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FACULDADE IETEC
Luis Americo Tancredi
ANÁLISE CRÍTICA DA CULTURA ORGANIZACIONAL E DA
MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS NO AUMENTO DA
PRODUTIVIDADE
Belo Horizonte
2016
Luis Americo Tancredi
ANÁLISE CRÍTICA DA CULTURA ORGANIZACIONAL E DA
MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS NO AUMENTO DA
PRODUTIVIDADE
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado da Faculdade Ietec, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas.
Área de concentração: Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas
Linha de pesquisa: Gestão de Processos, Sistemas e Projetos
Orientadora: Profa. Dra. Wanyr Romero
Ferreira Faculdade Ietec
Belo Horizonte
Faculdade Ietec
2016
Tancredi, Luis Americo.
T162a Análise crítica da cultura organizacional e da melhoria contínua dos processos no aumento da produtividade / Luis Americo Tancredi. - Belo Horizonte, 2016.
62 f., enc.
Orientadora: Wanyr Romero Ferreira.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Ietec.
Bibliografia: f. 57-62
1. Cultura organizacional. 2. Dinâmica de sistemas. 3. Melhoria contínua. 4. Produtividade. I. Ferreira, Wanyr Romero. II. Faculdade Ietec. Mestrado em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. III. Título.
CDU: 658.56:681.3.03
À Ivana, minha mulher, pelo carinho e sorriso de boas-vindas a
cada retorno dos finais de semana do mestrado e a Guiomar,
minha querida e saudosa mãe, pelo amor incondicional,
exemplos de vida, incentivo em buscar novos desafios e a
ampliar sempre os meus conhecimentos.
AGRADECIMENTOS
Ao Criador pelo amor infinito e pela luz que sempre iluminou os caminhos que
escolhi trilhar na jornada da minha vida. À minha orientadora, Professora Dra.
Wanyr Romero Ferreira, pelo apoio, disponibilidade, atenção nas revisões e ótimas
sugestões durante as orientações. À Sirlene Cassiano, responsável pela biblioteca
do Ietec, pela sua gentileza, atenção e disponibilidade em todas as ocasiões que
solicitei ajuda. À Ivana, minha mulher, pelo incentivo e paciência durante todo o
período do mestrado. À Cláudio Diniz, meu amigo e companheiro de viagem, pela
amizade e bons papos em nossas viagens a Belo Horizonte.
Uma mente que se abre para novas ideias jamais voltará ao seu estado inicial.
Albert Einstein
RESUMO
Este estudo avalia a utilização da melhoria contínua dos processos no aumento da
produtividade ressaltando a influência da mudança da cultura organizacional ou
mais especificamente das pessoas envolvidas tanto na gestão dos processos
quanto na operacionalização dos mesmos. O modelo proposto foi desenvolvido,
utilizando a dinâmica de sistemas, a partir do modelo desenvolvido por Repenning e
Sterman (2002) e denominado “Armadilhas da Capacidade”. Focou-se no diagrama
causal definido pelos autores como o de melhorias de segunda ordem que é
também denominado como trabalhar de maneira mais inteligente em vez do
diagrama causal de melhorias de primeira ordem denominado como trabalhar mais
arduamente. A dinâmica de sistemas possibilitou visualizar as inter-relações
existentes entre as várias variáveis envolvidas em processos de produção genéricos
e a influência da mudança da cultura organizacional em todo este processo. A
mudança cultural é o grande impulsionador de todo este sistema levando a uma
nova maneira de gerenciar a produção tirando o foco exclusivo em assegurar
volumes de produção pré-estabelecidos a qualquer custo e realocando-o em
trabalhar de maneira mais inteligente. Trabalhar mais inteligentemente significa
melhorar continuamente os processos reduzindo desperdícios e melhorando
continuamente a qualidade do que é produzido com o consequente aumento da
produtividade.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Dinâmica de sistemas. Melhoria contínua.
Produtividade.
ABSTRACT
This study evaluates the use of continuous improvement of processes in productivity
increase emphasizing the influence of organizational culture change, or more
especifically, culture change of the people involved in the management of processes
and its implementation as well. The proposed model was developed, through
systems dynamics, from the model developed by Repenning and Sterman (2002)
and entitled "Capability Traps". It was focused on the causal diagram defined by the
authors as second order improvements also called working smarter instead of the
casual diagram for first order improvements termed as work harder. Systems
dynamic enabled to view existing interrelationships between the various variables
involved in generic production processes and the influence of organizational culture
change throughout this process. Cultural change is the major bolster of the whole
system leading to a new way to manage the production taking the exclusive focus on
ensuring pre-established production volumes at any cost, and relocating it to work
smarter. Working smarter means continuously improving processes by reducing
waste and continuously improving the quality of what is produced increasing
productivity as a consequence.
Keywords: Organizational culture. System dynamics. Continuous improvement.
Productivity.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Casa Sistema Toyota de Produção ..................................................... 22
Figura 2 - Tipos e níveis hierárquicos do planejamento estratégico .................... 31
Figura 3 - Desdobramento das diretrizes estratégicas da organização ................ 33
Figura 4 - Loop de Feedback ............................................................................... 35
Figura 5 - Identificadores de Loops de Feedback de reforço e de
balanceamento..................................................................................... 35
Figura 6 - Etapas do desenvolvimento ................................................................. 37
Figura 7 - Determinantes do Volume de Produção do Processo, Feedbacks de
Balanceamento Controlando o Volume de Produção e de Reforço
Direcionado a Trabalhar Mais Inteligentemente e Mais Arduamente ... 39
Figura 8 - Loop de reforço ou de reinvestimento R2 atuando sobre os Recursos
para Melhorar o Processo .................................................................... 42
Figura 9 - Fechamento do Loop de Balanceamento B ......................................... 43
Figura 10 - Determinantes do Volume de Produção do Processo, Feedbacks de
Balanceamento Controlando o Volume de Produção e de Reforço
Direcionado a Trabalhar Mais Inteligentemente................................... 44
Figura 11 - Diagrama expandido para incluir variáveis que afetam Recursos para
Melhorar o Processo, Treinamento e Processo de Experimentação e,
Volume de Produção Líquido ............................................................... 45
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Metodologias e filosofias utilizadas para a melhoria de processos ......... 14
Quadro 2 - Ferramentas e metodologias utilizadas no TPS...................................... 23
Quadro 3 - Balanced Scorecard ................................................................................ 33
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ASQC American Society for Quality Control
BSC Balanced Scorecard
JIT Just in Time
LSS Lean Six Sigma
MCT Manufacturing Cycle Time
MIT Massachusetts Institute of Technology
PDP Product Development Process
RBV Resources Based View
SD System Dynamics
TPM Total Productive Maintenance
TPS Toyota Production System
TQM Total Quality Management
VSM Value Stream Mapping
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 13
2 OBJETIVO DO ESTUDO ............................................................................... 18
2.1 Objetivo geral .................................................................................................. 18
2.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 18
3 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................... 19
3.1 Produtividade .................................................................................................. 19
3.2 Sistema Toyota de Produção ......................................................................... 19
3.2.1 Respeito pelo ser humano .............................................................................. 20
3.2.2 Objetivo do TPS .............................................................................................. 22
3.2.3 Pilares do TPS ................................................................................................ 22
3.4 Comprometimento com as melhorias ............................................................. 25
3.5 A Mudança da cultura organizacional ............................................................. 26
3.6 Escopo, objetivos e metas da melhoria .......................................................... 29
3.7 Planejamento estratégico ............................................................................... 30
3.8 Hoshin Kanri ................................................................................................... 32
3.9 Dinâmica de sistemas ..................................................................................... 34
4 METODOLOGIA ............................................................................................. 37
4.1 O modelo base ............................................................................................... 38
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................... 42
5.1 O modelo proposto ......................................................................................... 42
5.2 Análise e detalhamento do modelo proposto ................................................. 43
6 CONCLUSÃO ................................................................................................. 54
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 56
13
1 INTRODUÇÃO
De acordo com Song (2009) as organizações, quer sejam elas grandes, pequenas,
dos setores privado, público ou mesmo de voluntariado, estão sujeitas às mudanças
inevitáveis que têm ocorrido nas últimas décadas e não parece haver sinal de
redução desta tendência. Destas mudanças fazem parte novas tendências,
necessidades dos clientes, tecnologias, materiais e competências, entre outras.
Aliás, o filósofo grego Heráclito (535 a.C. - 475 a.C.) afirmava que nada é
permanente exceto a mudança.
Assim sendo, a sobrevivência das empresas neste contexto de mudanças
contínuas, em um mundo altamente globalizado e extremamente competitivo só é
possível para aquelas que se destacarem da concorrência, ou seja, apresentarem
uma vantagem competitiva. Segundo Peteraf e Barney1, Powell
2 e Porter
3 (2003,
2001, 1985 apud BRITO; BRITO, 2012) a vantagem competitiva é um atributo de
empresas com desempenho superior, isto é, aquelas com capacidade de criação de
valor acima da média de seus concorrentes.
Barney (1991) afirma que a vantagem competitiva está lastreada no Resources
Based View (RBV) - Visão Baseada em Recursos e que a vantagem competitiva
sustentada ao longo do tempo é função dos recursos das empresas que devem ser
valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e não existirem substitutos estratégicos
equivalentes.
Os recursos da empresa incluem todos os ativos, capacidades, atributos,
informações, conhecimento, etc., controlados pela empresa que a habilitam a
conceber e implantar atividades que melhoram a sua eficácia e eficiência. Quanto
melhor for a utilização dos recursos da empresa melhor será o seu desempenho
operacional e maior será a sua competitividade.
1 PETERAF, M. A; BARNEY, J. B. Unraveling the resource-based tangle. Managerial and Decision
Economics, v. 24, n. 4, p. 309-323, 2003 2 PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:
Campus, 1985. 3 POWELL, T. C. Competitive advantage: logical and philosophical considerations. Strategic Management
Journal, v. 22, n. 9, p. 875-888, 2001.
14
Segundo Cosmetatos e Eilon4 (1983 apud SALAHSHOOR; KORD; SHAHGHOLIAN,
2011) a produtividade é uma das maneiras mais comuns para medir a
competitividade de uma organização e é utilizada como um fator chave na avaliação
do desempenho das organizações.
Para Jorgenson e Griliches5 (1967 apud SALAHSHOOR; KORD; SHAHGHOLIAN,
2011) o conceito de produtividade é geralmente definido como a relação entre as
saídas e as entradas de um processo e ele tem sido aplicado há mais de duzentos
anos em diferentes circunstâncias, em vários níveis do sistema econômico.
Consequentemente pode-se dizer que maior produtividade significa produzir cada
vez mais com menos recursos, sejam eles humanos, materiais ou financeiros.
