Ana Paula Reusing Pacheco

7/21/2019 Ana Paula Reusing Pacheco

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ANA PAULA REUSING PACHECO

COMPETNCIAS ESSENCIAIS: proposta de um modelo de concepo

Tese submetida ao Programa de Ps-Graduaoem Engenharia e Gesto do Conhecimento daUniversidade Federal de Santa Catarina paraobteno do Grau de Doutora em Engenharia eGesto do Conhecimento.

Prof. Orientador: Neri dos Santos, Dr. Ing.

Florianpolis2010


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Ana Paula Reusing Pacheco

COMPETNCIAS ESSENCIAIS: PROPOSTA DE UM MODELO DE CONCEPO

Esta Tese foi julgada adequada para a obteno do Ttulo de Doutora, e aprovada em suaforma final pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento.

Florianpolis, 15 de dezembro de 2010.

________________________________Prof. Roberto Pacheco, Dr.

Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

________________________________Prof. Neri dos Santos, Dr. Ing.

Universidade Federal de Santa CatarinaUFSCOrientador

_________________________________Profa. Andrea Valria Steil, Dra.

Universidade Federal de Santa CatarinaUFSCMembro

_________________________________Prof. Guilherme Ary Plonski, Dr.Universidade de So PauloUSP

Membro

_________________________________Prof. Jos Francisco Salm, Ph.D.

Universidade Federal da BahiaUFBAMembro

_________________________________

Profa. Maria Terezinha Angeloni, Dra.Universidade do Sul de Santa CatarinaUNISULMembro


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Ao meu esposo,Luiz Fernando,

meu grande incentivador e cmplice dessa jornada.

As minhas filhas,Ana Luizae Maria Fernanda,

pelos valiosos momentos de descontrao, amor e carinho.

Aos meus pais,Marliae Alceu,

pelo amor e dedicao recebidos nesta escolha e sempre.


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AGRADECIMENTOS

Ao Professor Neri Dos Santos, sempre atencioso e cordial, e especialmente, umprofessor envolvido e dedicado, de maneira mpar, ao processo de orientao.

Professora Maria Terezinha Angeloni, pelo inestimvel apoio e dedicao na co-orientao deste trabalho, especialmente pelas dicas preciosas de uma das maioresconhecedoras da rea de Gesto do Conhecimento no Brasil. uma honra ser sua amiga!

Ao Professor Jos Francisco Salm, por ter me apresentado quela que seria a minhaprimeira grande paixo acadmica: Guerreiro Ramos. Foi a partir dele que aprendi quepodemos nos apaixonar pelos estudos.

Aos Professores Andrea Valria Steile Alejandro Martins Rodrigues, por teremparticipao fundamental nesta caminhada, desde a construo do meu ante-projeto de tese.

Ao Professor Guilherme Ary Plonski, grande estudioso da rea de Gesto doConhecimento. Obrigada por aceitar em avaliar este trabalho!

Aos meus Pais, Marlia Rosi Kaesemodel Reusing e Alceu Reusing, aqueles quecom muito amor estiveram presentes em todas as minhas caminhadas, apoiando-me nosmomentos decisivos da minha vida, e, especialmente minha Me, que assumiu minhas filhascomo suas, nos momentos em que eu estava mergulhada nos estudos. Espero retribuir um diatoda esta dedicao!

Ao meu Marido, Luiz Fernando Fernandes Pacheco, meu maior torcedor, cmpliceincansvel desta caminhada. Obrigada pelo adjetivo de doutora mesmo antes da hora!

As minhas Filhas, Ana Luiza Reusing Pacheco e Maria Fernanda ReusingPacheco, por simplesmente serem crianas maravilhosas, sendo coadjuvantes dos mais

preciosos momentos de tranqilidade e descontrao desta caminhada.

Aos meus Irmos, Marco Antonio Reusing e Sabrina Maria Reusing Kincheski,pela amizade e admirao que sempre recebi.

Ao meu Sogro, Jos Carlos Pacheco, e minha Sogra, Darci Fernandes Pacheco,pela demonstrao de carinho e orgulho pelas minhas conquistas.

A Universidade do Sul de Santa Catarina, e em especial s equipes de Concepode Competncias Essenciais, pela dedicao e competncia. Foi realmente timo o processode aprendizagem que juntos construmos e percorremos.

Aos familiares e amigos, pelo carinho, incentivo e amizade.

E finalmente, a todos que se sentem e fizeram parte deste trabalho. Obrigada!


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RESUMO

A presente tese tem como objetivo propor um modelo de concepo de competnciasessenciais que envolva a identificao e a alavancagem de competncias essenciais, e ainda adefinio e o desenvolvimento de competncias essenciais futuras nas organizaes. Paratanto, foi desenvolvido um modelo preliminar terico, fundamentado no estudo de Resende(2000), Barney (2007), Hamel & Prahalad (1995) e Javidan (1998). Por meio do estudo decaso, foi identificada a aderncia do modelo preliminar terico prtica. Com base nessaaplicao, como tambm, em um novo olhar terico, fundamentado no estudo de Haffez,Zhang & Malak (2002a), foi proposto o modelo final de concepo de competnciasessenciais. Esse modelo est dividido em duas etapas, a saber: Etapa I - Formao do Comitde Concepo de Competncias Essenciais e Etapa II - Aplicao do Modelo de Concepode Competncias Essenciais. A segunda etapa dividi-se em quatro fases, quais sejam: Fase 1

- Identificao de Competncias Essenciais e/ou Definio de Competncias EssenciaisFuturas; Fase 2 - Diagnstico dos SPTVAs; Fase 3 - Alavancagem das CompetnciasEssenciais e/ou Desenvolvimento das Competncias Essenciais Futuras; e Fase 4 - Proteo eAvaliao das Competncias Essenciais. Ressalta-se a originalidade desta pesquisa, visto queno h, na literatura, modelos completos de concepo de competncias essenciais como oque foi aqui proposto; e ainda sua relevncia, centrada em dois aspectos: na aplicabilidadeque o modelo de concepo de competncias essenciais tem, o qual poder gerar vantagemcompetitiva para as organizaes; e na contribuio, tanto para o meio acadmico, como parao organizacional.

Palavras-chave: competncias essenciais, competncias essenciais futuras e concepo decompetncias essenciais.


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ABSTRACT

This thesis aims to propose a core competencies conception model that involves corecompetencies identification and leverage, and also future core competencies definition and

development in organizations. For this, was developed a theoretical preliminary model, based

on the study of Resende (2000), Barney (2007), Hamel & Prahalad (1995) and Javidan

(1998). Through the case study, was identified the adherence of the theoretical preliminary

model to the practice. Based on this application, and also, on a new theory look, based on

the study of Haffez, Zhang & Malak (2002a), was proposed the final core competencies

conception model. This model is divided in two stages, namely: Stage I Formation of theCore Competencies Conception Committee; Stage II - Application of the Core Competencies

Conception Model. The second stage is divided in four phases, namely: Phase 1 CoreCompetencies Identification and/or Future Core Competencies Definition; Phase 2 -

Diagnosis of the SPTVAs; Phase 3 Core Competencies Leverage and/or Future CoreCompetencies Development; and Phase 4 - Core Competencies Protection and Evaluation.

Emphasizes the originality of this research, considering that there is not in literature,

complete models of core competencies conception such as the one proposed here, and even its

relevance, focusing on two aspects: the applicability that the core competencies concept

model has, which may generate competitive advantage for the organizations, and the

contributing both to the academic and organization environment.

Keywords: core competencies, future core competencies, core competencies conception

model.


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1As trs dimenses da competncia..........................................................................24Figura 2Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao............28

Figura 3Modelo de alavancagem de competncias essenciais..............................................34

Figura 4Cadeia de valor genrica desenvolvida pela McKinsey..........................................37

Figura 5Cadeia de valor genrica de Porter..........................................................................38

Figura 6Sub-fases para identificao das competncias essenciais......................................43

Figura 7Matriz competncia-produto/mercado.....................................................................46

Figura 8A hierarquia das competncias................................................................................49Figura 9Classificao dos processos.....................................................................................59

Figura 10Comit de Concepo de Competncias Essenciais..............................................67

Figura 11Modelo preliminar terico de concepo de competncias essenciais..................68

Figura 12Contribuio terica para a construo do modelo preliminar terico de

concepo de competncias essenciais.................................................................69

Figura 13Delineamento da pesquisa.....................................................................................81

Figura 14Distribuio dos entrevistados.............................................................................101

Figura 15Comit de Concepo de Competncias Essenciais da Unisul...........................120

Figura 16Comit de Concepo de Competncias Essenciais............................................186

Figura 17 - Modelo de concepo de competncias essenciais..............................................187


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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1Nmero de IES no Brasil.....................................................................................108Grfico 2Nmero de IES em Santa Catarina......................................................................109

Grfico 3Nmero de IES privadas em Santa Catarina........................................................110

Grfico 4Numero de alunos matriculados em cursos de graduao no Brasil....................112

Grfico 5Distribuio dos entrevistados por campus.........................................................165

Grfico 6Distribuio dos entrevistados por estratificao................................................165

Grfico 7As Competncias Individuais na Unisul..............................................................166

