El caso del alimentador solar es un medio atractivo para alcanzar varios objetivos de enseñanza/aprendizaje muy importantes:  

1. Permite que los estudiantes practiquen la identificación de los problemas de una empresa y afinen la puntería sobre los aspectos que la administración debe evaluar.

2. Permite que los integrantes de la clase evalúen, en forma de simulacro, la situación de una compañía, presumiendo sus problemas de raíz (contrario a identificar los síntomas de problemas), y meditando sobre lo que es necesario para modificar las cosas y poner la compañía en la dirección correcta.

3. Proporciona a los alumnos mucha de la práctica necesaria sobre implementación de la dirección que la empresa debe seguir (su visión estratégica y sus objetivos), el diseño de una estrategia, y la formación de un conjunto de recomendaciones a emprender, para poner en práctica y ejecutar la estrategia seleccionada.

4. Demuestra a los estudiantes cómo y por qué todas las piezas del rompecabezas de negocios deben ajustar.

De manera deliberada, omitimos elaborar un ejercicio de preparación del caso para el alimentador solar, con la finalidad de obligar a los estudiantes a trabajar por sí mismos mediante las preguntas de tarea y esforzarse con el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. Los problemas de esta compañía son razonablemente sencillos y las soluciones deben ser buenas para el nivel de comprensión de los estudiantes, luego del material expuesto en los capítulos 1 y 2.

El caso del alimentador solar es digno de consideración para una exposición oral en equipo o para una tarea escrita. Nos parece que es muy adecuado para ese tipo de labores. Nuestras preguntas de tarea sugeridas son las siguientes:

1. ¿Qué problemas y aspectos debe tomar en cuenta el equipo administrativo de SDI para obtener ventas del alimentador solar? ¿Qué recomendaciones le haría a Bo Haeberle y Ed Welsh? Por favor, prepare un reporte de 5 o 6 páginas exponiendo su análisis y sus recomendaciones. Incluya toda la información de respaldo que estime conveniente y cerciórese de que sus recomendaciones estén acompañadas de argumentos y justificaciones convincentes.

2. Bo Haeberle y Ed Welsh lo han contratado como consultor, para que evalúe los problemas que tiene SDI y recomiende un plan estratégico adecuado para que la compañía lo siga. Prepare un reporte escrito que: 1) identifique los problemas de la empresa y los aspectos que debe evaluar la gerencia; y 2) exponga su visión estratégica para SDI, un conjunto de objetivos financieros y estratégicos, una estrategia detallada para la empresa, y el conjunto de recomendaciones necesarias para poner en práctica y ejecutarla .

Preguntas de tarea

1. ¿Qué problemas detecta en SDI? ¿Qué aspectos debe tomar en consideración la administración? ¿Cuál le parece el aspecto o problema central?

2. ¿Acaso SDI está cerca de alcanzar un volumen de ventas de equilibrio?

3. ¿Cuál es la actual estrategia de SDI? ¿Está funcionando? ¿Requiere de cambios radicales?

4. ¿Qué plan estratégico sugeriría para SDI a fin de que hiciese de su alimentador solar todo un éxito? El plan que recomiende debe incluir una visión estratégica para SDI, un conjunto de objetivos financieros y estratégicos, una estrategia detallada, y un conjunto de recomendaciones para poner en práctica y  

Caso 2 El alimentador solar Panorama general

Este caso se inició a principios del año 2000, cuando Bo Haeberle y sus asociados enfrentaban problemas para hacer un éxito comercial del alimentador para aves de la compañía. Bo y su amigo, Ed Welsh, habían desarrollado un alimentador para aves que remediaba el problema común de que fuesen las ardillas, más que las aves, las que comieran las semillas y dañaran el propio alimentador. La compañía de Bo, SDI, Inc., ofrecía dos modelos de alimentadores para aves que semejaban nidos. Cada uno de ellos tenía un toldo de cobre con una celda solar y dos tubos de cobre que servían de perchas. Si una ardilla trataba de comerse en alimento, forzosamente tocaría ambos tubos o uno de ellos y el toldo. Este hecho cerraba un circuito eléctrico, y la ardilla recibía una pequeña descarga eléctrica y brincaba rápidamente hacia fuera del alimentador. Para demostrar a los posibles compradores lo bien que funcionaba su alimentador para aves, SDI elaboró un video en el que lo mostraba en acción, con ardillas saltando hacia fuera al recibir una descarga tras intentar comerse el alimento de las aves. A medida que se desarrolle el caso, los estudiantes se percatarán de que pese a contar con un alimentador para aves con características atractivas y dos años de experiencia operativa, las cosas no iban bien para SDI. Aunque la empresa contaba con pedidos del producto, tenía problemas para satisfacer la demanda y de flujo de efectivo. Los problemas y elevados costos de producción habían generado un precio de venta al menudeo muy alto en comparación con otras alternativas de alimentadores para aves. Bo no estaba seguro de que sus esfuerzos de promoción y distribución estuviesen funcionando lo bien que debieran. Para sobrevivir, Bo sabía que tenía que encontrar algunos inversionistas que rescataran su atascada operación y proveyeran del muy necesario capital. Pero los inversionistas desean ver un plan de acción estratégica totalmente desarrollado que les ofrezca buenas perspectivas para resolver los diversos problemas de la empresa y les rinda una ganancia aceptable sobre su inversión.

Sugerencias para el uso de este caso

Bo y sus amigos hicieron lo que muchos empresarios que cuentan con una buena idea de un producto. Comienzan a elaborarlo sin tener un plan de negocios y ni una idea clara de lo que van a hacer para comercializarlo. Tras persistir y “aprender mucho” de sus errores, finalmente se percatan de que requieren una estrategia y un modelo de negocios que les dará rentabilidad o una estrategia de comercialización muy superior a la que tienen. Éste es un magnífico caso para utilizarlo al principio de su curso de administración estratégica y hacer que sus alumnos ensayen la aplicación de los conceptos presentados en los capítulos 1 y 2. A pesar del producto relativamente simple de la compañía y de sus problemas aparentemente sencillos, una vez que sus alumnos comiencen a rascar la superficie encontrarán una valiosa oportunidad para aprender sobre la manera de establecer la dirección de una empresa, diseñar una estrategia sensata, asegurarse los recursos necesarios para implementarla, y la propuesta de métodos para resolver un montón de problemas operativos. Sin embargo, usted puede posponer un poco la tarea del caso, hasta utilizarlo a principios del módulo de estrategia de negocios, ya sea como una exposición oral por equipos o una tarea por escrito. El caso del alimentador solar es un medio atractivo para alcanzar varios objetivos de enseñanza/aprendizaje muy importantes: 1. Permite que los estudiantes practiquen la identificación de los problemas de una empresa y afinen la puntería sobre los aspectos que la administración debe evaluar. 2. Permite que los integrantes de la clase evalúen, en forma de simulacro, la situación de una compañía, suponiendo sus problemas de raíz (contrario a identificar los síntomas de problemas), y meditando sobre lo que es necesario para modificar las cosas y poner la compañía en la dirección correcta. 3. Proporciona a los alumnos mucha de la práctica necesaria sobre la implantación de la dirección que la empresa debe seguir (su visión estratégica y sus objetivos), el diseño de una estrategia, y la formación de un conjunto de recomendaciones a emprender, para implementar y ejecutar la estrategia seleccionada. 4. Demuestra a los estudiantes cómo y por qué todas las piezas del rompecabezas de negocios deben ajustar. De manera deliberada, omitimos elaborar un ejercicio de preparación del caso para el alimentador solar, con la finalidad de obligar a los miembros de la clase a trabajar por sí mismos mediante las

