Upload
truongnhu
View
230
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 14
ANALISA PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KETERLIBATAN
KARYAWAN TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN
PT. YAMAHA MUSIC MANUFACTURING ASIA BEKASI
Intan Nur Ismiyatun1
1Alumni S-2 MM STIE Trianandra Jakarta
Abstrak
Penelitian ini mengkaji pengaruh variabel gaya kepemimpinan dan keterlibatan
karyawan terhadap motivasi kerja karyawan. Penelitian dilaksanakan pada PT.
Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi.
Penelitian ini merupakan penelitian survai dengan mengumpulkan informasi
dari responden menggunakan kuesioner yang terstruktur dan terpola sesuai dengan
kebutuhan serta mengacu pada judul penelitian. Variabel yang dikaji dalam penelitian
ini adalah variabel gaya kepemimpinan (X1) dan keterlibatan karyawan (X2) sebagai
variabel bebas dan variabel motivasi kerja (Y) sebagai variabel tak terikat.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel
gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan terhadap motivasi kerja karyawan PT.
Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi, baik secara bersama-sama maupun secara
sendiri-sendiri. Analisis statistika yang digunakan dalam penelitian ini adalah
kausalitas atau hubungan pengaruh. Teknik analisis yang digunakan adalah Structural
Equation Modeling yang dioperasikan melalui program Smart-PLS. Untuk pengujian
parsial digunakan uji t hitung. Sedangkan untuk menguji secara simultan digunakan
uji F hitung.
Hasil analisis statistik menyimpulkan bahwa: 1) terdapat pengaruh gaya
kepemimpinan dan keterlibatan karyawan secara bersama-sama terhadap motivasi
kerja karyawan PT Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi dengan F hitung 47 >
F tabel 3,05. 2) terdapat pengaruh, 2) terdapat pengaruh keterlibatan karyawan
terhadap motivasi kerja karyawan PT Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi
dengan t hitung sebesar 4,083 > 1,96 dan P hitung 0,000 < 0,05, 3) terdapat pengaruh
gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan PT Yamaha Music
Manufacturing Asia Bekasi dengan t hitung sebesar 4,033 > 1,96 dan P hitung 0,000
< 0,05.
Kata kunci : Gaya Kepemimpinan, Keterlibatan Karyawan dan Motivasi Kerja.
Latar Belakang Masalah
Manajemen sumber daya manusia sangat penting dan menjadi fokus banyak
organisasi dalam mencapai keunggulan kompetitif Organisasi yang berhasil, akan
menitikberatkan pada sumber daya manusia guna menjalankan fungsinya dengan
optimal, khusus-nya menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang terjadi.
Dinamika perubahan lingkungan sangat memerlukan adanya sistem manajemen yang
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 15
efektif dan efisien artinya dapat dengan mudah berubah atau menyesuaikan diri dan
dapat mengakomodasikan setiap perubahan baik yang sedang dan telah terjadi.
Motivasi kerja merupakan keadaan dalam diri pribadi seseorang yang
mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan–kegiatan tertentu guna
mencapai tujuan (Yukl, 2001:142). Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya
mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif
berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan dan motivasi tidak
hanya berwujud kebutuhan ekonomis yang bersifat materil saja (berbentuk uang)
akan tetapi motivasi karyawan juga dipengaruhi oleh faktor-faktor akan keberhasilan
pelaksanaan karyawan dalam bekerja, pengakuan akan keberhasilan dalam bekerja,
tanggung jawab, dan pengembangan pegawai. Motivasi merupakan sebab, alasan
dasar, pikiran dasar, gambaran dorongan seseorang untuk berbuat atau ide pokok
yang berpengaruh besar sekali terhadap segenap tingkah laku manusia (Kartono,
2001:17).
Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting
untuk diperhatikan karena dengan adanya keterlibatan pegawai akan menyebabkan
mereka mau dan senang bekerja sama, baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama
teman kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan
pegawai adalah dengan memancing partisipasi atau keterlibatan mereka dalam
berbagai kesempatan pembuatan keputusan. Keterlibatan karyawan bisa memberi
motivasi instrinsik kepada para karyawan dengan cara meningkatkan peluang
pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri.
Pemimpin harus mencari tahu sumber daya apa dan manfaat yang paling
diinginkan oleh karyawan dan paling mungkin untuk menciptakan kewajiban yang
lebih besar melalui keterlibatan. Pemimpin juga harus memahami bahwa keterlibatan
karyawan merupakan aset jangka panjang dan merupakan suatu proses yang
memerlukan interaksi lanjutan dari waktu ke waktu untuk menghasilkan loyalitas dan
situasi saling ketergantungan timbal balik (Cropanzano dan Mtchell, 2005, dalam
Saks, 2006).