Grfico 8As Competncias Individuais por estratificao..................................................167Grfico 9As Competncias Individuais por campus...........................................................169

Grfico 10Os Processos por CEF........................................................................................171

Grfico 11As Tecnologias da Informao por CEF............................................................173

Grfico 12Distribuio dos entrevistados por campus.......................................................174

Grfico 13Distribuio dos entrevistados por estratificao..............................................175

Grfico 14Nvel de escolaridade dos respondentes............................................................175

Grfico 15Os Valores na Unisul.........................................................................................176

Grfico 16A percepo da prtica dos Valores na Unisul..................................................177

Grfico 17Os Ativos por CEF.............................................................................................179


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1Conceito de competncia apresentado por Rabaglio.............................................25Quadro 2Competncias para o profissional..........................................................................28

Quadro 3Conceitos de competncia essencial......................................................................32

Quadro 4Padronizao dos termos do modelo de Resende (2000).......................................34

Quadro 5Padronizao dos termos do modelo de Barney (2000).........................................35

Quadro 6Questes para a anlise baseada em recursos das foras e fraquezas de uma

organizao............................................................................................................39

Quadro 7Relao entre VRIO e as foras e fraquezas organizacionais................................39Quadro 8Padronizao dos termos do modelo de Hamel & Prahalad (1995)......................42

Quadro 9Padronizao dos termos do modelo de Javidan (1998)........................................50

Quadro 10A fases de concepo de competncias essenciais dos diversos autores.............53

Quadro 11Elementos do modelo preliminar terico x estudados.........................................55

Quadro 12As trs categorias de processos empresariais.......................................................57

Quadro 13Classificao geral dos processos organizacionais..............................................58

Quadro 14Matriz de salincia/valor......................................................................................58

Quadro 15Teste para escolha das competncias essenciais e/ou das competncias

essenciais futuras.................................................................................................72

Quadro 16A contribuio dos modelos estudados na elaborao do modelo preliminar

terico de concepo de competncias essenciais...............................................77

Quadro 17Fontes de evidncias e instrumentos de coleta de dados utilizados nas fases da

pesquisa...............................................................................................................87

Quadro 18Fontes de evidncias, instrumentos de coleta de dados e participantes da fase

de identificao da aderncia do modelo preliminar terico..............................88

Quadro 19Descrio da Candidata Competncia Essencial Futura 1..............................128




Quadro 23Teste para escolha das Competncias Essenciais Futuras.................................133

Quadro 24Estressamento da Competncia Essencial Futura 1...........................................136




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Quadro 27Compreenso das Competncias Essenciais Futuras da Unisul.........................142

Quadro 28Classificao dos processos da Competncia Essencial Futura 1......................144



Quadro 31Validao da classificao dos processos da CEF 1..........................................146



Quadro 34Relao entre os processos e os STVAs da CEF 1............................................147



Quadro 37Agrupamento do elemento Valores....................................................................155Quadro 38Validao da relao entre os processos e os STVAs da CEF 1 .......................155

Quadro 39Validao da relao entre os processos e os STVAs da CEF 2........................157

Quadro 40Validao da relao entre os processos e os STVAs da CEF 3........................159

Quadro 41SPTVAs a serem diagnosticados na Unisul.......................................................162

Quadro 42Escala para classificao das Competncias Individuais na Unisul..................164

Quadro 43Os Processos na Unisul......................................................................................170

Quadro 44As Tecnologias da Informao na Unisul..........................................................172Quadro 45Os Ativos na Unisul...........................................................................................178

Quadro 46Teste para escolha das Competncias Essenciais e/ou das Competncias

Essenciais Futuras..............................................................................................191

Quadro 47Escala para classificao das Candidatas a Competncias Essenciais e/ou

Competncias Essenciais Futuras......................................................................192


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1Universo da pesquisa...............................................................................................98Tabela 2Estratificao inicial................................................................................................99

Tabela 3Estratificao escolhida.........................................................................................100

Tabela 4Nmero de vagas oferecidas, candidatos inscritos e ingressos, do ensino

presencial, no Brasil e em Santa Catarina............................................................111

Tabela 5Nmero de alunos matriculados em cursos de graduao, no ensino presencial

e a distncia, no ano de 2008, no Brasil e em Santa Catarina..............................113

Tabela 6As Competncias Individuais na Unisul...............................................................166Tabela 7As Competncias Individuais por estratificao...................................................167

Tabela 8As Competncias Individuais por campus............................................................168


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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ADHPAssessoria de Desenvolvimento Humano e ProfissionalAHP-Analytic Hierarchy Process

BIBusiness Inteligence

CAPESCoordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior

CCECandidata Competncia Essencial

CCEFCandidata Competncia Essencial Futura

CECompetncia Essencial

CEFCompetncia Essencial FuturaCHAConhecimento, Habilidade e Atitude

CRM - Customer Relationship Management

EBOSCBusiness Source Complete

ENADEExame Nacional de Desempenho de Estudantes

ENANPAD Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em

Administrao

ENEGEPEncontro Nacional de Engenharia de Produo

ERP -Enterprise Resource Planning

IEEE -Institute of Electrical and Electronics Engineers

IESInstituio de Ensino Superior

INEPInstituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira

MECMinistrio da Educao

OABOrdem dos Advogados do Brasil

PPAPrograma de Promoo da Acessibilidade

RACRevista de Administrao Contempornea

RAERevista de Administrao de Empresas

SPTVAs Skills (Competncias Individuais), Process (Processos), Technologies

(Tecnologias da Informao), Values(Valores) eAssets(Ativos)

SRMStudent Relationship Management

TITecnologia da Informao

UnBUniversidade de Braslia

UnisulUniversidade do Sul de Santa Catarina

UFSCUniversidade Federal de Santa Catarina


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USPUniversidade de So Paulo

VBRViso Baseada em Recursos

VRIOValor, Raridade, Imitabilidade e Organizao


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SUMRIO

1 INTRODUO................................................................ ...............................................177

1.1 EXPOSIO DO TEMA E DO PROBLEMA DE

PESQUISA........................................177

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA............................................................................................20

1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................................... 20

1.2.2 Objetivos Especficos................................................................................................. 20

1.3 JUSTIFICATIVA................................................................................................................20

2 FUNDAMENTAO TERICA ......................................................................................23

2.1 COMPREENDENDO AS COMPETNCIAS...................................................................23

2.1.1 As Competncias Individuais .................................................................................... 23

2.1.2 As competncias organizacionais .............................................................................. 29

2.1.3 As competncias essenciais ....................................................................................... 30

2.3 COMPREENDENDO OS MODELOS DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS.................33

2.3.1 O modelo proposto por Resende ............................................................................... 34

2.3.2 O modelo proposto por Barney ................................................................................ 35

2.3.2.1 Fase 1 - Identificao de recursos e capacidades.....................................................37

2.3.2.2 Fase 2 - Classificao dos recursos e capacidades....................................................38

2.3.2.3 Fase 3 - Explorao dos recursos e capacidades......................................................39

2.3.3 O modelo proposto por Hamel & Prahalad ............................................................. 41

2.3.3.1 Fase 1 - Identificao das Competncias Essenciais................................................42

2.3.3.2 Fase 2 - Definio de uma agenda de aquisio de Competncias Essenciais.......462.3.3.3 Fase 3 - Desenvolvimento de Novas Competncias Essenciais................................48

2.3.3.4 Fase 4 - Distribuio das Competncias Essenciais.................................................48

2.3.3.5 Fase 5 - Proteo e defesa da liderana das Competncias Essenciais...................49

2.3.4 O modelo proposto por Javidan ...................................................................................49

2.4 COMPREENDENDO OS ELEMENTOS..........................................................................54

2.4.1 Processos .................................................................................................................... 56

2.4.2 Tecnologias da Informao ....................................................................................... 60

2.4.3 Valores ....................................................................................................................... 61


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2.4.4 Ativos ......................................................................................................................... 64

2.5 MODELO PRELIMINAR TERICO DE CONCEPO DE COMPETNCIAS

ESSENCIAIS...................................................................................................65

2.5.1 Etapa IFormao do Comit de Concepo de Competncias Essenciais ........... 66

2.5.2 Etapa IIAplicao do Modelo de Concepo de Competncias Essenciais ......... 67

2.5.2.1 Fase 1 Identificao das competncias essenciais e definio das competncias

essenciais futuras ................................................................................................................. 69

2.5.2.2 Fase 2Diagnstico dos SPTVAs........................................................................... 74

2.5.2.3 Fase 3 Alavancagem das competncias essenciais e/ou desenvolvimento

das competncias essenciais futuras .........................................................................................76

2.5.2.4 Fase 4Proteo e avaliao das competncias essenciais....................................... 77

3 PROCEDIMENTOS METOLGICOS ........................................................................ 80

3.1 FILOSOFIA DA PESQUISA.............................................................................................81

3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA........................................................................................82

3.3 ABORDAGEM DO PROBLEMA.....................................................................................83

3.4 OBJETIVOS DA PESQUISA............................................................................................84

3.5 ESTRATGIA DA PESQUISA.........................................................................................85

3.6 HORIZONTE DE TEMPO.................................................................................................86

