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1
Alternativas estratégicas para la viabilidad del negocio de
telecomunicaciones
2 CONTENIDO
1. Análisis de ALTERNATIVAS
2. Análisis de ALTERNATIVAS
3. Análisis de ALTERNATIVAS
4. CONCLUSIONES
Dentro del análisis de alternativas estratégicas para la
viabilidad del negocio de telecomunicaciones, se presenta el estudio realizado por Pyramid Research y adicionalmente se comparte la visión de Oliver Wyman, ambos consultores externos de primer nivel. Adicionalmente y en forma paralela, se realizó un análisis al interior de EPM.
3 CONTENIDO
1. Análisis de ALTERNATIVAS
4
Entorno del mercado de telecomunicaciones en Colombia Colombia uno de los mercados más dinámicos de la región.
Fuente: Pyramid Research, 2013
TACC próximos 5 años
TACC últimos 3 años
4% 1%
5% 9%
5% 12%
7% 8%
4% 4%
Colombia experimentará una tasa de
crecimiento anual del 7% durante los próximos 5 años; lo cual ubica al país como uno de los mercados más dinámicos de la región gracias a diferentes factores como:
Desarrollos importantes del sector Lanzamiento del programa Plan
Vive Digital La asignación de frecuencias LTE
programada para Junio 2013 La consolidación del mercado con
la convergencia de grandes operadores.
TACC Sector de Telecomunicaciones en América Latina (2010-2018)
5
Entorno del mercado de telecomunicaciones en Colombia Por qué los operadores están adoptando estrategias de paquetes múltiples?
Aumentar los ingresos y el ARPU total, ya que los usuarios al contratar múltiples servicios aumentan su gasto promedio;
Disminuir la pérdida de clientes (churn), ya que los usuarios con varios paquetes tienen
más probabilidades de conservar su servicio; los niveles de fidelización son mayores al contratar paquetes.
Aumenta la participación de mercado, ya que los operadores pueden ofrecer una
variedad de servicios y proteger mejor su base de usuarios existente; Disminuir los costos de operación, ya que los operadores pueden explotar una
plataforma de red única para ofrecer una variedad de servicios
6
Posición de UNE en el mercado Colombiano Los operadores han tomado medidas estratégicas para ofrecer paquetes multiservicios
Claro y Movistar tienen participación y autonomía en todos segmentos. Ambas compañías están promoviendo agresivamente paquetes de multiservicios para sus clientes residenciales y empresariales.
ETB ha desarrollado alianzas
estratégicas con Tigo y DIRECTV para atender todos los segmentos.
Virgin Mobile entró al mercado
como un operador MVNO.
Móviles Voz Fija Internet & Datos Fijo TV
Globe Net (OI)
7
Defender y crecer su participación de mercado en los segmentos de servicios banda ancha fijos y televisión por suscripción;
Crecer de manera acelerada su
participación de mercado en el segmento de servicios móviles;
Enriquecer su portafolio de
servicios con paquetes multiservicios para el mercado de consumidores y empresarial a nivel nacional para aumentar su ARPU y disminuir el churn.
Posición de UNE en el mercado Colombiano UNE debe adoptar una ruta estratégica que le permita crecer de manera acelerada su participación en el segmento móvil
-10% 0%
10%
15% 10% 5% 20%
15%
20%
25%
30%
35%
Fortalecer y
Crecer
Mantener
Crecer
Salir Móviles
Internet & Datos
TV
Ruta
estratégica
Participación
TACC 5 años
Voz
Ruta Estratégica de UNE para los próximos 5 años.
8
Alternativas estratégicas para fortalecer el negocio de UNE Una alianza estratégica con un operador móvil es eminentemente la mejor opción para UNE
Desarrollar un acuerdo para
compartir la red con un operador
celular para reducir CAPEX mientras se expande la red 4G
Alto Bajo
Bajo
Impacto en el ingresos en próximos 5 años
Co
sto
/
Dif
icu
ltad
de
eje
cu
ció
n
Fusión con un
proveedor de TV por subscripción
para ofrecer DTH y expandir covertura
Expandir la red y ofrecer
servicios de transporte al
mayoreo de 4G Fusión con un operador móvil
con presencia en el mercado Colombiano
Aliarse con proveedores de
redes convergentes
para mejorar sus portafolio de
servicios empresariales
Fusión con un operador de servicios de
ancho de banda fijo para expandir
cobertura
Continuar expandiendo su propia red
4G
TV
Internet & Datos
Móviles
Impacto en el Negocio de Servicios Móviles
• La opción de venta de la participación de UNE a un operador internacional fue descartada puesto que no es un mercado atrayente debido a la alta concentración y participación de mercado de Claro y Movistar en segmentos de mercado en madurez.