Dalam lingkungan yang tidak stabil, keterlibatan karyawan telah menjadi
keharusan strategis, salah satu yang akan menjadi sumber utama keunggulan
kompetitif bagi organisasi yang mengembangkan basis karyawan berkomitmen,
bukan karena mereka dibayar untuk berkomitmen, tetapi karena mereka memilih
untuk berkomitmen. Stabilitas adalah alasan utama mengapa keterlibatan karyawan
dibutuhkan organisasi dalam menghadapi era globalisasi (Agung Adi, 2012). Selain
itu, Shuck dan Wollard, (2010:103) dalam Shuck, et al. (2011), mengemukakan
bahwa keterlibatan karyawan merupakan proses kognitif individu secara emosional
dan perilaku yang diarahkan menuju hasil yang diinginkan oleh organisasi.
Berdasarkan latar belakang di atas maka penulis mengangkat penelitian tentang
pengaruh gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan terhadap motivasi kerja
karyawan PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi.
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 16
Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, dapat diidentifikasi beberapa
masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut, diantaranya :
1. Gaya kepemimpinan yang tidak sesuai dengan budaya organisasi menyebabkan
keterlibatan karyawan rendah.
2. Kurangnya kepercayaan pimpinan terhadap para karyawan menyebabkan motivasi
kerja karyawan rendah.
3. Kesempatan pengembangan diri para karyawan diduga menjadi faktor rendahnya
keterlibatan karyawan.
4. Kinerja yang menurun diduga disebabkan kurangnya motivasi yang diberikan oleh
pimpinan.
5. Komunikasi interpersonal yang tidak berjalan dengan baik membuat keterlibatan
karyawan rendah.
Pembatasan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah di atas penelitian ini
dibatasi hanya pada judul penelitian yaitu pengaruh gaya kepemimpinan dan
keterlibatan karyawan terhadap motivasi kerja karyawan PT. Yamaha Music
Manufacturing Asia Bekasi.
Perumusan Masalah
Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah :
1. Apakah terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan
PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi ?
2. Apakah terdapat pengaruh keterlibatan karyawan terhadap motivasi kerja
karyawan PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi ?
3. Apakah terdapat pengaruh gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan secara
bersama-sama terhadap motivasi kerja karyawan PT. Yamaha Music
Manufacturing Asia Bekasi ?
Kajian Teoritis.
Definisi Gaya Kepemimpinan
Istilah kepemimpinan bukan merupakan istilah baru bagi masyarakat. Di setiap
organisasi, selalu ditemukan seorang pemimpin yang menjalankan organisasi.
Pemimpin berasal dari kata “leader” yang merupakan bentuk benda dari “to lead”
yang berarti memimpin. Untuk memahami pengertian kepemimpinan secara jelas,
maka perlu dikaji beberapa definisi yang dikemukakan para ahli kepemimpinan.
Banyak ahli yang mengemukakan pengertian kepemimpinan menurut Feldmon
(2003 : 52) bahwa kepemimpinan adalah usaha sadar yang dilakukan pimpinan untuk
mempengaruhi anggotanya melaksanakan tugas sesuai dengan harapannya. Pendapat
tersebut sesuai dengan pendapat Stogdil yang mengemukakan bahwa kepemimpinan
adalah proses mempengaruhi aktifitas kelompok untuk mencapai tujuan organisasi
(Wahyosumidjo, 2001 : 56). Berdasarkan beberapa definisi yang dikemukakan para
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 17
ahli kepemimpinan tersebut, dapat digaris bawahi bahwa kepemimpinan pada
dasarnya adalah suatu proses menggerakkan, mempengaruhi dan membimbing orang
lain dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi.
Kotter P John dalam Gallos (2008 : 5) kepemimpinan beda dengan manajerial
meskipun banyak orang yang tidak memperhatikannya. Kepemimpinan bukanlah
mistik dan sebuah misteri. Kepemimpinan tidak ada hubungannya dengan karisma
atau kepribadian istimewa seseorang. Tidak juga kepemimpinan lebih baik daripada
manajerial atau sebaliknya. Kepemimpinan dan manajerial adalah dua sistem yang
berbeda namun saling melengkapi.
Kouzes & Posner (2003 : 30) menemukan sepuluh kata-kata yang sering
digunakan untuk menjelaskan bagaimana perasaan pegawai dengan pemimpin yang
mereka kagumi : valued, motivated, enthuasiastic, challenged, inspired, capable,
supported, powerful, respected, proud.
