ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN EN TÉRMINOS DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS

ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN EN TÉRMINOS DE PLANEACIÓN,

EJECUCIÓN Y RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS EN

LA UNIVERSIDAD DEL BOSQUE DE BOGOTÁ D.C, DESDE EL AÑO 2008

HASTA EL AÑO 2009

LUIS FERNANDO ABELLA CAÑAS

MARÍA CRISTINA OCAÑA LATORRE

ESCUELA DE EQUITACIÓN DEL EJÉRCITO

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEPORTIVA

BOGOTÁ

2009

ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN EN TÉRMINOS DE PLANEACIÓN,

EJECUCIÓN Y RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS EN

LA UNIVERSIDAD DEL BOSQUE DE BOGOTÁ D.C, DESDE EL AÑO 2008

HASTA EL AÑO 2009

LUIS FERNANDO ABELLA CAÑAS

MARÍA CRISTINA OCAÑA LATORRE

Trabajo de grado para optar al título de

Especialista en Administración y Gerencia Deportiva

Asesor

Betty Zarate

ESCUELA DE EQUITACIÓN DEL EJÉRCITO

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEPORTIVA

BOGOTÁ

2009

Nota de aceptación

_______________________________

_______________________________

_______________________________

Presidente del Jurado

_______________________________

Jurado

_______________________________

Jurado

Bogotá, 11 de Diciembre de 2009

.

Dedicamos este trabajo en primer lugar a Dios,

quien es el que nos permite existir y nos da

fortaleza en los momentos difíciles, además

coloca en nuestro camino a las personas y los

destinos que debemos elegir

En segundo lugar a nuestras familias, por su

apoyo incondicional y porque son ellas quienes

nos impulsan y acompañan en cada uno de los

momentos de sacrificio y esfuerzo.

AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus agradecimientos a:

Betty Zarate

María Betsy Martínez Angarita

Teniente Stik Reyes

Erick López

Jaime Bedoya

Directivos de la Escuela de Equitación

Quienes de una u otra manera contribuyeron a la

realización de este trabajo y al logro de los

objetivos de la especialización, ya sea a través

de su colaboración y guía, así como de la

búsqueda de los espacios y momentos idóneos

para el desarrollo de la misma.

TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE TABLAS ............................................................................................................................ 8

LISTA DE ILUSTRACIONES ............................................................................................................... 9

LISTA DE ANEXOS ......................................................................................................................... 10

RESUMEN .................................................................................................................................... 11

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 12

2. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................. 13

3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................... 14

4. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 15

5. MARCO DE REFERENCIA ....................................................................................................... 16

5.1. MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................... 16

5.2 MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 21

5.2.1 PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS DEPORTIVOS ...................................... 21

5.2.2 MODELOS GERENCIALES .................................................................................. 23

5.2.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................. 27

5.2.4 PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y RESULTADOS ....................................................... 28

5.3 MARCO LEGAL .................................................................................................................. 32

5.4 MARCO DE ANTECEDENTES .............................................................................................. 33

6. DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................................................... 37

7. RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ...................................................... 39

8. ANÁLISIS DE DATOS .............................................................................................................. 40

7

9. DISCUSIÓN ........................................................................................................................... 62

9.1 EVOLUCIÓN DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS ................................................................ 62

9.2 COMPARACIÓN CON EL MODELO GERENCIAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ................... 62

9.3 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ...................................................................................... 63

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 66

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 67

8

LISTA DE TABLAS

Tabla 01 Modelos Gerenciales 17

Tabla 02 Estructura en planeación estratégica 24

Tabla 03 Autoevaluación Universidad de la Sabana 29

Tabla 04 Lista de chequeo de componentes del programa 33

Tabla 05 Lista de chequeo de componentes del proyecto 34

Tabla 06 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de planeación. 34

Tabla 07 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de ejecución 35

Tabla 08 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de resultados. 35

Tabla 09 Matriz de consolidación 36

Tabla 10 Evaluación de componentes de Proyectos año 2008 39

Tabla 11 Indicadores de planeación Proyectos año 2008 42

Tabla 12 Indicadores de ejecución Proyectos año 2008 47

Tabla 13 Componentes de Proyectos año 2009 48

Tabla 14 Indicadores de planeación Proyectos año 2009 51

Tabla 15 Indicadores de ejecución Proyectos año 2009 54

Tabla 16 Indicadores de resultados Proyectos año 2009 55

9

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Metodología del modelo de planeación estratégica ......................................... 20