Portanto, a melhoria da produtividade possibilita aumentar a capacidade produtiva
sem necessariamente ter que investir em novas máquinas, equipamentos e mais
horas de trabalho, como por exemplo, horas extras.
A necessidade de aumentar a produtividade dos processos conduz a busca
constante pela melhoria contínua (SCHELLER; MIGUEL, 2014) e conforme Bhuiyan
e Baghel (2005), várias metodologias ou, porque não dizer, filosofias de gestão
foram criadas ao longo do tempo com o propósito de melhorar os processos e a sua
gestão tendo como consequência o aumento da produtividade como, por exemplo, o
Toyota Production System (TPS) - Sistema Toyota de Produção, o Lean
Manufacturing - Manufatura Enxuta, Total Quality Management (TQM) - Gestão da
Qualidade Total, e o Six Sigma - Seis Sigma. Scheller e Miguel (2014) esclarecem
que metodologias híbridas como o Lean Six Sigma (LSS) foram criadas procurando
tirar o melhor destas duas metodologias. McKone, Schroeder e Cuab (2001)
também citam o Total Productivity Maintenance (TPM) - Manutenção Produtiva
Total, como um forte contribuidor para a melhoria do desempenho dos processos.
As metodologias e ou filosofias utilizadas para a melhoria dos processos estão mais
bem detalhadas no Quadro 1.
Quadro 1 - Metodologias e filosofias utilizadas para a melhoria de processos
4 COSMETATOS, G. P.; EILON, S. Effects of productivity definition and measurement on performance
evaluation. European Journal of Operational Research, v. 14, n. 1, p. 31-35. sep. 1983.
5 JORGENSON, D. W.; GRILICHES, Z. The Explanation of productivity change. The Review of Economic
Studies, v. 34, n. 3, p. 249-283. jul. 1967.
15
Metodologias Filosofias
Descrição
Lean Manufacturing
O Lean Manufacturing está centrado em gerar o máximo valor com o menor esforço e custo possíveis. Ele estuda os fluxos de materiais, produtos e informações ao longo dos processos, sejam eles administrativos e ou produtivos buscando a eliminação de desperdícios e de atividades que não agregam valor. A participação das pessoas é estimulada e valorizada como no TPS.
Manutenção Produtiva Total
O foco do TPM é a melhoria do desempenho dos ativos de produção por meio da melhoria da competência das pessoas e da sua capacidade de resolução de problemas. Ele permite que as pessoas cruzem as fronteiras funcionais para identificar problemas, desenvolver soluções e executar planos.
Six Sigma O Six Sigma está centrado na redução da variação em todos os processos da organização e busca a minimização de defeitos a um nível de aceitação próximo de zero.
Lean Six Sigma
O Lean Six Sigma atua primeiro na eliminação dos desperdícios para então reduzir variações ao nível de 6σ com mais facilidade. O Lean Six Sigma procura aliar os benefícios das metodologias Six Sigma e Lean Manufacturing.
Gestão da Qualidade Total
A Gestão da Qualidade Total é um sistema de gestão da qualidade que busca a satisfação contínua dos clientes pela melhoria contínua dos processos organizacionais por meio do desenvolvimento das competências e habilidade das pessoas para a resolução de problemas.
Fonte: BHUIYAN; BAGHEL, 2005; CALARGE; LIMA, 2001; SILVA et al., 2011; RIVEIRA et al., 2010; SCHELLER; MIGUEL, 2014; TYER
6, 1991; TYER; HAUPTMAN
7, 1992 apud MCKONE;
SCHROEDER; CUAB, 2001.
De tudo isso pode-se concluir que a melhoria contínua dos processos é a
abordagem usualmente utilizada pelas empresas para melhorar a sua produtividade
e, consequentemente, aumentar a sua capacidade produtiva. No entanto para
McLean, Antony e Dahlgaard (2015) existe um grande problema que reside no fato
de que nem sempre a melhoria de processos acontece conforme esperado, ou seja,
falha em atingir o seu objetivo e quando acontece não se sustenta ao longo do
tempo retornando ao estado inicial mais rápido do que se imagina.
6 TYER, M. J. Managing innovation on the factory floor. Technology Review, v. 14, n.7, p. 59–65, oct. 1991.
7 TYER, M. J.; HAUPTMAN, O. Effectiveness of organizational responses to technological change in the
production process. Organizational Science, v. 3, n. 3, p. 301–320, 1992.
16
Keating et al. (1999) discorrem sobre o fato de que, apesar dos benefícios advindos
dos programas de melhoria, a maioria deles acaba falhando e isto foi definido pelos
autores como o Paradoxo da Melhoria. Ainda mais intrigante é o fato de que mesmo
programas de melhoria bem sucedidos às vezes pioraram o desempenho do
negócio, provocando demissões, moral baixo e o fim do comprometimento com a
melhoria contínua. Ainda segundo Keating et al. (1999), a incapacidade de gerir um
programa de melhoria como um processo dinâmico é o principal fator de fracasso do
programa. Morrison (2010) cita a alocação de recursos entre produzir e gerar
melhorias como um dos fatores que também podem explicar este paradoxo.
Repenning e Sterman (2002) criaram um modelo que estuda interações entre julgar
tendências e a estrutura física dos processos e neste estudo definem duas
iniciativas de melhoria de processos caracterizando-as como melhorias de primeira
ordem que são aquelas que procuram alcançar maior produção a partir da melhoria
de processos existentes e melhorias de segunda ordem que aumentam a
capacidade de processos básicos ou fundamentais. Para Repenning e Sterman
(2002) as iniciativas de primeira ordem podem ser conseguidas por meio de
trabalhar mais arduamente e pela execução de retrabalhos. Já as melhorias de
segunda ordem estão baseadas em trabalhar mais inteligentemente nos processos
básicos ou fundamentais.
Repenning e Sterman (2002) ainda citam o dilema a que os gestores dos processos
produtivos estão submetidos, tendo que, muitas vezes, escolher entre liberar as
pessoas para fazerem melhorias ou para cumprirem o programa de produção. A
experiência tem demonstrado que a pressão por cumprir metas e programas de
produção acaba por direcionar a criação de condições para os operadores
trabalharem mais arduamente por meio de horas extras, inventários mais altos para
compensar potenciais problemas de produção, entre outras.
Existem vários estudos sobre a utilização da melhoria contínua dos processos para
a obtenção de maior produtividade e sobre como ela tem falhado em inúmeras
situações quanto a atingir os objetivos pré-estabelecidos como, por exemplo,
estudos sobre armadilha de capacidade e paradoxo de melhoria (REPENNING;
STERMAN, 2002, 2001; KEATING et al., 1999; KEATING; OLIVA, 2000), teoria
dinâmica para melhoria de processos (MORRISON, 2007, 2010; SALGE, 2007) e
17
falhas nos processos de melhorias em ambientes de manufatura (MCLEAN;
ANTONY; DAHLGAARD, 2015).
Porém, faltam estudos que mostrem de maneira mais detalhada um processo para a
implantação da melhoria contínua dos processos voltado para a obtenção de maior
produtividade levando em consideração a influência da mudança da cultura
organizacional e, mais do isto, em como sustentar e perenizar a melhoria contínua
dos processos tornando-a parte da rotina da organização.
18
2 OBJETIVO DO ESTUDO
2.1 Objetivo geral
O objetivo deste trabalho é ampliar os estudos sobre a interação existente entre
produtividade, melhoria contínua de processos e mudança cultural das pessoas da
organização.
2.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos deste trabalho são:
a) Mostrar a importância da cultura organizacional e do comprometimento de
todas as pessoas da organização na busca contínua por maneiras mais
simples e eficazes para a execução, gestão e sustentabilidade de processos
ao longo do tempo;
b) Identificar variáveis que afetam a cultura organizacional e que têm influência
no envolvimento e o comprometimento das pessoas com processos de
mudanças tal como o requerido para a implantação de melhoria contínua de
processos;
c) Expandir parte do modelo de Repenning e Sterman (2002) mostrando as inter-
relações entre as variáveis envolvidas em processos de produção genéricos e
como elas podem ser influenciadas pela cultura organizacional.
19
3 REVISÃO DA LITERATURA
3.1 Produtividade
A produtividade é uma das maneiras mais usuais para avaliar-se os processos de
uma organização e de acordo com Hill8 (1993 apud GUNASEKARAN; CECILLE,
1998), a produtividade é definida como uma relação entre as saídas e as entradas
de um processo, ou seja, entre o que é produzido e o que é requerido para ser
produzido.
Para Herron e Braiden (2006) a seleção de ferramentas apropriadas para a melhoria
da produtividade, a sua implantação, incorporação e aceitação ainda é um grande
problema para muitas empresas. Santos Neto e Barros (2008), afirmam que o
Kaizen ou melhoria contínua permite identificar a relação de causa e efeito de
problemas possibilitando a eliminação de desperdícios e a melhoria da
produtividade dos processos.
Só a melhoria da tecnologia não é suficiente para melhorar a produtividade dos
processos, é preciso levar em consideração como as pessoas são inseridas nestas
novas demandas (SILVA et al., 2011).
Logo o desenvolvimento de competências para o trabalho em equipe, a adaptação
às mudanças contínuas no ambiente de negócios, a absorção de novas tecnologias
e a sustentação do processo de melhoria contínua dos processos de negócio
também precisam ser considerados (FLEURY; FLEURY9, 2003; UBEDA;
SANTOS10
, 2008 apud SILVA et al., 2011).
3.2 Sistema Toyota de Produção
Chiarini e Vagnoni (2014) esclarecem que “nas últimas décadas, muitas empresas
têm implantado sistemas de gestão para melhorar eficiência e produtividade,
8 HILL, T. Manufacturing strategy: the strategic management of the manufacturing function. 2. ed. London:
Open University/Macmillan, 1993. 9 FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a
internacionalização da indústria no Brasil. Gestão & Produção, v. 10, n. 2, p. 129-144, 2003. 10
UBEDA, C. L.; SANTOS, F. C. A. Os principais desafios da gestão de competências humanas em um instituto
público de pesquisa. Gestão & Produção, v. 15, n. 1, p. 188-199, 2008.
20
especialmente nos processos de produção”. A busca pela melhoria da produtividade
está diretamente ligada com a história da industrialização e mais especificamente
com a da indústria automotiva (GUNASEKARAN; CECILLE, 1998).
Segundo Liker (2004, p. 9) a história do Lean Manufacturing, e portanto do TPS, tem
as suas raízes no sistema de produção criado por Henry Ford. O método de gestão
criado por Ford melhorou muito a produtividade dos processos de manufatura de
veículos ao introduzir o conceito de linhas de produção e a movimentação dos
produtos até os postos de trabalho por meio de esteiras, mas estava focado em
grandes volumes de produção ou mais especificamente na produção em massa.