9
Evaluación de los aliados estratégicos Tigo aparece como la mejor opción estratégica para UNE
Para identificar el mejor aliado se utilizaron
los siguientes criterios (peso relativo):
• Participación de mercado • Servicios de Internet & datos (5%) • Servicios Móviles (15%) • Servicios de TV por suscripción (5%)
• Interés de aliarse (20%) • Complementariedad de la red (30%) • Eficiencias de espectro (10%) • Inversiones o alianzas (15%)
Calificaciones de cada criterio en una escala de 1 a 5
Nota (1-7)
Rango/8 Operador
1 Tigo 5.87
2 DirecTV 3.85
3 Avantel 3.25
4 Azteca Comunicaciones 3.00
5 Claro 2.60
6 Movistar 2.35
7 ETB 2.30
8 Global Net 1.75
Colombia
Indice de opciones estratégicas
10 El porqué de la alianza UNE-Tigo La alianza fortalecerá la participación de mercado en los 4 sectores
Según los datos del 2012, la alianza de UNE-Tigo crearía una entidad con ingresos anuales alrededor de $1.8 billones de dólares y un EBITDA de $469 Millones de dólares.
11
Fuente: Reportes Financieros de las Empresas, 2012
Estructura de Ingresos de la Alianza UNE-Tigo - 2012
El porqué de la alianza UNE-Tigo La alianza fortalecería la estructura de ingresos de la empresa
Según datos del 2012, La proporción de los ingresos por servicios móviles pasaría de un
1% a un 45% del total de los ingresos de la nueva empresa. La empresa ocuparía el
tercero lugar con un 18% de participación del total de ingresos del mercado.
12 Evaluación de la alianza UNE-Tigo
La alianza de UNE-Tigo crearía una entidad con ingresos anuales alrededor de $1.8 billones de dólares y un EBITDA de $469 Millones de dólares, según datos de 2012.
El rango de las sinergias totales es
de USD $ 925 a $1.700 millones de dólares.
Millones USD$
Ingresos $ 1,038 $ 853 $ 1,891
OpEx $ 797 $ 625 $ 1,422
CapEx $ 357 $ 198 $ 555
EBITDA $ 241 $ 228 $ 469
Fuente: Pyramid Research, 2013
Indicadores de la Transacción UNE-Tigo 2012.
La transacción generaría sinergias del 20% del total del EBITDA combinado en 2012 o 7% del total del Opex combinado en 2012. La sinergia estaría dentro del rango de transacciones
similares. Sinergias de ingresos son de aproximadamente 1% a 2% de los ingresos totales combinados en un año.
13 Evaluación de la alianza UNE-Tigo Impacto de la alianza en los ingresos, el CAPEX y el OPEX
Las sinergias de ingresos representan aproximadamente 51% o la mitad de las sinergias generadas por la transacción. Las sinergias de ingresos se generarán por la reducción del churn de prepago, como resultado de la venta de paquetes de servicios, el leve aumento del ARPU debido a la adopción de paquetes de multiservicios, entre otros. Las sinergias de CAPEX representarán alrededor del 29% de las sinergias totales,
principalmente por una reducción de los costos de instalación de sitios celulares. Las sinergias de OPEX representarán alrededor del 20% de las sinergias totales y
resultan de la complementariedad de la red de transporte de UNE y la red de acceso de Tigo, beneficios que resultan de la armonización de comisiones y acceso a nuevos canales de distribución.
14 Conclusiones La alianza UNE-Tigo es la mejor opción estratégica para garantizar la sostenibilidad del negocio de EPM a largo plazo.
Hemos identificado una serie de opciones estratégicas para ayudar a UNE a identificar la ruta estratégica que le permitirá garantizar la sostenibilidad de su negocio a largo plazo. De todas las opciones que examinamos, encontramos la alianza UNE-Tigo la más atractiva
por que le permitirá a la empresa cerrar la brecha de vulnerabilidad en el sector de servicios móviles y así poder competir contra Claro y Movistar. La justificación de la alianza UNE-Tigo se puede resumir en una serie de puntos clave:
Es consistente con las tendencias mundiales de convergencia de servicios móviles
y fijos. Las operaciones y la redes de UNE y Tigo son altamente complementarias; la
superposición de segmentos es limitada, lo que facilita la integración sin redundancias operativas sustanciales.