Sesuai uraian di atas penulis membuat sintesis terhadap beberapa teori Gaya
Kepemimpinan (leadership style) sebagai berikut : Gaya kepemimpinan adalah “cara
atau pendekatan yang dipilih seorang pemimpin dalam berhubungan, berperilaku,
mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang
telah ditetapkan”.
Definisi Keterlibatan Karyawan.
Employee engagement merupakan gagasan dalam perilaku organisasi yang
menjadi daya tarik dalam beberapa tahun terakhir. Daya tarik ini timbul karena
employee engagement berpengaruh pada kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Kenyataannya, meskipun terdapat banyak pendapat mengenai faktor yang termasuk
dalam employee engagement, masih terdapat kekurangjelasan definisi dan
pengukuran dari employee engagement (Robertson dan Cooper, 2010 : 324).
Employee engagement menjadi topik penting yang paling dibicarakan dalam
beberapa tahun terakhir di antara perusahaan konsultan dan media bisnis terkenal
(Saks, 2006). Employee engagement merupakan gagasan yang penting dalam perilaku
organisasi yang banyak ditulis oleh para praktisi dan perusahaan konsultasi. Employee
engagement memang sudah menjadi perhatian dari para praktisi dalam manajemen
sumber daya manusia.
Keterlibatan karyawan atau seringkali diterjemahkan sebagai keterikatan
karyawan, merupakan kontributor penting dalam upaya retensi karyawan, retensi dan
kepuasan pelanggan serta kinerja (Scheimann, 2011). Hal ini menjelaskan bahwa
keterlibatan karyawan merupakan salah satu faktor yang mendukung terciptanya
efektivitas dan kinerja yang optimal dalam sebuah organisasi.
Keterlibatan pada dasarnya terdiri dari aspek kognitif, afektif maupun perilaku
karyawan yang terlibat memiliki keyakinan dan mendukung tujuan organisasi,
memiliki rasa bangga terhadap organisasi dimana dia bekerja dan mempunyai
keinginan untuk berkembang dan bertahan dalam organisasi (Bakker & Laiter, 2010 :
181).
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 18
Individu yang memiliki engagement dicirikan sebagai individu yang
melaksanakan peran kerjanya, bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik,
kognitif dan emosional selama bekerja (Kahn, dalam Luthans & Peterson, 2002 :
276).
Gallup (2004) karyawan yang memiliki engaged akan bekerja dengan
semangat dan merasakan hubungan yang mendalam dengan perusahaan dimana
mereka bekerja, mereka mendorong inovasi dan mendorong kemajuan organisasi. Ciri
karyawan yang menunjukkan engaged akan bekerja dengan usaha ekstra dan lebih
dari apa yang diharapkan.
Vance (dalam Scheimann, 2011) engagement adalah kerelaan karyawan untuk
bekerja keras, terlibat sepenuh hati mengerjakan tugas yang ditentukan dan
melakukan tindakan sukarela dan hanya sedikit menunjukkan perilaku yang tidak
disukai perusahaan. Karyawan yang memiliki keterikatan tinggi akan bekerja dengan
lebih bergairah, bertenaga dan mengerahkan upaya lebih.
Terdapat beberapa sifat umum yang dimiliki karyawan yang memiliki engaged
terhadap pekerjaannya (Finney, 2010), diantaranya adalah : a) mempercayai misi
organisasi, b) menyenangi pekerjaan mereka dan memiliki kontribusi pekerjaan pada
tujuan yang lebih besar, c) tidak memerlukan pendisiplinan, hanya memerlukan
kejelasan, komunikasi dan konsistensi, d) selalu meningkatkan kebenaran
keterampilan mereka dengan sikap yang positif, fokus, keinginan, antusiasme,
kreativitas dan daya tahan, e) dapat dipercaya dan saling percaya satu sama lain, f)
mengetahui bahwa manajer mereka menghormati mereka, g) sumber tetap ide yang
hebat, h) memberikan yang terbaik kepada perusahaan.
Dari berbagai definisi yang dikemukakan oleh beberapa tokoh di atas, dapat
ditarik kesimpulan bahwa keterlibatan karyawan dalam penelitian ini adalah sebagai
sikap yang positif yang dimiliki karyawan dengan penuh makna, dan energi motivasi
yang tinggi, resiliensi dan keinginan untuk berusaha, dan tidak menyerah dalam
menghadapi tantangan dengan konsentrasi penuh terhadap suatu tugas yang
disesuaikan dengan nilai dan tujuan organisasi.
Definisi Motivasi Kerja.
Motivasi merupakan suatu keinginan untuk berusaha sekuat-kuatnya mencapai
tujuan organisasi, dipengaruhi oleh kemampuan untuk memuaskan beberapa
kebutuhan individual. Motivasi secara umum berhubungan dengan segala usaha untuk
mencapai tujuan, sedangkan tujuan organisasi dapat merefleksikan kepentingan
tunggal yang berhubungan dengan perilaku sehubungan pekerjaan Robbins (2003 :
86).