10

LISTA DE ANEXOS

11

RESUMEN

12

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La recreación y el deporte son derechos de los colombianos otorgados por la constitución política en el Artículo 52 donde se establece el derecho a la recreación, al deporte y al aprovechamiento del tiempo libre. De esta manera es responsabilidad estatal velar por el respeto y fomento de este derecho. Con este fin entes como el Ministerio de Educación Nacional emiten documentos como los Lineamientos reglamento de Bienestar de las Universidades Públicas (2006) cuyos parámetros incluyen la creación de un Departamento de Deporte que vele por el desarrollo deportivo de toda persona perteneciente a la institución. En el artículo Estructuración de los programas recreativos universitarios (Calderón, 1983) resalta la necesidad de fomentar actividades deportivas cuyo objetivo no sea el alto rendimiento. Sin embargo, a pesar de la existencia de normatividad y parámetros de estructuración desde hace más de 25 años pocos programas deportivos contemplan aspectos básicos de planificación y los contenidos presentados son incoherentes con las necesidades poblacionales. Ahora bien, al revisar la literatura se encuentran programas como el de la Universidad de Caldas que cuenta con un sistema para la programación e inscripción en programas deportivos, los cuales deben tener objetivos claros relacionados con el mejoramiento de la calidad de vida, la formación integral y la construcción del tejido social. El Instituto Tecnológico del Putumayo presenta un área de Deporte que brinda servicios en deporte formativo, recreativo, competitivo y actividades complementarias que busca el fomento de participación y sensibilización de la comunidad a diversas actividades deportivas. Sin embargo al revisar instituciones universitarias en Bogotá, no se encuentra ese libre acceso a la información. Si los programas existen no se dan a conocer de manera adecuada y no presentan proyección social o comunitaria para ampliar su campo de acción. Debido a esto planteamos la necesidad de conocer específicamente el desarrollo de los programas deportivos de una Institución Universitaria de alto reconocimiento (Universidad El Bosque) con el fin de determinar ¿CUÁL HA SIDO LA EVOLUCION EN TÉRMINOS DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS EN LA UNIVERSIDAD DEL BOSQUE DE BOGOTÁ D.C, DESDE EL AÑO 2008 HASTA EL 2009?

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2. OBJETIVO GENERAL

Analizar los programas deportivos de la Universidad del Bosque desde el año 2008, en cuanto a su planeación, ejecución y resultados para optimizar la aplicación de los mismos en las diversas actividades deportivas, realizadas por los estudiantes y personal de la institución.

14

3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Identificar la estructura existente de los programas deportivos de la Universidad El Bosque en lo concerniente a la pertinencia de los mismos 2. Establecer un comparativo entre un modelo gerencial y los programas deportivos de la Universidad del Bosque con cada una de sus fases y el que se evidencia en la Universidad El Bosque 3. Elaborar una propuesta de mejoramiento para el área de deportes de la Universidad el Bosque en relación a la planeación, ejecución y evaluación de proyectos deportivos.

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4. JUSTIFICACIÓN

Muy a menudo en las diferentes instituciones universitarias se llevan a cabo las actividades recreo-deportivas sin la debida planificación, es decir, se van a realizar de acuerdo a necesidades esporádicas o momentáneas y producto de ello se encuentran la improvisación en la realización y ejecución de las actividades. Por este motivo es fundamental tener un método que permita ver de forma global cada uno de los pasos integrantes del proceso administrativo a fin de cubrir de la mejor manera posible las necesidades y requerimientos de la población. A través de este proyecto se facilitará la posibilidad de la continuidad de los programas deportivos de manera independiente al personal a cargo en el momento ya que se brindarán herramientas administrativas de mejoramiento organizacional. La correcta implementación de los programas deportivos va a permitir el desarrollo individual y comunitario no sólo en ésta área específica sino en la generación y desarrollo de redes sociales fuertes, así como la generación de espíritu cooperativo y de pertenencia institucional; que son consecuencias implícitas de programas deportivos pertinentes. En cuanto a la viabilidad del proyecto es alta, ya que no requiere alta inversión económica, se cuenta con el apoyo del área de Deporte de la institución lo que facilitará la recolección de información y existe interés en el desarrollo del proyecto ya que, como se dijo anteriormente, brindará valiosas herramientas para optimizar procesos en dicho departamento. El impacto esperado es alto, ya que al detectar las falencias o aciertos en la planeación de actividades y eventos deportivos la Universidad El Bosque podrá lograr mejoría en el desempeño deportivo de los estudiantes y personal mejorando así el estado físico, emocional y colectivo de la institución. Con el análisis dado se podrán establecer protocolos que permitan evitar la improvisación en dichos programas, así como la posibilidad de reproducir estrategias que hayan arrojado resultados positivos y el mejoramiento en el uso de recursos para obtener la mayor cobertura en términos de población participante y por lo tanto beneficiada.

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5. MARCO DE REFERENCIA

5.1. MARCO CONCEPTUAL

Los conceptos que se hacen necesarios para los fines del presente trabajo constan de planes, programas y proyectos y su aplicación en el contexto deportivo. De igual manera se planteará la articulación de dichos conceptos con el modelo gerencial de planeación estratégica. En primer lugar se hace referencia al concepto de plan. De acuerdo con el diccionario de la real academia de la lengua española, un plan es “Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla”1 El plan es entonces la guía principal que dirige todas las acciones, “es el que globaliza todas las actividades del proceso de desarrollo de cada uno de los programas y proyectos que se realizarán, este plan de acción está constituido por el conjunto organizado de políticas, estrategias, fines, objetivos, metas, instrumentos, medios y recursos”2. Como bien lo plantea Arder-Egg3 el plan debe referirse a las decisiones que expresan lineamientos, estrategias, asignación de recursos, medios o instrumentos que deben ser empleados para alcanzar los objetivos propuestos. Ahora bien, Mestre realiza un análisis del significado de un plan deportivo. Afirma que “Un plan deportivo puede ser considerado como la elaboración de una sistemática de trabajo, encaminada a la concreción, para su posterior consecución, de los fines, constatados como deseables; para la satisfacción de una necesidad deportiva”4 La correcta identificación de esa necesidad deportiva determinará en gran medida el éxito o el fracaso del plan deportivo propuesto.