Fortalece la empresa para enfrentar a Claro y Movistar. Permite el acceso a una red de distribución ya establecida a nivel nacional. Fortalece la viabilidad del negocio de ambas empresas a largo plazo. Genera eficiencias de espectro importantes; fundamentales para el desarrollo de
servicios de datos móviles.
15 CONCLUSIÓN PYRAMID RESEARCH
De las opciones la alianza UNE-Tigo es la mejor opción estratégica para garantizar la sostenibilidad del negocio de EPM a largo plazo y es la más atractiva por que le permitirá a la empresa cerrar la brecha de vulnerabilidad en el sector de servicios móviles y así poder competir contra Claro y Movistar
16 CONTENIDO
*El objeto del contrato de OW fue el estudio y calculo preliminar de Sinergias.
2. Análisis de ALTERNATIVAS
17 La operación de integración en el mercado colombiano está alineada
con las grandes tendencias mundiales en telecomunicaciones
Consolidación y Escala
Madurez y Ralentización de crecimiento
Convergencia Fijo-Móvil
Móvil como vector principal de crecimiento
1 2
3 4
18 Hay una clara tendencia a la consolidación de operaciones en distintos niveles para ganar escala y obtener más
eficiencias en costes en mercados más maduros
País Operadores Fecha
2009
2010
2012
2013
Fusiones y
Adquisiciones
Acuerdos de
compartición de redes Joint Ventures1 2 3
País Operadores Fecha
2011
2012
2013
País Operadores Fecha
SE 2000
SE 2000
2007
2011
2012
+
+
+
+
+
+
+
+
+
2013 2010
2011
+
Operaciones de fusión abortadas
por reguladorOperación de network sharing en
curso
19 En Colombia están operando desde 2004 y 2006 dos de las mayores compañías mundiales de telecomunicaciones,
America Móvil y Telefónica
0
5
10
15
20
25
7,2
América MóvilDeutsche
Telekom
8,4
Telefónica
11,4
Vodafone
13,9
AT&T
14,8
Verizon
15,8
China Mobile
22,1
VimpelCom
4,6
China
Unicom
5,0
8,0
France
Telecom
Series
1
710
115107 403
247132 259
172209 239
XX # clientes de móviles en MM (Dec/12)
Top 10 operadoresglobales de ingresospor telefonía móvil
Q2 2012 (US$ BN)
20
Evolución Penetración Móvil y Banda Ancha Fija en Colombia
Penetración móvil: %/población; Penetración BA Fija: %/hogares
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
Móvil
Banda
Ancha Fija
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
(1) No incluye banda ancha
Fuente: WCIS, BOFA Merrill Lynch; BMI; análisiisOliver Wyman
No se puede ser ajeno a la tendencia de penetración de Banda Ancha y Móvil en Colombia
21 La estrategia de integración fijo-móvil la están siguiendo desde
hace varios años tanto operadores incumbentes como alternativos …
País Operadores Año
2006–2007
2007
2008
2009
2010
2012
2013
Varios Estrategia de Vodafone hacia
convergencia a través de
adquisiciones (Kabel Deutschaland),
joint ventures y coinversión
(Fastweb, Orange España)…
En actual
discusión
País Operadores Año
2005
2006
2007
2009
2009
2010
Varios 2010–2012
2012
+
+
Integraciones fijo-móvil por fusión de áreas
fijo y móvil de la misma compañía
Integraciones fijo-móvil por adquisición de
operador fijo o móvil
22
…consiguen relevantes ahorros de costes, operando conjuntamente
ambos negocios (optimizando recursos e infraestructuras)…
Fuente: Oliver Wyman
Fijo 16% 13%
Móvil 11% 7%
No integrado Integrado
Operador
A
Operador
B
Operador
C
Fijo Móvil Fijo Móvil
13% 7%16% 11%Posición de costes de
cada área fijo y móvil
En operadores integrados, la
posición de costes técnicos
en las áreas fija y móvil es 4
pp menor que compañías
puras fijas y móviles
Costes de red y sistemas en el negocio fijo y móvil de operadores integrados y no integrados
(relativos a ingresos)% coste red y TI/Ingresos
23
Alternativas de EPM para su negocio de telecom de
Une
Vender 100% de Une hoy
Desarrollar negocio móvil
para complementar
el fijo
“Greenfield”
Adquisición
Integración con operador con masa
crítica (Tigo)
“Obtener caja hoy”
