORGANIZAES - LIKERT

Para Likert existem quatro sistemas de organizaes. Sendo eles:

Autori trio coercit ivo: o qual possui como caractersticas: arbitrariedade, rigidez, forte controle e poucacomunicao. Presente, geralmente, em organizao que utilizam mo-de-obra intensiva e no especializada,

com pouca tecnologia. Autori trio benevolente: esse sistema possui um carter impositivo, mas um pouco condescendente e menosrgido. Assim, h presena de consulta e recompensa, mesmo que pequena, junto, contudo, de ameaas. Estpresente em organizaes mais industriais que possuem alguma tecnologia, (mesmo pouca) e com mo-de- obraum pouco mais especializada.

Consultivo: esse sistema mais participativo, possuindo pouca arbitrariedade. Assim, h discusso queauxiliam na definio dos objetivos e tarefas. Est presente em organizaes que prestam servios e emorganizaes industriais mais organizadas.

Participativo:consiste em um sistema democrtico, onde ocorre a participao de todos na tomada de deciso.Ocorrendo dessa forma, a comunicao em todos os sentidos, havendo forte motivao. Esse sistema tpico deempresas com forte tecnologia, com pessoal especializado e mais tarefas complexas.


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I. EXERCCIOS RELATIVOS AO ENCONTRO

1. Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.

b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

2. Na matriz produto/mercado (ou matriz de Ansoff), as estratgias:

I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes;II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos.

Estas so, respectivamente, estratgias com foco em:

a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.b) desenvolvimento de produto e diversificao.c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.d) penetrao no mercado e diversificao.e) diversificao e desenvolvimento de mercado.

3. Em funo da crise financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu pelodesinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como um(a)

a) abacaxib) coc) ponto de interrogaod) estrelae) vaca leiteira4. Entre os requisitos para colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter esto o desenvolvimento de

determinadas habilidades e recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os recursos ehabilidades mais relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles relacionados Diferenciao.

I. nfase na Engenharia de Produto e inovao de produto.II. Engenharia de Processos com foco na produtividade.III. Sistema de cadeia de suprimentos e distribuio otimizada e eficiente.IV. Desenvolvimento da lealdade do consumidor com a marca.V. Foco na qualidade do produto ou percepo do cliente.

A associao correta :a) I - D, II - C e IV - Db) I - C, II - C e V Dc) I - C, III - C e IV Dd) II - C, III - D e IV Ce) II - D, IV - C e V - D


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5. O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlisecompetitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria,tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores:

a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria.b) elevados requisitos de capital e economias de escala.c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes.d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores.e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.

6. Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar:

a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlisedos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.

b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades ecapacidades.

c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro.d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas

pblicas ou privadas.e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua

formatao original.

7. Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao daEstratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase(acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possveis falhas.b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.c) deve permitir a retroalimentao necessria correo de rumos.d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos.

e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado.8. Um empresrio possui uma rede de postos de combustvel, localizados em um bairro de classe mdia baixa. Ao

perceber o acirramento da concorrncia, resolveu criar a sua prpria distribuidora. Para tal, comprou algunscaminhes-tanque. Isso permitiu incorporar a margem de lucro referente atividade de transporte e praticar preos ligeiramente mais baixos, quando necessrio.

Nesse caso, trata-se de uma estratgia genrica de:

a) liderana em custo.b) liderana em diferenciao.c) diferenciao.d) foco em diferenciao.

e) foco em custo.GABARITO

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