3.7 COLETA DE DADOS E CAMPO DE PESQUISA...........................................................87

3.7.1 Etapa IFormao do Comit de Concepo de Competncias Essenciais ........... 91

3.7.2 Etapa II Aplicao do Modelo Preliminar Terico de Concepo de

Competncias Essenciais .................................................................................................... 91

3.7.2.1 Fase 1 Identificao das competncias essenciais e/ou definio das competncias

essenciais futuras ................................................................................................................. 91

3.7.2.2 Fase 2Diagnstico dos SPTVAs........................................................................... 96

3.7.2.3 Fase 3Desenvolvimento das competncias essenciais futuras.............................. 101

3.8 ANLISE DOS DADOS..................................................................................................103

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS........................................................... 107

4.1 CARACTERIZAO DO SETOR..................................................................................107

4.1.1 O cenrio do ensino superior brasileiro e catarinense ........................................... 107

4.2 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO UNIDADE DE ANLISE.....................113

4.2.1 Histrico da Unisul .................................................................................................. 114

4.2.2 Misso, Viso e Valores da Unisul .......................................................................... 116


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4.3 DESCRIO DA APLICAO DO MODELO PRELIMINAR TERICO DE

CONCEPO DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS NA ORGANIZAO UNIDADE DE

ANLISE................................................................................................................................118

4.3.1 Etapa IFormao do Comit de Concepo de Competncias Essenciais ......... 119

4.3.2 Etapa II Aplicao do Modelo Preliminar Terico de Concepo de

Competncias Essenciais .................................................................................................. 120

4.3.2.1 Fase 1 Identificao das competncias essenciais e/ou definio das competncias

essenciais futuras ............................................................................................................... 121

4.3.2.2 Fase 2 - Diagnstico dos SPTVAs .......................................................................... 143

4.3.2.2 Fase 3 - Desenvolvimento das Competncias Essenciais Futuras............................ 180

4.4 IDENTIFICAO DA ADERNCIA DO MODELO DE CONCEPO DECOMPETNCIAS ESSENCIAIS..........................................................................................182




4.4.1.2 Fase 2Diagnstico dos SPTVAs......................................................................... 184

4.4.1.3 Fase 3 Alavancagem das competncias essenciais e/ou desenvolvimento das

competncias essenciais futuras ......................................................................................... 184

4.5 O MODELO DE CONCEPO DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS........................185


4.5.2 Etapa IIAplicao do Modelo de Concepo de Competncias Essenciais ....... 186



4.5.2.2 Fase 2Diagnstico dos SPTVAs......................................................................... 193

4.5.2.3 Fase 3 Alavancagem das competncias essenciais e/ou desenvolvimento dascompetncias essenciais futuras ......................................................................................... 195

4.5.2.4 Fase 4Proteo e avaliao das competncias essenciais..................................... 196

5 CONCLUSES, LIMITAES E RECOMENDAES ......................................... 197

5.1 CONCLUSES...............................................................................................................197

5.2 LIMITAES.................................................................................................................199

5.3 RECOMENDAES......................................................................................................200

REFERNCIAS .............................................................................................................. .201

APNDICES ......................................................................................................... ............207


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1 INTRODUO

Neste captulo, apresentam-se os fundamentos relacionados ao tema, o problema e osobjetivos da pesquisa, e sua justificativa.

1.1 EXPOSIO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA

Os sistemas sociais, entre eles as organizaes, passam constantemente por diversas

transformaes, devido tanto a sua prpria dinamicidade, como aos aspectos ambientais

externos. Esse ambiente externo, que at a metade do sculo passado no apresentava

mudanas to intensas, hoje um importante desencadeador de diversas transformaes,

principalmente nesta fase de transio, caracterizada pela passagem da era industrial para a

era do conhecimento.

Esta nova era, faz surgir uma outra forma de ver a organizao, percebendo-a como

um conjunto de bens tangveis e intangveis e esses como recursos estratgicos que podem

trazer uma vantagem competitiva para a organizao, por meio da agregao de valor

econmico. Esta a Viso Baseada em Recursos (VBR), apresentada em 1959 por Penrose,

em seu livro entitulado The Theory of the Growth of the Firm, e amplamente difundida, na

prtica, por Prahalad e Hamel, a partir da publicao do artigo The Core Competence of the

Corporation, em 1990.

Se, por um lado, percebe-se o surgimento dessa outra forma de ver a organizao, por

outro, Sveiby (1998) destaca que ainda no se sabe para onde a sociedade est se dirigindo. O

que est se apresentando so evidncias percebidas de se adotar formas de gesto que visem

obteno de uma vantagem competitiva.

Essa vantagem competitiva, que pode ser obtida a partir das competncias essenciais

tema desta pesquisa - passa tambm pela agregao de valor social para as pessoas

(FLEURY & FLEURY, 2001), uma vez que estas igualmente devero envolver-se no

desenvolvimento de suas competncias individuais. Nesta perspectiva, Geus (1998) constata

que na empresa da sociedade do conhecimento, passa-se por um processo de valorizao dos

ativos intangveis, dentre eles as pessoas, reconhecidamente importantes para a sustentao ecrescimento das organizaes.


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Percebe-se, dessa forma, que ao tema, ou assunto que se deseja desenvolver nesta

pesquisa (MARCONI & LAKATOS, 2004), esto relacionados diversos outros aspectos

recursos tangveis e intangveis, competncias individuais e organizacionais, vantagem

competitiva, dentre outros - os quais vm sendo estudados e gradualmente implantados nas

prticas organizacionais h quase meio sculo.

No mbito terico se, por um lado, o tema competncias essenciais e os aspectos a ele

relacionados j paream estar exaustivamente discutidos devido amplitude do tempo na qual

publicaes tm sido realizadas; por outro, h ainda um evidente conflito na literatura,

especialmente em relao aos conceitos e definies de competncias individuais,

organizacionais e essenciais.

No mbito prtico, muitas organizaes reconhecem a relevncia do tema e ointroduzem como parte de sua gesto, visando estar em posio de vanguarda. Javidan

(1998), inclusive afirma que o conceito de competncias essenciais tem recebido muita

ateno por parte de gestores e de tomadores de decises. E, acrescenta, que enquanto muito

tem sido escrito sobre o que consiste a competncia essencial, h pouca informao sobre

como aplic-la nas organizaes.

As organizaes, que esto buscando a introduo do tema na sua gesto, com vistas a

estar habilitadas para enfrentar as incertezas e, principalmente, tornar seus produtosqualificados e diferenciados, de modo que atendam s necessidades dos clientes na totalidade,

e que sejam capazes de estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel organizao,

esto deparando-se com uma evidncia nada entusiamente: a de uma lacuna, na literatura, de

modelos completos de competncias essenciais, denominados pela pesquisadora de modelos

de concepo, os quais deveriam abranger tanto a identificao e a alavancagem de

competncias essenciais (j existentes); como a definio e o desenvolvimento de

competncias essenciais futuras.Esses termos identificao, alavancagem, definio e desenvolvimento foram

definidos pela pesquisadora a partir do estudo dos modelos pesquisados, com a finalidade de

se padronizar os termos utilizados, compreendendo-se a identificao como a descrio das

competncias essenciais (j existentes); a alavancagem como a melhoria das competncias

essenciais (j existentes); a definio como a descrio das competncias essenciais futuras; e,

finalmente, o desenvolvimento como o processo de criao de competncias essenciais

futuras.

Dessa forma, um modelo de concepo de competncias essenciais deve envolver

tanto a descrio (identificao) e a melhoria (alavancagem) de competncias essenciais que


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j existem; como a descrio (definio) e a criao (desenvolvimento) de competncias

essenciais futuras.

Esta evidncia pde ser constatada pela pesquisadora, a partir de uma ampla

investigao realizada em bases de dados como EBSCO e CAPES; em programas de ps-

graduao como o da Universidade de Braslia (UnB), da Universidade Federal de Santa

Catarina (UFSC) e da Universidade de So Paulo (USP); em revistas nacionais como a

Revista de Administrao Contempornea (RAC), a Revista de Administrao de Empresas

(RAE) e a RAE Eletrnica; em revistas internacionais como a Harvard Business Review

(HBR), a IEEE Transactions on Engineering Management, a Internacional Journal of

Production Economics, Journal of Management, a Long Range Planning, a MIT Sloan

Managemant Review, a Review of Business Research, a Sloan Management Review, e aStrategic Management Journal; e em anais de eventos cientficos como ENANPAD e

ENEGEP.

Dentre os modelos mapeados, o de Resende (2000), que o mais simples, centra-se

apenas na alavancagem de competncias essenciais. Trabalha, portanto, com competncias

essenciais que j existem na organizao.

O modelo de Barney (2007) volta-se, apenas, para o desenvolvimento de

competncias essenciais futuras, fundamentando-se na Viso Baseada em Recursos (VBR);no apresentando, no entanto, o caminho para a explorao dos recursos e das capacidades de

uma organizao, o que seria a forma de desenvolvimento.