Ainda segundo Liker (2004, p. 3) a falta de dinheiro para ter altos inventários, falta
de espaço e a necessidades de atender a um mercado pequeno e que demandava
uma grande variedade de veículos obrigou Taiichi Ohno a inovar aperfeiçoando e
melhorando sensivelmente o modelo desenvolvido por Henry Ford. Taiichi Ohno
criou um método para a gestão da produção que ficou mundialmente conhecido
como TPS e que revolucionou os ganhos de produtividade. Ele manteve o fluxo
contínuo criado por Ford, mas procurou torná-lo mais flexível e capaz de produzir
pequenos lotes de diferentes tipos de produtos.
Ghinato (1995) esclarece que, apesar dos conceitos e da filosofia de gestão de
manufatura criada por Taiichi Ohno serem amplamente conhecidos, nem sempre os
resultados atingidos foram aqueles que eram esperados pelas mais distintas razões,
mas principalmente por não ter sido entendido que o TPS é muito mais do que uma
simples ferramenta de gestão de manufatura e sim uma filosofia de gestão onde as
pessoas são essenciais para o seu sucesso.
3.2.1 Respeito pelo ser humano
Sistemas de produção para serem eficazes e eficientes precisam de um forte
envolvimento e conscientização de todas as pessoas da organização sejam eles
21
trabalhadores ou gestores (YANG et al.11
, 2011; HASLE et al.12
, 2012 apud
CHIARINI; VAGNONI, 2014).
Conforme Sugimori et al. (1977), um dos aspectos mais importantes do TPS é o
respeito pelo ser humano que se materializa na autorização dada aos operadores
para exibir as suas capacidades na gestão e melhoria dos seus próprios locais de
trabalho.
Para Ghinato (1995) a delegação de autoridade para a paralisação de linhas de
produção é uma das maneiras de reconhecer que as pessoas que atuam no chão
de fábrica têm capacidade para identificar não conformidades e tomar decisões
sobre o que fazer para corrigi-las sendo isto o ponto primordial para as fábricas da
Toyota terem índices de qualidade e produtividade superiores aos das outras
montadoras. Isto sem sombra de dúvida é um fator motivacional e é um propulsor
da introdução de melhorias no processo, mas só será possível se a direção da
empresa e os níveis gerenciais e de supervisão adotarem a mesma linguagem.
Complementando Chiarini e Vagnoni (2014) asseguram que a autorização dada aos
operadores para pararem uma máquina e pesquisar a causa de problemas
desenvolveu fortemente a competência e a responsabilidade das pessoas.
O Toyota... (2010?, p. 8) afirma que a Toyota está convencida que os seus objetivos
podem ser alcançados por meio da participação de todos os empregados e baseado
nisto o TPS identifica 4 grandes áreas onde os membros da produção podem
participar ajudando a companhia atingir os seus objetivos: padronização
(estabelecer e manter padrões de trabalho), melhoramento (participar no processo
de melhoria contínua), resolução de problemas (resolver problemas de
desempenho) e trabalho em equipe (organizar a equipe de trabalho de forma
eficiente). As organizações onde o TPS está efetivamente implantado são aquelas
onde se está continuamente melhorando, aprendendo e, mais do que isto,
aprendendo a apreender (LANDER; LIKER 2007).
11
YANG M. G.M., HONG P., MODI S.B. Impact of lean manufacturing and environmental management on
business performance: an empirical study of manufacturing firms. International Journal of Production
Economics, v. 129, n. 2, p. 251-261, 2011. 12
HASLE P., BOJESEN A., JENSEN P.L., BRAMMING P. Lean and the working environment: a review of the
literature. International Journal of Operations & Production Management, v. 32, n. 7, p. 829-849, 2012.
22
3.2.2 Objetivo do TPS
Sugimori et al. (1977) esclarecem que o foco do TPS é a eliminação total de
desperdícios levando à redução de custos, a busca do estoque zero, o fluxo de uma
única peça, a utilização de toda a capacidade dos operadores e o balanceamento
da produção.
Portanto, pode-se dizer que a melhoria da produtividade implica em melhoria da
eficiência operacional, o que significa a redução dos custos operacionais, ou seja,
melhorar continuamente todos os processos operacionais de modo a eliminar ou
reduzir de maneira significante todos os desperdícios existentes. Isto só é possível
quando os processos são flexíveis e passíveis de serem melhorados continuamente
principalmente por aqueles que neles atuam, ou seja, os operadores.
3.2.3 Pilares do TPS
O TPS apoia-se basicamente em dois pilares, Just in Time (JIT) e Jidoka, e que
estes dois pilares, representados na Figura 1, são suportados por: Kaizen, Heijunka
e Trabalho Padronizado.
Figura 1 - Casa Sistema Toyota de Produção
Fonte: LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003. Nota: Adaptado pelo autor.
23
Yoshino13
(2008 apud FAVONI; GAMBI; CARETA, 2013) enfatiza a importância do
Kaizen no contexto do TPS como uma abordagem utilizada para eliminar
desperdícios, cujo princípio é melhorar o trabalho em toda a organização e que pela
sua importância está mais bem detalhado no item 3.3 - melhoria contínua.
As ferramentas e metodologias representadas na casa Sistema Toyota de Produção
desempenham papéis bem específicos no TPS e atuam coordenadamente. O papel
de cada uma delas é explicado no Quadro 2.
Quadro 2 - Ferramentas e metodologias utilizadas no TPS
Metodologias e Ferramentas
Descrição
Just in Time
Fluxo contínuo do processo produtivo assegurando que os materiais necessários só são movimentados para os locais onde são requeridos na quantidade requerida e no momento adequado.
Jidoka
Também conhecido como autonomação (automação com toque humano) é caracterizado por máquinas e equipamentos com capacidade de detectar problemas de qualidade e parar o processo não permitindo que produtos defeituosos passem para etapas posteriores. Outro componente da Jidoka é a separação do operador da máquina liberando-o para a execução de outras atividades com maior valor agregado como, por exemplo, melhorar o processo produtivo e pesquisar a causa de problemas que ocorrem no processo produtivo.
Heijunka Balanceamento da produção buscando um fluxo equilibrado entre os postos de trabalho de acordo com o requerido no pedido do cliente.
Trabalho Padronizado
Também conhecido como trabalho padrão é um sistema que garante que todos os processos e instruções de trabalho são documentados e seguidos por todos, ou seja, uma maneira de assegurar que todos trabalhem da mesma maneira. Ele é utilizado na formação e aprendizagem das pessoas e ajuda a obter o seu comprometimento com a melhoria contínua e com a sua manutenção.
Fonte: GHINATO, 1995; , 2011; RIVERA et al., 2010; SUGIMORI et al., 1977; LEAN ENTREPRISE INSTITUTE, 2003.
13
YOSHINO, R. T. Proposta de um sistema de produção enxuta para o segmento calçadista. 2008. 315 f. Tese
(Doutorado em Engenharia) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos,
2008.
24
Para Bhuiyan e Baghel (2005) e Imai14
(1988 apud DAL FORNO; SOUSA;
TRIERTWEILLER, 2014) Kaizen significa melhoria contínua feita de forma
sistemática e é definido como uma cultura de melhoria que visa a eliminação de
desperdícios em todos os sistemas e processos de uma organização por meio do
envolvimento de todas as pessoas.
Dennis15
(2008 apud DAL FORNO; SOUSA; TRIERTWEILLER, 2014) esclarece que
o efeito do Kaizen é de longo prazo com mudanças acontecendo de forma gradual e
contínua, precisa do envolvimento de toda a organização e necessita de baixo
investimento, mas grande força de vontade para mantê-lo.
Portanto o envolvimento de todas as pessoas significa trabalhar junto e com o
mesmo propósito que é o de fazer melhorias sem a necessidade de grandes
investimentos de capital uma vez que a melhoria contínua deve acontecer por meio
de um somatório de muitas melhorias incrementais. Para que isto seja factível a
melhoria contínua deve estar lastreada no compremetimento, no empoderamento e
na mudança cultural das pessoas envolvidas com os processos da organização.
Para Cheser16
(1994 apud , 2011) a satisfação das pessoas é crítica para
qualquer programa de melhoramento contínuo e o Kaizen desempenha um papel
fundamental, pois consegue integrar a gestão administrativa à de recursos humanos
por meio do reconhecimento, empoderamento, capacitação e desenvolvimento de
competências das pessoas.
De acordo com rošić (2011) a filosofia do Kaizen está fundamentada no fato de
que sempre será possível melhorar qualquer atividade executada deixando-a mais
simples. O Kaizen é utilizado tanto para melhorar processos quanto para
desenvolver as pessoas que participam dos processos humanizando o ambiente de
trabalho, eliminando trabalho duro, seja ele físico ou mental, ensinando as pessoas
a analisar problemas e a eliminar desperdícios nos processos. Ainda segundo
rošić (2011) com a implantação do Kaizen os gestores tem a tarefa de melhorar os
negócios por meio do desenvolvimento da qualidade, produtividade e da motivação
das pessoas.
14
IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. Trad. Cecília Fagnani Lucca. São Paulo:
IMAM, 1988. 15
DENNIS, P. Produção lean simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2008. 16
CHESER, J. Kaizen is more than continuous improvement. Quality Progress, v. 27, n. 4, p. 23-26, apr. 1994.
25
Kempen (2009, p. 12) assegura que o Kaizen é uma atividade ininterrupta cujo
objetivo é focar em muito mais do que o aumento da eficiência operacional. Para
Selders17
(2006 apud KEMPEN, 2009, p. 13) o Kaizen desempenha um papel crucial
no empoderamento dos operadores.
Portanto o Kaizen é muito importante na mudança cultural das pessoas e em
assegurar o seu comprometimento pelo empoderamento e envolvimento direto na
mudança do status quo vigente até antes da sua introdução.
3.4 Comprometimento com as melhorias
Deming18
, Ishikawa19
e Juran20
(1986, 1985 e 1969 apud KEATING et al., 1999),
grandes estudiosos da melhoria da qualidade e produtividade dos processos,
afirmam que as pessoas que atuam em um determinado processo são os maiores
especialistas e os mais bem informados sobre aquele processo e, portanto, devem
ser responsáveis por identificar e implementar as melhorias e as mudanças
necessárias. Além disso, as pessoas se comprometem com a implementação de
mudanças quando elas desenvolvem as propostas de melhoria.