1 DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAÑOLA Disponible En http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=plan 2 SÁNCHEZ, Luis Alfonso. Diagnóstico formulación y Evaluación de proyectos recreodeportivos. 2 ed. Armenia, Editorial Kinesis, 2005. 31 p. 3ARDER-EGG, Ezequiel Introducción a la planificación estratégica, Citado por MAYOR, Javier. Metodología de presentación de proyectos en www.funlibre.org/.../MetodologiaPresentacionProyectos.pdf 4 MESTRE, Juan A. Planificación deportiva: teoría y práctica: bases metodológicas para una planificación de la

educación física y el deporte. 3 ed. Barcelona, España. INDE Publicaciones, 2004. 138 p.

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El programa en cambio, “corresponde al conjunto de proyectos relacionados entre sí como parte de las acciones que se realizarán para alcanzar un fin, un objetivo o una meta, propuestos dentro del tiempo que determina el plan, el programa es mucho más específico que el plan y su nivel de concreción es mayor”5. Como puede verse, los conceptos de plan, programa y proyecto están íntimamente relacionados entre sí; esta relación ha dado lugar a confusión tanto en la literatura como en la práctica. Más adelante se presentará un breve análisis al respecto. De igual modo, al entrar en materia deportiva, el programa deportivo se define como “Etapa más representativa del proceso, puesto que en ella se definen las acciones concretas a acometer en esta, los aspectos globales (Los Planes), se concretan en un conjunto de proyectos, reagrupados en torno a cada plan coordinados entre sí. Comienzan a patentizarse las acciones futuras”6 En esta fase se aterrizan más las acciones a realizar, cada vez se ve con más claridad el efecto a futuro que dichas acciones tendrán sobre la situación deportiva a mejorar. Otra definición es “una serie de actividades, servicios o procesos deportivos expresados en un conjunto de proyectos deportivos relacionados o coordinados entre sí y que son de similar naturaleza”7 Queda por aclarar el concepto de proyecto, “Un proyecto es el conjunto de actuaciones encaminadas a la consecución de una meta. Un conjunto de metas conforman un objetivo; resuelven las tareas de un programa.”8 Es entonces el último eslabón de la cadena, “Es el conjunto de actividades concatenadas que constituyen la unidad más pequeña y concreta de acción y que forman parte del programa y pueden realizarse con independencia de otros proyectos. El nivel de especificidad del proyecto es alto y en él se determinan tiempo, recursos y actividades en forma precisa”9 Ese nivel de especificidad es el que permite generar cambios en la situación deportiva, la determinación de tiempo, recursos y actividades da pautas claras que pueden ser vistos como indicadores del progreso del proceso de tal manera que se pueda garantizar el cumplimiento del programa y del plan al que está adscrito. “Considero que la actuación básica que dirige cualquier proyecto se asienta en cuatro elementos claves: prever tareas-actividades (interrelacionadas y encaminadas hacia) finalidades-objetivos-metas

5 SÁNCHEZ Op. Cit p.32 6MESTRE, Op. Cit., p.138

7 MARTÍNEZ AGUADO, D. Una propuesta teórica de planificación deportiva municipal: la base de los proyectos deportivos En Revista Internacional de Medicina y Ciencias de la Actividad Física y el Deporte, vol. 3 (12) 2003 p. 216 Disponible en http://cdeporte.rediris.es/revista/revista12/artplanificacion.htm 8 BERMEO, Carlos. Revisión planificación deportiva. En Seminario Deportivo II (2009, Escuela de Equitación) Resumen, Bogotá D.C. Inédito 9 SÁNCHEZ, Op. Cit p.32

http://cdeporte.rediris.es/revista/revista12/artplanificacion.htm

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(para) satisfacer necesidades o resolver problemas (mediante) el uso eficiente de medios y recursos”10 De igual manera, “Los proyectos recreodeportivos son respuestas de solución a necesidades comunitarias, entendiendo por comunidad cualquier tipo de agrupación de personas que se perciben como unidad social y que comparten objetivos, contextos o características comunes, por tal motivo es indispensable adoptar estrategias que propicien la participación de la comunidad en el diagnóstico, formulación y desarrollo de proyectos”11 Cabe señalar la importancia de la participación comunitaria en el éxito último del desarrollo del proyecto; un correcto diagnóstico de las necesidades deportivas es nulificado por la ausencia de la comunidad en el desarrollo y formulación de proyectos. Dentro del desarrollo del proyecto se requiere definir los conceptos de planeación, ejecución y resultados. La planeación se define como “la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados"12. Puede decirse también que “La planeación es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos; define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos, es lo que establece una organización para poner en práctica las decisiones, e incluye una revisión del desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación”.13 Así mismo se encuentra que "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización"14. Por otra parte se tiene que la ejecución es “ejecutar, llevar a la práctica, realizar”15 otra definición es dada a continuación:

“La ejecución es la etapa donde se lleva a cabo el proyecto, según los términos aprobados en la formulación. Existen varias modalidades de ejecución de un proyecto. Si la institución que aporta el financiamiento es la misma que ejecuta, se

10 MARTÍNEZ, Op. Cit p. 219 11

SÁNCHEZ, Op. Cit p.16 12 TERRY, George. Citado por VELÁZQUEZ, Armando. Tutorial del proceso administrativo. Disponible en http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema2_1.htm 13

GEORGE A. STEINER. Tomado de Management Planning Londres: the Macmillan Company 1969 Disponible en http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.2/122Definicion_planeacion.htm 14 PONCE, A. Citado por VELÁZQUEZ Op. Cit. 15

DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA DE LA LENGUA, Disponible en http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=ejecución

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denomina ejecución directa. Si ejecuta otra institución diferente se denomina ejecución indirecta. Si se combinan varias de las modalidades anteriores se denomina ejecución mixta. Es importante que las relaciones entre las partes queden recogidas en un convenio o contrato que se debe firmar antes del inicio del proyecto” 16

Otra consideración de ejecución es como “la etapa en la que se coordinan los recursos humanos y materiales de acuerdo a lo establecido en el plan de gestión del proyecto, a fin de producir los entregables definidos y conseguir los objetivos marcados”17 Para finalizar, la palabra resultado es “Efecto y consecuencia de un hecho, operación o deliberación”18 Dentro de un proyecto se tiene que el resultado es “elemento o producto medible y tangible que debe producirse para completar un proyecto o parte de un proyecto. Normalmente, el grupo de proyecto y los participantes acuerdan los resultados del proyecto antes de que éste comience”19 Por otra parte, es necesario revisar los modelos gerenciales existentes comenzando con una definición. “Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de Management que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa u organización, …, los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestión”20 La planeación estratégica es un “Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias”21 Kotler por su parte plantea que “es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización, y las cambiantes condiciones del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de

16 CRESPO, Marco. Guía de diseño de proyectos sociales comunitarios bajo el enfoque del marco lógico. Disponible en http://www.eumed.net/libros/2009c/575/GUIA%20DE%20DISENO%20DE%20PROYECTOS%20SOCIALES%20COMUNITARIOS%20EJECUCION.htm 17 MAESTRO, Juan y GARCÍA, Javier. La etapa de la ejecución en Gestión de proyectos tecnológicos. Universidad Antonio de Nebrija Curso 2009 -2010 Disponible en www.nebrija.es/~jmaestro/LS5168/Slides_Ejecucion.pdf 18 DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA DE LA LENGUA, Disponible en http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=resultado 19 Disponible en http://office.microsoft.com/es-es/project/HA102171183082.aspx 20 COLOMBIA, UNIVERSIDAD DE LA SABANA Disponible en http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/gerencia_servicio/Ciclo_I/modelos/guia.html 21 QUIROZ, Jennifer. Manual de planeación estratégica institucional

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la empresa de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias”22 También puede definirse como “estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada”23 La metodología propuesta para este modelo se muestra a continuación. Ilustración 1 Metodología del modelo de planeación estratégica

Tomado de www.itik.es/user_files/.../08_processos_direccio_projectes_cas.pdf Como parte fundamental del proceso se observa la fase de evaluación. “La evaluación es un proceso sistemático mediante el cual se obtiene la información necesaria sobre los resultados, previstos o no, y el funcionamiento de un proyecto para saber en qué medida se logran los objetivos y se desarrolla la producción, y poder tomar así las decisiones oportunas para reconducir dicho proyecto mediante la modificación de cualquiera de sus aspectos”24 Otra definición aclara que evaluar es “el proceso de identificar, obtener y proporcionar información útil y descriptiva acerca del valor y el mérito de las metas, la planificación, la realización y el impacto de un objeto determinado, con el fin de servir de guía para la toma de decisiones, solucionar los problemas de responsabilidad y promover la comprensión de los fenómenos implicados”25

22 Disponible en mx.geocities.com/roversvca/planeacionest.ppt 23 COLOMBIA, UNIVERSIDAD DE LA SABANA Op Cit 24 ZARATE, Betty. Evaluación de proyectos En Clase de evaluación de proyectos deportivos, Escuela de Equitación, Bogotá, Colombia 16 de septiembre de 2009. Presentación diapositivas 25

STUFLEBEAN Y SHINKIENFIELD. Citado por Victor Manuel Ventosa, Evaluación de la animación sociocultural, Citado por SÁNCHEZ Op. Cit p.59