preguntas de tarea y esforzarse en el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. Los problemas de esta compañía son razonablemente sencillos y las soluciones deben ser buenas para el nivel de comprensión de los miembros de la clase, luego del material expuesto en los capítulos 1 y 2. El caso del alimentador solar es digno de tomarse en consideración para una exposición oral en equipo o para una tarea escrita. Nos parece que es muy adecuado para ese tipo de labores. Nuestras preguntas de tarea sugeridas son las siguientes: 1. ¿Qué problemas y aspectos debe tomar en cuenta el equipo administrativo de SDI para obtener ventas del alimentador solar? ¿Qué recomendaciones les haría a Bo Haeberle y Ed Welsh? Por favor, prepare un reporte de 5 o 6 páginas exponiendo su análisis y sus recomendaciones. Incluya toda la información de respaldo que estime conveniente y cerciórese de que sus recomendaciones estén acompañadas de argumentos y justificaciones convincentes. 2. Bo Haeberle y Ed Welsh lo han contratado como consultor, para que evalúe los problemas de SDI y recomiende en plan estratégico adecuado para que la compañía lo siga. Prepare un reporte escrito que: 1) identifique los problemas de la empresa y los aspectos que debe evaluar la gerencia; y 2) exponga su visión estratégica para SDI, un conjunto de objetivos financieros y estratégicos, una estrategia detallada para la empresa, y el conjunto de recomendaciones necesarias para implementarla y ejecutarla . Preguntas de tarea 1. ¿Qué problemas detecta en SDI? ¿Qué aspectos debe tomar en consideración la administración? ¿Cuál le parece el aspecto o problema central? 2. ¿Acaso SDI está cerca de alcanzar un volumen de ventas en equilibrio? 3. ¿Cuál es la estrategia actual de SDI? ¿Está funcionando? ¿Requiere de cambios radicales? 4. ¿Qué plan estratégico sugeriría para SDI a fin de que hiciese de su alimentador solar todo un éxito? El plan que recomiende debe incluir una visión estratégica, un conjunto de objetivos financieros y estratégicos, una estrategia detallada, y un conjunto de recomendaciones para implementarla y ejecutarla.

Descripción y análisis pedagógico

1. ¿Qué problemas percibe en SDI? ¿Qué aspectos debe tomar en cuenta la administración? Sus alumnos deben ser capaces de señalar varios problemas. El reto consistirá en distinguir los síntomas y las causas fundamentales. Durante el análisis debe manifestarse lo siguiente: Los costos de la empresa están fuera de línea y ésta no tiene la capacidad de producir los alimentadores suficientes (“terriblemente retrasada en los pedidos” durante los últimos seis meses; ha tenido que reducir sus ventas de manera deliberada para mantenerla al ritmo de la demanda). Aunque es cierto, según se refleja en los comentarios de Bo en el caso, usted debe prevenir a sus alumnos sobre lo inadecuado de concentrarse sólo en los aspectos de producción e ignorar otros problemas. Si la compañía pudiese producir más unidades a menor costo, ¿esto resolvería sus problemas? Bo Haeberle y sus amigos saben muy poco sobre su mercado objetivo. Ellos suponen que se trata de mujeres maduras con una buena situación económica que son apasionadas de las aves. Sería de esperar que este mercado creciera en términos generales, debido al aumento en los miembros de la Ameritan Birding Association, que triplicaron su número hasta alcanzar 20,456 durante 1998. No obstante, el caso también informa de algunas mujeres más jóvenes que adquieren alimentadores por su apariencia y lo innovador de su sistema. Creemos que los estudiantes deben concluir que en realidad, Bo y Ed sabían muy poco de su mercado objetivo cuando comenzaron a producir los alimentadores. Como se señala en el caso, visitaron algunas tiendas locales, pero en realidad hicieron muy poca investigación de mercado. No realizaron investigaciones en Internet y no es posible saber cuánta información había en ese momento. Bo y Ed creyeron que existía un buen mercado y que parte de él sería insensible al precio de un novedoso y eficaz alimentador que mantenía a raya a las ardillas. Al igual que las empresas que buscan el cigarrillo sin humo, la mejor ratonera o el compuesto que reponga el cabello perdido, Bo y Ed están seguros de que existe un mercado que sólo espera ser atendido. Por lo anterior, debe existir consenso en cuanto a que Bo y Ed en realidad conocían muy poco su mercado objetivo, tanto al comenzar con su negocio como dos años después (cuando ya deberían saber mucho más sobre sus clientes). Bo Haeberle sabe muy poco sobre su mercado objetivo, más allá de poder decir que sus principales clientes son mujeres de entre 35 y 75 años de edad, aunque algunas más jóvenes le han comprado algunos. Sin