Motivasi merupakan proses pemberian dorongan kepada anak buah supaya
anak buah dapat bekerja sejalan dengan batasan yang diberikan guna mencapai tujuan
organisasi secara optimal. (Rosidah, 2009 : 76).
Motivasi adalah kondisi mental yang mendorong aktivitas dan member energy
yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun
mengurangi ketidakseimbangan. (Fathoni, 2006 : 132).
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 19
Menurut Schermerhorn Jr.,et al. dalam Mangkunegara (2001:94) menyatakan
bahwa motivasi kerja adalah suatu istilah yang digunakan dalam perilaku organisasi
untuk menggambarkan kekuatan-kekuatan dalam diri individu, yang menerangkan
tingkat, arah dan ketekunan usaha yang dikeluarkan pada saat bekerja.
Motivasi merupakan kekuatan yang akan menentukan arah dari perilaku
seseorang, tingkat upaya dari seseorang dan tingkat ketegaran pada saat orang itu
dihadapkan pada berbagai rintangan. (Solihin, 2009 : 152).
Sementara itu pendapat Ernes J. Mc Cormick (2001) dalam Mangkunegara
(2001 : 94) mengemukakan sebagai berikut: „Motivasi kerja didefinisikan sebagai
kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku
yang berhubungan dengan lingkungan kerja”. Dari definisi tersebut, pada intinya
menyatakan bahwa motivasi kerja berkaitan erat dengan upaya (effort) seseorang
dalam bekerja.
Dalam konteks studi psikologi, Makmun (2003 : 27) mengemukakan bahwa
untuk memahami motivasi individu dapat dilihat dari beberapa indikator, diantaranya:
(1) durasi kegiatan; (2) frekuensi kegiatan; (3) persistensi pada kegiatan; (4)
ketabahan, keuletan dan kemampuan dalam mengahadapi rintangan dan kesulitan; (5)
devosi dan pengorbanan untuk mencapai tujuan; (6) tingkat aspirasi yang hendak
dicapai dengan kegiatan yang dilakukan; (7) tingkat kualifikasi prestasi atau produk
(out put) yang dicapai dari kegiatan yang dilakukan; (8) arah sikap terhadap sasaran
kegiatan.
Berdasarkan keseluruhan uraian diatas, motivasi kerja didefinisikan sebagai
kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara
perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.
Metode Penelitian.
Metode yang digunakan pada penelitian ini bersifat kuantitatif dan tergolong ke
dalam tipe penelitian survey, yaitu penelitian yang digunakan pada populasi besar
maupun kecil, tetapi data yang dipelajari adalah dari sampel yang diambil dari
populasi tersebut. Karena penelitian ini menggunakan pendekatan kuantiatif dengan
metode survey maka untuk memperoleh data sampel yang diambil dari populasi
digunakan alat berupa kuesioner.
Data yang telah terkumpul diolah dengan menggunakan program komputer
yaitu SPSS Versi. 20.00 untuk analisis deskriptif. Sedangkan untuk analisis
inferensial dan pengujian hipotesis digunakan analisis dengan program Structural
Equation Modeling (SEM) yang pengolahannya dibantu dengan program Partial Least
Square (PLS) versi 3.30. Kemudian data dianalisis berdasarkan variabel-variabel
penelitian yang ada.
Adapun desain penelitian ini melibatkan dua variabel bebas yaitu Gaya
Kepemimpinan (X1) dan Keterlibatan Karyawan (X2) dan satu variabel terikat yaitu
Motivasi Kerja sebagai (Y1). Konstelasi hubungan antara variabel bebas dan variabel
terikat dapat digambarkan sebagaimana desain penelitian di bawah ini:
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 20
Gambar Pola Hubungan Antar Variabel Penelitian.
Populasi dan Sampling
Populasi adalah totalitas dari semua objek atau individu yang memiliki
karakteristik tertentu, jelas dan lengkap, yang akan diteliti. Objek atau nilai yang akan
diteliti dalam populasi disebut unit analisis atau elemen populasi. Wijaya (2009 : 10).
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan staff PT. Yamaha Music
Manufacturing Asia Bekasi terdiri dari 550 responden.
Untuk jumlah sampel penelitian peneliti menggunakan syarat dalam analisis
Structural Equation Modeling (SEM). Menurut Santoso (2011:70), untuk memenuhi
syarat jumlah sampel yang harus dipenuhi jika menggunakan analisis Structural
Equation Modeling (SEM), maka jumlah sampel berkisar antara 100-200 atau
minimal lima kali jumlah indikator.