Hamel & Prahalad (1995) abordam tanto a identificao e a alavancagem de

competncias essenciais (j existentes); como a definio e o desenvolvimento de

competncias essenciais futuras. Por outro lado, embora este modelo parea, a priori,

completo, a etapa de desenvolvimento apresentada pelos autores, sem que seja efetivamente

proposta uma maneira de aplicao.O modelo proposto por Javidan (1998) centra-se, basicamente, na identificao de

competncias essenciais (j existentes), abordando a alavancagem destas em apenas uma

pergunta. Da mesma forma, os processos de definio e desenvolvimento de competncias

essenciais futuras limitam-se a duas questes.

A partir da exposio ora desenvolvida, que se prope de maneira mais especfica,

conforme indicado por Marconi & Lakatos (2004), o seguinte problema de pesquisa:

Como identificar e alavancar competncias essenciais e ainda definir e desenvolver

competncias essenciais futuras nas organizaes?


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1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1 Objetivo Geral

Propor um modelo de concepo de competncias essenciais que envolva tanto a

identificao e a alavancagem de competncias essenciais; como a definio e o

desenvolvimento de competncias essenciais futuras nas organizaes.

1.2.2 Objetivos Especficos

Para que o objetivo geral traado seja devidamente alcanado, definem-se os seguintes

objetivos especficos:

analisar os modelos de competncias essenciais existentes na literatura;

desenvolver, com base nos modelos analisados, um modelo preliminar terico de

concepo de competncias essenciais;

identificar a aderncia do modelo preliminar terico em uma organizao;

fazer os ajustes no modelo preliminar terico;

propor um modelo de concepo de competncias essenciais.

1.3 JUSTIFICATIVA

A pesquisa ora desenvolvida justifica-se em termos de originalidadevisto que no h,

na literatura, modelos para identificao e alavancagem de competncias essenciais, e ainda

para definio e desenvolvimento de competncias essenciais futuras, como o que ser aqui

apresentado.

Em se tratando da relevncia, o presente estudo ser de grande aplicabilidade para as

organizaes, uma vez que estas podero utilizar o modelo tanto para a identificao e o

desenvolvimento de competncias essenciais (j existentes); como para a definio e o

desenvolvimento de competncias essenciais futuras, o que poder proporcionar uma


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vantagem competitiva para a organizao, tendo em vista que as competncias essenciais, de

acordo com Prahalad & Hamel (1990), do acesso a diferentes mercados; oferecem reais

benefcios aos consumidores; e so difceis de imitar.

Esse estudo, dessa forma, pode ser considerado como relevante pela contribuio,

tanto para o meio acadmico, como para o organizacional, especialmente na rea de Gesto

do Conhecimento, uma vez que apresenta um modelo de concepo de competncias

essenciais, envolvendo tanto a identificao e a alavancagem de competncias essenciais (j

existentes), como a definio e o desenvolvimento de competncias essenciais futuras, luz

de fundamentos tericos e da identificao da aderncia prtica em uma organizao,

consagrando, desse modo, o processo teoria x prtica.

Por fim, justifica-se o desenvolvimento desta pesquisa no Programa de Ps-Graduaoem Engenharia e Gesto do Conhecimento, pela concepo multidisciplinar do referido

Programa, cuja misso envolve o desenvolvimento e a implementao de tcnicas e mtodos

que promovam a criao, a codificao, o gerenciamento e a disseminao do conhecimento

por meio da convergncia das cincias em trs reas de concentrao: Engenharia do

Conhecimento, Gesto do Conhecimento e Mdia e Conhecimento (EGC, 2011). Dessa

forma, esta tese, que envolve conhecimentos das Engenharias, das Cincias Sociais Aplicadas

e das Cincias Humanas, pode ser considerada como interdisciplinar, uma vez que essesconhecimentos foram estudados e aplicados de maneira integrada e inter-relacionada.

Em relao aos conhecimentos das Engenharias, mais especificamente da Engenharia

da Produo, que foram necessrios para o desenvolvimento desta pesquisa, salienta-se a

definio e o diagnstico do elemento Processos.

Em se tratando dos conhecimentos das Cincias Sociais Aplicadas, ressaltam-se os de

Administrao, de Cincia da Informao e ainda de Comunicao. De Administrao,

destacam-se a identificao do posicionamento estratgico da organizao e odesenvolvimento e a implementao do plano de aes para alavancagem das competncias

essenciais eou desenvolvimento das competncias essenciais futuras. De Cincia da

Informao, salientam-se os processos de comunicao e de disseminao da informao, e,

especialmente, a definio e o diagnstico do elemento Tecnologias da Informao. De

Comunicao, ressaltam-se os conhecimentos de relaes pblicas, propaganda e

comunicao visual, relacionados ao desenvolvimento dos elementos, os SPTVAs.

Finalmente, das Cincias Humanas, destacam-se os conhecimentos de Psicologia e

Educao. Os de Psicologia foram aplicados, sobretudo, na definio e diagnstico dos

elementos Competncias Individuais, Processos e Valores; assim como no desenvolvimento


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do plano de aes para alavancagem das competncias essenciais eou desenvolvimento das

competncias essenciais futuras, uma vez que se abordou, dentre outros aspectos, as relaes

interpessoais e os processos de recrutamento, seleo, capacitao e avaliao de pessoas. Os

conhecimentos de Educao permearam toda a aplicao do modelo preliminar terico de

concepo de competncias essenciais, visto que esto relacionados a ensino-aprendizagem,

tecnologia educacional e educao permanente, conhecimentos utilizados nesta pesquisa.


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2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo tem a finalidade de apresentar os fundamentos tericos relacionados como tema competncias essenciais, tendo em vista que no possvel interpretar, explicar e

compreender a realidade sem um referencial terico (TRIVIOS, 1987, p.104).

Em um primeiro momento, a busca pela compreenso do termo competncias ser

realizada no mbito organizacional, sob a perspectiva das competncias individuais,

organizacionais e essenciais, para que os variados conceitos e definies sejam devidamente

exploradas, visto que (...) se eu fosse o condutor do mundo, a primeira coisa que faria seria

fixar o sentido das palavras, porque ao segue definio (CONFCIO apud GAJ, 1995,p.17).

Em seguida, sero apresentados os modelos que abordam as competncias essenciais e

outros aspectos relacionados ao tema.

Por fim, ser apresentado o modelo preliminar terico de concepo de competncias

essenciais.

2.1 COMPREENDENDO AS COMPETNCIAS

O tema competncias pode ser estudado sob diferentes instncias de compreenso,

sendo que no mbito organizacional, possui diversos nveis de entendimento e aplicao,

havendo, inclusive, segundo Fleury & Fleury (2004), conceitos e definies variados para as

perspectivas de competncias individuais, organizacionais e essenciais, como poder ser

observado nesta parte do trabalho.

2.1.1 As Competncias Individuais

Na perspectiva das pessoas, a competncia, chamada de individual, possui pelos

menos duas abordagens: a da escola norte-americana e a da escola francesa.


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Na abordagem da escola norte-americana, encontram-se os trabalhos apresentados por

McClelland (1973); Durand (2006); Fernandes (2004), Becker, Huselid & Ulrich (2001),

Rampersad (2004), Dutra (2001); Rabaglio (2001 e 2006), e Boyatzis (1982).

Na abordagem da escola francesa, so expoentes os trabalhos de Zarifian (2001), Le

Boterf (1995) e Fleury & Fleury (2001).

Para a primeira abordagem da escola norte-americana - a competncia individual,

entendida como uma caracterstica pessoal pode ser relacionada com desempenho superior na

execuo de algo ou em uma determinada situao (McCLELLAND, 1973).

J Durand (2006), apresenta a competncia individual como uma relao de

interdependncia e complementaridade entre trs dimenses conhecimentos, habilidades e

atitudes - conforme pode ser visualizado na figura 1.

Figura 1 - As trs dimenses da competnciaFonte:traduo livre de Durand (1999)

Na definio de competncia individual apresentada por Durand (2006) em 1999 e

publicada sete anos aps, em um artigo entitulado Lalchimie de la comptence, dimenso

conhecimentos (saber) esto relacionados o saber para que, o saber o que e o saber por

que. dimenso habilidades (saber fazer) esto ligadas as tecnologias, as tcnicas e a

destreza. dimenso atitudes (saber ser) vinculam-se a identidade, o comportamento e a

vontade.

Conhecimentos (saber)Saber por queSaber para queSaber o que

Atitudes (saber ser)IdentidadeComportamentoVontade

Habilidades (saber fazer)TecnologiasTcnicasDestreza


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As dimenses da competncia individual apresentadas por Durand (2006) foram

aceitas e trabalhadas por outros autores, como Fernandes (2004), Becker, Huselid & Ulrich

(2001), Rampersad (2004), Dutra (2001) e Rabaglio (2001 e 2006).

Fernandes (2004, p. 32), relaciona a competncia individual a duas dimenses: um

estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes montante, e a entrega ou aplicao desse

estoque jusante.

Sem mencionar as atitudes, Becker, Huselid & Ulrich (2001) e Rampersad (2004),

extrapolam a definio apresentada por Fernandes (2004), acrescentando ao estoque de

conhecimentos e habilidades, o conjunto de experincias, valores, padres e comportamentos

necessrios para executar o trabalho de maneira apropriada. Esta competncia, claramente

orientada para o trabalho, pode ser desenvolvida em atividades sistemticas como cursos etreinamentos no cargo, acompanhamento de colegas mais experientes, situaes prticas,

reunies de feedback com clientes, dicas de desenvolvimento, programas de estgios e de

aprimoramento de talentos, por meio de um Plano de Desempenho Individual

(RAMPERSAD, 2004).