embargo, el caso señala que los compradores deben llenar una tarjeta de garantía y enviarla por correo para hacerla válida. Bo pudo utilizar la informaron de dichas tarjetas para contar con datos más exactos sobre las personas que compraron sus alimentadores solares y lo que motivó su compra. El nombre de “alimentador solar” resulta problemático. El nombre se enfoca en el funcionamiento del producto en vez de hacerlo en sus beneficios para el usuario —es un alimentador que utiliza energía solar para disuadir a las ardillas. Al preguntarles qué es un alimentador solar, la mayoría de las personas responderá que debe tener algo que ver con las semillas. En el caso, Bo Haeberle señala que es complicado describir el alimentador. El funcionamiento de alimentador (lo que parece la base para el nombre del producto) no es tan importante como lo que hace (ahuyentar ardillas). El nombre actual provoca que se posicione al producto con base en su funcionamiento. No obstante, ¿por qué habría de importar a los consumidores cómo funciona? Bien podría ser necesario cambiar el nombre del alimentador solar. Los precios del alimentador solar sugeridos para su venta al público, de 280 a 300 dólares, son verdaderamente elevados, lo que representa problemas de competencia a largo plazo, a pesar de la gran demanda por alimentadores para aves en general, y por alimentadores para aves capaces de ahuyentar ardillas en especial. Quizá SDI puede arreglárselas a corto plazo con un precio elevado, recurriendo al mercado compuesto por compradores de clase acomodada que son apasionados de las aves y están especialmente molestos con los problemas causados por las ardillas. Si en su clase hay apasionados o familiares de apasionados por las aves, surgirá el tema de que la batalla contra las ardillas puede convertirse en algo muy personal –incluso muchos llegan a odiarlas–. El alimentador solar cumple cabalmente con una necesidad del mercado y podría esperarse una gran cantidad de compradores a largo plazo si el precio de venta puede reducirse a menos de 100 dólares. Los alumnos que hayan visitado tiendas al por menor como Lowe’s o Home Depot informarán de una cantidad sorprendente de alimentadores para aves, la mayoría de los cuales cuestan menos de 100 dólares. Algunas tiendas especializadas, como las mencionadas en la figura 8 del caso, ofrecen alimentadores sumamente caros. Queda claro que existe la demanda por alimentadores para aves, y si las personas que gustan de alimentar a las aves perciben a las ardillas como un gran problema, deberá existir una buena demanda de alimentadores que ahuyenten con eficacia a las ardillas con precios entre 100 y 150 dólares (quizá más), pero con un precio cercano a los 300 dólares, probablemente se

ahuyentará a muchos compradores potenciales. De esta manera, parece imperativo reducir los costos de producción. Las tiendas de jardinería, los viveros, y los negocios de aves pueden ser lugares de distribución apropiados, pero impulsar el producto en nombre de SDI depende del personal de ventas y de los catálogos del distribuidor, lo que pone a la empresa en desventaja. El alimentador solar es un producto relativamente complicado, que probablemente requiera de una buena explicación por parte del vendedor antes de que alguien lo adquiera. Sus alumnos se pueden preguntar si los vendedores del minorista tendrán el tiempo o la capacitación necesarios para hacerlo. SDI está gastando muy poco en publicidad y promoción. Los estados financieros señalan que la empresa sólo ha gastado un poco más de 5 000 dólares en publicidad y cerca de 4 000 en demostraciones comerciales o viajes y entretenimiento. Por lo anterior, la compañía gastó menos de 10 000 dólares en promoción durante el año pasado, y al parecer, la mayor parte de ellos dirigidos a “impulsar” el producto. Resultaría muy costoso para la empresa generar una demanda proveniente del usuario final. Es posible que sus alumnos sean críticos con la publicidad “retro” que caracteriza a mamá y papá. Como se observa en el caso, aun cuando la compañía cuenta con un sitio web, no parece serle muy útil. El video no baja bien y muchos posibles clientes quizá no entiendan de computadoras. La compañía no cuenta con una dirección ni estrategia claras. Los propietarios no se han tomado el tiempo y la molestia de desarrollar una estrategia fructífera y un plan de negocios. Están haciendo las cosas a medida que avanzan (más adelante se abunda al respecto; hasta este punto del análisis es suficiente para que los estudiantes reconozcan la falta de una dirección y estrategia claras). El propio video representa un problema. Algunos estudiantes encontrarán que el video, con las ardillas saltando hacia fuera del alimentador, es divertido y bueno para llamar la atención. Pero otros, especialmente mujeres, reaccionarán de manera negativa al ver a las ardillas recibir una descarga eléctrica. De esto surge un aspecto interesante. Si las mujeres son las principales clientes, ¿es valioso el video si “desanima” a algunas de ellas? En este punto, quizás usted quiera preguntar a sus alumnos lo que tendría que decir la sociedad protectora de animales sobre el alimentador solar si ve su video promocional. En algun momento, ¿representa la sociedad protectora de animales una amenaza para SDI? Los amantes de los animales, entre quienes se encuentran los que aliementan a las aves ¿se sentirían ofendidos por el video?

SDI tiene problemas de flujo de efectivo (debido principalmente a que desde un principio el negocio se ha estado descapitalizando y a los elevados costos de producción y las dificultades para producir el volumen de alimentadores para aves necesario para generar mayores ingresos). La ilustración 9 señala que, al final de 1999, la empresa tenía ($7,308) en efectivo y una pérdida neta de ($26,607). La cuenta de ingresos no tiene elementos fuera de efectivo, como la depreciación. La deuda a largo plazo de la compañía ha crecido de $9,500 hasta $26,993 durante 1999. Los estudiantes más observadores notarán que el balance no tiene entradas de inventario, aun cuando la empresa obviamente tiene inventarios en proceso. La figura 9 del caso muestra las cuentas de ingresos y los balances de SDI. No existe cuenta de flujo de efectivo. Bo supo que tenía problemas de flujo de efectivo sin tener que consultar la cuenta correspondiente. La ilustración 9 del caso debería señalar a sus alumnos que la empresa no cuenta con un proceso contable sofisticado y que sus números quizá no sean confiables. La contabilidad endeble es normal en muchas pequeñas compañías empresariales de aparición reciente, pero es necesario poner en su lugar una contabilidad más precisa. Sus alumnos tendrán que tomar en consideración los problemas de flujo de efectivo de SDI al hacer sus recomendaciones. Sencillamente, SDI no tiene una gran cantidad de dinero para implementar las ideas que los estudiantes podrían desarrollar. Ni demasiado tiempo. El modelo campirano del alimentador de SDI tiene un precio al mayoreo ($138) inferior que el modelo citadino, el cual es mucho más costoso de producir. Esto no parece tener mucho sentido para hacer negocios. Modelo campirano del alimentador: Precio al mayoreo (de la figura 2 del caso) caso) Margen unitario bruto estimado Modelo citadino del alimentador: Precio al mayoreo (de la figura 2 del caso) caso) Margen unitario bruto estimado $161 $95 $66 (41%) $138 105 $23 (24%) Costo de bienes vendidos (punto medio del intervalo de $100-$110 dado en el texto del

Costo de bienes vendidos (punto medio del intervalo de $90-100 dado en el texto del

