ANALISA PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN …€¦ · ANALISA PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KETERLIBATAN KARYAWAN TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN PT. YAMAHA MUSIC MANUFACTURING ASIA

Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 14

ANALISA PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KETERLIBATAN

KARYAWAN TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN

PT. YAMAHA MUSIC MANUFACTURING ASIA BEKASI

Intan Nur Ismiyatun1

1Alumni S-2 MM STIE Trianandra Jakarta

Abstrak

Penelitian ini mengkaji pengaruh variabel gaya kepemimpinan dan keterlibatan

karyawan terhadap motivasi kerja karyawan. Penelitian dilaksanakan pada PT.

Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi.

Penelitian ini merupakan penelitian survai dengan mengumpulkan informasi

dari responden menggunakan kuesioner yang terstruktur dan terpola sesuai dengan

kebutuhan serta mengacu pada judul penelitian. Variabel yang dikaji dalam penelitian

ini adalah variabel gaya kepemimpinan (X1) dan keterlibatan karyawan (X2) sebagai

variabel bebas dan variabel motivasi kerja (Y) sebagai variabel tak terikat.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel

gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan terhadap motivasi kerja karyawan PT.

Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi, baik secara bersama-sama maupun secara

sendiri-sendiri. Analisis statistika yang digunakan dalam penelitian ini adalah

kausalitas atau hubungan pengaruh. Teknik analisis yang digunakan adalah Structural

Equation Modeling yang dioperasikan melalui program Smart-PLS. Untuk pengujian

parsial digunakan uji t hitung. Sedangkan untuk menguji secara simultan digunakan

uji F hitung.

Hasil analisis statistik menyimpulkan bahwa: 1) terdapat pengaruh gaya

kepemimpinan dan keterlibatan karyawan secara bersama-sama terhadap motivasi

kerja karyawan PT Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi dengan F hitung 47 >

F tabel 3,05. 2) terdapat pengaruh, 2) terdapat pengaruh keterlibatan karyawan

terhadap motivasi kerja karyawan PT Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi

dengan t hitung sebesar 4,083 > 1,96 dan P hitung 0,000 < 0,05, 3) terdapat pengaruh

gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan PT Yamaha Music

Manufacturing Asia Bekasi dengan t hitung sebesar 4,033 > 1,96 dan P hitung 0,000

< 0,05.

Kata kunci : Gaya Kepemimpinan, Keterlibatan Karyawan dan Motivasi Kerja.

Latar Belakang Masalah

Manajemen sumber daya manusia sangat penting dan menjadi fokus banyak

organisasi dalam mencapai keunggulan kompetitif Organisasi yang berhasil, akan

menitikberatkan pada sumber daya manusia guna menjalankan fungsinya dengan

optimal, khusus-nya menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang terjadi.

Dinamika perubahan lingkungan sangat memerlukan adanya sistem manajemen yang


efektif dan efisien artinya dapat dengan mudah berubah atau menyesuaikan diri dan

dapat mengakomodasikan setiap perubahan baik yang sedang dan telah terjadi.

Motivasi kerja merupakan keadaan dalam diri pribadi seseorang yang

mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan–kegiatan tertentu guna

mencapai tujuan (Yukl, 2001:142). Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya

mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif

berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan dan motivasi tidak

hanya berwujud kebutuhan ekonomis yang bersifat materil saja (berbentuk uang)

akan tetapi motivasi karyawan juga dipengaruhi oleh faktor-faktor akan keberhasilan

pelaksanaan karyawan dalam bekerja, pengakuan akan keberhasilan dalam bekerja,

tanggung jawab, dan pengembangan pegawai. Motivasi merupakan sebab, alasan

dasar, pikiran dasar, gambaran dorongan seseorang untuk berbuat atau ide pokok

yang berpengaruh besar sekali terhadap segenap tingkah laku manusia (Kartono,

2001:17).

Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting

untuk diperhatikan karena dengan adanya keterlibatan pegawai akan menyebabkan

mereka mau dan senang bekerja sama, baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama

teman kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan

pegawai adalah dengan memancing partisipasi atau keterlibatan mereka dalam

berbagai kesempatan pembuatan keputusan. Keterlibatan karyawan bisa memberi

motivasi instrinsik kepada para karyawan dengan cara meningkatkan peluang

pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri.

Pemimpin harus mencari tahu sumber daya apa dan manfaat yang paling

diinginkan oleh karyawan dan paling mungkin untuk menciptakan kewajiban yang

lebih besar melalui keterlibatan. Pemimpin juga harus memahami bahwa keterlibatan

karyawan merupakan aset jangka panjang dan merupakan suatu proses yang

memerlukan interaksi lanjutan dari waktu ke waktu untuk menghasilkan loyalitas dan

situasi saling ketergantungan timbal balik (Cropanzano dan Mtchell, 2005, dalam

Saks, 2006).