Deming21
(1986 apud KEATING et al., 1999) definiu o que chamou de “cadeia de
produtividade”, que nada mais é do que um ciclo virtuoso onde os ganhos de
produtividade devem ser reinvestidos na busca por mais melhorias, criando um
feedback de auto reforço e estimulando a melhoria contínua. Isto causa uma
diminuição da pressão por maiores volumes de produção uma vez que a melhoria
dos processos produtivo traduz-se em um aumento da produtividade, ou seja, do
volume de produção.
Shiba, Graham e Walden22
(1993 apud KEATING et al., 1999) fazem a distinção
entre duas fontes de compromisso com os programas de melhoramento
denominando-as como impulsionar e puxar, sendo elas respectivamente,
17
SELDERS, J. Empowerment und Commitment durch Kaizen. Saarbrücken: VDM - Verlag Dr. Müller,
2006. 18
DEMING, W.E. Out of the crisis. Cambridge, MA: MIT Press, 1986. 19
ISHIKAWA, K. What is total quality control?. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985. 20
JURAN, J. Managerial breakthrough: a new concept of the manager's job. New York: McGraw Hill, 1969. 21
DEMING, W.E. Out of the crisis. Cambridge, MA: MIT Press, 1986.
26
responsabilidade da administração e dos operadores. Impulsionar refere-se aos
esforços para promover a melhoria e a participação obrigatória dos operadores. O
puxar surge quando os operadores entendem que os benefícios de melhoria voltam
para eles mesmos e comprometem-se com o esforço de melhoria
independentemente (e às vezes apesar) de atitudes e apoio da administração
(SCHAFFER; THOMSON23
, 1992 apud KEATING et al., 1999).
3.5 A Mudança da cultura organizacional
Definir cultura é complexo, mas de uma maneira bem simples Drennan24
(1992 apud
SONG, 2009) afirma que “a cultura é como as coisas são feitas por aqui”.
Parafraseando a definição anterior e aplicando-a às organizações pode-se dizer que
a cultura organizacional nada mais é do que como as coisas são feitas nas
organizações. Freitas (1991) conceitua cultura organizacional como tudo o que foi
desenvolvido ou criado pelos integrantes da organização ao lidar com problemas
internos e externos e que é repassado aos demais membros da organização por ser
considerado a melhor maneira de atuar.
De acordo com Schwartz e Davis25
(1981 apud SONG, 2009), independentemente
das mudanças em uma organização serem bem pensadas o seu resultado pode ser
significativamente alterado pela cultura organizacional. Kilmann et al.26
(1986 apud
ZAIRI, 1991, p. 182) afirmam que ignorar a cultura é assumir que manuais,
estratégias e sistemas de recompensa são suficientes para direcionar o
comportamento das pessoas em uma organização.
O sucesso de qualquer processo de mudança está relacionado com a atenção
dispensada às pessoas porque normalmente, num primeiro momento, elas sentem-
se ameaçadas e resistem à mudança (SONG, 2009). As mudanças organizacionais
22
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. A new American TQM: four practical revolutions in management.
Cambridge, MA: Productivity Press and the Center for Quality Management, 1993. 23
SCHAFFER, R.; THOMSON, H. Successful change programs begin with results. Harvard Business Review,
v. 70, n. 1, p. 80-89, jan./feb. 1992. 24
DRENNAN, D. Transforming Company Culture. London: McGraw-Hill, 1992. 25
SCHWARTZ, H.; DAVIS, S. M. Matching corporate strategy and business strategy. Organizational
Dynamics, Summer, p. 30-48, 1981. 26
KILMANN, R. H.; SAXTON, M. J.; SERPA, R. Issues in understanding and changing culture. California
Management Review, v. 28, n. 2, Winter, pp 87-94, 1986.
27
levam a uma redistribuição de poder e recursos que causam medo com relação a
elas.
Do exposto podemos inferir que a cultura organizacional é fundamental em qualquer
processo de mudanças como aquele requerido pela implantação de melhorias nos
processos produtivos e o empoderamento das pessoas dos níveis mais baixos da
organização é um fator importante para que ela aconteça (PINEDO-CUENCA;
OLALLA; SETIJONO27
, 2012 apud MCLEAN; ANTONY; DAHLGAARD, 2015). A
mudança só acontece quando “todos fazem porque querem e porque sabem que é
bom para eles e para a organização” ( , 2011).
Repenning e Sterman (2002) afirmam que as vezes a cultura é utilizada como
desculpa para o insucesso dos programas de melhoria de processos. Uma
justificativa comum de se encontrar está ligada ao fato de que empresas ocidentais
têm dificuldade em conseguir implantar e manter abordagens ligadas à melhoria de
processos, visto que elas dependem fortemente de disciplina operacional, a qual,
por sua vez, está fortemente relacionada com a cultura de determinados países
como, por exemplo, o Japão e a Alemanha.
Repenning e Sterman (2002) citam no artigo Capability Traps a opinião do gerente
responsável pelo Product Development Process (PDP) - Processo de
Desenvolvimento de Produto, implantado numa empresa estudada por eles, que
tinha a finalidade de melhorar o processo de desenvolvimento de novos produtos,
sobre a razão da sua implementação ter falhado. Segundo o gerente a falha estava
ligada ao fato dos engenheiros ocidentais serem menos rigorosos e disciplinados do
que engenheiros japoneses e alemães em funções de padrões hereditários e
culturais. Ainda segundo Repenning e Sterman (2002), não houve menção alguma
sobre as características estruturais do sistema ou a pressão, sentida por toda a
organização, para a entrega, em tempo, de projetos considerados essenciais. Em
vez disso, o gerente culpava a falha ao caráter indisciplinado dos engenheiros
27
PINEDO-CUENCA. R.; OLALLA, P. G; SETIJONO, D. Linking six sigma’s critical success/hindering factors
and organizational change (development): a framework and a pilot study. International Journal of Lean Six
Sigma, v. 3, n. 4, p. 284–298, 2012.
28
"ocidentais". Para Imai28
(1986 apud ZAIRI, 1991, p. 213) as práticas de gestão
criadas e utilizadas no Japão tiveram sucesso porque eram boas práticas de gestão
e não tinham nada a ver com fatores culturais associados a um determinado país.
Na realidade o que as empresas não conseguem visualizar é que a mudança não
está relacionada com a cultura de um determinado país, mas sim com a cultura
organizacional e com práticas gerenciais equivocadas ainda muito presentes nas
organizações.
Song (2009) enfatiza a importância da liderança da organização para a gestão da
mudança e acrescenta que ela deve ser construída sobre duas dimensões (centrada
em pessoas e na produção). Complementando, McLean, Antony e Dahlgaard (2015)
esclarecem que a liderança da organização desempenha um papel fundamental em
qualquer mudança, mas também deve ser dada uma especial atenção às outras
pessoas da organização. Questões como a alocação de tempo, conflito de papéis e
níveis de participação são identificados como importantes para a obtenção do
envolvimento das pessoas nos esforços de mudança.
Ainda segundo McLean, Antony e Dahlgaard (2015) a falta de comprometimento da
alta administração implica na falta de comprometimento da força de trabalho e leva
ao fracasso da mudança organizacional. Um programa de mudança organizacional
requer um comprometimento intenso da liderança da organização e consumirá muito
tempo dos gestores da organização (POWELL29
, 1995 apud MCLEAN; ANTONY;
DAHLGAARD, 2015). A mudança cultural sofrerá se estiver confinada na direção de
uma única pessoa da organização independentemente da sua senioridade
(BREYFOGLE30
, 2005 apud MCLEAN; ANTONY; DAHLGAARD, 2015).
Repenning e Sterman (2001) explicam que apesar da disponibilidade de um grande
número de técnicas e ferramentas voltadas para a melhoria dos processos e de
informações quanto à como utilizá-las e implantá-las, as organizações ainda têm
uma dificuldade muito grande para incorporarem as atividades de melhoria nas suas
28
IMAI, Masaaki. KAIZEN - The key to Japan’s competitive success, New York: Random House Business
Division, 1986. 29
POWELL, T. C. Total quality management as competitive advantage: a review and empirical study. Strategic
Management Journal, v. 16, p. 15–37, 1995. 30
BREYFOGLE, F. W. III. 21 common problems (and what to do about them). ASQ Six Sigma Forum
Magazine, v. 4, n. 4, p. 35–37, 2005.
29
atividades rotineiras. Normalmente após uma explosão de entusiasmo e de um
grande volume de atividades ocorre um declínio contínuo até que a técnica
inicialmente escolhida seja substituída por outra mais nova.
Ainda segundo Repenning e Sterman (2001) a inabilidade de muitas organizações
em colher resultados dos programas de melhoria tem pouco a ver com a ferramenta
específica que foi escolhida para ser implementada na empresa. A raiz do problema
está na maneira como um novo programa de melhoria interage com a estrutura
física, econômica, social e psicológica de onde está sendo implementada, ou seja,
com a cultura organizacional.
As empresas usualmente implementam simultaneamente mais do que um programa
de melhoria. Esses programas compartilham recursos que podem criar sinergia ou
concorrência dependendo da maneira como são gerenciados (KEATING et al.,
1999). Portanto podemos dizer que a cultura organizacional é o resultado de como
as pessoas ou os recursos humanos interagem entre si e com os outros recursos
disponíveis em uma organização.
3.6 Escopo, objetivos e metas da melhoria
Rodrigues et al. (2009, p. 528), definem objetivo como o que se quer atingir e meta
como o resultado quantitativo do objetivo em um determinado prazo, ou seja, a meta
quantifica o que o objetivo almeja alcançar e o PMBOK (2014, p. 104-106), define
escopo como a descrição detalhada do projeto e do produto de um projeto, ou seja,
descreve de maneira clara a finalidade ou a razão de ser de um projeto.
Para Keating et al. (1999) a eficácia de qualquer esforço de melhoria depende do
escopo da melhoria e da adequação da metodologia de implantação desta melhoria.
Ainda segundo Keating et al. (1999), a definição de objetivos e metas exige uma
definição clara sobre eles em termos absolutos e quando serão alcançados. Eles
podem ser agressivos, mas realistas quanto à sua exequibilidade e ao tempo
necessário para serem atingidos.
30
Às vezes a melhoria pode gerar resultados rápidos, mas nem sempre sustentáveis
ao longo do tempo se os objetivos e metas não forem realistas. Para Mariotti31
(2005
apud MCLEAN; ANTONY; DAHLGAARD, 2015) o estabelecimento de metas
irrealistas pode levar as pessoas à decepção e ao fracasso se estas expectativas
não são cumpridas (HENDRICKS; SINGHAL32
, 2001; REED; LEMACK;
MONTGOMERY33
, 1996 apud MCLEAN; ANTONY; DAHLGAARD, 2015).