Esto nos hace preguntarnos si el precio de cada modelo se dispuso de manera apropiada. SDI está lejos de alcanzar su punto de equilibrio. La tabla 1 muestra dos maneras en las que SDI puede alcanzar su punto de equilibrio en unidades. La metodología de la sección A en la tabla 1 implica calcular los ingresos promedio ponderados por unidad vendida, el costo unitario variable con base en las cifras de los bienes vendidos, y el margen estimado total por unidad. La contribución unitaria ponderada promedio resulta de $41.25. La suposición básica que subyace a esta metodología es que todas las cifras de COGS representan costos variables. La tabla 1 se basa en la información de la ilustración 9 del caso para estimar los costos fijos. Los aproximadamente $20 000 en salarios se refieren a pagos por manufactura y deben incluirse en el costo de bienes vendidos. Dado en que estamos empleando las estimaciones de Bo que se encuentran en el texto del caso, podemos suponer que incluyó la mano de obra directa en su estimación del costo de bienes vendidos. Sin embargo, podemos observar que no se incluyen gastos por salarios para Bo y los demás directivos. Podemos suponer que Bo y Ed no están obteniendo dinero de la compañía asignado por un salario, por lo que si deseamos ser verdaderamente específicos en cuanto al volumen de equilibrio, probablemente deberíamos considerar un salario para ellos. De esta manera, podemos dejar el total de pagos de manufactura común una estimación de lo que la compañía habría pagado a Bo y Ed. Sus alumnos pueden perfeccionar sus cálculos aún más, incluyendo los ingresos y costos para las opciones de montaje. El caso señala que SDI vende una opción de montaje por cada tres alimentadores. Haciendo algunas suposiciones, e incluyendo el impacto de las ventas correspondientes a las opciones de montaje puede reducir en cierta medida los puntos de equilibrio. Obviamente, existen aquí varias suposiciones que pueden perfeccionarse, pero el empuje del análisis muestra que la compañía se encuentra lejos de punto de equilibrio estimado de 1 455 unidades.

La seción B de la tabla 1 también proporciona una estimación del punto de equilibrio de SDI utilizando la información de la ilustración 9 del caso. Este cálculo produce un ingreso promedio de $126 por unidad (incluyendo los ingresos procedentes de las opciones de montaje). El costo variable promedio se calcula sumando los salarios totales de la lista de gastos a la cifra del costo de bienes vendidos; esto produce un COGS promedio, o costo variable estimado, de $94. Esta cifras unitarias son un poco menores que las calculadas en la sección A. Nuevamente utilizamos $60 000 como estimación de los costos totales fijos y sobre un BEP de 1 875 unidades. Sus alumnos pueden utilizar otros números, pero cualesquiera suposiciones razonables deben todavía mostrar que el volumen de ventas presentes de la empresa se encuentra muy por debajo del punto de equilibrio. La conclusión que surge de estos cálculos del punto de equilibrio es que SDI tiene mucho trabajo por delante para hacer rentable su negocio del alimentadores para aves. Los estudiantes pueden utilizar estos cargos generales del punto de equilibrio como base para estimar el impacto de las recomendaciones posteriores que pudiesen afectar los costos variables o fijos. Estos problemas señalan que SDI se encuentra en la posición un tanto indeseable de descubrirse con una buena idea y un negocio que genera pérdidas. Tiene problemas de financiamiento y flujo de efectivo que debe resolver si desea sobrevivir.

Tabla 1 |

Estimaciones del volumen de equilibrio para el alimentador solar de SDI

A. Análisis del punto de equilibrio (Metodología 1): Cálculo de la contribución unitario ponderada promedio: Modelos campiranos vendidos durante 1999 (del caso) 334 (75%) Modelos citadinos (del caso) Total Precio del modelo campirano al mayoreo por fracción de ingresos $138 x .75 = $103.50 112 (25%) 446 (100%) =

Precio del modelo citadino por fracción de ingresos = Promedio ponderado de ingresos por unidad

$161 x .25 =

40.25 $143.75

COGS por unidad estimados del modelo campirano por fracción de unidades = $105 x .75 = $78.75 COGS por unidad estimados del modelo citadino por fracción de unidades $95 x .25 = 23.75 Promedio ponderado de COGS Promedio ponderado de la contribución unitaria estimado: Ingreso unitario promedio Menos COGS promedio Contribución unitaria promedio $143.75 102.50 $41.25 $102.50 =

(Suponiendo que los COGS representan al costo unitario variable) Costos fijos totales (utilizando los $60 000 de gastos de la ilustración 9 del caso) $60,000 Cálculo del punto de equilibrio: $60,000/$41.25 = 1 455 unidades. =

Ventas actuales de 446 unidades = ~31% del punto de equilibrio, dadas todas las suposiciones. B. Análisis del punto de equilibrio utilizando la información de la ilustración 9 del caso (Metodología 2): 1. Cálculo del ingreso unitario promedio: Ingresos totales = $56,071 Ingresos totales por unidad = $56,071 / 446 unidades = $126/unidad. 2. Cálculo del costo unitario promedio de los bienes vendidos: Costo total de los bienes de acuerdo con la ilustración 9 del caso = $22,715 Más los salarios totales de la lista de gastos COGS totales estimados = 19,285 $42,000

COGS unitarios promedio $42,000 / 446 = $94/unidad 3. Cálculo del margen de utilidad bruto (o costo variable por unidad)

Ingresos unitarios promedio COGS unitarios promedio Contribución unitaria promedio 4. Cálculo del punto de equilibrio: Costos fijos totales = $60,000

$126 94 $32

$60,000 divididos entre $32 = un volumen de equilibrio de 1,875 unidades Ventas actuales de 446 unidades = ~24% del punto de equilibrio

2. Dada la lista anterior de problemas surgida de la pregunta 1, ¿cuál percibe usted que sea el problema fundamental que enfrenta SDI? Esta pregunta debe generar una vívida discusión. Para sus alumnos sería sencillo sugerir el problema central radica en que la compañía está perdiendo dinero –pero esto en realidad es un síntoma de problemas más profundos–. ¿Perder dinero es un problema o una señal de que existe uno o varios problemas? Cuando alguien tiene fiebre, ¿es ésta el problema o una señal del problema? Entonces, sus alumnos pueden proponer que el mayor problema es el flujo de efectivo y la falta de fondos para respaldar la producción y mercadotecnia eficaz. Al igual que las pérdidas, los problemas de flujo de efectivo son señales de otras cosas. Bo y sus socios comenzaron su negocio sin un plan estratégico o de negocios que incluyera la proyección de los fondos necesarios para cubrir las pérdidas iniciales. Señalan que no podían haber sabido qué poner en el plan antes de adquirir alguna experiencia operando el negocio y evaluando la región del mercado a los productos de SDI ¿Está en lo correcto? ¿Por qué no es posible planear directamente los riesgos y la incertidumbre que se enfrentan? ¿Acaso no es posible iniciar un nuevo negocio con una estrategia bien concebida, un plan de negocios, y algunas proyecciones financieras razonables? Dado algún conocimiento básico del negocio, el desarrollo de un plan de negocios (o estratégico) habría permitido que Bo juntase el capital de inicio suficiente para respaldarlo durante su periodo de desarrollo. Sin un respaldo financiero adecuado, la compañía se ve forzada a trabajar “sin ayuda” y operar a ciegas con un presupuesto minúsculo. Por ejemplo, las