Dalam lingkungan yang tidak stabil, keterlibatan karyawan telah menjadi

keharusan strategis, salah satu yang akan menjadi sumber utama keunggulan

kompetitif bagi organisasi yang mengembangkan basis karyawan berkomitmen,

bukan karena mereka dibayar untuk berkomitmen, tetapi karena mereka memilih

untuk berkomitmen. Stabilitas adalah alasan utama mengapa keterlibatan karyawan

dibutuhkan organisasi dalam menghadapi era globalisasi (Agung Adi, 2012). Selain

itu, Shuck dan Wollard, (2010:103) dalam Shuck, et al. (2011), mengemukakan

bahwa keterlibatan karyawan merupakan proses kognitif individu secara emosional

dan perilaku yang diarahkan menuju hasil yang diinginkan oleh organisasi.

Berdasarkan latar belakang di atas maka penulis mengangkat penelitian tentang

pengaruh gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan terhadap motivasi kerja

karyawan PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi.


Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, dapat diidentifikasi beberapa

masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut, diantaranya :

1. Gaya kepemimpinan yang tidak sesuai dengan budaya organisasi menyebabkan

keterlibatan karyawan rendah.

2. Kurangnya kepercayaan pimpinan terhadap para karyawan menyebabkan motivasi

kerja karyawan rendah.

3. Kesempatan pengembangan diri para karyawan diduga menjadi faktor rendahnya

keterlibatan karyawan.

4. Kinerja yang menurun diduga disebabkan kurangnya motivasi yang diberikan oleh

pimpinan.

5. Komunikasi interpersonal yang tidak berjalan dengan baik membuat keterlibatan

karyawan rendah.

Pembatasan Masalah

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah di atas penelitian ini

dibatasi hanya pada judul penelitian yaitu pengaruh gaya kepemimpinan dan

keterlibatan karyawan terhadap motivasi kerja karyawan PT. Yamaha Music

Manufacturing Asia Bekasi.

Perumusan Masalah

Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

1. Apakah terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan

PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi ?

2. Apakah terdapat pengaruh keterlibatan karyawan terhadap motivasi kerja

karyawan PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi ?

3. Apakah terdapat pengaruh gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan secara

bersama-sama terhadap motivasi kerja karyawan PT. Yamaha Music

Manufacturing Asia Bekasi ?

Kajian Teoritis.

Definisi Gaya Kepemimpinan

Istilah kepemimpinan bukan merupakan istilah baru bagi masyarakat. Di setiap

organisasi, selalu ditemukan seorang pemimpin yang menjalankan organisasi.

Pemimpin berasal dari kata “leader” yang merupakan bentuk benda dari “to lead”

yang berarti memimpin. Untuk memahami pengertian kepemimpinan secara jelas,

maka perlu dikaji beberapa definisi yang dikemukakan para ahli kepemimpinan.

Banyak ahli yang mengemukakan pengertian kepemimpinan menurut Feldmon

(2003 : 52) bahwa kepemimpinan adalah usaha sadar yang dilakukan pimpinan untuk

mempengaruhi anggotanya melaksanakan tugas sesuai dengan harapannya. Pendapat

tersebut sesuai dengan pendapat Stogdil yang mengemukakan bahwa kepemimpinan

adalah proses mempengaruhi aktifitas kelompok untuk mencapai tujuan organisasi

(Wahyosumidjo, 2001 : 56). Berdasarkan beberapa definisi yang dikemukakan para


ahli kepemimpinan tersebut, dapat digaris bawahi bahwa kepemimpinan pada

dasarnya adalah suatu proses menggerakkan, mempengaruhi dan membimbing orang

lain dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi.

Kotter P John dalam Gallos (2008 : 5) kepemimpinan beda dengan manajerial

meskipun banyak orang yang tidak memperhatikannya. Kepemimpinan bukanlah

mistik dan sebuah misteri. Kepemimpinan tidak ada hubungannya dengan karisma

atau kepribadian istimewa seseorang. Tidak juga kepemimpinan lebih baik daripada

manajerial atau sebaliknya. Kepemimpinan dan manajerial adalah dua sistem yang

berbeda namun saling melengkapi.

Kouzes & Posner (2003 : 30) menemukan sepuluh kata-kata yang sering

digunakan untuk menjelaskan bagaimana perasaan pegawai dengan pemimpin yang

mereka kagumi : valued, motivated, enthuasiastic, challenged, inspired, capable,

supported, powerful, respected, proud.