“Maximizar creación de valor a largo plazo”
“Proveer servicios de telco en Colombia por operador colombiano”
• EPM renunciaría a la creación de valor de [$1.2–1.5 BN] de la fusión con Tigo
• EPM deja de prestar a los colombianos un servicio esencial (como electricidad, agua)
• “Demasiado tarde” (penetración>100%) y sólo en 4G 2.6 GHz
• Elevadas inversiones necesarias que hay que financiar
• No existen targets factibles de compra móviles en Colombia del tamaño requerido por Une
• Creación de valor ($1.2–1.5 BN)
• Aprovechamiento de know-how y activos de un operador internacional
• Financiación del negocio con cargo al operador
El desarrollo y consolidación a largo plazo de UNE como
operador de telecomunicaciones en Colombia pasa por un desarrollo integral fijo y móvil, y no exclusivamente fijo
24
24 24 © Oliver Wyman | NYC-NDZ00101-001
Sólo la combinación de Une y Tigo pueden salvar la barrera estructural en tamaño para competir en el mercado de
telecomunicaciones colombiano con dos operadores fijo-móvil ya integrados
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0
EB
ITD
A 2
011
($B
N)
Ingresos 2011($BN)
1. Peso Colombiano = US $0,0005534
Fuentes: informes anuales 2011 Claro y Movistar; Planes de negocio de Sol y Luna; Pyramid Report, 2012; Análisis Oliver Wyman
Fijo y móvil
Fijo y móvil
móvil
fijo
25
La operación de integración de Une y Tigo es la única opción factible en Colombia para crear un nuevo operador convergente sólido con capital colombiano.
CONCLUSIÓN OLIVER WYMAN
26 CONTENIDO
3. Análisis de ALTERNATIVAS
27
27
¿COMO VEMOS LA INDUSTRIA TIC?
Es evidente la profunda transformación en toda su cadena de valor
Terminales Acceso Aplicaciones
4 Pantallas TV PC
Tablets Teléfonos Inteligentes
Hogar TV Conectada
Home Gateway
+ Capacidad Convergencia Fijo Móvil
Ciclos cortos de obsolescencia
OTT - CLOUD
Netflix Google
Facebook Apple
Amazon
Aplicaciones Apple Store
Google Windows Mobility
Millicom Internacional
Cellular
28
PRINCIPALES
OPERADORES DE TELECOMUNICACIONES
EN AMÉRICA LATINA
Nov 2003
PRINCIPALES
OPERADORES DE
TELECOMUNICACIONES
EN AMÉRICA LATINA
Dic 2012
Nota: Claro: América Móvil y Telmex
Las fusiones son una consecuencia lógica del intenso proceso
de cambio tecnológico y de las sucesivas reformas regulatorias experimentadas por el sector
29
29
DINÁMICA DEL SECTOR DE LAS TIC
Fuente: Departamento Nacional de Planeación, 2012 – A partir de información reportada por prestadores a los sistemas
SUI de la SSPD, SIUST de la CRC y SII del MINTIC. Documento Conpes 3721 de 2012. Ajuste al 2012 UNE
En Colombia, los jugadores se han estado acomodando a la dinámica de la industria
30
En siete años UNE ha enfrentado múltiples retos
Desarrollo tecnológico
que cambia los mercados
en corto tiempo
Regulación que
profundiza la competencia
La convergencia,
propicia constantes fusiones y alianzas
Rápida depreciación y obsolescencia de los
activos y amplios periodos de tiempo para recuperar las
inversiones
Cuantiosas inversiones y la adaptabilidad al dinámico entorno
tecnológico. Riesgos para el Estado en su calidad de dueño de
empresas de TIC
Consolidación de jugadores
Consolidación Nacional Integraciones Empresariales Crecimiento en nuevos mercados
Búsqueda de nuevas fuentes de ingresos, para compensar negocios decrecientes
Cambio de voz conmutada a IP
Crecimientos en TV y Masificación de B.A. fija
Ingreso a competir en B.A. móvil
Digitalización de la red HFC
31
31
EPM y su dueño no pueden ignorar la
dinámica nacional y mundial de las TICs
Buscando opciones de futuro se evaluaron los siguientes caminos:
Continuar con el negocio fijo actual, sin LTE (Móvil)
Construir orgánicamente el negocio de movilidad
Esta estrategia llevaría al marchitamiento de la empresa en el mediano
plazo. El EBITDA se estanca y los ingresos se mantienen en niveles bajos.