cifras de ingresos señalan que SDI sólo invirtió cerca de $9 000 en “mercadotecnia”, incluyendo los gastos publicitarios, viajes y entretenimiento, y exposiciones de negocios. Ésta es en verdad una cantidad mínima, y la compañía está pagando muy poco por concepto de salarios. Entonces, es posible argumentar el problema del flujo de efectivo se debe a la insuficiencia de fondos e inversión inicial para respaldar el inicio –que a su vez es resultado de la carencia de un plan estratégico (o de negocios) completo, con proyecciones financieras. Quizás usted desee preguntar a sus alumnos lo que SDI supuso al operar su negocio de esta manera. Siempre existen suposiciones detrás de las estrategias y planes de negocios. Algo que al parecer supuso SDI es que existe un mercado para un alimentador de pájaros costoso y tecnológicamente avanzado. Si los consumidores gastan más de $800 millones en artículos relacionados con las aves, y las ardillas se ve como uno de ellos, si no es que como el, problema de los alimentadores para aves, es razonable pensar que debe existir un mercado para un alimentador para aves a prueba de ardillas. Bo y sus amigos han proseguido con su negocio creyendo que había un buen mercado. Al igual que muchos empresarios, ellos creen que cuentan con un mejor producto, y que la demanda se materializará en cuanto éste aparezca en el mercado –lo que podría denominarse como una estrategia de ventas y mercadotecnia “manejada por el producto”. La compañía desarrolló lo que pensó se trataba de un mejor producto y luego pueden buscar clientes. Este análisis también ayudará a que sus alumnos perciban con mayor claridad que Bo Haeberle sabe muy poco de su mercado objetivo. Él dice que los principales clientes de SDI son mujeres entre los 35 y 75 años de edad. También observa que, en apariencia, SDI ha estado vendiendo algunos alimentadores a mujeres más jóvenes. Sin embargo, el caso señala que los compradores deben llenar una tarjeta de garantía y enviarla por correo para hacerla válida. Bo debe ser capaz de utilizar la información que contienen las tarjetas de garantía para realizar estimaciones demográficas más precisas de sus clientes, y en qué se basaron para adquirir su alimentador solar. De esta manera, es posible afirmar que el problema central es sencillamente que Bo inició su negocio sin comprender con claridad quiénes constituían su mercado objetivo y cuáles eran las necesidades/expectativas de los compradores potenciales. Los mercadólogos gustan de utilizar la frase: "Todo surge del mercado objetivo”. Si alguien comienza con un producto antes de comprender con claridad el mercado objetivo, en cierto sentido adquiere el carruaje antes que el caballo. Bo debió comprender mejor su mercado objetivo, las necesidades de los compradores, y cuánto estaban dispuestos a pagar, antes de dar el salto. Ahora, al igual que muchos

empresarios, está apurado por permanecer a flote y generar los fondos necesarios para realizar las labores de mercadotecnia que necesita para tener éxito. El núcleo de este análisis no consiste en identificar un solo gran problema/aspecto. Ninguno de ellos resulta predominante. Pero en este punto, un análisis de 5-10 minutos ayudará a que sus alumnos desarrollen cierta atención y perspectiva sobre los que son los principales problemas de SDI. 3. ¿Qué posición tiene en el mercado el alimentador solar? ¿Qué posición ha tratado de delimitar la directiva de SDI con respecto a otros fabricantes de alimentadores para aves? ¿Cuáles posiciones de mercado alternativas puede tomar en consideración SDI? SDI ha posicionado su producto con base en su característica de repeler a las ardillas, lo que lo hace superior en comparación con otros alimentadores. El uso de descargas eléctricas activadas por celdas solares para mantener alejadas a las ardillas es novedoso y resulta una clara diferencia del producto. Al parecer, el uso del dispositivo activado por el sol es único entre los alimentadores para aves. Estas características lo distinguen para aquellas personas que gustan de alimentar a las aves y para quienes las ardillas representan un problema; el alimentador solar de SDI también atraer a los entusiastas de alimentar a las aves y que gustan de los productos novedosos y de alta tecnología. Posicionar el producto con base en su funcionamiento dirige la atención del comprador hacia la característica que lo distingue, es decir, de descargas eléctricas activadas por el sol (para mantener alejadas a las ardillas). SDI asegura que las descargas eléctricas resultan más eficaces para rechazar a las ardillas que los sistemas utilizados en otros diseños a prueba de ardillas. La característica de contar con una descarga que rechaza a las ardillas tiene el efecto de posicionar los productos de SDI con base en una funcionalidad superior. Dicha característica mantiene alejadas a las ardillas y, por lo tanto, las aves disponen de más alimento. Existen varias desventajas de posicionar el alimentador solar con base en su característica de energía solar y su funcionalidad o utilidad de repeler las ardillas. En primer lugar, como Bo señala en el caso, no resulta evidente para los consumidores por qué habrían de interesarse en un alimentador para aves alimentado por energía solar. ¿Qué objeto y función tiene la energía solar en un alimentador para aves? Nadie asocia la energía solar con un alimentador para aves, ni comprende por intuición la relevancia que pudiese tener. Algunos compradores de alimentadores para aves que gustan de los animales, en general pueden rechazar la idea de dar descargas eléctricas a las ardillas. Al verlas saltar del alimentador tras recibir una descarga