Sesuai uraian di atas penulis membuat sintesis terhadap beberapa teori Gaya

Kepemimpinan (leadership style) sebagai berikut : Gaya kepemimpinan adalah “cara

atau pendekatan yang dipilih seorang pemimpin dalam berhubungan, berperilaku,

mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang

telah ditetapkan”.

Definisi Keterlibatan Karyawan.

Employee engagement merupakan gagasan dalam perilaku organisasi yang

menjadi daya tarik dalam beberapa tahun terakhir. Daya tarik ini timbul karena

employee engagement berpengaruh pada kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Kenyataannya, meskipun terdapat banyak pendapat mengenai faktor yang termasuk

dalam employee engagement, masih terdapat kekurangjelasan definisi dan

pengukuran dari employee engagement (Robertson dan Cooper, 2010 : 324).

Employee engagement menjadi topik penting yang paling dibicarakan dalam

beberapa tahun terakhir di antara perusahaan konsultan dan media bisnis terkenal

(Saks, 2006). Employee engagement merupakan gagasan yang penting dalam perilaku

organisasi yang banyak ditulis oleh para praktisi dan perusahaan konsultasi. Employee

engagement memang sudah menjadi perhatian dari para praktisi dalam manajemen

sumber daya manusia.

Keterlibatan karyawan atau seringkali diterjemahkan sebagai keterikatan

karyawan, merupakan kontributor penting dalam upaya retensi karyawan, retensi dan

kepuasan pelanggan serta kinerja (Scheimann, 2011). Hal ini menjelaskan bahwa

keterlibatan karyawan merupakan salah satu faktor yang mendukung terciptanya

efektivitas dan kinerja yang optimal dalam sebuah organisasi.

Keterlibatan pada dasarnya terdiri dari aspek kognitif, afektif maupun perilaku

karyawan yang terlibat memiliki keyakinan dan mendukung tujuan organisasi,

memiliki rasa bangga terhadap organisasi dimana dia bekerja dan mempunyai

keinginan untuk berkembang dan bertahan dalam organisasi (Bakker & Laiter, 2010 :

181).


Individu yang memiliki engagement dicirikan sebagai individu yang

melaksanakan peran kerjanya, bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik,

kognitif dan emosional selama bekerja (Kahn, dalam Luthans & Peterson, 2002 :

276).

Gallup (2004) karyawan yang memiliki engaged akan bekerja dengan

semangat dan merasakan hubungan yang mendalam dengan perusahaan dimana

mereka bekerja, mereka mendorong inovasi dan mendorong kemajuan organisasi. Ciri

karyawan yang menunjukkan engaged akan bekerja dengan usaha ekstra dan lebih

dari apa yang diharapkan.

Vance (dalam Scheimann, 2011) engagement adalah kerelaan karyawan untuk

bekerja keras, terlibat sepenuh hati mengerjakan tugas yang ditentukan dan

melakukan tindakan sukarela dan hanya sedikit menunjukkan perilaku yang tidak

disukai perusahaan. Karyawan yang memiliki keterikatan tinggi akan bekerja dengan

lebih bergairah, bertenaga dan mengerahkan upaya lebih.

Terdapat beberapa sifat umum yang dimiliki karyawan yang memiliki engaged

terhadap pekerjaannya (Finney, 2010), diantaranya adalah : a) mempercayai misi

organisasi, b) menyenangi pekerjaan mereka dan memiliki kontribusi pekerjaan pada

tujuan yang lebih besar, c) tidak memerlukan pendisiplinan, hanya memerlukan

kejelasan, komunikasi dan konsistensi, d) selalu meningkatkan kebenaran

keterampilan mereka dengan sikap yang positif, fokus, keinginan, antusiasme,

kreativitas dan daya tahan, e) dapat dipercaya dan saling percaya satu sama lain, f)

mengetahui bahwa manajer mereka menghormati mereka, g) sumber tetap ide yang

hebat, h) memberikan yang terbaik kepada perusahaan.

Dari berbagai definisi yang dikemukakan oleh beberapa tokoh di atas, dapat

ditarik kesimpulan bahwa keterlibatan karyawan dalam penelitian ini adalah sebagai

sikap yang positif yang dimiliki karyawan dengan penuh makna, dan energi motivasi

yang tinggi, resiliensi dan keinginan untuk berusaha, dan tidak menyerah dalam

menghadapi tantangan dengan konsentrasi penuh terhadap suatu tugas yang

disesuaikan dengan nilai dan tujuan organisasi.

Definisi Motivasi Kerja.