Berdasarkan pendapat di atas, karena jumlah indikator dalam penelitian ini
sebanyak 34 x 5, maka jumlah sampel sebanyak 170 sudah memenuhi ketentuan
minimal (minimum requirement).
Variable dan Definisi Operasional.
1. Gaya Kepemimpinan
Dimensi Indikator Kode
Pernyataan
Telling/directing/otorit
er
(X1.1)
Pemaksakan kehendak
dalam bekerja
GK1
Perhatian rendah
terhadap anak buah.
GK2
Selling/coaching
(X1.2)
Mampu memberikan
bimbingan dan arahan
GK3
Mampu melatih anak
buah
GK4
Participating Memberikan GK5
Gaya Kepemimpinan
(X1)
Motivasi kerja (Y1)
Keterlibatan Karyawan
(X2)
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 21
Dimensi Indikator Kode
Pernyataan
(X1.3) kesempatan untuk
berpartisipasi kepada
anak buah
Menerima ide atau
saraan dari anak buah
GK6
Delegating/laizez faire
(X1.4)
Memberikan
kepercayaan penuh
kepada anak buah
GK7
Menggunakan
manajemen berbasis
tujuan (management by
objectives)
GK8
2. Keterlibatan Karyawan
Dimensi Indikator Kode
Pernyataan
Lingkungan kerja
(X2.1)
Fisik KK1
Emosional KK2
Kebutuhan rasa aman KK3
Atasan/supervisor
(X2.2)
Pengawasan KK4
Motivasi karyawan KK5
Karakteristik
karyawan
(X2.3)
Sehat jasmani KK6
Sehat rohani KK7
Komitmen KK8
Kesempatan untuk
belajar (X2.4)
Pengembangan
keterampilan
KK9
Pengetahuan yang baru KK10
3. Motivasi Kerja.
Dimensi Indikator Kode
Pernyataan
Kebutuhan
berprestasi
(Y1.1)
Tingkat upaya untuk
berprestasi baik,
MK1
Tingkat upaya untuk tidak
ketinggalan oleh pegawai
lain dalam prestasi
MK2
Tingkat upaya
mengembangkan diri,
MK3
Tingkat upaya untuk
mendapatkan pengakuan
dari hasil kerja
MK4
Tingkat semangat untuk
mendapatkan informasi
terkini,
MK5
Tingkat kemampuan
menghadapi kesulitan.
MK6
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 22
Dimensi Indikator Kode
Pernyataan
Kebutuhan untuk
berafiliasi
(Y1.2)
Tingkat semangat untuk
berafiliasi dengan
lingkungannya, (, ,
MK7
Tingkat semangat untuk
dapat bekerjasama
MK8
Tingkat semangat
mematuhi segala aturan
yang ada
MK9
Tingkat semangat untuk
disiplin pada waktu
MK10
Tingkat usaha untuk
menjaga persahabatan
dengan teman sekerja dan
MK11
Selalu menghormati
pimpinan
MK12
Kebutuhan untuk
kekuasaan (Y1.3)
Tingkat berusaha agar
dirinya dihargai.
MK13
Tingkat upaya untuk tidak
diremehkan
MK14
Tingkat kehadiran sangat
diperlukan orang lain, dan
MK15
Tingkat berusaha untuk
selalu menjaga wibawa
MK16
Instrumen Penelitian.
1. Riset Lapangan (Field Research)
a. Wawancara (Interview)
Wawancara, sebagai teknik komunikasi langsung untuk memperoleh
data yang diperlukan serta ditujukan kepada para karyawan PT. Kurnia Sari
Utama Karawang. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran dari
permasalahan yang biasanya terjadi karena sebab-sebab khusus yang tidak
dapat dijelaskan dengan kuisioner.
b. Observasi (Observation)
Riset lapangan ini dilakukan dengan cara mengadakan pengamatan
secara langsung dan melakukan pencatatan akan data-data yang diperoleh yang
berhubungan dengan kajian penelitian yakni mengenai kompensasi dan
motivasi kerja karyawan.
c. Kuisioner
Kuisioner yaitu daftar pertanyaan yang dibuat dalam bentuk sederhana
dengan menggunakan pertanyaan tertutup dan diberikan kepada responden,
sehingga memperoleh data yang berhubungan dengan judul skripsi.
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 23
2. Studi Kepustakaan (Library Research)
Studi kepustakaan yaitu data yang diperoleh dengan cara mempelajari,
meneliti, dan mengkaji literatur yang ada kaitannya dengan masalah yang diteliti.
Teknik Analisis.