21

5.2 MARCO TEÓRICO

5.2.1 PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS DEPORTIVOS

Dentro del contexto deportivo los conceptos de plan, programa y proyecto se confunden continuamente. Mestre presenta el siguiente análisis al respecto:

Un tanto arbitrariamente, todo plan deportivo puede considerarse como esta manera, cualquier plan al circunscribirlo en un proceso de desarrollo superior, con un fin de tilde deportivo superior, pierde su condición de tal, adquiriendo la categoría inmediata inferior, de programa deportivo. Del mismo modo, un programa deportivo, puede ser considerado como tal, o si finaliza en sí mismo (por motivos diferentes), podrá considerarse como un plan con sus fines propios. En muchas ocasiones se habla de planes deportivos cuando, en realidad, debería estar hablándose de proyectos. La propia literatura, general y específica, sobre el tema, referencia en muchas ocasiones, indistintamente a unos o a otros. Y la diferenciación no tendría mayor trascendencia, de no ser por el propio desarrollo metodológico del conjunto secuencial ordenado de las actuaciones26

Calderón, por su parte, propone como bases para la estructuración de un programa de recreación:

a. Diversidad en la programación b. Democracia c. Continuidad d. Diferencias individuales e. Carga adecuada f. Autodeterminación g. Relaciones humanas h. Alternación de diferentes métodos i. Instrucción clara eficaz y lógica j. Formación de lideres k. Currículo flexible l. Seguridad m. Dotación sencilla

n. Reglamentación conveniente27

Por su parte Gambau i Pinasa28 define como características básicas de un proyecto deportivo las siguientes:

26 MESTRE, Op. Cit p.138 27 CALDERÓN, Alberto. Estructuración de los programas recreativos universitarios. En Educación física y deporte. Medellín, 5 (1) Enero – abril 1983 p. 32-33. Disponible en http://viref.udea.edu.co/contenido/revistainstituto/revistainstituto.htm

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a. Definido: Diferencias claras entre objetivos, tareas, acciones y medios

usados. b. Cuantificado: Concretizarlo para facilitar el control c. Temporal: Definir marcos de tiempo para cumplir objetivos d. Posible: Realizable e. Ambicioso: Pretender a más sin ser ilusorio f. Asignado: Definición de un responsable y sólo uno g. Evaluable: Establecimiento previo de indicadores o parámetros de

control para cada objetivo para conocer el grado de cumplimiento h. Único: Objetivo singular, bien sea por prestación de servicio, creación de

producto o presentación de documento i. Gradual: Elaboración realizada paso a paso, avanzando en detalle a

medida que avanza j. Integrado: A menos que sea puntual y aislado, debe contribuir a

objetivos generales de la organización. Está interrelacionado y subordinado respecto a otros.

Ahora bien, en la revisión hecha por Gambau i Pinasa29 muestra clasificaciones de los proyectos según el tipo de actividad donde puede ser un espectáculo deportivo, una actividad o una competición de rendimiento o de participación en algún sitio especial, de instalación pueden ser públicas o privadas, al aire libre o en espacios cerrados. Los proyectos elaborados en dependencia de las organizaciones que conforman el sistema deportivo podrán referirse al sector público, privado mercantil y sector privado no lucrativo. Otra clasificación puede darse en términos de la función efecto – impacto que producen en su entorno que puede ser por construcción, investigación, comercialización, desarrollo sociodeportivo, formación, ambientales, entre otros. De igual forma pueden clasificarse por el grado de materialidad o tangibilidad como construcción de escenarios o campañas, cursos de formación, etc. Se procede ahora a la articulación de los planes, programas y proyectos deportivos dentro de los modelos gerenciales. El gobierno chileno plantea la propuesta de modelos de gestión “El Modelo de Gestión implica planificar las acciones a llevar a cabo, de manera de asegurar la obtención de los beneficios que se proyectan a lo largo del período de período de vida útil de la iniciativa y debe considerar de que la se trata de una actividad que, excepto en pocas disciplinas, requiere ser fomentada para enseñar hábitos y formar el gusto por la

28 GAMBAU I PINASA, Vicente. Dirección de proyectos deportivos. Apuntes 2008 Disponible en www.colefgalicia.com/contenidos/.../apuntes%20ferrol%202008.pdf p. 3 29 Ibid p.4

23

misma, guiada, enseñada”30 De acuerdo con este modelo los proyectos deben cumplir con ciertos requisitos básicos: presentación de antecedentes en relación a la forma de operación del proyecto en términos de horarios, responsables, personal requerido; también se debe presentar los costos de operación, de gestión y de manutención. El objetivo de este tipo de modelamiento es dar cubrimiento a las necesidades específicas de la población favoreciendo el uso óptimo de recursos. Un ejemplo a nivel de una entidad local, es presentada por Lledó. Propone como objetivos:

“Diseñar la oferta deportiva. Estimular la práctica deportiva entre la población de la ciudad, como hábito saludable, mejora de la calidad de vida, la comprensión y la comunicación social. Crear un modelo deportivo propio, que alcance a todos los sectores y estratos sociales del municipio pretendiendo que la única limitación para la práctica deportiva sea la propia voluntad, prestando especial relevancia a aquellos sectores sociales y ámbitos deportivos más necesitados Buscar un alto nivel de calidad en la prestación de los servicios públicos deportivos.”31