(como aparecía en el video promocional), los posibles clientes pueden pensar que la descarga “lesiona” a las ardillas. El método utilizado por el alimentador solar de SDI para resolver el problema de las ardillas bien podría resultar incompatible con lo que piensan al respecto los entusiastas de alimentar. En cierta medida, la complejidad tecnológica y lo novedoso del alimentador solar lo hacen difícil explicar, y sugieren que los dependientes de las tiendas al menudeo deben conocerlo muy bien, a fin de explicar por qué las ardillas en realidad no son lastimadas por la descarga, cómo funcionan las celdas solares, y convencer al comprador que el alimentador solar vale el costo extra. Generar tal conocimiento y compromiso a nivel de menudeo es complicado y costoso. Como alternativa de funcionamiento, los estudiantes pueden identificar la posibilidad de posicionar el alimentador con base en otro tipo de funcionalidad o utilidad. En lugar de hacerlo con base en la disuasión de las ardillas, es posible posicionarlo con base en la bandeja rotativa y su capacidad para alimentar a más aves. Al principio del caso, Bo comenta que el hermano de Ed había visto en las ardillas no sólo comían del alimentador, sino que rellenaban su boca con semillas para desparramarlas en el suelo. Las personas que tienen alimentadores habrán observado este tipo de comportamiento. El alimentador solar es más eficaz en cuanto que ahorra dinero debido a que se “desperdicia” menos semillas (este aspecto también puede ayudar a diluir el impacto del precio. El alimentador se paga a sí mismo, reduciendo la cantidad de semilla utilizada). Este posicionamiento se basa en los beneficios que el producto tiene para propietario, en lugar de hacerlo en su funcionamiento. De manera alternativa, la compañía puede promover su producto como regalo. Debido a la posición de costos de la empresa, resultaría muy complicado reducir los costos y precio de venta de manera significativa a corto plazo. Por lo tanto, su elevado precio sugiere que algunos consumidores podrían adquirirlo como regalo para parientes o amigos entusiastas de observar a las aves que aparecerían un atractivo alimentador repelente a las ardillas. Podría ser un buen regalo para un padre “que lo tiene todo”. Este posicionamiento se concentra más en el comprador que en el usuario. El beneficio para el comprador radica en que encuentra un presente único para una persona difícil de complacer que también recibirá un valor real. Otra característica que se puede promover es su apariencia. Bo señala que algunas personas compraron su producto debido a que es atractivo y concuerda con la apariencia de sus jardines. Además, es costoso y puede contribuir a su orgullo y autoimagen. También es un buen tema de conversación. Algunos estudiantes han sugerido que el alimentador solar es tan atractivo que podría promoverse con la leyenda “querrá ponerlo en su jardín frontal”.

En este punto, la clave que deben percibir sus alumnos es que SDI cuenta con alternativas para elegir una posición para sus productos en el mercado de alimentadores para aves, y que la, o las posiciones elegidas tienen impacto en la estrategia. En la tabla 2 se muestra una perspectiva de mercadotecnia tradicional sobre cómo ha posicionado SDI su producto en el mercado, con base en las 4 P’s: producto, precio, parte, y promoción.

Tabla 2 |

Cómo está posicionado el alimentador solar-Perspectiva de mercadotecnia

4. ¿Cuál es la estrategia de SDI? ¿Está funcionando? ¿Se requiere de cambios/mejoras? Elementos clave de la estrategia actual de SDI: Una línea de productos compuesta por varios modelos/estilos diferentes —2 alimentadores, 3 opciones de montaje. Posicionamiento y promoción del alimentador solar como a prueba de ardillas, de apariencia agradable, y ganador de premios al “mejor producto nuevo”. Garantía de satisfacción o devolución de su dinero con duración de 30 días; un año de garantía en las piezas. Comenzando a encargar algunas tareas de producción a un fabricante local, pero todavía realizando el ensamblado principal de manera interna. Promoción del alimentador solar mediante exposiciones comerciales para tiendas minoristas de artículos, vía el sitio web de la compañía, y con tiendas de jardinería y viveros. También se promovió el producto en los catálogos para distribuidores de suministros de jardinería; algunos distribuidores visitaron a minoristas para tomar pedidos y proporcionar servicio. La publicidad se compuso de temática tradicional, con imágenes de los años 50 de personas “con mami y papi”; también se emplearon volantes y un video (que se baja del sitio web) mostrando la eficacia del producto al “proporcionarles” una descarga a las ardillas y haciéndoles saltar fuera del alimentador. Existen muchas evidencias que muestran con claridad que la estrategia no está funcionando muy bien –como puede verificarse en los problemas citados con anterioridad–. Los propietarios

no han considerado de manera cuidadosa la estrategia ni el plan de negocios –están “ocupados” en una estrategia de mercadotecnia que les ayude a atraer nuevos inversionistas–. Pero SDI necesita más que una pura estrategia de mercadotecnia. La clase no debe tener problemas para concluir que es necesario realizar cambios estratégicos y operativos, así como mejorar la estrategia. Un buen lugar para comenzar es el desarrollo de un plan estratégico completo; que incluya una visión, objetivos y estrategia, como se describe en los capítulos 1 y 2. 5. ¿Qué visión estratégica recomendaría a SDI como parte de su plan estratégico? Éste es un buen momento para tomar 5 o 10 minutos de la clase y proporcionar a sus alumnos alguna práctica en la redacción de una visión estratégica eficiente. A continuación se muestran algunas alternativas razonables: Establecer a SDI como el fabricante de alimentadores para aves más importante para los entusiastas de alimentar a las aves en el país. Convertirse en el proveedor líder de alimentadores a prueba de ardillas a gran escala en el país. Proporcionar a los amantes de las aves un producto que les signifique una experiencia superior al alimentar a las aves. 6. ¿Qué objetivos estratégicos y financieros le recomendaría a SDI como parte de su propuesta de plan estratégico? Es posible que todas las propuestas de sus alumnos en este punto sean un tanto ingenuas, sobre todo en esta primera etapa del curso. Pero proponerles un conjunto de objetivos es un ejercicio valioso –en parte para ver si pueden distinguir entre objetivos estratégicos y financieros; para permitirles practicar un examen de la posición de SDI y percibir las clases de objetivos que tienen sentido en esta etapa de su desarrollo, y en parte para reforzar el concepto de que una empresa requiere de objetivos de desempeño y de que éstos son parte integral de un plan estratégico. Se recomienda el siguiente conjunto de objetivos: Objetivos estratégicos para SDI A corto plazo

Acelerar la producción hasta 200-300 unidades a la semana para finales del año 2001 (a fin de estar listos para la temporada de pedidos de principios del 2002). Reducir los costos de producción del alimentador citadino hasta un intervalo de $40$50 para finales del año 2001 (a fin de poder vender el alimentador citadino a un precio al mayoreo de $75-$80 a los minoristas y producir un margen suficiente para cubrir los costos de venta, generales y administrativos, además de obtener ganancias). A largo plazo Hacer que el precio de los alimentadores solares de SDI sea competitivo con respecto a otros alimentadores que utilizan descargas eléctricas. Esforzarse por ser punta de lanza en el mercado de alimentadores para aves Lograr la distribución en Home Depot y Lowe’s_ Objetivos financieros para SDI A corto plazo Alcanzar el equilibrio de volumen de ventas para finales del año 2000, o a principios del 2001 a más tardar. Conseguir utilidades de $10,000 después de impuestos durante el 2001 y de $50,000 en el 2002 (por lo menos $4-$5 por alimentador, con ventas de 10,000-12,500 unidades). Obtener capital adicional para apoyar el aumento de la producción y las ventas ($50,000 a $75,000). Alcanzar un flujo de efectivo positivo durante el 2002. A largo plazo Lograr ganancias, incluyendo una compensación para Haeberle y Welsh, suficientes como para permitirles dedicarse de tiempo completo al negocio para el 2003 (o el 2004 cuando mucho) –quizá un beneficio de $300,000 o más antes de la deducción de la compensación para los propietarios e impuestos. Generar dividendos sobre la inversión de los inversionistas externos para el 2004.