Partial Least Square (PLS) dapat digunakan pada setiap jenis skala data
(nominal, ordinal, interval maupun rasio) serta mempunyai syarat yang lebih
fleksibel. Partial Least Square juga digunakan untuk mengukur pengaruh setiap
indikator dengan konstruknya. Dalam PLS lebih mengutamakan sebagai eksplorasi
daripada sebagai konfirmasi. Adapun tujuan utama dari Partial Least Square adalah
menjelaskan pengaruh antar konstruk dan menekankan pengertian tentang nilai
pengaruh tersebut. Dalam hal ini hal penting yang harus diperhatikan adalah
keharusan adanya teori-teori yang memberikan asumsi-asumsi untuk menggambarkan
model, pemilihan variabel, pendekatan analisis dan interpretasi hasil. Desain Partial
Least Square dimaksudkan untuk mengatasi keterbatasan Ordinary Least Square
(OLS) regression ketika data mengalami masalah, yaitu; ukuran data kecil, adanya
missing values, data tidak normal dan adanya multikolinearitas (Pirouz, 2006 dalam
Mustafa, Zainal dan Wijaya Tony, 2012:11).
1. Model Pengukuran Variabel
Model ini digunakan untuk mengetahui validitas dan reliabilitas yang
menghubungkan indikator dengan variabel latennya. Indikator dalam penelitian ini
adalah reflektif karena indikator variabel laten mempengaruhi indikatornya, dan akan
digunakan cara pengukuran sebagai berikut ;
1) Convergen Validity
Convergen valididity mengukur besarnya korelasi antara konstruk dengan
variabel laten. Dalam evaluasi convergent validity dari pemeriksaan individual
item reliability, dapat dilihat standardized loading factor. Standardized loading
factor menggambarkan besarnya korelasi antar setiap item pengukuran
(indikator) dengan konstruknya. Korelasi dapat dikatakan valid apabila memiliki
nilai > 0,5 (Ghozali, 2011).
2) Discriminant Validity
Evaluasi selanjutnya adalah melihat dan membandingkan antara
discriminant validity dan square root of average variance extracted (AVE).
Model pengukuran dinilai berdasarkan pengukuran cross loading dengan
konstrak. Jika korelasi konstrak dengan setiap indikatornya lebih besar daripada
ukuran kontrak lainnya, maka kontrak laten memprediksi indikatornya lebih baik
daripada konstrak lainnya. Jika nilai AVE lebih tinggi daripada nilai korelasi
diantara konstrak, maka discriminant validity yang baik tercapai. Nilai AVE
disarankan lebih besar dari 0,5 (Ghozali, 2011).
3) Composite Reliability.
Untuk menentukan composite reliability, apabila nilai composite reliability
c > 0,8 dapat dikatakan bahwa konstrak memiliki reliabilitas yang tinggi atau
reliable dan c > 0,6 dikatakan cukup reliabel. (Ghozali, 2011).
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 24
4) Cronbach Alpha.
Dalam PLS, uji reliabilitas diperkuat dengan adanya cronbach alpha dimana
konsistensi setiap jawaban diujikan. Cronbach alpha dikatakan baik apabila >
0,5 dan dikatakan cukup apabila > 0,3 (Ghozali, 2011).
2. Merancang Model Struktural (Inner Model)
Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-Square (R2) untuk
konstruk dependen, Q-Square test untuk predictive relevane dan uji t serta signifikan
dari koefisien parameter jalur struktural. R2 dapat digunakan untuk menilai pengaruh
variabel laten independen terhadap variabel laten dependen apakah mempunyai
pengaruh yang substantive. Kriteria batasan nilai R2 ini dalam tiga klasifikasi, yaitu
0,67, 0,33 dan 0,19 sedangkan untuk nilai Q-Square lebih besar dari 0 (nol)
menunjukkan bahwa model mempunyai nilai predictive relevance, sedangkan nilai Q-
Square kurang dari 0 (nol) menunjukkan bahwa model kurang memiliki predictive
relevance.
3. Pengujian Hipotesis
Berdasarkan tujuan-tujuan penelitian, maka rancangan uji hipotesis yang dapat
dibuat merupakan rancangan uji hipotesis dalam penelitian ini disajikan berdasarkan
tujuan penelitian. Tingkat kepercayaan yang digunakan adalah 95%, sehingga tingkat
presisi atau batas ketidakakuratan sebesar () = 5% = 0,05, dengan menghasilkan
nilai t-tabel sebesar 1,96. Untuk uji parsial dan tolak H0 jika nilai Fhit ≥ Ftabel untuk uji
simultan.