Considerando a competncia individual como um conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes necessrios para que a pessoa desenvolva suas atribuies e

responsabilidades; os conhecimentos e habilidades so entendidos por Dutra (2001) comocompetncias tcnicas do cargo, e as atitudes como as competncias comportamentais. A

competncia individual trata-se, portanto, para este autor, de um estoque de repertrios

individuais acumulados como resultado de um fluxo de aprendizado, o qual deve ser buscado

com vistas a uma maior eficcia individual.

Para Rabaglio (2001), a competncia individual um conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes e comportamentos; incorporando ao conceito de Durand (2006) esta

ltima dimenso, conforme pode ser observado no quadro 1.

Conhecimentos Habilidades Atitudes Comportamentos

Saber Saber fazer Querer fazer Desempenhar

O que sabemos, mas nonecessariamente

praticamos.

O que praticamos,temos experincia e

domnio.

As caractersticaspessoais que nos levama praticar ou no o queconhecemos e sabemos.

O que nos permitepraticar com eficcia as

atividades,independente da

situao.Quadro 1 - Conceito de competncia apresentado por RabaglioFonte:elaborado pela pesquisadora


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Na definio de competncia individual apresentada por Rabaglio (2006), os

conhecimentos so o saber, sendo que este saber pode no necessariamente ser praticado.

As habilidades, por sua vez, so o saber fazer, consistindo no que se efetivamente pratica.

As atitudes so o querer fazer, que so as caractersticas pessoais que levam os indivduos a

colocar em prtica seus conhecimentos e habilidades. J os comportamentos permitem

pessoa desempenhar com eficcia suas atividades, independente da situao.

Ainda na abordagem da escola norte-americana, Boyatzis (1982) denomina a

competncia individual como gerencial, a qual, na viso do autor, est ligada qualificao, e

que vista como um conjunto individual de conhecimentos, habilidades e atitudes que

convergem para um alto desempenho, sendo que este est fundamentado na inteligncia e na

personalidade das pessoas.Abordando a competncia gerencial, a maioria dos autores da escola norte-americana

sinaliza a importncia de se alinharem as qualificaes (requisitos/saberes/conhecimentos)

individuais s necessidades estabelecidas para um cargo ou posio existente na organizao.

Este alinhamento, claramente voltado para um modelo taylorista e fordista de organizao, foi

tambm debatido nos anos 70 por autores da escola francesa, nascendo assim, o inventrio de

competncias (bilan de comptences) para se avaliarem as qualificaes necessrias a um

cargo. J nos anos 90, a escola francesa volta-se para um conceito de competncia maisamplo, que vai alm da qualificao, tendo em vista que o trabalho passa a ser visto como

uma extenso direta da competncia que a pessoa mobiliza em detrimento a uma situao

profissional cada vez mais complexa e mutvel (FLEURY & FLEURY, 2001).

Na segunda abordagem da escola francesa - Le Boterf (1995) expande o

entendimento sobre competncia individual, definindo-a como o saber agir responsvel,

decorrente da interseco de trs eixos: a experincia pessoal, a formao educacional e a

experincia profissional de cada um.Seguindo a mesma linha de Le Boterf (1995), Zarifian (2001, p.68) define a

competncia individual como o tomar a iniciativa e o assumir responsabilidade do

indivduo diante de situaesprofissionais com as quais se depara. a inteligncia prtica

utilizada em circunstncias que se baseiam em conhecimentos adquiridos, e que os ampliam,

na medida em que aumenta a complexidade das conjunturas apresentadas.

Zarifian (2001), explica a importncia de cada um dos termos utilizados em sua

definio de competncia individual, enfatizando que:


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o tomar a iniciativa consiste na capacidade que o ser humano po ssui de

imaginao e de inveno, permitindo abordar o singular e o imprevisto, dotando-

o de liberdade de iniciar alguma coisa nova;

o assumir resultante de um procedimento pessoal do ser humano, no qual este

aceita assumir uma situao de trabalho e ainda ser responsvel por ela. O

envolvimento pessoal essencial e inevitvel, pois o interesse resulta de um

trabalho no qual o indivduo se envolve. O assumir responsabilidade, mais

especificamente, resultante da autonomia e da descentralizao nos processos de

tomada de deciso. Trata-se de assumir a responsabilidade pela avaliao da

situao, pela iniciativa que pode exigir e pelos efeitos que vo decorrer dessa

situao (ZARIFIAN, 2001, p. 70);

as situaes comportam, simultaneamente, (a) os dados da situao (um

conjunto de elementos objetivos), (b) as implicaes que orientaro as aes

potenciais, e (c) a forma subjetiva que o indivduo possui de aprender a situao,

de se situar em relao mesma, de enfrent-la e de determinar suas aes em

detrimento dela.

Dutra (2001), da escola norte-americana, avalia que Zafirian (2001) amplia o conceito

de competncias individuais, passando a considerar no apenas o estoque de conhecimentos,habilidades e atitudes, mas os resultados, a produo e entrega decorrentes de sua mobilizao

em situaes de trabalho, sendo um entendimento prtico de situaes que se apia em

conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das

situaes (ZARIFIAN, 2001, p. 72).

Dessa forma, a nfase tambm recai para a dinmica da aprendizagem, essencial para

a competncia (ZARIFIAN, 2001), tornando-se necessrio que a pessoa questione

continuamente o trabalho, adquira responsabilidades, e agregue valor para a organizao epara si. Busca-se, com este conceito ampliado, no apenas enfatizar o desenvolvimento das

pessoas, mas a produo de aes que gerem valor para a organizao, finaliza Dutra (2001),

em seu olhar sobre o conceito de Zarifian (2001).

Seguindo a mesma abordagem de Le Boterf (1995) e Zarifian (2001), a competncia

individual definida por Fleury & Fleury (2001, p. 188) como um saber agir responsvel e

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades,

que agregam valor econmico organizao e valor social ao indivduo, conforme pode ser

visualizado na figura 2.


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Figura 2Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizaoFonte: Fleury & Fleury (2001)

A definio de competncia individual de Fleury & Fleury (2001), que aparece

associada a verbos e expresses, apresentada no quadro 2, com a finalidade de dar

significado aos verbos expressos no conceito.

Saber agir Saber o que e por que faz.Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competncias.

Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informaes, conhecimentos.

Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos mentais; saber

desenvolver-se.Saber engajar-se ecomprometer-se

Saber empreender, assumir riscos.Comprometer-se.

Saber assumirresponsabilidades

Ser responsvel, assumindo os riscos e conseqncias de suas aes esendo por isso reconhecido.

Ter viso estratgica Conhecer e entender o negcio da organizao, o seu ambiente,identificando oportunidades e alternativas.

Quadro 2Competncias para o profissionalFonte: Fleury & Fleury (2001, p. 188)

Nesta tese, a definio de competncia individual que ser posteriormente utilizada

para o desenvolvimento do modelo preliminar terico de concepo de competnciasessenciais o de Durand (2006), entendendo-se a competncia individual como uma relao

de interdependncia e complementaridade entre as dimenses conhecidas como CHA -

conhecimentos, habilidades e atitudes. Esta escolha justifica-se pela clara delimitao da

definio apresentada, considerando-a, portanto, nitidamente mensurvel na prtica.

Compreendido o conceito de competncias individuais, passa-se perspectiva

organizacional, na qual ser trabalhada a competncia organizacional.

saber agirsaber mobilizarsaber transferir

saber aprendersaber se engajarter viso estratgica

assumir responsabilidades

Indivduo

ConhecimentosHabilidadesAtitudes

Organizao

Agregar Valor

socialeconmico


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2.1.2 As competncias organizacionais

Passando-se da perspectiva individual organizacional, a competncia, que denominada de organizacional, tambm possui diferentes mbitos de estudo e de aplicao.

Le Boterf (2003) afirma que a competncia organizacional, denominada pelo autor de

coletiva, emerge da cooperao e da sinergia que existe entre as competncias individuais,

possuindo alguns componentes:

um saber elaborar e chamar representaes compartilhadas, compostas por

normas, valores coletivos, prioridades, esquemas de representao, sistemas

comuns de referncia e temas de ao, favorecendo a convergncia das iniciativasindividuais, a previsibilidade mtua dos comportamentos e a busca de acordos

(LE BOTERF, 2003, p. 235);

um saber comunicar-se, utilizando uma linguagem comum;

um saber cooperar por meio do conhecimento compartilhado para coagir e co -

produzir (LE BOTERF, 2003, p. 237), colocando-se as competncias individuais

disposio;

um saber aprender coletivamente da experincia, a partir da aprendizagem por e naao.

O conceito de competncia organizacional tem como fundamento a abordagem que v

a organizao como um portflio de recursos, tambm conhecida como Viso Baseada em

Recursos (VBR). Penrose (1959 apud BARNEY, 2007), afirma que a organizao deve ser

vista, primeiramente, como uma estrutura administrativa de relacionamentos que faz a ligao

e a coordenao das atividades de vrias pessoas e grupos, e, tambm, como um portflio de

recursos produtivos. o conceito de recursos da firma. Nesta abordagem, toda organizao

possui um portflio fsico, financeiro, intangvel, organizacional e de pessoas, que cria

vantagens competitivas (KROGH & ROOS, 1995).