Kahneman e Lovallo (1993) esclarecem que geralmente os executivos das empresas
são muito otimistas e normalmente enxergam uma meta agressiva como um desafio
a ser superado, subestimando a dificuldade das atividades ligadas com o processo
de melhoria e esperam resultados muito mais rápidos do que é razoável.
3.7 Planejamento estratégico
Para McLean, Antony e Dahlgaard (2015) o ambiente no qual a organização
desenvolve as suas atividades deve ser levado em consideração quando da
implantação de qualquer programa de melhoria. Existem fatores sobre os quais a
organização não detém muito controle e que podem influenciar a implantação do
programa e portanto eles devem ser considerados e devidamente planejados.
Pesquisas realizadas por Gordon34 (1985 apud FREITAS, 1991) o levaram a concluir
sobre a existência de uma relação forte entre cultura e desempenho organizacional,
quando a cultura é definida a partir de uma visão estratégica em consonância com o
ambiente organizacional.
Conforme Barbosa e Brondai (2005) é de suma importância que as empresas
possuam uma estratégia que as oriente e possibilite alcançar seus objetivos e
metas. É a estratégia que dá a direção que possibilita as empresas a se
posicionarem corretamente frente as situações de incertezas e turbulências do
31
MARIOTTI, J. L. What’s missing in six sigma? ASQ Six Sigma Forum Magazine, v. 4, n. 4, p. 44, 2005. 32
HENDRICKS, K. B.; SINGHAL, V. R. The long run stock price performance of firms with effective TQM
programs. Management Science, v. 47, n. 3, p. 359–368, 2001. 33
REED, R.; LEMAK, D. J.; MONTGOMERY, J. C. Beyond process: TQM content and firm performance.
Academy of Management Review, v. 21, n. 1, p. 173–202, 1996. 34
GORDON, G. The Interrelationship of Corporate Culture to Industry Sector and Corporate Performance. In:
KILAMANN; SAXTON; SERPA (Ed.). Gaining Control of the Corporate Culture. San Francisco, CA:
Jossey Bass, 1985.
31
ambiente em que estão inseridas quer sejam eles nos âmbitos de atividades
internas e externas.
Para implantar a estratégia é preciso planejar o que e como fazer (BARBOSA;
BRONDAI, 2005) e o planejamento estratégico é uma das ferramentas mais
utilizadas nesse propósito. Matos e Chiavenato35
(1999 apud BARBOSA; BRONDAI,
2005) esclarecem que o planejamento estratégico apresenta algumas
características fundamentais, tais como a adaptação da organização a um ambiente
mutável, a orientação para o futuro visto que o seu horizonte de tempo é o longo
prazo, o envolvimento de toda a organização pela sinergia de todas as suas
capacidades e potencialidades e a realização de atividades por todas as pessoas da
organização em todos os seus níveis hierárquicos.
De acordo com Pinto, Ramos e Del Corso (2010) o planejamento estratégico
desenvolve-se nos três níveis hierárquicos organizacionais, ou seja, nos níveis
estratégico (presidente e diretores), tático ou funcional (gerentes e executivos) e
operacional (chefes e supervisores) conforme demonstrado na Figura 2.
Figura 2 - Tipos e níveis hierárquicos do planejamento estratégico
Fonte: PINTO; RAMOS; DEL CORSO, 2010. Nota: Adaptado pelo autor.
Para Pinto, Ramos e Del Corso (2010) os planos táticos e operacionais devem ser
elaborados a partir do planejamento estratégico de maneira integrada. No primeiro
nível é definido o planejamento estratégico da organização, ou seja, as estratégias a
serem aplicadas, as diretrizes estratégicas a serem seguidas e os objetivos
35
MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I. Visão e ação estratégica. São Paulo: Makron Books, 1999.
32
estratégicos, no segundo nível é definido o planejamento tático, ou seja, a tática a
ser utilizada para implementação das estratégias delineadas no planejamento
estratégico e finalmente no terceiro nível é definido o planejamento operacional, ou
seja, as ações operacionais que possibilitarão alcançar os objetivos estratégicos.
Ainda segundo Pinto, Ramos e Del Corso (2010) comunicação é uma palavra chave
em todo esse processo, pois toda a organização precisa estar ciente sobre o que,
como e quais são os objetivos estratégicos da organização. As ações operacionais
precisam estar alinhadas e serem direcionadas pelas diretrizes e objetivos
estratégicos estabelecidos no primeiro nível hierárquico da organização.
3.8 Hoshin Kanri
Segundo Witcher e Chau (2007), Kondo (1998) e Akao (1991, p. 3-6) o Hoshin Kanri
é um método de gestão desenvolvido e muito utilizado no Japão, mas ainda pouco
utilizado nas organizações ocidentais. Ele é utilizado para desdobrar ou “cascatear”
diretrizes, objetivos e metas estratégicas da organização ao longo de todos os seus
níveis hierárquicos permitindo um alinhamento entre todos eles. As diretrizes,
objetivos e metas estratégicas de cada nível hierárquico são desenvolvidos tomando
como base as diretrizes, objetivos e metas estratégicas do nível hierárquico
imediatamente superior ao seu.
Para Marsden (1998) o Hoshin Kanri além de melhorar o desempenho da
organização permite alinhar as atividades de todas as pessoas da organização com
os objetivos e metas estratégicas. Complementando, Witcher e Chau (2007)
afirmam que o Hoshin Kanri assegura que todas as pessoas da organização saibam
como contribuir com os objetivos estratégicos da organização pela incorporação
desses objetivos aos seus próprios objetivos.
Kondo (1998) afirma que o Hoshin Kanri “mostrou-se extremamente eficaz na
promoção de planos de melhoria por toda a organização unindo os esforços de
todos os funcionários. [...] ele é também efetivo na motivação e comprometimento
dos empregados”.
33
Desta maneira pode-se afirmar que o Hoshin Kanri é um método de gestão
estratégico que torna mais clara a participação de cada pessoa da organização no
processo de melhoria contínua dos processos, na busca por produtividade e
também no envolvimento e comprometimento das pessoas.
A Figura 3 ilustra o desdobramento das diretrizes estratégicas por todos setores e
níveis hierárquicos da organização traduzindo a orientação da alta direção da
organização em diretrizes, objetivos e metas compatíveis com cada um destes
níveis de gestão, ou seja, mostra em como desdobrar as diretrizes estratégicos,
horizontal e verticalmente falando, por toda organização.
Figura 3 - Desdobramento das diretrizes estratégicas da organização
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Witcher e Chau (2007) explicam que é possível o uso integrado do Hoshin Kanri e
do Balanced Scorecard (BSC) em todo o processo de gestão estratégica. Para
Bhuiyan e Baghel (2005) o BSC, descrito no Quadro 3, também pode ser utilizado
para tornar mais clara a participação de cada pessoa na melhoria dos processos,
na busca por produtividade e, também no envolvimento e comprometimento das
pessoas. O BSC foi criado para facilitar o entendimento da estratégia por toda a
empresa (FILGUEIRAS; BARROS; GOMES, 2010).
Quadro 3 - Balanced Scorecard
34
Ferramenta Descrição
Balanced Scorecard
Traduz os objetivos da organização em medidas, metas e iniciativas de acordo com quatro diferentes perspectivas: financeira, satisfação do cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento. Ele serve para comunicar, esclarecer e manter atualizada a estratégia de negócios, mostrar a sua ligação com os objetivos da organização e permite aos gestores acompanhar a evolução dos resultados ao longo do tempo.
Fonte: BHUIYAN; BAGHEL, 2005; FILGUEIRAS; BARROS; GOMES, 2010.
3.9 Dinâmica de sistemas
Conforme Rivera et al. (2010) muito do que acontece no nosso dia a dia nada mais
é do que a existência de sistemas cujas entradas interagem entre si, sob
determinadas regras, e, em consequência, vão gerar saídas que podem ser
resultados desejáveis ou não. Muitos esforços e recursos são investidos no
conhecimento e compreensão do comportamento destes sistemas e na previsão
dos resultados a serem atingidos.
Para Richmond (2001) uma organização é um organismo vivo, ou seja, ela não é
estática visto que sofre influência do ambiente no qual está inserida, de alterações
de processos e de mudanças nos métodos de gestão. Consequentemente
necessita-se de um modelo que permita simular estas variações. System Dinamics
(SD) - Dinâmica de Sistemas, que foi desenvolvido por Jay Forrester em 1956 no
Massachusetts Institute of Technology (MIT) permite criar modelos que capturem
estas mudanças e a complexidade envolvida (FORRESTER, 1990).
A Dinâmica de Sistemas permite modelar problemas que podem ser representados
por processos contínuos, como sistemas que demonstrem as relações entre os seus
elementos chave e as relações existentes entre os próprios sistemas criando ciclos
de feedback numa relação de causa e efeito por meio de um diagrama de loops
causais (MARTÍN, 2009, p. 25; RABELO; SPELLER JR., 2005; ZLATANOVIC, 2012;
SALEH et al., 2010). Muitos trabalhos foram e têm sido desenvolvidos utilizando a
técnica de simulação proporcionada pela dinâmica de sistemas (RIVERA et al.,
2010; KEATING et al., 1999; SALAHSHOOR; KORD; SHAHGHOLIAN, 2011;
MORRISON, 2007, 2010).
35
Forrester36
e Sterman37
(1971, 2000 apud RABELO; SPELLER JR., 2005) explicam
que a criação de um modelo de dinâmica de sistema formal requer a identificação
das relações causais que formam os loops de feedback do sistema.
Um diagrama de loop causal (FIGURA 4) é representado por variáveis ligadas por
setas que demonstram a relação de influência existente entre elas e que devem ser
consideradas na formulação da equação. As setas podem ter polaridade positiva “+”
ou negativa “-” indicando a direção de causalidade. sinal “+” significa que um
aumento na variável independente provoca um aumento da variável dependente e
que uma diminuição na variável dependente provoca uma diminuição da variável
dependente. Do mesmo modo, o sinal “-” indica que um aumento na variável
independente faz com que a variável dependente diminua (KEATING et al., 1999).
Figura 4 - Loop de Feedback
Fonte: MARTÍN, 2009, p. 26.
A polaridade do loop de reforço também denominado de reinvestimento por
Repenning e Sterman (2002), representado por R no identificador do loop, indica um
processo de feedback positivo ou de auto reforço. Já a polaridade do loop de
balanceamento (representada por B no identificador do loop) indica uma regulação
negativa do processo de feedback. A Figura 5 mostra a representação gráfica de
loops de reforço e de balanceamento.
Figura 5 - Identificadores de Loops de Feedback de reforço e de balanceamento
Fonte: KEATING et al., 1999.
36
FORRESTER, J. W. Principles of systems. Reprint. Orlando [Florida]: Pegasus Communications, 1971. 37
STERMAN, J. Business Dynamics. New York: McGraw-Hill, 2000.