Motivasi merupakan suatu keinginan untuk berusaha sekuat-kuatnya mencapai

tujuan organisasi, dipengaruhi oleh kemampuan untuk memuaskan beberapa

kebutuhan individual. Motivasi secara umum berhubungan dengan segala usaha untuk

mencapai tujuan, sedangkan tujuan organisasi dapat merefleksikan kepentingan

tunggal yang berhubungan dengan perilaku sehubungan pekerjaan Robbins (2003 :

86).

Motivasi merupakan proses pemberian dorongan kepada anak buah supaya

anak buah dapat bekerja sejalan dengan batasan yang diberikan guna mencapai tujuan

organisasi secara optimal. (Rosidah, 2009 : 76).

Motivasi adalah kondisi mental yang mendorong aktivitas dan member energy

yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun

mengurangi ketidakseimbangan. (Fathoni, 2006 : 132).


Menurut Schermerhorn Jr.,et al. dalam Mangkunegara (2001:94) menyatakan

bahwa motivasi kerja adalah suatu istilah yang digunakan dalam perilaku organisasi

untuk menggambarkan kekuatan-kekuatan dalam diri individu, yang menerangkan

tingkat, arah dan ketekunan usaha yang dikeluarkan pada saat bekerja.

Motivasi merupakan kekuatan yang akan menentukan arah dari perilaku

seseorang, tingkat upaya dari seseorang dan tingkat ketegaran pada saat orang itu

dihadapkan pada berbagai rintangan. (Solihin, 2009 : 152).

Sementara itu pendapat Ernes J. Mc Cormick (2001) dalam Mangkunegara

(2001 : 94) mengemukakan sebagai berikut: „Motivasi kerja didefinisikan sebagai

kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku

yang berhubungan dengan lingkungan kerja”. Dari definisi tersebut, pada intinya

menyatakan bahwa motivasi kerja berkaitan erat dengan upaya (effort) seseorang

dalam bekerja.

Dalam konteks studi psikologi, Makmun (2003 : 27) mengemukakan bahwa

untuk memahami motivasi individu dapat dilihat dari beberapa indikator, diantaranya:

(1) durasi kegiatan; (2) frekuensi kegiatan; (3) persistensi pada kegiatan; (4)

ketabahan, keuletan dan kemampuan dalam mengahadapi rintangan dan kesulitan; (5)

devosi dan pengorbanan untuk mencapai tujuan; (6) tingkat aspirasi yang hendak

dicapai dengan kegiatan yang dilakukan; (7) tingkat kualifikasi prestasi atau produk

(out put) yang dicapai dari kegiatan yang dilakukan; (8) arah sikap terhadap sasaran

kegiatan.

Berdasarkan keseluruhan uraian diatas, motivasi kerja didefinisikan sebagai

kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara

perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.

Metode Penelitian.

Metode yang digunakan pada penelitian ini bersifat kuantitatif dan tergolong ke

dalam tipe penelitian survey, yaitu penelitian yang digunakan pada populasi besar

maupun kecil, tetapi data yang dipelajari adalah dari sampel yang diambil dari

populasi tersebut. Karena penelitian ini menggunakan pendekatan kuantiatif dengan

metode survey maka untuk memperoleh data sampel yang diambil dari populasi

digunakan alat berupa kuesioner.

Data yang telah terkumpul diolah dengan menggunakan program komputer

yaitu SPSS Versi. 20.00 untuk analisis deskriptif. Sedangkan untuk analisis

inferensial dan pengujian hipotesis digunakan analisis dengan program Structural

Equation Modeling (SEM) yang pengolahannya dibantu dengan program Partial Least

Square (PLS) versi 3.30. Kemudian data dianalisis berdasarkan variabel-variabel

penelitian yang ada.

Adapun desain penelitian ini melibatkan dua variabel bebas yaitu Gaya

Kepemimpinan (X1) dan Keterlibatan Karyawan (X2) dan satu variabel terikat yaitu

Motivasi Kerja sebagai (Y1). Konstelasi hubungan antara variabel bebas dan variabel

terikat dapat digambarkan sebagaimana desain penelitian di bawah ini:


Gambar Pola Hubungan Antar Variabel Penelitian.

Populasi dan Sampling

Populasi adalah totalitas dari semua objek atau individu yang memiliki

karakteristik tertentu, jelas dan lengkap, yang akan diteliti. Objek atau nilai yang akan

diteliti dalam populasi disebut unit analisis atau elemen populasi. Wijaya (2009 : 10).

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan staff PT. Yamaha Music

Manufacturing Asia Bekasi terdiri dari 550 responden.