Desde esa propuesta desglosa la estructura en ámbitos de actuación y concreción de plan por afinidad, para posteriormente definir los planes deportivos específicos que darán respuesta a las necesidades de competición, promoción, comunicación y gestión y administración que se puedan presentar en una entidad local. 5.2.2 MODELOS GERENCIALES

En relación a los modelos gerenciales propiamente dichos, se encuentran diversas propuestas que es necesario analizar cuidadosamente. A continuación se presenta un cuadro resumen que resalta los objetivos de los modelos gerenciales más aplicados y conocidos. Tabla 01 Modelos Gerenciales

MODELOS GERENCIALES

OBJETIVOS

30 CHILE, MINISTERIO DE PLANIFICACION. Requisitos para proyectos sector deportes. Disponible en http://sni.mideplan.cl/links/files/sebi2010/presentacion/1819.pdf 31 LLEDÓ, Emilio. Propuesta de un modelo de planificación deportiva para una entidad local. Revista Digital - Buenos Aires - Año 12 - N° 117 - Febrero de 2008 Disponible en http://www.efdeportes.com/efd117/modelo-de-planificacion-deportiva.htm

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Administración por Objetivos (APO)

Orienta la organización, para alcanzar objetivos propuestos.

Evalúa la participación de cada uno de los miembros.

Los objetivos los definen en forma conjunta el empleado y su jefe inmediato.

Se establecen los objetivos para cada departamento o área.

Se prevé interrelación entre los objetivos departamentales.

La dirección tiene participación actuante.

Desarrollo Organizacional (DO)

Propicia e implementa procesos de cambio en actitudes, valores, comportamientos, estructura y otros aspectos de la organización que le permita adaptarse a las demandas ambientales, producidas por factores tales como; la tecnología y los mercados, así como la aparición de problemas, que exigen tomar decisiones pertinentes

Planeación Estratégica

Define la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias de la organización.

Identifica las amenazas y oportunidades que se encuentran en el entorno, así como las fortalezas y debilidades de la organización.

Asigna los recursos que permitan a la organización cumplir con los objetivos, estrategias, metas, políticas definidas.

Define indicadores que permitan medir y evaluar los resultados alcanzados cotejándolos con los planeado y si es el caso tomar medidas correctivas.

Teoría Z

Propicia acciones que permitan desarrollar la capacidad de la organización para coordinar a la gente.

Incrementa el nivel de productividad de las personas y de la organización.

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Calidad Total

Produce bienes que permitan satisfacer las necesidades de los consumidores.

Identifica y elimina los defectos evidentes en el proceso productivo.

Mejora las relaciones enfatizando el carácter corporativo de la empresa. Coordina los esfuerzos de todos los empleados.

Propone un sistema administrativo que permita obtener utilidades.

Propicia que se construyan lugares de trabajo agradables.

Justo a Tiempo (JAT)

Elimina todos los "desperdicios" que aparecen en el proceso de producción con el propósito de hacer del mismo un proceso ágil y eficiente, orientado a la calidad.

Mejoramiento continuo - Kaisen

Mejora en forma continua permanente los estándares de calidad con el propósito de satisfacer las expectativas y necesidades del cliente. Orienta su intervención al proceso ya que esto debe ser mejorado para alcanzar eficiencia en los resultados.

Empowerment

Aumenta la participación de los empleados permitiendo que asuman responsabilidades, en las que puedan aplicar responsabilidad e iniciativas, alcanzando eficiencia en los sistemas y procesos de trabajo, que permitan ser más eficiente y competitiva a la organización.

Servicio al cliente

Satisface las expectativas y necesidades del cliente orientando el comportamiento de las personas de la organización, así como los recursos físicos hacia la excelencia en el servicio. Permite a los empleados la responsabilidad de tomar decisiones en el momento en que están en contacto con el cliente.

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Administración por políticas Hoshin Kanri

Se enfoca hacia los puntos clave de la organización "focos vitales" que permitan el mejoramiento de sus procesos mediante la participación de la gente para establecer, desplegar y controlar las políticas fundamentales de la organización.

Reingeniería

Optimiza y hace más eficientes los procesos reduciendo el número de personas involucradas en ellos.

Reduce los tiempos de los procesos, propiciando costos indirectos más bajos, obteniendo el reconocimiento de la imagen ante el cliente por el posicionamiento en el mercado y creando compromiso del trabajador por su vinculación en el proceso de decisiones.

Elimina la centralización para que la empresa sea más eficiente.

Los empleados tienen conocimiento de todo el proceso para el cual trabajan y deben tener la capacidad de desempeñarse dentro del mismo, así su responsabilidad esté asignada a un subproceso específico. El gerente percibe a los empleados como personas responsables y trabajadoras.