36
Rabelo e Speller Jr. (2005) esclarecem que, após a criação dos modelos mentais a
partir dos diagramas de loops causais, pode ser iniciado o desenvolvimento da
estrutura de estoques e fluxos do sistema. Ainda segundo Rabelo e Speller Jr.
(2005) e Martín (2009, p. 49-50), os estoques (representados por retângulos) são
acumuladores e mostram o estado do sistema num determinado momento
caracterizando o seu estado e gerando a informação sobre quais decisões e ações
são tomadas. Eles criam atrasos, acumulam a diferença entre as entradas e saídas
de um processo, e só variam em função dos fluxos do sistema.
Já os fluxos (entradas e saídas que são representadas por setas duplas) são as
taxas que são adicionadas ou subtraídas de um estoque, ou seja, criam ou definem
uma variável do tipo constante. Elas são as decisões tomadas que tem impacto no
sistema e são definidos em função do tempo, como por exemplo, peças/dia. Os
fluxos de entrada e de saída começam e terminam respectivamente por nuvens que
representam fontes ou reservatórios (recipientes) de ações.
Existem ainda as variáveis auxiliares e constantes que são parâmetros que ajudam
a visualizar aspectos que têm influência sobre o comportamento dos fluxos, como
por exemplo, meia vida, etc. As variáveis podem ainda ser classificadas como
Shadow Variables ou Variáveis Sombra em português. Elas criam ou definem uma
variável já existente e ajudam a escrever modelos sem a necessidade da utilização
de setas cruzadas e aparecem entre os sinais < e > e na cor cinza, como por
exemplo, <Time>.
Finalmente têm-se os delays ou atrasos que simulam o tempo necessário para
transmissão de material ou informações. O atraso no intervalo de tempo é
representado por uma caixa de delay - atraso ou por duas barras cortando uma
seta. A descrição gráfica do sistema com base em estoques, fluxos e variáveis pode
ser mapeada de acordo com uma descrição matemática que pode ser simulada por
computador.
37
4 METODOLOGIA
Neste estudo foi efetuada uma análise qualitativa de um sistema produtivo genérico
por meio da modelagem de sistemas dinâmicos contínuos. O seu desenvolvimento
teve início com uma pesquisa bibliográfica para a identificação e análise de um
modelo base para a proposição de um novo modelo. Os resultados e discussões
oriundas do modelo proposto levaram a conclusões passíveis de serem comparadas
com a literatura existente.
Figura 6 - Etapas do desenvolvimento
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
A ferramenta mais adequada para entender como se comportam os sistemas,
simular possíveis cenários a partir de dados existentes e analisar potenciais
resultados, interações entre variáveis e definir métodos de controle que permitam a
tomada de ações preventivas o quanto antes possível é a dinâmica de sistemas.
Os modelos desenvolvidos a partir da Dinâmica de Sistemas possibilitam uma visão
holística dos processos com foco em múltiplos loops de feedback que permitem
avaliar relações de causa e efeito (RODRIGUES; BOWERS, 1996; SALAHSHOOR;
KORD; SHAHGHOLIAN, 2011). Os loops de feedback podem ser de reforço ou de
balanceamento, são representados pelas letras R e B, e indicam, respectivamente,
um processo de feedback positivo ou de auto reforço e de feedback negativo ou de
38
balanceamento do processo. Os loops são representados por setas e sinais (+ e -)
que indicam a direção e o tipo de influência nas variáveis do processo
(REPENNING; STERMAN, 2002; KEATING et al., 1999; SALAHSHOOR; KORD;
SHAHGHOLIAN, 2011).
Neste estudo quer-se avaliar o impacto do aspecto comportamental gerado pela
mudança cultural das pessoas que atuam em processos produtivos e a dinâmica de
sistemas foi a metodologia utilizada para a sua realização.
4.1 O modelo base
Repenning e Sterman (2002) desenvolveram um estudo e a partir dele um modelo
para demonstrar o que denominaram armadilha da capacidade, que segundo eles,
“surge a partir das interações entre julgar tendências e a estrutura física dos
processos de trabalho”. O estudo foi efetuado em dois projetos da divisão de
eletrônicos de uma grande montadora americana. Um deles era focado na redução
do Tempo de Ciclo de Manufatura, a iniciativa Manufacturing Cycle Time (MCT) e
apresentou excelentes resultados e o outro, focado na melhoria do Processo de
Desenvolvimento de Produto, a iniciativa Product Development Process (PDP), nem
tanto.
O modelo por eles definido está representado na Figura 7 e leva em consideração
trabalhar mais arduamente (loop B1), fazer mais retrabalho (loop B2), trabalhar mais
inteligentemente (loop B3) e focar no volume de produção do processo (loop B4).
O estudo do modelo de Repenning e Sterman (2002) mostra os loops B1, B2 e B4
reduzem o tempo disponível para implantar melhorias que leva a um aumento de
produção, mas com custos não visualizados e nem detectados num primeiro
momento passando a impressão temporária de melhoria dos processos.
Já o loop B3 possibilita o desenvolvimento de competência e a introdução de
melhorias, mas com resultados difíceis de serem identificados, num primeiro
momento, induzindo as pessoas a concluir que programas de melhoria não
funcionam e podem ser abandonados. Como os recursos e o tempo para a
produção são limitados surge uma dúvida onde alocá-los.
39
Figura 7 - Determinantes do Volume de Produção do Processo, Feedbacks de
Balanceamento Controlando o Volume de Produção e de Reforço
Direcionado a Trabalhar Mais Inteligentemente e Mais Arduamente
Fonte: REPENNING; STERMAN, 2002.
Muitos gestores consideram as saídas dos processos mais importantes do que
problemas que os afetam e que corrigir defeitos gera resultados muito mais rápidos
quando comparados com melhorar processos. Além disso, eles não conseguem, na
maioria das vezes, perceber que os investimentos em melhoria geram ganhos de
produtividade somente após um determinado tempo e que os investimentos
efetuados na produção de produtos defeituosos simplesmente geram custos
(CROSBY, 1979; DEMING, 1986; JURAN, 1995 apud REPENNING; STERMAN,
2002).
Recursos finitos, aliados aos preconceitos existentes com a implantação de
melhorias, levam a duas ligações negativas, onde o aumento do esforço do
trabalhador leva a uma redução do treinamento e do processo de experimentação.
40
Da mesma maneira, os recursos para melhorar processos diminuem quando os
recursos para corrigir defeitos aumentam.
Além disso, a implantação de melhorias geralmente leva a uma redução temporária
da produção, uma vez que as pessoas voltadas para a implantação de melhorias
são as mesmas que trabalham nos processos produtivos. Esta situação foi
capturada no modelo de Repenning e Sterman (2002) pela ligação negativa do
treinamento e do processo de experimentação com o volume de produção do
processo bruto.
Três ligações fecham três importantes loops de feedback sendo que a primeira
delas é o foco no loop de volume de produção (B4) onde o corte das atividades de
melhoria permite o aumento do volume de produção bruto e a redução na diferença
de volume de produção, mas com ganhos resultantes temporários. Menos
atividades de melhoria reduzem a correção de problemas levando a mais problemas
de processo, mais defeitos e a um menor volume de produção líquido do processo.
Os trabalhadores sofrerão mais pressão para se concentrarem no volume de
produção e para cortar ainda mais as atividades de melhoria, formando loops de
reinvestimento de auto reforço, R1a e R1b que reforçam e amplificam mudanças no
volume de produção.
Se eventualmente, os trabalhadores estiverem aquém de suas metas de volume de
produção, serão forçados a trabalharem mais arduamente distanciando das
melhorias e fazendo com que os loops de reforço ou de reinvestimento (R1a e R1b)
trabalhem como ciclos viciosos, que reduzem a capacidade produtiva, aumentam o
tempo trabalhado e diminuem o tempo disponível para melhorar e isto é a essência
da armadilha da capacidade
Segundo Repenning e Sterman (2002) os loops de reforço ou de reinvestimento
operam como ciclos virtuosos quando a taxa de correção de problemas excede a
taxa de geração de problemas, diminuindo o estoque de problemas do processo e
quando a redução de problemas leva a menos defeitos, aumentando o volume de
produção líquido do processo liberando mais tempo para melhorias. Ainda segundo
os autores aprender a “evitar a armadilha da capacidade é mais complicado devido
41
ao estoque, pela estrutura do fluxo relativa a melhoria, problemas do processo e
pela introdução de defeitos”.
42
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
5.1 O modelo proposto
Na montagem do modelo proposto foi considerado um novo loop de feedback de
reforço ou de reinvestimento (R2) que mostra relações causais, que impactam a
variável denominada como recursos para melhorar o processo. Além do loop de
feedback R2 foram adicionadas as variáveis trabalho padronizado e escalonamento
do programa de melhoria que têm impacto no volume de produção líquido e no
treinamento e processo de experimentação, respectivamente.
As variáveis recursos para melhorar o processo e, treinamento e processo de
experimentação, anteriormente citadas, fazem parte do diagrama causal definido por
Repenning e Sterman (2002) como de melhorias de segunda ordem ou de trabalhar
mais inteligentemente nos processos básicos ou fundamentais do sistema de
produção.
O modelo proposto permitiu avaliar o impacto do aspecto comportamental gerado
pela mudança cultural das pessoas que atuam em processos produtivos e para
tanto levou-se inicialmente em consideração o loop de reforço R2 representado pela
Figura 8.
Figura 8 - Loop de reforço ou de reinvestimento R2 atuando sobre os Recursos para Melhorar o Processo
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2016.
Foram também levadas em consideração as variáveis trabalho padronizado e
escalonamento do programa de melhorias sendo o trabalho padronizado utilizado
43
como um balizador do uso de todos os recursos utilizados para a melhoria dos
processos assegurando que os operadores trabalhem sempre da mesma maneira,
ou seja, de forma padronizada e o escalonamento do programa de melhorias será o
direcionador do plano de implantação do melhoramento contínuo dos processos que
será estruturado para acontecer escalonadamente conforme demonstrado na Figura
9.
Figura 9 - Fechamento do Loop de Balanceamento B
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2016.
5.2 Análise e detalhamento do modelo proposto
O diagrama causal do modelo proposto foi desenvolvido a partir do diagrama do
loop causal da Figura 7 retirando-se a parte de trabalhar mais arduamente conforme
demonstrado na Figura 10.
44
Figura 10 - Determinantes do Volume de Produção do Processo, Feedbacks de
Balanceamento Controlando o Volume de Produção e de Reforço
Direcionado a Trabalhar Mais Inteligentemente
Fonte: REPENNING; STERMAN, 2002. Nota: Adaptado pelo autor.