Untuk jumlah sampel penelitian peneliti menggunakan syarat dalam analisis

Structural Equation Modeling (SEM). Menurut Santoso (2011:70), untuk memenuhi

syarat jumlah sampel yang harus dipenuhi jika menggunakan analisis Structural

Equation Modeling (SEM), maka jumlah sampel berkisar antara 100-200 atau

minimal lima kali jumlah indikator.

Berdasarkan pendapat di atas, karena jumlah indikator dalam penelitian ini

sebanyak 34 x 5, maka jumlah sampel sebanyak 170 sudah memenuhi ketentuan

minimal (minimum requirement).

Variable dan Definisi Operasional.

1. Gaya Kepemimpinan

Dimensi Indikator Kode

Pernyataan

Telling/directing/otorit

er

(X1.1)

Pemaksakan kehendak

dalam bekerja

GK1

Perhatian rendah

terhadap anak buah.

GK2

Selling/coaching

(X1.2)

Mampu memberikan

bimbingan dan arahan

GK3

Mampu melatih anak

buah

GK4

Participating Memberikan GK5

Gaya Kepemimpinan

(X1)

Motivasi kerja (Y1)

Keterlibatan Karyawan

(X2)



Pernyataan

(X1.3) kesempatan untuk

berpartisipasi kepada

anak buah

Menerima ide atau

saraan dari anak buah

GK6

Delegating/laizez faire

(X1.4)

Memberikan

kepercayaan penuh

kepada anak buah

GK7

Menggunakan

manajemen berbasis

tujuan (management by

objectives)

GK8

2. Keterlibatan Karyawan


Pernyataan

Lingkungan kerja

(X2.1)

Fisik KK1

Emosional KK2

Kebutuhan rasa aman KK3

Atasan/supervisor

(X2.2)

Pengawasan KK4

Motivasi karyawan KK5

Karakteristik

karyawan

(X2.3)

Sehat jasmani KK6

Sehat rohani KK7

Komitmen KK8

Kesempatan untuk

belajar (X2.4)

Pengembangan

keterampilan

KK9

Pengetahuan yang baru KK10

3. Motivasi Kerja.


Pernyataan

Kebutuhan

berprestasi

(Y1.1)

Tingkat upaya untuk

berprestasi baik,

MK1

Tingkat upaya untuk tidak

ketinggalan oleh pegawai

lain dalam prestasi

MK2

Tingkat upaya

mengembangkan diri,

MK3

Tingkat upaya untuk

mendapatkan pengakuan

dari hasil kerja

MK4

Tingkat semangat untuk

mendapatkan informasi

terkini,

MK5

Tingkat kemampuan

menghadapi kesulitan.

MK6



Pernyataan

Kebutuhan untuk

berafiliasi

(Y1.2)


berafiliasi dengan

lingkungannya, (, ,

MK7


dapat bekerjasama

MK8

Tingkat semangat

mematuhi segala aturan

yang ada

MK9


disiplin pada waktu

MK10

Tingkat usaha untuk

menjaga persahabatan

dengan teman sekerja dan

MK11

Selalu menghormati

pimpinan

MK12

Kebutuhan untuk

kekuasaan (Y1.3)

Tingkat berusaha agar

dirinya dihargai.

MK13

Tingkat upaya untuk tidak

diremehkan

MK14

Tingkat kehadiran sangat

diperlukan orang lain, dan

MK15

Tingkat berusaha untuk

selalu menjaga wibawa

MK16

Instrumen Penelitian.

1. Riset Lapangan (Field Research)

a. Wawancara (Interview)

Wawancara, sebagai teknik komunikasi langsung untuk memperoleh

data yang diperlukan serta ditujukan kepada para karyawan PT. Kurnia Sari

Utama Karawang. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran dari

permasalahan yang biasanya terjadi karena sebab-sebab khusus yang tidak

dapat dijelaskan dengan kuisioner.

b. Observasi (Observation)

Riset lapangan ini dilakukan dengan cara mengadakan pengamatan

secara langsung dan melakukan pencatatan akan data-data yang diperoleh yang

berhubungan dengan kajian penelitian yakni mengenai kompensasi dan

motivasi kerja karyawan.

c. Kuisioner

Kuisioner yaitu daftar pertanyaan yang dibuat dalam bentuk sederhana

dengan menggunakan pertanyaan tertutup dan diberikan kepada responden,

sehingga memperoleh data yang berhubungan dengan judul skripsi.


2. Studi Kepustakaan (Library Research)

Studi kepustakaan yaitu data yang diperoleh dengan cara mempelajari,

meneliti, dan mengkaji literatur yang ada kaitannya dengan masalah yang diteliti.

Teknik Analisis.