A Viso Baseada em Recursos faz a distino entre recursos e competncias da

seguinte maneira: um recurso aquilo que a organizao possui ou tem acesso; uma

competncia uma habilidade para fazer algo e construda a partir de um conjunto de

blocos denominados de recursos (MILLS et al., 2002).

J para Fleury & Fleury (2004), as competncias organizacionais so formadas a partir

de recursos, sendo as competncias essenciais, objeto de estudo no prximo item deste

trabalho, formadas a partir de grupos de recursos.


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A VBR ganhou impulso somente 30 anos aps o trabalho de Penrose, a partir

dos estudos de Prahalad e Hamel (1990), que definem competncia organizacional como a

capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos. Hamel (1994, p. 11),

posteriormente, afirma que uma integrao de habilidades e tecnologias, em vez de uma

habilidade ou tecnologia nica e isolada.

Sanchez (2001, p.7), tambm relaciona a habilidade competncia organizacional,

definindo-a como a habilidade de uma organizao de sustentar o emprego coordenado de

ativos e capacidades de uma forma que o ajude a atingir seus objetivos.

Apoiados nos estudos realizados por Zarifian, Fleury & Fleury (2004, p. 47) afirmam

que o desenvolvimento das competncias organizacionais est intimamente relacionado ao

desenvolvimento das competncias individuais e das condies dadas pelo contexto.J Fernandes (2004, p. 24), relaciona competncia organizacional a uma unidade da

organizao, definindo-a como as atividades desempenhadas em nvel superior nas unidades

de negcio.

Da mesma forma que Fernandes (2004), Mills et al (2002, p.13), tambm definem

competncias organizacionais como aquelas competncias e atividades-chave, esperadas de

cada unidade de negcios da empresa.

Compreendido o conceito de competncias organizacionais, passa-se a apresentar ascompetncias essenciais.

2.1.3 As competncias essenciais

Passando-se da perspectiva organizacional essencial, a competncia, que

denominada de essencial, foi primeiramente apresentada por Prahalad e Hamel (1990) como

aquela que advm do aprendizado coletivo, especialmente em relao coordenao de

habilidades de produo diversas, e integrao de mltiplas tecnologias. Dessa forma, diz

respeito tanto ao trabalho da organizao, quanto entrega de valor. Os autores salientam que

as competncias essenciais consistem em comunicao, envolvimento, e profundo

compromisso de trabalhar alm das fronteiras organizacionais.

A perspectiva da competncia essencial no natural na maioria das empresas.Normalmente, a noo mais bsica de identidade corporativa desenvolvida emtorno de identidades concentradas no mercado, chamadas freqentemente deunidades estratgicas de negcios, e no em torno de competncias essenciais.


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Embora seja totalmente apropriado concentrar fortemente uma organizao noproduto final, esse foco precisa ser suplementado por um foco igualmente claro nascompetncias essenciais. Uma empresa deve ser vista no apenas como umportflio de produtos ou servios, mas tambm como um portflio de competncias(HAMEL & PRAHALAD, 1995, p. 257).

Prahalad & Hamel (1990) afirmam ainda que para saber se uma competncia

essencial, deve-se observar se atendem a trs critrios: (1) dar acesso a uma ampla variedade

de mercados; (2) contribuir significativamente em relao ao oferecimento de reais benefcios

aos consumidores na entrega dos produtos (entregar valor); e (3) serem difceis de imitar.

Complementando o terceiro critrio apresentado por Prahalad & Hamel (1990), pode-

se citar Oliveira Jr. (2001), para o qual as competncias essenciais esto enraizadas,

sobretudo, em know-how coletivo, o qual tcito e desenvolvido no aprender-fazendo, em

processos e contextos da organizao, sendo, portanto, difceis de imitar por parte dos

competidores.

A respeito do know-howcoletivo, Fleury & Oliveira Jr. (2001, p.18) acrescentam que

as competncias essenciais podem ser advindas da excelncia em qualquer rea da

organizao, sendo resultado do aprendizado coletivo, por serem conjuntos de conhecimento

tcito e coletivo, desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem

uma fonte de vantagem competitiva para a empresa .

Dessa maneira, pode-se dizer que a organizao possui diversas competnciasorganizacionais, localizadas em diversas reas; destas, apenas algumas so ascompetncias essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem umavantagem competitiva sustentvel perante as demais organizaes (FLEURY &FLEURY, 2004, p. 48).

Markides & Williamson (1994), por sua vez, definem competncias essenciais como o

conjunto de experincia, conhecimento e sistemas que podem agir em conjunto, como

catalisadores para criar e acumular novos recursos estratgicos.

A competncia essencial definida por Lei, Hitt & Bettis (1996) como um conjunto

central de definio e soluo de problemas que possibilita organizao, criar alternativas de

crescimento estratgico para lidar, pelo menos em parte, com seu ambiente.

A Viso Baseada em Recursos foi precursora dos conceitos de competncias

essenciais apresentados por Hafeez, Zhang & Malak (2002) e Barney (2007).

Hafeez, Zhang & Malak (2002) definem competncias essenciais como recursos

fsicos, intelectuais e culturais; e Barney (2007) como os conjuntos complexos de recursos e

capacidades que ligam diferentes negcios em uma organizao diversificada, por meio de

know-howde gesto e tcnico, experincia e sabedoria.


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Fernandes (2004) define competncias essenciais como os fatores-chave de sucesso

em um setor, no qual a organizao possui um desempenho comprovadamente superior ao de

seus concorrentes. Este autor apresenta um quadro-resumo das principais definies de

competncias essenciais existentes na literatura (quadro 3).

AutoresConceito

Prahalad &Hamel (1990)

Hamel (1994) Mills et al(2002)

Ruas (2003) Fernandes (2004)

CompetnciaEssencial

Capacidadede combinar,

misturar eintegrar

recursos emprodutos e

servios, queoferece realbenefcio aos

clientes, difcil de

imitar e dacesso a

diferentesmercados.

Integrao dehabilidades etecnologias

que propiciaacesso a

mercado;permite

desenvolverprocessos

melhor queconcorrentese proporciona

benefciosexclusivos a

clientes.

Atividadesmais

elevadas, nonvel

corporativo,chave para

sobrevivnciada empresa ecentrais para

suaestratgia.

Diferenciam aorganizaono espao decompetio

internacional,contribuindo

para umaposio de

pioneirismonesse

mercado.

Fatores-chave desucesso (KSF) em

um setor, nosquais a empresa

tem umdesempenho

comprovadamentesuperior ao daconcorrncia.

Quadro 3Conceitos de competncia essencialFonte: adaptado de Fernandes (2004, p. 24).

Evoluindo na compreenso do termo, outros conceitos de competncias essenciais

merecem ser destacados. Dentre eles, o que as considera como um diferencial da organizao

perante seus concorrentes e clientes, constituindo a razo de sua sobrevivncia (RUAS,

2001).

Tambm entendendo a competncia essencial como uma questo-chave para a

sobrevivncia da organizao, Mills et al. (2002, p. 13) afirmam que as competncias

essenciais so aquelas competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que

so chave para a sobrevivncia da empresa e centrais para sua estratgia.

Fleury & Fleury (2004, p. 48), por sua vez, apoiados na leitura de Hamel e Prahalad,

acrescentam que as competncias tanto as essenciais como as organizacionais so

constitudas a partir da combinao de recursos e de mltiplas competncias individuais, de

tal forma que o resultado total maior do que a soma das competncias individuais. Por

conseguinte, as competncias individuais devem desenvolver-se e combinar-se de tal forma a

contribuir para o desenvolvimento de competncias organizacionais e essenciais.

Da mesma forma que Fleury & Fleury (2004), Petts (1997) v as competncias

essenciais como uma combinao, mas neste caso, nica, de tecnologias, conhecimentos e

habilidades, os quais so ativos intangveis, invisveis aos observadores externos e difceis de


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serem analisados. Para o autor, possuem os seguintes atributos: complexidade, durabilidade,

inimitabilidade, "insubstitualidade" e superioridade.

Javidan (1998) define competncias essenciais como as foras fundamentais da

organizao. Como aquilo que as organizaes fazem muito bem.

Nesta tese, a definio de competncia essencial que ser posteriormente utilizada

para o desenvolvimento do modelo preliminar terico o de Prahalad & Hamel (1990),

entendendo-a como aquela que propicia organizao acesso a uma ampla variedade de

mercados; oferece reais benefcios aos consumidores; e ainda difcil de imitar. Esta escolha

justifica-se pela clareza com que os autores definem o termo, podendo, portanto, ser

mensurvel na prtica.

Apresentadas as perspectivas individuais, organizacionais e essenciais, passa-se adescrever os modelos de competncias essenciais.

2.3 COMPREENDENDO OS MODELOS DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS

Compreendidos e delimitados os termos competncias individuais, organizacionais e

essenciais, nesta parte do trabalho so apresentados os modelos de competncias essenciais

identificados na literatura.