O modelo apresentado na Figura 10 sofreu uma expansão (como mostra a Figura
11) no loop causal B3 denominado como melhorias de segunda ordem ou de
trabalhar mais inteligentemente (renomeado loop causal B) tendo sido introduzido
um loop de reforço ou de reinvestimento R2 com atividades ligadas a Planejamento
Estratégico, Desdobramento de Diretrizes (Hoshin Kanri), Empoderamento dos
Operadores, Comprometimento com a Melhoria de Processo e Esforço Alocado ao
Melhoramento Contínuo de Processo atuando nos Recursos para Melhorar o
Processo. Além disso, introduziu-se as variáveis Trabalho Padronizado e
Escalonamento do Programa de Melhoria atuando sobre Volume de Produção
Líquido e Treinamento e Processo de Experimentação, respectivamente.
45
Figura 11 - Diagrama expandido para incluir variáveis que afetam Recursos para
Melhorar o Processo, Treinamento e Processo de Experimentação e,
Volume de Produção Líquido
Fonte: REPENNING; STERMAN, 2002. Nota: Adaptado e expandido pelo autor.
De acordo com Song (2009) poucas pessoas podem duvidar de que a gestão de
pessoas é muito importante para o sucesso do gerenciamento de mudanças e a
falha em entender isso é um dos dez maiores erros cometidos em processos de
mudanças. As mudanças organizacionais levam a uma redistribuição de poder e
recursos que causam medo com relação ao resultado provocado por elas. Em
muitos casos, nem a alta administração da organização nem grupos de gestores,
treinadores e desenvolvedores que lideram o processo de mudança dão a suficiente
atenção aos problemas das pessoas. A literatura sobre gestão descreve muitos
exemplos de falhas gerenciais na formulação, desenvolvimento e implantação de
estratégia que envolve mudança organizacional significativa. Portanto a mudança da
cultura organizacional é uma atividade de cima para baixo, ou seja, ela tem início
46
com a alta direção da organização e só posteriormente se espalha por toda a
organização (HAMLIN; KEEP; ASH38, 2001 apud SONG, 2009).
O comprometimento dos operadores só acontecerá quando os operadores
entenderem o benefício da melhoria (SCHAFFER; THOMSON39
, 1992 apud
KEATING et al., 1999) e a construção do compromisso das pessoas inclui o
desenvolvimento de competências, demonstrações de apoio, defesa do valor do
programa implantado, oferta de incentivos e o esclarecimento da necessidade de
melhorar (KEATING et al., 1999).
O processo de mudança cultural tem início com o loop de reforço ou de
reinvestimento R2 conforme anteriormente demonstrado na Figura 8, onde o
planejamento estratégico é o primeiro passo para a consecução deste propósito.
Barbosa e Brondani (2005) afirmam que o planejamento estratégico é ferramenta
valiosa da alta administração porque define a estratégia que dará o “norte” ou onde
se quer chegar. Ele mostra de maneira clara onde a organização quer estar no
futuro próximo (usualmente num horizonte de cinco anos).
Para Mintzberg (1994) o problema ligado ao planejamento estratégico é que ele
normalmente representa um estilo de gestão de cálculo e não um estilo de gestão
de comprometimento. Gestores com um estilo de gestão de comprometimento
envolvem as pessoas na jornada de planejamento, ou seja, eles lideram de uma
maneira em que todos ajudam a configurar o curso do planejamento e como
resultado temos a construção do entusiasmo ao longo do processo de construção
do planejamento.
Isso significa que apesar do planejamento estratégico ser gerado a partir de uma
decisão estratégica da alta direção da organização, o seu delineamento deve ser
efetuado com a mais ampla participação possível, ou seja, na sua construção deve-
se ter a participação de representantes de todos os setores da organização.
Portanto a equipe que desenvolverá o planejamento estratégico deve ser constituída
por representantes de todos os setores da organização que possam contribuir com
38
HAMLIN, Bob; KEEP, Jane; ASH, Ken. Organizational Change and Development: a reflective guide for
managers, trainers and developers. Harlow: FT Prentice Hall, 2001.
47
informações e dados que sejam importantes para a estratégia que se quer delinear,
quer sejam eles internos ou externos à organização. Isto assegura que vários pontos
de vistas, informações e dados as vezes desprezados, desconsiderados e
desconhecidos sejam levados em consideração quando do delineamento da
estratégia organizacional.
Conforme Barbosa e Brondani (2005) após o estabelecimento da estratégia a ser
seguida é necessário definir claramente as responsabilidades pela execução de
ações, como e quando cada uma delas será implantada, qual será o cronograma a
ser seguido e qual será o custo das mesmas, ou seja, fazer um plano de ação.
Portanto o planejamento estratégico gera um plano estratégico que traduz o que,
onde e como fazer, tudo o que foi delineado no planejamento estratégico. Do plano
estratégico deve constar ações e objetivos estratégicos claros como, por exemplo, a
definição de qual programa de melhoria será implantado, o escalonamento da
implantação do programa de melhoria escolhido, o empoderamento dos operadores,
a utilização de trabalho padronizado, a replicação de resultados, entre outras.
Keating et al. (1999) explicam que normalmente as organizações não dependem de
um único esforço de melhoria e frequentemente mais do que um programa de
melhoria é implantado simultaneamente. Mesmo quando estes programas tratam de
questões distintas, eles estão inter-relacionados pelo compartilhamento de recursos
como, por exemplo, esforço humano, financiamento, informação e atenção da alta
administração. Essas interconexões podem tanto gerar sinergias substanciais,
quanto concorrência prejudicial entre eles.
O Kaizen ou melhoramento contínuo pode ser definido como o programa de
melhoria a ser implantado e a utilização de outros programas de melhoria serão
complementares, ou seja, só serão utilizados se forem estritamente necessários.
Isto evita a concorrência deletéria entre programas de melhoria utilizados para o
melhoramento dos processos e reduz a ocorrência de um grande volume de
atividades e a necessidade do compartilhamento de recursos que podem minar o
entusiasmo inicial e colocar pressão para abandonar o que foi decidido durante o
planejamento estratégico.
39
SCHAFFER, R.; THOMSON, H. Successful change programs begin with results. Harvard Business Review,
v. 70, n. 1, p. 80-89, jan./feb. 1992.
48
O programa de implantação de melhorias de processos deve ser executado
escalonadamente a partir de um processo piloto que se expandirá paulatinamente
para outros processos, como ondas geradas na superfície de um lago que foi
atingido por uma pedra. Isto ajuda a evitar retrocessos e a assegurar uma marcha
contínua rumo a consecução da estratégia delineada durante o planejamento
estratégico.
O planejamento estratégico reforçará o desdobramento de diretrizes que é a
próxima atividade do loop R2 porque ter uma estratégia clara e amplamente
comunicada por todos os níveis e setores da organização, ainda não é suficiente
para garantir o envolvimento e comprometimento de todos com esta estratégia.
Então o próximo passo é assegurar que todas as pessoas que fazem parte da
organização, independentemente de nível hierárquico, entendam o que se espera
delas e como podem contribuir para o atingimento da estratégia delineada no
planejamento estratégico.
É neste momento que se lança mão do Hoshin Kanri que, para Witcher e
Butterworth (2001), possibilita o desdobramento das estratégias organizacionais por
todos os setores da organização nos seus mais distintos níveis hierárquicos e
possibilita a união dos esforços de toda a organização com o propósito de alcançar
os seus objetivos estratégicos. Deste modo, pode-se dizer que o Hoshin Kanri
possibilita um desdobramento horizontal e vertical da estratégia organizacional
assegurando alinhamento de objetivos e metas facilitando o entendimento do que
fazer e do que se espera de cada integrante da organização independentemente de
setor e nível hierárquico.
O Hoshin Kanri alinha o foco e une os esforços de todos com o mesmo propósito,
uma vez que todos agora sabem o que se espera de cada um deles
independentemente de função e nível hierárquico, ou seja, como eles devem
contribuir para o cumprimento dos objetivos estratégicos da organização
(WITCHER; CHAU, 2007), criando as condições para um comprometimento inicial
que precisa ser continuamente fortalecido para não refluir. Mas tudo o que foi
anteriormente decidido precisará contar com o envolvimento de todas as pessoas
que participam do programa de melhorias e para isso será necessário garantir o seu
49
empoderamento, ou seja, o Hoshin Kanri impacta positivamente o empoderamento
das pessoas.
McLean, Antony e Dahlgaard (2015) afirmam que o empoderamento das pessoas
deve sempre ser considerado quando da introdução de técnicas de melhoria de
processo. Empoderar pessoas não significa dar autorização para que elas decidam
sobre qualquer assunto, mas sim naqueles que são compatíveis com o seu nível de
decisão como, por exemplo, permitir que um operador pare o processo produtivo
toda vez que identificar uma não conformidade e encontre meios para mitigá-la e
preveni-la. Gunasekaran e Cecille (1998) descrevem células de produção
autônomas onde operadores altamente motivados sentiam-se confortáveis para
expressar a sua opinião podendo identificar problemas e determinar soluções
apropriadas, liberando o gerenciamento médio da organização para se concentrar
em assuntos de longo prazo.
Para tal surge a necessidade de atualizar os processos produtivos, uma vez que
mudanças foram ou serão introduzidas, sendo o trabalho padronizado a ferramenta
ideal para fazer esta atualização. O trabalho padronizado é um documento centrado
em torno do movimento humano repetitivo que combina os elementos de um
trabalho em uma sequência eficaz podendo ser utilizado como ferramenta de
controle visual dos gestores da produção ajudando-os na identificação de problemas
na área de trabalho. Para o Toyota... (2010?, p.20) ele é utilizado como uma
ferramenta para a melhoria contínua dos processos e como instrução dos
operadores para trabalhos repetitivos.
Dennis40 (2008 apud DAL FORNO; SOUSA; TRIERTWEILLER, 2014) ressalta que
“o trabalho padronizado está relacionado diretamente com o Kaizen, gerando
envolvimento das pessoas, aprendizagem organizacional, estabilidade e
identificação dos processos e treinamento”.
Deste modo o trabalho padronizado conforme preconizado e estabelecido pelo TPS
deve ser utilizado para garantir que tudo que foi melhorado seja incorporado nas
atividades rotineiras dos processos melhorados e mantidos e, mais do que isto, seja
utilizado no processo de treinamento dos operadores assegurando que novos
40
DENNIS, P. Produção lean Simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2008.
50
operadores sigam o que foi anteriormente definido como a melhor maneira de se
trabalhar.