Partial Least Square (PLS) dapat digunakan pada setiap jenis skala data

(nominal, ordinal, interval maupun rasio) serta mempunyai syarat yang lebih

fleksibel. Partial Least Square juga digunakan untuk mengukur pengaruh setiap

indikator dengan konstruknya. Dalam PLS lebih mengutamakan sebagai eksplorasi

daripada sebagai konfirmasi. Adapun tujuan utama dari Partial Least Square adalah

menjelaskan pengaruh antar konstruk dan menekankan pengertian tentang nilai

pengaruh tersebut. Dalam hal ini hal penting yang harus diperhatikan adalah

keharusan adanya teori-teori yang memberikan asumsi-asumsi untuk menggambarkan

model, pemilihan variabel, pendekatan analisis dan interpretasi hasil. Desain Partial

Least Square dimaksudkan untuk mengatasi keterbatasan Ordinary Least Square

(OLS) regression ketika data mengalami masalah, yaitu; ukuran data kecil, adanya

missing values, data tidak normal dan adanya multikolinearitas (Pirouz, 2006 dalam

Mustafa, Zainal dan Wijaya Tony, 2012:11).

1. Model Pengukuran Variabel

Model ini digunakan untuk mengetahui validitas dan reliabilitas yang

menghubungkan indikator dengan variabel latennya. Indikator dalam penelitian ini

adalah reflektif karena indikator variabel laten mempengaruhi indikatornya, dan akan

digunakan cara pengukuran sebagai berikut ;

1) Convergen Validity

Convergen valididity mengukur besarnya korelasi antara konstruk dengan

variabel laten. Dalam evaluasi convergent validity dari pemeriksaan individual

item reliability, dapat dilihat standardized loading factor. Standardized loading

factor menggambarkan besarnya korelasi antar setiap item pengukuran

(indikator) dengan konstruknya. Korelasi dapat dikatakan valid apabila memiliki

nilai > 0,5 (Ghozali, 2011).

2) Discriminant Validity

Evaluasi selanjutnya adalah melihat dan membandingkan antara

discriminant validity dan square root of average variance extracted (AVE).

Model pengukuran dinilai berdasarkan pengukuran cross loading dengan

konstrak. Jika korelasi konstrak dengan setiap indikatornya lebih besar daripada

ukuran kontrak lainnya, maka kontrak laten memprediksi indikatornya lebih baik

daripada konstrak lainnya. Jika nilai AVE lebih tinggi daripada nilai korelasi

diantara konstrak, maka discriminant validity yang baik tercapai. Nilai AVE

disarankan lebih besar dari 0,5 (Ghozali, 2011).

3) Composite Reliability.

Untuk menentukan composite reliability, apabila nilai composite reliability

c > 0,8 dapat dikatakan bahwa konstrak memiliki reliabilitas yang tinggi atau

reliable dan c > 0,6 dikatakan cukup reliabel. (Ghozali, 2011).


4) Cronbach Alpha.

Dalam PLS, uji reliabilitas diperkuat dengan adanya cronbach alpha dimana

konsistensi setiap jawaban diujikan. Cronbach alpha dikatakan baik apabila >

0,5 dan dikatakan cukup apabila > 0,3 (Ghozali, 2011).

2. Merancang Model Struktural (Inner Model)

Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-Square (R2) untuk

konstruk dependen, Q-Square test untuk predictive relevane dan uji t serta signifikan

dari koefisien parameter jalur struktural. R2 dapat digunakan untuk menilai pengaruh

variabel laten independen terhadap variabel laten dependen apakah mempunyai

pengaruh yang substantive. Kriteria batasan nilai R2 ini dalam tiga klasifikasi, yaitu

0,67, 0,33 dan 0,19 sedangkan untuk nilai Q-Square lebih besar dari 0 (nol)

menunjukkan bahwa model mempunyai nilai predictive relevance, sedangkan nilai Q-

Square kurang dari 0 (nol) menunjukkan bahwa model kurang memiliki predictive

relevance.

3. Pengujian Hipotesis

Berdasarkan tujuan-tujuan penelitian, maka rancangan uji hipotesis yang dapat

dibuat merupakan rancangan uji hipotesis dalam penelitian ini disajikan berdasarkan

tujuan penelitian. Tingkat kepercayaan yang digunakan adalah 95%, sehingga tingkat

presisi atau batas ketidakakuratan sebesar () = 5% = 0,05, dengan menghasilkan

nilai t-tabel sebesar 1,96. Untuk uji parsial dan tolak H0 jika nilai Fhit ≥ Ftabel untuk uji

simultan.