Benchmarking

La organización conoce y aprende sobre los procesos, productos, y servicios que caracterizan a organizaciones tienen reconocimiento al ser consideradas como "representantes de las mejores prácticas" y aplican tal conocimiento y aprendizaje para alcanzar mejores logros en los resultados de su gestión.

Tomado de CERTAIN, Isaac. Apuntes de clase Gerencia del Talento Humano. Se deduce entonces, que la aplicación del modelo debe responder de forma específica no sólo a los requerimientos y necesidades de la organización sino también de sus características particulares y de los recursos con los que cuente

27

para la implementación de los mismos. Por ejemplo, al revisar la calidad total32, se nota que es válida en la medida en que existan procesos de estándares adecuados de calidad, uno de los grandes inconvenientes es la inexistencia de procesos de calidad en la estructuración de programas deportivos. Lo mismo aplica para los modelos de Kaizen y Justo a tiempo. El modelo más usado en el contexto colombiano es la planeación estratégica, ejemplos claros se encuentran en casi todas las organizaciones donde lo primero que se observa es la misión, la visión y los valores institucionales. 5.2.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

De esta forma es claro que la escogencia del modelo de planeación estratégica está dada por las múltiples ventajas que éste presenta con relación a la planeación tradicional, como lo explica Sánchez33 la planeación normativa o clásica propone una serie de pasos y secuencias para actuar sobre una realidad de forma bastante subjetiva, ya que depende directamente del sujeto planificador; mientras que con la planeación estratégica se parte de un análisis de contexto interno y externo que permite la contextualización de planes, programas y proyectos que realmente den respuesta a las necesidades y requerimientos de la población brindando además la posibilidad de aprovechar oportunidades. Además, en relación a otros modelos presenta la ventaja de trabajar con estructuras jerárquicas, similares a las manejadas por las instituciones universitarias. Los conceptos de misión, visión, objetivos y estrategias se acoplan perfectamente con los proyectos educativos institucionales. Al revisar la evolución de este modelo34 se encuentra que en la década del 60 se hablaba de planeación para un periodo de estabilidad y crecimiento. Las proyecciones eran a largo plazo, los presupuestos se realizaban a 5 años y las estrategias se basaban en el crecimiento y la diversificación. De otra parte en la década de los 70 se hacía referencia a la planeación para empresas en situación de ataque; las estrategias eran explícitas, se realizaban divisiones en unidades empresariales estratégicas, proyecciones explorativas y planeación para el cambio sociopolítico. A principios de los 80 el enfoque era Planeación para recortes y racionalización, la alta gerencia está a cargo de la estrategia, el enfoque es en el negocio; elaboración y puesta en marcha de la estrategia, hay compromiso de los funcionarios en todos los niveles y comienzan a realizarse inversiones masivas en nuevas tecnologías. Finalmente en los 90 se refiere a planeación para: Crecimiento rentable, desnormatización y privatización y Mercados mundiales. Se

32 Ibid 33

SÁNCHEZ Op Cit p.38 34 QUIROZ Op Cit

28

da alta importancia a los factores del entorno, el uso de tecnologías informáticas, incremento del cálculo de riesgos, altas velocidades en la renovación del conocimiento y en la adquisición y pérdida de ventajas competitivas. En realidad, el método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratégico, algunos de cuyos más importantes principios son:

“Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr. Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia. Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos). Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro. Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace. Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica. Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.”35

5.2.4 PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y RESULTADOS

Para resaltar la articulación de los conceptos trabajados con los procesos de planeación, ejecución y resultados se tiene en cuenta la propuesta hecha por el

35

COLOMBIA, UNIVERSIDAD NACIONAL Disponible en http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2.htm

29

departamento nacional de planeación36 que proponen una gestión pública territorial regida por elementos de planificación, ejecución y evaluación como se ve en la siguiente figura: Ilustración 2 Planificación, ejecución y evaluación

Tomado de COLOMBIA, DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION Disponible en el proceso de planificación y su articulación con las políticas sectoriales http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles Aquí ha de hacerse referencia a los elementos que componen un plan, Sánchez37 propone componentes de alto nivel de generalidad o amplitud que contemplan la misión y visión, objetivos, políticas, estrategias y componentes de alto grado de especialización o detalle que constan de normas o reglas, programas, procedimientos, presupuestos y estándares de rendimiento. En el siguiente gráfico se muestra la relación entre las etapas de la planeación y las preguntas y respuestas que constituyen dicho proceso.