6. ¿Qué cambios estratégicos haría en SDI? Creemos que los estudiantes deben proponer cambios en la estrategia semejantes a los que se menciona en las líneas siguientes: Cambiar el nombre del alimentador solar —Es necesario atraer a los entusiastas de las aves con base en la capacidad para mantener alejadas a las ardillas y su atractiva apariencia (además de otras características), y no con base en la tecnología utilizada para rechazarlas. Su funcionamiento no es una característica tan importante como sus resultados y su apariencia. SDI puede continuar con el posicionamiento basado en la disuasión de las ardillas. En este punto, usted puede pedir algunas sugerencias concretas para el nuevo nombre del producto, que señale que ahuyenta a las ardillas, a la vez que es atractivo y de alta tecnología. Por ejemplo: Propiedad Miríada Alimentador de aves repelente a las ardillas Alimentador Ave-segura Aves a prueba de ardillas Un grupo de alumnos del autor propuso llamar al producto “Propiedad Miríada”, señalando que este nombre acentúa el posicionamiento de “más pájaros”, en tanto que “propiedad”, junto con la atractiva apariencia del producto, respalda el mayor precio y la imagen de algo especial en cuanto a alimentadores para aves. Mejorar los métodos de comunicación de la empresa con su mercado objetivo: Modificar el video con el fin de eliminar la posibilidad de ofender a la gente con la escena de las ardillas saltando fuera del alimentador al recibir la descarga eléctrica. Hacer hincapié en que dicha descarga no lastima a la ardilla, y en que es más eficaz que otros alimentadores para aves que se suponen a prueba de ardillas. Proporcionar a los minoristas un video de demostración y folletos que expliquen el producto en el momento de la venta, tanto a los consumidores como a los empleados de la tienda.

Perfeccionar el sitio web –contiene demasiadas fotografías que muestran la manera en que los alimentadores alejan a las ardillas (quizás un video descargable resulte innecesario, pero puede ser una opción para los visitantes curiosos). Además, añadir la posibilidad de que los visitantes/clientes del sitio puedan ponerse en contacto por medio del correo electrónico. SDI debe registrar su sito en los principales motores de búsqueda a fin de que quienes estén buscando alimentadores para aves lo encuentren. Reunir y analizar la información que contienen las tarjetas de garantía, para aprender más sobre el mercado objetivo, y los aspectos demográficos, expectativas y reacciones del cliente. La publicidad debe limitarse a publicaciones sobre el hogar y la jardinería que cuentan con ediciones regionales o locales de los cinco estados enumerados en el caso como los que tienen la mayor cantidad de observadores de aves (California, Florida, Pensilvana, Texas, e Illinois) –es probable que los lectores de tales publicaciones tengan o se interesen en alimentadores para aves con apariencia agradable y capacidad para ahuyentar a las ardillas–. Sus alumnos pueden plantear recomendaciones sobre la cantidad que la compañía debe gastar en publicidad y estimar el impacto que este gasto tendrá en los puntos de equilibrio. En principio, debe evitarse la publicidad en publicaciones de alcance nacional; ya habrá mucho tiempo para ello –cuando SDI haya conseguido penetrar de forma trascendente en la región y el negocio se sostenga por sí mismo en términos financieros–. Todos los anuncios deben hacer referencia al sitio web de SDI e invitar a los interesados a visitarlo para encontrar más información. Los anuncios pueden afirmar “pregunte por el Alimentador Propiedad Miríada en su tienda de aves o jardinería, o visítenos en www.birdmore.com”.

Para reducir los costos, la empresa debe encontrar la manera de acoplar toda o la mayor parte de la producción con los respectivos mecanismos de control de calidad. También debe incrementar su capacidad de producción. No está claro cuánto tiempo tomará hacerlo, pero por supuesto no es posible hacerlo en una noche. Nos parece que es posible armar un buen caso si se delega todo el proceso de manufactura (maquila) y se concentra toda la energía de SDI en la venta, mercadotecnia, y distribución. Es posible que un fabricante competente pueda reducir de mejor manera y más rápido los costos de manufactura del alimentador que SDI por sí sola, con sus limitados recursos y conocimientos sobre fabricación. Una clave casi segura hacia la reducción de costos se encuentra en la capacidad para producir en un mucho mayor volumen y alcanzar los ahorros de escala. De esta manera, SDI estaría preparada para aumentar sus ventas al mismo tiempo que aumenta la producción. Comenzar a expandir las posibilidades de distribución de SDI. Los canales de distribución ya existentes son adecuados para el periodo inmediato, dadas la capacidad de producción y la estructura de costos de SDI. Hasta que la empresa resuelva sus problemas de costos y producción y pueda acelerar su volumen de producción, deberá controlar en forma cuidadosa el número de distribuidores y comercios que añade y el lugar en el que se ubiquen. Debe continuar distribuyendo a las tiendas de jardinería y aves, mientras que busca distribuidores que cubran los cinco estados con mayor población de observadores de aves (California, Florida, Pensilvana, Texas, e Illinois). Pero a medida que se resuelvan los problemas, bajen los costos y aumente el volumen de producción, debe ser capaz de tener el acceso a la distribución y a los pedidos de los minoristas suficientes como para absorber la producción y evitar la acumulación de inventario. SDI necesita las ventas y el flujo de efectivo tan pronto como pueda obtenerlos. Llegó el momento en que debe hacer que las cosas sucedan. Sus alumnos quizá propongan distribuir a través de Lowe’s o Home Depot, pero debe observar que por ahora SDI no puede cumplir con los puntos de precio necesarios para ello, y podría no alcanzar los volúmenes requeridos. No obstante, buscar a Lowe’s y a Home Depot es algo que debe hacer tan pronto como cuente con la capacidad de producción para satisfacer sus pedidos y cumplir con sus puntos de precio –quizás para el 2003-2004 o antes, dependiendo de lo que se haya logrado en el campo de la producción..