Sedangkan nilai F hitung menggunakan formula Fhit =

Adapun nilai F

kritisnya diperoleh dari tabel dengan formulasi Ftabel = Fα(k,n-k-1) dimana k merupakan

jumlah variable bebas, R2

meupakan koefisien deteminasi, dan n merupakan jumlah

sampel.


Hasil Penelitian.

Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) Kesimpulan

Dimensi Indikator Nilai Kritis F Nilai LF

Telling

(X1.1)

GK1 ≥ 0,4 0,648 Valid

GK2 ≥ 0,4 0,898 Valid

Selling

(X1.2)

GK3 ≥ 0,4 0,622 Valid

GK4 ≥ 0,4 0,883 Valid

Participating

(X1.3)

GK5 ≥ 0,4 0,646 Valid

GK6 ≥ 0,4 0,913 Valid

Delegating (X1.4) GK7 ≥ 0,4 0,922 Valid

GK8 ≥ 0,4 0,529 Valid

Variabel Keterlibatan Karyawan (X2)

Kesimpulan Dimensi Indikator

Nilai Kritis

LF Nilai LF

Lingkungan Kerja

(X2.1)

KK2 ≥ 0,4 0,678 Valid

KK3 ≥ 0,4 0,886 Valid

Atasan

(X2.2)

KK4 ≥ 0,4 0,803 Valid

KK5 ≥ 0,4 0,794 Valid

Karakteristik

Karyawan

(X2.3)

KK6 ≥ 0,4 0,863 Valid

KK7 ≥ 0,4 0,850 Valid

KK8 ≥ 0,4 0,589 Valid

Kesempatan untuk KK9 ≥ 0,4 0,856 Valid


belajar

(X2.4)

KK10 ≥ 0,4 0,844 Valid

Variabel Motivasi Kerja (Y)

Kesimpulan Dimensi Indikator

Nilai Kritis

LF Nilai LF

Kebutan berprestasi

(Y1.1)

MK2 ≥ 0,4 0,798 Valid

MK3 ≥ 0,4 0,513 Valid

MK4 ≥ 0,4 0,739 Valid

MK5 ≥ 0,4 0,532 Valid

Kebutuhan

berprestasi

(Y1.2)

MK7 ≥ 0,4 0,864 Valid

MK8 ≥ 0,4 0,904 Valid

MK9 ≥ 0,4 0,873 Valid

MK10 ≥ 0,4 0,867 Valid

MK11 ≥ 0,4 0,547 Valid

MK12 ≥ 0,4 0,586 Valid

Kebutuhan

kekuasaan

(Y1.3)

MK13 ≥ 0,4 0,855 Valid

MK14 ≥ 0,4 0,744 Valid

Berdasarkan gambar dan tabel di Hasil Outer Loadings Koefisien Jalur Fit

(Mean, STDEV, T-Values) di atas diketahui sudah memenuhi kriteria LF > 0,4.

Sehingga model Output Koefisien Jalur Fit dapat dipergunakan untuk analisis

selanjutnya dan menjawab hipotesis penelitian.

Pada tahap ini akan dilakukan evaluasi terhadap nilai reliabilitas konstruk

diukur dengan nilai Cronbach’s Alpha dan Composite Reliability. Dimana pada Tabel

di bawah ini akan di uraikan hasil pemeriksaan reliabilitas konstruk sebagai berikut :

No Construct/Variabel Composite

Reliability

Cronbach

Alpha R

2

1 Gaya Kepemimpinan (X1) 0,834 0,774

2 Keterlibatan Karyawan

(X2)

0,868 0,827

3 Motivasi Kerja (Y) 0,832 0,777 0,360

Berdasarkan Tabel di atas Nilai Cronbach’s Alpha semua konstruk harus ≥ 0,7.

Dapat di simpulkan pula bahwa untuk nilai Cronbach’s Alpha semua konstruk pada

penelitian ini lebih besar dari 0,7, sehingga dapat disimpulkan semua indikator

konsisten dalam mengukur konstruknya.

Evaluasi Model Struktural

Pada tahap ini evaluasi model struktural akan dianalisis dengan melihat

signifikansi hubungan antar konstrak yang ditunjukkan oleh nilai t statistic dengan

melihat out put dari options Calculate PLS Bootstrapping. Dimana indikator yang

memiliki nilai T Statistic ≥ 1,96 dikatakan valid. Indikator juga dapat dikatakan valid


jika memiliki P Value ≤ 0,05. Hasil berdasarkan pengolahan PLS adalah seperti

terlihat pada Tabel di bawah ini.

Kesimpulan

1) Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan

PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi. Koefisien korelasi untuk

pengaruh kedua variabel ini diperoleh berdasarkan nilai t statistik adalah 4.101 ≥

1,96, dan P value 0,000 ≤ 0,05. Kesimpulan ini dapat diartikan pula bahwa

semakin baik gaya kepemimpinan akan meningkatkan motivasi kerja karyawan

PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi.