Demanda una inversión de recursos públicos en despliegue de red y
subsidios por un billón de pesos para capturar 1,2 millones de clientes.
Venta de la empresa
Alianza Estratégica para complementar el portafolio
con movilidad y compartir CAPEX y OPEX
Grupo EPM no quiere salir del negocio Telco. No maximiza valor por
que no se capturarían las sinergias. Medellín correría el riesgo
de perder un motor de competitividad, innovación y empleo.
1
2
3
4
32
-
200
400
600
800
1.000
2013 2014 2015 2016 2017
Mile
s d
e m
illo
ne
s d
e
pe
sos
ebitda fija EBITDA fija + móvil
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
2013 2014 2015 2016 2017 Mile
s d
e m
illo
ne
s d
e
pe
sos
Ingresos fija ingresos fija + movil
Esta estrategia llevaría al marchitamiento de la empresa en el mediano plazo. El EBITDA se estanca y los ingresos se mantienen en niveles bajos.
Continuar solo con el negocio fijo 1
33
Continuar solo con el negocio fijo 1
Ventajas: Desventajas: El negocio fijo para UNE, es actualmente
un negocio maduro que viene generando resultados positivos para la operación, pero que según las proyecciones solo generará un flujo de caja superior hasta 2015.
Permite a la compañía tener un ahorro en las inversiones de capital que requeriría hacer para continuar desarrollando la movilidad, tener una disminución de sus costos y gastos y probablemente distribuir dividendos en el próximo año.
Se mantendría la marca UNE, optimizando la inversión hecha en ella.
El Grupo Empresarial continúa en el negocio de las telecomunicaciones mediante una empresa 100% propiedad de EPM.
Bajo nivel de reacción o impacto negativo en la comunidad al no tener un tercer actor dentro de la empresa considerada patrimonio público
Llevaría la empresa a una muerte lenta, pues los productos fijos como la voz y la larga distancia están en un acelerado declive al ser sustituidos por otros servicios móviles y de datos (voz sobre IP).
El acceso fijo a Internet ha iniciado una transición hacia el acceso móvil. De esta manera, se vería enfrentada al debilitamiento de su portafolio y a una evidente pérdida de competitividad en el mercado, pues los usuarios son cada vez más exigentes y requieren productos innovadores y convergentes que hoy pueden ser entregados por grandes competidores como Claro y Movistar que integran la oferta fijo-móvil.
Se incrementa el riego de sostenibilidad ante competidores actuales y potenciales que participaran el la subasta 4G LTE
Es una solución de corto plazo, no estructural, para rentabilizar la empresa.
Es una solución que en el largo plazo destruye valor y va en contravía de la sostenibilidad futura del patrimonio público.
34
Construir orgánicamente la Movilidad
Para alcanzar punto de equilibrio en movilidad se necesitarían 1.200.000 clientes al 2016 (3% del
mercado)
En despliegue de red y subsidios se requiere invertir recursos financieros por un billón de pesos.
2
Los recursos tendrían que salir a través de endeudamiento o de una capitalización
Endeudamiento Capitalización
El entorno del sector pone en alto riesgo los recursos públicos requeridos
Afecta el perfil de riesgo de crédito de EPM
Afecta el nivel de transferencias al Municipio
35
Construir orgánicamente la Movilidad 2
Ventajas: Desventajas: Se ingresa al mercado con mayor expectativa
de crecimiento en Colombia. Se complementa la oferta de fijo con opciones
de movilidad en banda ancha. Se mantendría la marca UNE, optimizando la
inversión hecha en ella. El Grupo Empresarial continúa en el negocio de
las telecomunicaciones mediante una empresa 100% propiedad de EPM.
Bajo nivel de reacción o impacto negativo en la comunidad al no tener un tercer actor dentro de la empresa considerada patrimonio público
Limitadas competencias y capacidades especialmente las asociadas a la distribución de productos, activación de consumo y cobertura de red, con el fin de enfrentar el actual entrono del sector y ser un operador relevante.
Se tiene una masa crítica de clientes relativamente pequeña, lo que no permite alcanzar economías de escala suficientes
Desarrollar este negocio implicaría especialmente altos costos en la adquisición de clientes y además, realizar cuantiosas inversiones en CAPEX cercanas al billón de pesos.
Dada la situación actual de la compañía, que no se encuentra en capacidad de realizar dicha inversión, se tendría que recurrir a una Capitalización o a un Endeudamiento por parte de EPM. Para EPM, ambas alternativas afectarían su perfil de riesgo de crédito, lo que necesariamente afecta el nivel de transferencias al Municipio.