Esses modelos no so considerados pela pesquisadora como de concepo, uma vez

que para serem denominados dessa forma, deveriam ser completos, abrangendo tanto a

identificao e a alavancagem de competncias essenciais (j existentes); como a definio e

o desenvolvimento de competncias essenciais futuras.

Cabe observar que quando se mencionar o termo competncias essenciais, a

pesquisadora estar referindo-se quelas que j existem na organizao; e quando for citado o

termo competncias essenciais futuras, sero aquelas que ainda no existem na organizao.

Esses termos identificao, alavancagem, definio e desenvolvimento foram

definidos pela pesquisadora a partir do estudo dos modelos pesquisados, com a finalidade de

se padronizar os termos utilizados: a identificao a descrio das competncias essenciais;

a alavancagem a melhoria das competncias essenciais; a definio a descrio das

competncias essenciais futuras; e o desenvolvimento o processo de criao de

competncias essenciais futuras. Para uma melhor visualizao de como a pesquisadora

chegou padronizao dos termos apresentados, pode-se consultar o quadro 10, que apresenta


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as fases de concepo de competncias essenciais de diversos autores e aquelas identificadas

pela pesquisadora.

Padronizados os termos, passa-se apresentao dos modelos de competncias

essenciais identificados na literatura.

2.3.1 O modelo proposto por Resende

O modelo proposto por Resende (2000), que o mais simples dentre os analisados,

centra-se apenas na alavancagem de competncias essenciais, embora utilize os termosidentificao e desenvolvimento, conforme apresentado no quadro 4.

Fases definidas por Resende (2000)Fase identificada na

padronizao dos termosDefinio da fase

Fase IEspecificao do aperfeioamento dascompetncias essenciais

AlavancagemMelhoria dascompetncias

essenciais

Fase IIElaborao e implementao dos planos eprogramas de desenvolvimento das competncias

essenciaisFase IIIAvaliao dos resultados do

desenvolvimento das competncias essenciaisFase IVRelacionamento dos resultados com planos esistemas de recompensas

Quadro 4Padronizao das fases do modelo de Resende (2000)Fonte: elaborado pela pesquisadora

A alavancagem - melhoria de competncias essenciais - trabalhada no modelo

proposto pelo autor em quatro fases, como pode ser observado na figura 3.

Figura 3 - Modelo de alavancagem de competncias essenciaisFonte:Resende (2000, p.155).

A primeira fase consiste na especificao de como alavancar as competncias

essenciais, por meio de planos de treinamento e desenvolvimento (T/D) de pessoas e tambmdo desenvolvimento organizacional.


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Na segunda fase so elaborados e implementados os planos e programas de

alavancagem das competncias essenciais j existentes.

A terceira fase consiste na avaliao dos resultados de alavancagem das competncias

essenciais.

Na quarta e ltima fase, os resultados obtidos a partir da avaliao realizada na fase

anterior, so relacionados com planos e sistemas de recompensas.

Observa-se, portanto, que o modelo proposto por Resende (2000), uma vez que

trabalha apenas com a alavancagem de competncias essenciais, est voltado somente para

competncias essenciais que j existentes na organizao.

Passa-se descrio do modelo de Barney (2007).

2.3.2 O modelo proposto por Barney

Compreendido o modelo de Resende (2000), passa-se ao estudo do que prope Barney

(2007) a respeito da gesto estratgica e dos aspectos a ela correlatos. Um desses aspectos, a

competncia essencial, tratada pelo autor como uma das formas de se obter uma vantagem

competitiva.

Se, de um lado, Barney (2007) no teve a inteno de apresentar um modelo de

competncias essenciais, por outro lado, a pesquisadora entende que a proposta do autor pode

ser considerada como um modelo de desenvolvimento de competncias essenciais futuras -

criao de competncias essenciais que ainda no existem na organizao - composto por trs

fases: (1) identificao; (2) classificao; e (3) explorao de recursos e capacidades,

conforme apresentado no quadro 5.

Fases definidas por Barney(2007)

Fase identificada na padronizaodos termos

Definio da fase

Fase IIdentificao de recursos ecapacidades

DesenvolvimentoCriao das competncias

essenciais futurasFase IIDefinio de recursos e

capacidades

Fase IIIExplorao de recursos ecapacidades

Quadro 5Padronizao das fases do modelo de Barney (2007)

Fonte: elaborado pela pesquisadora


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Como o modelo de Barney (2007) est fundamentado na VisoBaseada em Recursos

(VBR), que j foi introduzida na conceituao dos termos competncias organizacionais e

essenciais, a VBR ser aqui aprofundada para uma melhor compreenso.

A VBR utilizada pelo autor nas duas primeiras fases de seu modelo: de

identificao e de classificao dos recursos e capacidades, respectivamente. Para tanto,

Barney (2007) utiliza primeiramente a anlise da cadeia de valor para identificar recursos e

capacidades e, posteriormente, a estrutura VRIO (VValor, RRaridade, IImitabilidade e

OOrganizao) para a classificao dos recursos e capacidades identificados.

A VBR apia-se em duas suposies fundamentais. A primeira - de heterogeneidade

de recursos - assume que as organizaes podem ser pensadas como conjuntos de recursos

produtivos, e que diferentes organizaes possuem distintos conjuntos desses recursos. Asegunda - de imobilidade de recursos - declara que alguns desses recursos so caros de se

copiar ou de fornecimento inelstico (BARNEY, 2007).

De maneira geral, Barney (2007) afirma que os recursos de uma organizao so,

dentre outros, todos os ativos, capacidades, competncias, processos, atributos, informao e

conhecimento controlados por ela, e que a permite conceber e implementar estratgias que

melhorem sua eficincia e eficcia.

Barney (2007) complementa que muitos autores criaram listas de atributos daorganizao que podem ser vistos como recursos e que, geralmente, possvel dividi-los em

quatro categorias: capital financeiro, capital fsico, capital humano e capital organizacional.

Uma das primeiras referncias a esses atributos foi feita por Wernerfelt (1984 apud

BARNEY, 2007), que os chamou simplesmente de recursos, levando em considerao todos

os recursos organizacionais.

Prahalad & Bettis (1986 apud BARNEY, 2007), que fizeram uma anlise das

implicaes dos atributos organizacionais para a diversificao estratgica, os denominaramde lgica dominante da organizao.

Prahalad & Hamel (1990 apud BARNEY, 2007), designaram os atributos internos de

competncias essenciais, considerando somente aqueles que permitem aos gestores conceber e

implementar determinadas estratgias de diversificao corporativa.

E, finalmente, Stalk, Evans & Shullman (1992 apud BARNEY, 2007), os nomearam

de capacidades essenciais, considerando apenas os atributos internos que permitem

organizao coordenar e explorar seus outros recursos.

Barney (2007) acrescenta que, embora essas terminologias possam ser distinguidas

teoricamente, na prtica, as diferenas entre os vrios termos so sutis; e com base nessas


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terminologias, utiliza recursos e capacidades como sinnimos, e competncias essenciais

apenas quando se tratar de estratgias de diversificao.

Como a Viso Baseada em Recursos tem seu foco em recursos distintivos e caros de

serem copiados, cuja utilizao pode gerar uma vantagem competitiva, para identific-los, a

organizao utiliza-se da cadeia de valor. Essa identificao constituiu-se, portanto, na

primeira fase do modelo de Barney (2008) e ser apresentada no item 2.3.2.1.

2.3.2.1 Fase 1Identificao de recursos e capacidades

Barney (2007) afirma que cada fase em uma cadeia de valor de um produto possui

recursos financeiros, fsicos, individuais e organizacionais associados, sendo que

organizaes diferentes podem focar em distintos aspectos de uma cadeia de valor de um

produto particular. Nesse sentido, mesmo organizaes que operam no mesmo conjunto de

atividades da cadeia de valor podem abord-las de forma muito diferente e, assim,

desenvolver, de forma diferenciada, os recursos e as capacidades associados a essas

atividades.

Ao fazer uso da anlise da cadeia de valor, os recursos e as capacidades passam a ser

pensados em um nvel micro, identificando como cada atividade em que uma organizao est

envolvida afeta seus recursos financeiros, fsicos, individuais e organizacionais. A partir

desse entendimento, possvel comear a compreender em quais atividades da cadeia de valor

a organizao obtm vantagem, igualdade ou ainda desvantagem competitiva. Dessa forma, o

conceito de vantagem competitiva tambm poder ser aplicado neste nvel micro, podendo

levar a organizao a um melhor entendimento de sua posio competitiva geral em uma

indstria (BARNEY, 2007).

Barney (2007), apropriando-se da cadeia de valor genrica desenvolvida pela

McKinsey, sugere que a criao de valor quase sempre envolve seis diferentes atividades:

desenvolvimento tecnolgico, designde produto, produo, marketing, distribuio e servios

(figura 4).

Figura 4Cadeia de valor genrica desenvolvida pela McKinseyFonte:traduo livre de Barney (2007, p. 137).


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Apropriando-se da cadeia de valor desenvolvida por Porter (1989), Barney (2007)

prope uma segunda diviso das atividades, uma vez que, nesta cadeia de valor, as atividades

que criam valor so divididas em duas grandes categorias: primrias e de suporte (figura 5).