2) Terdapat pengaruh keterlibatan karyawan terhadap motivasi kerja

karyawan PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi. Koefisien korelasi

untuk pengaruh kedua variabel ini diperoleh berdasarkan nilai t statistik adalah

3.785 ≥ 1,96, dan P value 0,000 ≤ 0,05. Kesimpulan ini dapat diartikan semakin

baik keterlibatan karyawan semakin baik pula motivasi kerja karyawan PT.

Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi.

3) Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan secara

bersama-sama terhadap motivasi kerja karyawan PT. Yamaha Music

Manufacturing Asia Bekasi. Hasil kesimpulan ini dapat diartikan pula bahwa

semakin baik gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan maka semakin baik

pula motivasi kerja karyawan PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi.

Koefisien korelasi untuk pengaruh ketiga variabel diperoleh berdasarkan tabel R

Square diperoleh R2

sebesar 0,319 (31,9%). Sehingga diperoleh Fhit sebesar 37,51

≥ Ftabel sebesar 3,05.


Saran.

Berdasarkan kesimpulan dan implikasi yang telah diuraian di atas, berikut

diajukan saran-saran kepada manajemen PT. Yamaha Music Manufacturing Asia

Bekasi yaitu ;

1) Manajemen PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi disarankan untuk

meningkatkan gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan secara bersama-

sama atau simultan guna meningkatkan motivasi kerja karyawan PT. Yamaha

Music Manufacturing Asia Bekasi.

2) Manajemen PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi, disarankan

meningkatkan gaya kepemimpinan dengan menciptakan rasa aman dalam

lingkungan kerja, sehingga keterlibatan karyawan akan meningkat, sedangkan

untuk pimpinan agar lebih memberikan kepercayaan lebih kepada para karyawan

PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi.

DAFTAR PUSTAKA

Fathoni, Abdurrahmat, 2006, Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia,

Jakarta, Rineka Cipta.

Feldmon Danie C Dan Arnold J. Hugh, 2003. Managing Individual And Group

Behaviour In Organization. Mc Graw Hill : New Jersey.

Finney, M.I, 2010, Engagement: Cara pintar membuat karyawan mencurahkan

kemampuan terbaik untuk perusahaan. Penerjemah : Verawaty Pakpahan,

Jakarta, Penerbit PPM.

Gallos, Joan, 2008, Business Leadership, second edition, Jossey-Bass.

Gallup, 2004, Diunduh pada www://www.gallup.com/consulting/121535/Employee-

Engagement-Overview-Brochure.aspx.

Kartono, Kartini, 2001, Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta, PT Raja Grafindo

Persada.

Kartono, Kartini, 2010, Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta, PT Rajawali Pers.

Kouzes, James M and Posner, Barry Z, 2003, Credibility How Leader Gain And Lose

It, Why People Demand it. Josey Bass.

Luthans, F, Peterson, S.J. 2002., Employee Engagement and Manager Selft-Efficacy:

Implications for Managerial Effectiveness and Development. Journal of

Management Development Vol. 21, No. 5, pp. 276-287.

Makmun Syamsuddin Abin, 2003, Psikologi Pendidikan, Bandung : Rosdakarya

Remaja

Mangkunegara Anwar Prabu A. A. 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia,

Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.

Robbins, Stephen P, 2003, Perilaku Organisasi-Konsep, Kontroversi, Aplikasi,

Jakarta: PT. Prenhallindo.


Robertson, Ivan T. dan Cary L. Cooper. 2010. Full Engagement : The Integration of

Employee Engagement and Pshycological Well-Being. Leadership &

Organizational Development Journal, Vol. 31, No.4, 324-336

Saks, A.M. 2006. Antecedents And Consequences Of Employee Engagement. Journal

of Managerial Psychology Vol. 21 No. 7.

Scheimann, W.A. 2011, Alignment, capabilty, engagement: pendekatan baru talent

management untuk mendongkrak kinerja organisasi. Penerjemah : Setyo

Untoro. Jakarta, Penerbit PPM.

Solihin, Ismail, 2009, Pengantar Manajemen, Jakarta, Erlangga.

Wahyusumidjo, 2001, Kepemimpinan Kepala Sekolah, Jakarta : Raja Grafindo

Persada

Yukl, Gary A. 2001. Leadership In Organization . New York

Documents

ANALISA PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN …€¦ · ANALISA PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KETERLIBATAN KARYAWAN TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN PT. YAMAHA MUSIC MANUFACTURING ASIA