Sedangkan nilai F hitung menggunakan formula Fhit =
Adapun nilai F
kritisnya diperoleh dari tabel dengan formulasi Ftabel = Fα(k,n-k-1) dimana k merupakan
jumlah variable bebas, R2
meupakan koefisien deteminasi, dan n merupakan jumlah
sampel.
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 25
Hasil Penelitian.
Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) Kesimpulan
Dimensi Indikator Nilai Kritis F Nilai LF
Telling
(X1.1)
GK1 ≥ 0,4 0,648 Valid
GK2 ≥ 0,4 0,898 Valid
Selling
(X1.2)
GK3 ≥ 0,4 0,622 Valid
GK4 ≥ 0,4 0,883 Valid
Participating
(X1.3)
GK5 ≥ 0,4 0,646 Valid
GK6 ≥ 0,4 0,913 Valid
Delegating (X1.4) GK7 ≥ 0,4 0,922 Valid
GK8 ≥ 0,4 0,529 Valid
Variabel Keterlibatan Karyawan (X2)
Kesimpulan Dimensi Indikator
Nilai Kritis
LF Nilai LF
Lingkungan Kerja
(X2.1)
KK2 ≥ 0,4 0,678 Valid
KK3 ≥ 0,4 0,886 Valid
Atasan
(X2.2)
KK4 ≥ 0,4 0,803 Valid
KK5 ≥ 0,4 0,794 Valid
Karakteristik
Karyawan
(X2.3)
KK6 ≥ 0,4 0,863 Valid
KK7 ≥ 0,4 0,850 Valid
KK8 ≥ 0,4 0,589 Valid
Kesempatan untuk KK9 ≥ 0,4 0,856 Valid
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 26
belajar
(X2.4)
KK10 ≥ 0,4 0,844 Valid
Variabel Motivasi Kerja (Y)
Kesimpulan Dimensi Indikator
Nilai Kritis
LF Nilai LF
Kebutan berprestasi
(Y1.1)
MK2 ≥ 0,4 0,798 Valid
MK3 ≥ 0,4 0,513 Valid
MK4 ≥ 0,4 0,739 Valid
MK5 ≥ 0,4 0,532 Valid
Kebutuhan
berprestasi
(Y1.2)
MK7 ≥ 0,4 0,864 Valid
MK8 ≥ 0,4 0,904 Valid
MK9 ≥ 0,4 0,873 Valid
MK10 ≥ 0,4 0,867 Valid
MK11 ≥ 0,4 0,547 Valid
MK12 ≥ 0,4 0,586 Valid
Kebutuhan
kekuasaan
(Y1.3)
MK13 ≥ 0,4 0,855 Valid
MK14 ≥ 0,4 0,744 Valid
Berdasarkan gambar dan tabel di Hasil Outer Loadings Koefisien Jalur Fit
(Mean, STDEV, T-Values) di atas diketahui sudah memenuhi kriteria LF > 0,4.
Sehingga model Output Koefisien Jalur Fit dapat dipergunakan untuk analisis
selanjutnya dan menjawab hipotesis penelitian.
Pada tahap ini akan dilakukan evaluasi terhadap nilai reliabilitas konstruk
diukur dengan nilai Cronbach’s Alpha dan Composite Reliability. Dimana pada Tabel
di bawah ini akan di uraikan hasil pemeriksaan reliabilitas konstruk sebagai berikut :
No Construct/Variabel Composite
Reliability
Cronbach
Alpha R
2
1 Gaya Kepemimpinan (X1) 0,834 0,774
2 Keterlibatan Karyawan
(X2)
0,868 0,827
3 Motivasi Kerja (Y) 0,832 0,777 0,360
Berdasarkan Tabel di atas Nilai Cronbach’s Alpha semua konstruk harus ≥ 0,7.
Dapat di simpulkan pula bahwa untuk nilai Cronbach’s Alpha semua konstruk pada
penelitian ini lebih besar dari 0,7, sehingga dapat disimpulkan semua indikator
konsisten dalam mengukur konstruknya.
Evaluasi Model Struktural
Pada tahap ini evaluasi model struktural akan dianalisis dengan melihat
signifikansi hubungan antar konstrak yang ditunjukkan oleh nilai t statistic dengan
melihat out put dari options Calculate PLS Bootstrapping. Dimana indikator yang
memiliki nilai T Statistic ≥ 1,96 dikatakan valid. Indikator juga dapat dikatakan valid
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 27
jika memiliki P Value ≤ 0,05. Hasil berdasarkan pengolahan PLS adalah seperti
terlihat pada Tabel di bawah ini.