Reducir los precios al mayoreo tan pronto como disminuyan los costos de producción. A corto plazo, es posible que SDI se atore con sus precios al mayoreo y los consecuentes precios al público. Pero en seis meses (quizá menos) debe alcanzar disminuciones de costos y estará en posición de rebajar sus precios al mayoreo y estimular los volúmenes de venta. Buscar ventas a través de sitio web de la empresa como canal de distribución secundario. Dada la posición de los costos de SDI, las ventas por Internet son una manera de reducir los precios. La compañía evita las ganancias de los intermediarios y puede absorberlas para cubrir sus costos de operación del sitio web e incrementar sus márgenes. SDI debe cobrar cantidades que concuerden con el precio al público sugerido a los minoristas, a fin de no generar un problema de distribución o irritarlos. No tiene sentido que SDI considere Internet como principal canal de distribución dentro del plazo inmediato, debido a que los posibles compradores de sus productos pudiesen mostrarse renuentes a realizar sus compras por Internet. Sin embargo, dentro de uno o dos años, de acuerdo a como vayan las ventas, puede tener sentido promover el sitio web mediante anuncios impresos en revistas para observadores de aves que animen a visitarlo. El uso del Internet permite que la empresa controle la demanda por medio de los tiempos de entrega. Podría comprometerse a entregar dentro de seis u ocho semanas, por ejemplo. El sitio también podría tener un mejor video que describiera al producto con mayor claridad y respondiera las preguntas más comunes.. Investigar cómo introducir el producto de la compañía en el catálogo selecto de los minoristas. El alimentador solar de SDI parecería un candidato natural para el catálogo de Sharper Image u otros similares que se especializan en productos únicos o de alta tecnología. Los catálogos de minoristas especializados en productos de jardinería también son buenos prospectos. Obviamente, la empresa debe ser capaz de satisfacer los requisitos de producción y precio si desea alcanzar la categoría de empresa por catálogo.

Conseguir inversionistas externos que compren las acciones o proporcionen el capital de deuda para financiar los cambios estratégicos mencionados anteriormente. Es esencial el capital adicional (ya sea en forma de deuda o de acciones) para implementar las recomendaciones precedentes. Dado el estado que guardan sus finanzas, es muy poco probable que SDI pueda obtener un préstamo bancario. Por ello, deberá intentar obtener dinero de inversionistas (lo que es menos probable) o persuadirlos de adquirir acciones de la firma (lo que es más probable, si les agrada el plan estratégico). Resulta complicado determinar con exactitud la cantidad de capital necesario; depende en gran medida de las modificaciones que se hagan en relación con la producción; se necesitará mucho más si las la producción es propia que si se puede llegar a un arreglo con un fabricante. En este momento, nosotros percibimos como arriesgada la propuesta de inversión para alcanzar una producción de 200-300 unidades semanales, dadas las dudas sobre la capacidad para vender este volumen; y los propietarios en realidad no saben mucho sobre la implementación de una operación de producción con esta magnitud y complejidad. 7. ¿Qué acciones recomendaría usted que emprendieran los propietarios para implementar el plan que se les ha recomendado? Es necesario iniciar de inmediato varias acciones: Establecer un plan estratégico y comunicarlo a los posibles inversionistas. Enterarse qué tanto dichos inversionistas están dispuestos a respaldarlo y en qué términos. Explorar las alternativas para acelerar la producción y reducir los costos. En primer lugar, sugeriríamos seleccionar los posibles fabricantes a contratar (maquiladores), distinguir la clase de términos y condiciones que es posible lograr y el aprendizaje necesario para lograr un costo de $40-$50 –cuántos meses y qué volumen necesitará, cuáles serán los términos de pago, si puede manejar los embarques a minoristas y distribuidores, y así sucesivamente. Hay mucho por aprender y tomará varias semanas/meses desarrollar una base sólida de información para decidir si funciona la externalización y elegir al fabricante contratado (maquilador).

Tratar de reducir la acumulación de pedidos mediante la aceleración de la producción propia. SDI tiene que contemplar de inmediato los problemas de producción y obtener una capacidad de producción de 200 unidades mensuales, con el fin de alcanzar o superar el punto de equilibrio. Debe tomar en consideración la posibilidad de reducir o suspender temporalmente la producción del modelo campirano durante uno o dos semestres, debido a los costos y las complicaciones inherentes al uso del cedro. Con sólo el albo modelo citadino del alimentador solar, la compañía debe producir un margen bruto de $66 (41%). Reduciendo la producción del modelo campirano, elimina el problema de venderlo a un precio que sólo rinde un margen de ganancia bruto de 24%. Quizá no sea posible aumentar el precio al mayoreo, pero la venta directa de las unidades (véase más adelante) permitirá que la empresa consiga un margen bruto de $108 por unidad, si puede conservar el mismo precio al menudeo en el canal de distribución directo. Decidir un nuevo nombre para el alimentador solar. Comunicarse con los distribuidores/minoristas actuales para saber cuántas unidades se podrían vender si SDI estuviese en posibilidad de suministrarlas. SDI debe prepararse para acelerar su producción y volumen de ventas tan rápido como le sea posible. A medida que su producción se acerca al volumen del punto de equilibrio, también contar con la capacidad para convertir el aumento de la producción en mayores ventas e ingresos – necesita desesperadamente los flujos de efectivo procedentes del margen bruto sobre las ventas adicionales. A medida que sus alumnos propongan estrategias y hagan recomendaciones, es posible que usted tenga que recordarles en dónde se encuentra la compañía en términos de sus capacidades: SDI es una empresa pequeña, con recursos muy limitados. Está buscando un inversionista, y tiene que encontrarlo debido a sus problemas de flujo de efectivo. Sin embargo, aun con un inversionista, la compañía va a contar con recursos relativamente limitados. La empresa tiene costos de producción muy elevados que van a ser difíciles de reducir a corto plazo; por lo tanto, el plan a corto plazo debe continuar enfocado hacia los clientes objetivo que pueden y pagarán un precio elevado por el alimentador. La compañía no tiene inventario ni capacidad de producción suficientes para relacionarse con comerciantes de gran volumen, compañías de catálogos, o canales de venta que pudiesen requerir de un gran número de unidades inventario o embarcadas de antemano.

El cliente objetivo debe ser un observador/alimentador para aves serio, con deseos de alimentar bien a las aves y que desee un alimentador con apariencia vegetal. Esta persona puede ser hombre o mujer, de cualquier edad (aunque es posible que sea un tanto mayor), tener ingresos relativamente elevados, y quizá formar parte de una asociación relacionada con las aves y/o es suscriptor de revistas enfocadas al hogar y la jardinería e incluso quizá revistas que tratan acerca de las aves. Epílogo Hasta el momento de enviar a impresión el texto, no contamos con actualizaciones sobre el progreso de SDI ni lo que ha ocurrido con en ella. Para encontrar la información de la que disponemos (en este caso, proporcionada directamente por otro caso), por favor verifique las actualizaciones al epílogo del caso en www.mhhe.com/thompson.