Atividades de Infra-estrutura

Tecnologias

Desenvolvimento e gesto de recursos humanos

Figura 5Cadeia de valor genrica de PorterFonte:traduo livre de Barney (2007, p. 137).

Na figura 5, as atividades primrias (logstica interna e externa, marketing e vendas, e

servios) esto associadas diretamente com a produo e distribuio de um produto; j as de

suporte (infra-estrutura, desenvolvimento tecnolgico e desenvolvimento e gesto de recursos

humanos), sustentam as atividades primrias da organizao.

Segundo Barney (2007), em ambas as cadeias de valor apresentadas, as organizaes

podem desenvolver capacidades distintivas em uma ou em uma combinao dessas

atividades, sendo que por estarem ligadas umas s outras podem ser consideradas comorecursos e capacidades de uma organizao.

Aps a identificao dos recursos e capacidades, passa-se a segunda etapa do modelo

que est sendo aqui descrito.

2.3.2.2 Fase 2Classificao dos recursos e capacidades

Os recursos e as capacidades identificados na fase anterior devem, nesta fase, ser

classificados como foras ou fraquezas organizacionais. Para tanto, Barney (2007), utiliza

uma estrutura chamada de VRIO que est baseada em quatro questes sobre as atividades em

que a organizao atua: (1) valor, (2) raridade, (3) imitabilidade e (4) organizao. O quadro

6 resume essas questes.

ComprasEstoquesManuseio demateriais

Produo Armazenagem edistribuio

Marketing evendas

Servios


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Questes para anlise baseada em recursos das foras e fraquezas

Valor: os recursos e capacidades permitem organizao responder s ameaas eoportunidades do ambiente?

Raridade: o recurso atualmente controlado por apenas um pequeno nmero decompetidores?

Imitabilidade: as organizaes sem o recurso encontram uma desvantagem de custo em obt-laou desenvolv-la?

Organizao: as polticas e procedimentos da organizao esto organizados para apoiar autilizao destes recursos que possuem valor, so raros e caros de se imitar?

Quadro 6Questes para a anlise baseada em recursos das foras e fraquezas de uma organizaoFonte:adaptado de Barney (2007, p. 138).

Essas questes podem ser organizadas em uma matriz a fim de se entender o retorno

potencial associado com a ut ilizao dos recursos e capacidades da organizao. O quadro 7

apresenta a relao entre o VRIO e as foras e fraquezas.

O recurso ou capacidade...

Possui valor? raro? caro imit-lo? explorado pelaorganizao?

Fora ou fraqueza

No - - No FraquezaSim No - - ForaSim Sim No - Fora e competncia

distintivaSim Sim Sim Sim Fora e competncia

distintiva sustentvelQuadro 7Relao ente o VRIO e as foras e fraquezas organizacionaisFonte:traduo livre de Barney (2007, p. 151)

Barney (2007) faz uma descrio de cada uma das quatro classificaes, a saber:

se um recurso (ou capacidade controlada) no possui valor, ele no permitir que a

organizao escolha ou implemente estratgias que explorem oportunidades ou

que neutralize ameaas ambientais. Explorar esses recursos aumentar os custos

da organizao ou diminuir o valor que os clientes esto dispostos a pagar. Dessa

forma, so fraquezas organizacionais;

se um recurso (ou capacidade) possui valor, mas no raro, explor-lo na

concepo e implementao de estratgias gerar uma igualdade competitiva.

Porm, a no utilizao destes tipos de recursos pode colocar a organizao em

uma desvantagem competitiva. Nesse sentido, so foras organizacionais;

se um recurso (ou capacidade) possui valor, raro, mas no caro para se imitar,

explor-lo gerar uma vantagem competitiva temporria para a organizao, a qual

ocorrer at que este recurso seja imitado. So considerados, portanto, foras

organizacionais e competncias distintivas;


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se um recurso (ou capacidade) possui valor, raro e caro de se imitar, explor-lo

gerar uma vantagem competitiva sustentvel. Dessa forma, so foras

organizacionais e competncias distintivas sustentveis.

Cabe observar que a ltima questo apresentada no quadro 7, relacionada com a

explorao do recurso ou da capacidade pela organizao, funciona como um fator de ajuste

no VRIO. Por exemplo, mesmo que um recurso (ou capacidade) tenha sido identificado como

uma fora organizacional e uma competncia distintiva sustentvel, se a organizao falhar na

explorao de tal recurso, algumas de suas potenciais vantagens competitivas podero ser

perdidas (BARNEY, 2007).

Os recursos e as capacidades, portanto, precisam ser explorados, o que se constituiu na

terceira fase.

2.3.2.3 Fase 3Explorao dos recursos e capacidades

Para Barney (2007), a explorao dos recursos e das capacidades de uma organizao,

por meio de uma estratgia de diversificao que vise explorar economias operacionais em

vrios mercados ou indstrias simultaneamente, poder desenvolver competncias essenciais

futuras, especialmente quando estes recursos estiverem classificados como (1) foras

organizacionais e uma competncia distintiva; ou como (2) foras organizacionais e

competncias distintivas sustentveis, como as ltimas duas classificaes do autor

apresentadas no item 2.3.2.2.

Nesse sentido, Barney (2007) retoma a definio de competncias essenciais como os

conjuntos complexos de recursos e capacidades que ligam diferentes negcios em uma

organizao diversificada, por meio de know-how de gesto e tcnico, experincia e

sabedoria.

Cabe observar que Barney (2007) no apresenta o caminho para a explorao dos

recursos e das capacidades de uma organizao, o que seria o desenvolvimento, per si, das

competncias essenciais futuras, ou melhor, o processo de criao de competncias essenciais

futuras.

Compreendido o modelo de desenvolvimento de competncias essenciais futuras

proposto por Barney (2007), na sequncia ser descrito o modelo de Hamel & Prahalad

(1995).


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2.3.3 O modelo proposto por Hamel & Prahalad

O modelo de Hamel & Prahalad (1995), que o mais completo dentre aquelesapresentados nesta tese, da mesma forma que o modelo de Barney (2007), tambm est

fundamentado na Viso Baseada em Recursos (VBR).

Hamel & Prahalad (1995) destacam que as competncias essenciais devem

realmente ser internalizadas dentro da organizao, e, para tanto, propem um modelo

chamado de incorporao da perspectiva da Competncia Essencial, que trabalha tanto com

competncias essenciais, quanto com competncias essenciais futuras.

O modelo proposto pelos autores composto por cinco tarefas (ou fases) pertencentess gerncias, a saber: fase 1) identificao das competncias essenciais; fase 2) definio de

uma agenda de aquisio das competncias essenciais; fase 3) desenvolvimento das novas

competncias essenciais; fase 4) distribuio das competncias essenciais; e fase 5) proteo e

defesa da liderana das competncias essenciais.

Aps a padronizao dos termos, possvel afirmar as primeiras fases trabalham tanto

com a identificao de competncias essenciais, como com a definio de competncias

essenciais futuras. A terceira fase aborda o desenvolvimento de competncias essenciais

futuras. E as duas ltimas focam a alavancagem de competncias essenciais, conforme

apresentado no quadro 8.

Cabe observar que a criao das competncias essenciais futuras apenas apresentada

na terceira fase - desenvolvimento das novas competncias essenciais - sem que seja proposto

como deve ser realizado esse desenvolvimento.


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Fases definidas por Hamel & Prahalad(1995)

Fases identificadas napadronizao dos termos

Definio das fases

Fase I - Identificao das competnciasessenciais

Identificao

Descrio das competncias

essenciaisDefinio

Descrio das competnciasessenciais futuras

Fase IIDefinio de uma agenda deaquisio das competncias essenciais

IdentificaoDescrio das competncias

essenciais

DefinioDescrio das competncias

essenciais futurasFase III - Desenvolvimento das novas

competncias essenciaisDesenvolvimento

Criao das competnciasessenciais futuras

Fase IV - Distribuio das competnciasessenciais

AlavancagemMelhoria das competncias

essenciaisFase V - Proteo e defesa da liderana dascompetncias essenciais

Quadro 8Padronizao das fases do modelo de Hamel & Prahalad (1995)Fonte:elaborado pela pesquisadora

Essas cinco fases so apresentadas a seguir.

2.3.3.1 Fase 1 - Identificao das Competncias Essenciais

Esta primeira fase, que trabalha com competncias essenciais e com competncias

essenciais futuras, crucial para que haja o compartilhamento de quais so essas

competncias, especialmente entre os gerentes seniores e, por conseguinte, para que possam

ser ativamente administradas. Para tanto, afirmam Hamel & Prahalad (1995), preciso que

um grande grupo seja envolvido, e que este grupo seja dividido em vrias equipes, com

representantes das diversas reas da organizao, para que a diversidade de vises garanta a

melhor descrio possvel das competncias essenciais.A primeira tarefa destas equipes, afirmam os autores, fazer um levantamento das

competncias para, posteriormente, se chegar a um acordo, no grande grupo, com relao

identificao dessas competncias como essenciais, conseguindo-se aplicar o teste do valor

percebido pelo cliente lista de competncias.

Nesta fase importante no s chegar identificao das compet

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Ana Paula Reusing Pacheco