36
Venta de la Empresa 3
Ventajas: Desventajas: Libera a EPM en el riesgo del sector de TIC Se obtienen recursos importantes para la
ciudad de Medellín y apalancar el plan de desarrollo.
Permite enfocar recursos y esfuerzos a EPM en negocios donde realmente tiene ventajas competitivas como lo son energías y aguas.
Para el Grupo EPM y el Municipio es dejar de tener un pilar fundamental para el desarrollo de territorios sostenibles.
No maximiza valor por qué no se capturarían las sinergias.
Se perdería un motor de competitividad, innovación y empleo.
La situación del alta concentración del mercado resta interés a grupos de telecomunicaciones internacionales para que participen un posible proceso de venta, y si lo hacen descontarían el negocio a unas tasas de costo de capital más altas, lo que afecta el valor que se recibiría en la transacción propuesta.
Un proceso de venta tomaría un periodo de tiempo superior, lo que pone en peligro que se aproveche la oportunidad de crecimiento en el mercado. Móvil.
37
4 Alianza Estratégica
Ventajas: Desventajas: Disminuye el riesgo de EPM en el sector de TIC
Fortalece la posición competitiva de EPM en el sector
Facilita el desarrollo de capacidades para competir efectivamente
Es una solución estructural de largo plazo
Disminuye las necesidades de capital para EPM
Permite el aprovechamiento pleno de sinergias
Amplia el mercado potencial y mejora los ingresos: venta cruzada, canales de distribución
Maximiza el uso de la infraestructura de los dueños
Incrementa el poder frente de la empresa ante reguladores, proveedores y clientes
Mejora la probabilidad de éxito del negocio a futuro
Se puede perder control gerencial
Podrían desaparecer las marcas
Es una solución difícilmente reversible
Puede generar resistencia en la comunidad por la participación de privados en una empresa que se ha considerado patrimonio público
38
Al interior del equipo de EPM y UNE, se realizó un análisis de opciones: Teniendo en cuenta la realidad de la industria y del sector en Colombia esta la opción
de Alianza garantiza la sostenibilidad del negocio en el Grupo, valoriza el patrimonio publico invertido en el negocio y mitiga el riesgo de afectación de transferencias.
El análisis de potenciales aliados involucró las siguientes opciones:
4 Alianza Estratégica
39
Para identificar el mejor aliado se utilizaron los siguientes criterios:
Nota: Comcel/Telmex obtuvo una valoración relativamente alta, pero sus aspectos de cultura (relación societaria y facilidad de implementación) representarían un gran obstáculo para el logro de una eventual integración.
4 Alianza Estratégica
CriteriosPorcentajes
(peso)ETB MOVISTAR DIRECTV
TV
AZTECAS/
GRUPO
SALINAS
MILLICOM/
COLOMBIA
MÓVIL
COMCEL /
TELMEX
Sinergias/Complementaridad 35% 0,5 1,1 0,4 0,4 1,3 1,1
Mercados 20% 0,40 0,80 0,40 0,20 0,67 0,80
Solidez Financiera 30% 0,30 0,68 0,83 0,45 1,05 1,13
Cultura 15% 0,15 0,30 0,40 0,40 0,60 0,15
Total 100% 1,37 2,82 1,97 1,40 3,63 3,12
Calificaciones de cada criterio en una escala de 1 a 4
40
Identifica UNE-TIGO como mejor opción la alianza estratégica para complementar el portafolio con movilidad y compartir CAPEX y OPEX, y para ello los análisis plantean a Millicom como una buena alternativa en esta opción.
CONCLUSIÓN ANÁLISIS EPM
41 CONTENIDO
4. CONCLUSIONES
42 4. CONCLUSIONES
De las opciones la alianza UNE-Tigo
es la mejor opción estratégica para garantizar la sostenibilidad del negocio de EPM a largo plazo y es la más atractiva por que le permitirá a la empresa cerrar la brecha de
vulnerabilidad en el sector de servicios móviles y así poder competir
contra Claro y Movistar
La operación de integración de Une y Tigo es la única opción factible en Colombia para crear un nuevo operador convergente sólido con capital colombiano.
Identifica UNE-TIGO como mejor opción la alianza estratégica para complementar el portafolio con movilidad y compartir CAPEX y OPEX, y para ello los análisis plantean a Millicom como una buena alternativa en esta opción.
43