Para Duggan41
(2012 apud CHIARINI; VAGNONI, 2014) as iniciativas de melhoria
levam a uma observância precisa e rigorosa do trabalho padronizado para evitar
desperdícios, tais como excesso de movimento, espera e de manipulação do
produto. A variável trabalho padronizado irá impactar os recursos para melhorar o
processo aumentando a sua necessidade visto que os processos modificados e
melhorados precisam ser atualizados.
As responsabilidades das pessoas do processo piloto precisam ser redefinidas
como, por exemplo, os gestores da produção passam a ter, entre outras funções, a
responsabilidade de assegurar que o trabalho padronizado seja sempre seguido. Os
gestores da produção podem ainda ser os desenvolvedores de competência dos
operadores e dos trabalhos padronizados e, os garantidores do empoderamento dos
operadores, ou seja, muda-se o seu foco de atuação que deixa de ser
exclusivamente voltado para atingir o volume de produção para também garantir a
melhoria dos processos.
O Kaizen pode ser utilizado como um direcionador do empoderamento dos
operadores pelo investimento no desenvolvimento das suas competências e
habilidades e, também pela redução de desperdícios nos processos produtivos. O
empoderamento dos operadores têm um impacto positivo no comprometimento com
a melhoria dos processos que por sua vez aumenta naturalmente o esforço alocado
ao melhoramento contínuo dos processos que reforça o que foi delineado no
planejamento estratégico fechando o loop de reforço ou de reinvestimento R2 e este
por sua vez aumenta os recursos para melhorar o processo conforme anteriormente
demonstrado na Figura 8.
Mais recursos para melhorar o processo demandam por mais treinamentos e
experimentação e a variável escalonamento do programa de melhoria entra em ação
a partir daqui reduzindo a necessidade de um alto volume de treinamento e
experimentação.
41
DUGGAN, K. J. Creating mixed model value streams: practical lean techniques for building to demand.
New York: CRC Press, 2012.
51
Para evitar que os responsáveis pela produção sintam-se tentados, por exemplo, a
boicotar o empoderamento dos operadores ou pressionados a decidir entre
melhorar o processo ou produzir para atingir volumes de produção pré-
estabelecidos, define-se um único programa de melhoria para evitar concorrência
deletéria entre programas implantados simultaneamente conforme já anteriormente
explicado e faz-se a implantação deste programa escalonadamente, ou seja, define-
se um processo piloto e, desenvolve-se as competências e o empoderamento das
pessoas que fazem parte dele.
O desenvolvimento de competências e habilidades dos operadores aliados ao
conhecimento dos processos que atuam vão maximizar a capacidade de reduzir
desperdícios e consequentemente reduzir a introdução de problemas no processo e
consequentemente a necessidade da sua correção, ou seja, ocorre naturalmente
uma melhoria na qualidade e na produtividade do que é produzido conforme já
anteriormente explicado pela “cadeia da produtividade” de Deming.
O impacto disto é um aumento no volume de produção bruto que acarretará um
aumento no volume líquido de produção com a consequente redução na diferença
entre o volume de produção requerido e o real. A redução na diferença de volume
de produção reduzirá a necessidade de mais recursos para melhorar o processo
piloto possibilitando o seu redirecionamento para novos processos a serem
melhorados de acordo com o escalonamento do programa de melhorias e ocorrerá
naturalmente um balanceamento de todo o processo que é representado pelo loop
B de trabalhar mais inteligentemente conforme anteriormente demonstrado pela
Figura 9.
Seppälä e Klemola42
(2004 apud CHIARINI; VAGNONI, 2014) afirmam que
empresas finlandesas que implantaram programas de melhoria mostraram uma
relação positiva entre o programa implantado e a satisfação no trabalho. Os
trabalhadores aumentaram as oportunidades de participação, controle e
aprendizagem, conseguiram ainda oportunidades de trabalho mais variadas e
desafiadoras e, curiosamente os operadores de um determinado setor, de maneira
42
SEPPÄLÄ, P.; KLEMOLA, S. How do employees perceive their organization and job when companies adopt
principles of lean production? Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, v.
14, n. 2, p. 157-180, 2004.
52
geral não sofreram muita pressão de tempo e estresse, ao passo que os gestores
que estavam encarregados por coordenar as atividades de melhoria
experimentaram estresse.
Segundo Dean Jr. e Snell43
(1996 apud MCLEAN; ANTONY; DAHLGAARD, 2015),
percebe-se um impacto negativo que uma nova iniciativa pode ter no curto prazo e
Kuhnert44
(2014 apud MCLEAN; ANTONY; DAHLGAARD, 2015) esclarece que as
mudanças também podem ser vistas como uma ameaça e após a sua implantação
o desempenho pode inclusive declinar sendo a produção susceptível de ser afetada
(LI; RAJAGOPALAN45
, 2008 apud MCLEAN; ANTONY; DAHLGAARD, 2015).
Assim sendo, num primeiro momento, pode haver um choque cultural porque os
gestores responsáveis pela produção serão avaliados pelas melhorias introduzidas
no processo e não exclusivamente pelo atingimento do volume de produção, mas
como a mudança está sendo efetuada em um processo piloto e não em toda
organização, isto se torna mais palatável a eles.
Falta de comunicação, má comunicação ou comunicação fechada e vertical é
prejudicial para a implementação de projetos de melhoria (BEER46
, 2003;
JEYARAMAN; TEO47
, 2010 apud MCLEAN; ANTONY; DAHLGAARD, 2015).
Portanto os resultados obtidos no processo piloto devem ser amplamente
divulgados por toda a organização gerando curiosidade e vontade de tê-los
implantados nos outros processos da organização. Os gestores responsáveis pela
produção do processo piloto devem ser utilizados para fazer a divulgação do que
está acontecendo por toda a organização. Esta atitude ajuda a garantir o
comprometimento deles com as melhorias implementadas, com o empoderamento
dos operadores e assegura credibilidade do que está sendo divulgado junto aos
seus pares.
43
DEAN Jr, J. W.; SNELL, S. A. The strategic use of integrated manufacturing: an empirical examination.
Strategic Management Journal, v. 17, p. 459–480, 1996. 44
KUHNERT, J. E. Getting to ‘yes’. ASQ Six Sigma Forum Magazine, v. 14, n. 1, p. 10–14, 2014. 45
LI, G.; RAJAGOPALAN, S. Process improvement, learning, and real options. Production and Operations
Management, v. 17, n. 1, p. 61–74, 2008. 46
BEER, M. Why total quality management programs do not persist: the role of management quality and
implications for leading a TQM transformation. Decision Sciences, v. 34, n. 4, p. 623–642, 2003. 47
JEYARAMAN, K; TEO, L. K. A conceptual framework for critical success factors of lean six sigma.
International Journal of Lean Six Sigma, v. 1, n. 3, p. 191–215, 2010.
53
Todas essas ações geram comprometimento com as melhorias, aumento do esforço
alocado ao melhoramento contínuo dos processos e consequentemente dos
recursos para melhorar os processos. Os gestores da produção passam a liderar o
processo de melhoria quando veem que o volume de produção pode ser alcançado
por trabalhar mais inteligentemente e que melhorias obtidas em alguns processos
podem ser replicadas para outros processos aumentando os ganhos e reduzindo a
pressão por corrigir defeitos conforme explicado por Deming pela “cadeia da
produtividade”.
54
6 CONCLUSÃO
A melhoria contínua de processos leva a um aumento da capacidade produtiva, mas
isso só é possível de acontecer e se manter se houver mudança na cultura
organizacional. A consequência da mudança cultural é uma nova maneira de
gerenciar a produção tirando o foco exclusivo em assegurar volumes de produção
pré-estabelecidos a qualquer custo e realocando-o em trabalhar de maneira mais
inteligente, ou seja, melhorar processos para reduzir desperdícios melhorando a
qualidade do que é produzido com o consequente aumento da produtividade.
A principal contribuição deste estudo está em demonstrar a necessidade da
mudança da cultura organizacional para o aumento da produtividade por meio da
melhoria contínua de processos. Não basta o desejo da alta direção da organização
é preciso muito mais do que isto para melhorar os processos. É preciso uma
liderança forte da administração e a criação de condições para que a mudança
aconteça de forma natural, rotineira e em todos os processos da organização.
Sugere-se a utilização de um processo bem definido e detalhado que permite a
implantação e a sustentação da mudança da cultura organizacional ao longo do
tempo envolvendo e comprometendo todas as pessoas da organização. Este
processo está baseado no loop causal R2 e nas variáveis Trabalho Padronizado e
Escalonamento do Programa de Melhorias representadas no modelo estudado.
A expansão do modelo possibilitou mostrar as inter-relações entre todas as variáveis
envolvidas. Estas variáveis estão baseadas em conceitos teóricos amplamente
conhecidos com aplicação prática reconhecida. Limitou-se, aqui, a uma análise
qualitativa, considerando-se que as variáveis envolvidas são de difícil quantificação.
Estudos futuros podem ampliar o modelo e buscar, com um estudo de caso,
quantificá-las. Recomenda-se, também, análises que levem em consideração a
influência de outras variáveis como, por exemplo, tamanho da organização e a
volatilidade do segmento de atuação, isto é, segmentos com produtos sujeitos a
mudanças rápidas de mercado e ou de tecnologia.
A literatura revista coloca em evidência como aumentar a produtividade por meio do
melhoramento dos processos e por trabalhar focado exclusivamente em volume de
55
produção, os erros cometidos quando da implantação de programas de melhoria, a
importância da participação da liderança da organização em processos de mudança,
a adequação do programa de melhoria escolhido à necessidade da organização,
desculpas normalmente utilizadas para justificar insucesso de programas de
melhoria e mudança de foco, entre outros.
Já este estudo levou em consideração todos os aspectos anteriormente citados
complementando-os com um processo claro que propiciasse a melhoria contínua
dos processos com o envolvimento e comprometimento de todas as pessoas da
organização.
Procurou-se demonstrar de forma clara e precisa a relação existente entre cultura
organizacional e desempenho dos processos, relação esta que também foi citada
por Denison48, Gordon49 e Barney50
(1984, 1985, 1986 apud FREITAS, 1991) e
conforme explicitado por Song (2009) a importância da liderança da administração
da organização na gestão de mudanças como as preconizadas pela implantação de
melhorias contínuas de processos.
Finalizando pode-se concluir, a partir deste estudo, que a mudança da cultura
organizacional não é simples, demanda liderança forte da alta administração da
organização, necessita envolvimento e comprometimento de todas as pessoas da
organização em diferentes níveis hierárquicos e funções e que trabalhar de maneira
mais inteligente será a consequência do resultado das ações tomadas e
sustentadas ao longo do tempo pela alta administração da organização que
influenciarão positivamente a organização como um todo.
48
DENISON, D. Bringing Corporate Culture to the Bottom Line. Organizational Dynamics, 13, M, 1984. 49
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