Kesimpulan
1) Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan
PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi. Koefisien korelasi untuk
pengaruh kedua variabel ini diperoleh berdasarkan nilai t statistik adalah 4.101 ≥
1,96, dan P value 0,000 ≤ 0,05. Kesimpulan ini dapat diartikan pula bahwa
semakin baik gaya kepemimpinan akan meningkatkan motivasi kerja karyawan
PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi.
2) Terdapat pengaruh keterlibatan karyawan terhadap motivasi kerja
karyawan PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi. Koefisien korelasi
untuk pengaruh kedua variabel ini diperoleh berdasarkan nilai t statistik adalah
3.785 ≥ 1,96, dan P value 0,000 ≤ 0,05. Kesimpulan ini dapat diartikan semakin
baik keterlibatan karyawan semakin baik pula motivasi kerja karyawan PT.
Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi.
3) Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan secara
bersama-sama terhadap motivasi kerja karyawan PT. Yamaha Music
Manufacturing Asia Bekasi. Hasil kesimpulan ini dapat diartikan pula bahwa
semakin baik gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan maka semakin baik
pula motivasi kerja karyawan PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi.
Koefisien korelasi untuk pengaruh ketiga variabel diperoleh berdasarkan tabel R
Square diperoleh R2
sebesar 0,319 (31,9%). Sehingga diperoleh Fhit sebesar 37,51
≥ Ftabel sebesar 3,05.
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 28
Saran.
Berdasarkan kesimpulan dan implikasi yang telah diuraian di atas, berikut
diajukan saran-saran kepada manajemen PT. Yamaha Music Manufacturing Asia
Bekasi yaitu ;
1) Manajemen PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi disarankan untuk
meningkatkan gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan secara bersama-
sama atau simultan guna meningkatkan motivasi kerja karyawan PT. Yamaha
Music Manufacturing Asia Bekasi.
2) Manajemen PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi, disarankan
meningkatkan gaya kepemimpinan dengan menciptakan rasa aman dalam
lingkungan kerja, sehingga keterlibatan karyawan akan meningkat, sedangkan
untuk pimpinan agar lebih memberikan kepercayaan lebih kepada para karyawan
PT. Yamaha Music Manufacturing Asia Bekasi.
DAFTAR PUSTAKA
Fathoni, Abdurrahmat, 2006, Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia,
Jakarta, Rineka Cipta.
Feldmon Danie C Dan Arnold J. Hugh, 2003. Managing Individual And Group
Behaviour In Organization. Mc Graw Hill : New Jersey.
Finney, M.I, 2010, Engagement: Cara pintar membuat karyawan mencurahkan
kemampuan terbaik untuk perusahaan. Penerjemah : Verawaty Pakpahan,
Jakarta, Penerbit PPM.
Gallos, Joan, 2008, Business Leadership, second edition, Jossey-Bass.
Gallup, 2004, Diunduh pada www://www.gallup.com/consulting/121535/Employee-
Engagement-Overview-Brochure.aspx.
Kartono, Kartini, 2001, Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta, PT Raja Grafindo
Persada.
Kartono, Kartini, 2010, Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta, PT Rajawali Pers.
Kouzes, James M and Posner, Barry Z, 2003, Credibility How Leader Gain And Lose
It, Why People Demand it. Josey Bass.
Luthans, F, Peterson, S.J. 2002., Employee Engagement and Manager Selft-Efficacy:
Implications for Managerial Effectiveness and Development. Journal of
Management Development Vol. 21, No. 5, pp. 276-287.
Makmun Syamsuddin Abin, 2003, Psikologi Pendidikan, Bandung : Rosdakarya
Remaja
Mangkunegara Anwar Prabu A. A. 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia,
Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.
Robbins, Stephen P, 2003, Perilaku Organisasi-Konsep, Kontroversi, Aplikasi,
Jakarta: PT. Prenhallindo.
Jurnal Ekonomi dan Bisnis STIE YPN Vol. VIII No. 3 Oktober 2015 29
Robertson, Ivan T. dan Cary L. Cooper. 2010. Full Engagement : The Integration of
Employee Engagement and Pshycological Well-Being. Leadership &
Organizational Development Journal, Vol. 31, No.4, 324-336
Saks, A.M. 2006. Antecedents And Consequences Of Employee Engagement. Journal
of Managerial Psychology Vol. 21 No. 7.
Scheimann, W.A. 2011, Alignment, capabilty, engagement: pendekatan baru talent
management untuk mendongkrak kinerja organisasi. Penerjemah : Setyo
Untoro. Jakarta, Penerbit PPM.
Solihin, Ismail, 2009, Pengantar Manajemen, Jakarta, Erlangga.
Wahyusumidjo, 2001, Kepemimpinan Kepala Sekolah, Jakarta : Raja Grafindo
Persada
Yukl, Gary A. 2001. Leadership In Organization . New York