36 COLOMBIA, DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION Disponible en el proceso de planificación y su articulación con las políticas sectoriales http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles-156179_recurso_1.unknown 37 SÁNCHEZ Op. Cit p.35

30

Ilustración 3 Fases de planeación estratégica

Tomado de LARRAURI, Francisco. Objetivos de la gestión municipal en el ámbito deportivo dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2710921...0

Tabla 02 Estructura en planeación estratégica

Tomado de LARRAURI, Francisco. Objetivos de la gestión municipal en el ámbito deportivo dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2710921...0

Así mismo, es clave en la evaluación de proyectos tener claro para qué se evalúa. Según Sánchez38 la evaluación se realiza para continuar o descontinuar el proyecto y agregar o suprimir algunas de sus partes; considerando que un proyecto hace parte de un programa y de un plan la evaluación pertinente permite realizar modificaciones estructurales que faciliten el alcance del objetivo planteado en instancias superiores o en algunos casos reajustar todo el proyecto. Otros parámetros son el mejoramiento de su funcionamiento y calidad, la cualificación o enriquecimiento teórico, la optimización de la estructura y la dinámica administrativa que van a propiciar el fortalecimiento de la fundamentación del proyecto. Además es posible adoptar proyectos similares en otros contextos,

38 SÁNCHEZ Op. Cit p.61

31

redistribuir o reorientar recursos en proyectos alternativos y reorientar la participación de los agentes sociales que participan en la acción conforme al esquema mencionado anteriormente. Por otra parte, Calderón39 presenta el modelo de la estructuración de programas recreodeportivos; esta estructura está conformada por cuatro etapas; la primera etapa consta de la identificación del problema y su solución. La segunda etapa es el diseño de estrategias para implementar la instrucción. La tercera etapa es la aplicación práctica de las estrategias y la cuarta etapa es la comprobación del logro de objetivos; lo cual se presenta en el siguiente gráfico. Ilustración 4 Estructura de programas deportivos

Tomado de CALDERÓN, Alberto. Estructuración de los programas recreativos universitarios. En Educación física y deporte. Medellín, 5 (1) Enero – abril 1983 p. 32-33. Disponible en http://viref.udea.edu.co/contenido/revistainstituto/revistainstituto.htm p.32 Se observan grandes similitudes entre la planeación estratégica y el modelo planteado por Calderón. En ambos se encuentra una fase de diagnóstico, de identificación de la necesidad específica; posteriormente se realiza un planteamiento de estrategias que determina muy clara y específicamente la propuesta para solucionar el problema o lograr el propósito. A continuación se realiza una fase de ejecución o aplicación que es la fase de desarrollo del programa y por último una fase de control, comparación y evaluación que brinda herramientas para el mejoramiento del programa y la potencialización de aspectos

39 CALDERÓN Op. Cit p.32

32

como el impacto y el cubrimiento. Este tipo de relaciones plantea la vigencia del modelo en relación al uso de la planeación estratégica en universidades como El Bosque, ya que al cumplir con la propuesta de la organización en la cual está inmersa el programa o proyecto deportivo.

5.3 MARCO LEGAL

Según la legislación Colombiana el deporte universitario se define de acuerdo a la Ley del Deporte40 en su artículo 16 como un complemento de la formación integral de los estudiantes. Esto demuestra su importancia como factor fundamental en los procesos educativos brindando al estudiante la posibilidad de lograr hábitos de vida saludable, fomento de redes sociales, practica de valores entre otros. Así mismo el articulo 2241 impulsa la realización de postgrado en ciencia de cultura física y deporte, en la Universidad del Bosque presenta la especialización en medicina deportiva y psicología del deporte y se realizan diversos cursos y diplomados en ciencia afines, con lo que se busca la consolidación del conocimiento científico de estas áreas para así optimizar los procesos de entrenamiento y fomento de la actividad deportiva. En cuanto a los lineamientos de bienestar universitario de las Universidades públicas se observa el requerimiento de la creación de un departamento de deportes que debe contemplar áreas formativas, recreativas y representativas y cuyos objetivos serán, de acuerdo con el decreto 24 son:

“a. Contribuir a la formación integral y al mejoramiento de la salud física y psíquica de la comunidad universitaria, por medio de la enseñanza y la práctica de actividades deportivas. b. Promover y coordinar la participación representativa deportiva en los diferentes niveles. c. Diseñar y ejecutar programas deportivos y recreativos con los estamentos de las diferentes dependencias, con la finalidad de apoyar la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad.

40 COLOMBIA, CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 181 de 1995. Por la cual se dictan disposiciones para el fomento del deporte, la recreación, el aprovechamiento del tiempo libre y la educación física y se crea el sistema nacional del deporte. Disponible en http://www.redcreacion.org/documentos/ley181.htm 41 Ibid

33

d. Desarrollar actividades Formativas y deportivas con las familias de los miembros

de la comunidad universitaria y, asimismo, de la sociedad en general.” 42

El departamento de Bienestar Estudiantil Universidad del Bosque43 presenta como misión la formación integral para lo cual se articula en tres áreas, la de salud, cultura y recreación y la de deporte. Esta última es el área encargada de fomentar la actividad física y el deporte a través de programas, proyectos, actividades y servicios tendientes a contribuir a la generación de hábitos saludables, buen uso y aprovechamiento del tiempo libre, reconociendo la dignidad de cada persona como ser bio-psico-social dentro de una cultura de la vida, su calidad y su sentido.

5.4 MARCO DE ANTECEDENTES

En relación a los programas y proyectos deportivos universitarios se encuentran varias falencias en relación no sólo a la existencia sino también a la accesibilidad y difusión de dicha información. Así las cosas, en el contexto internacional se encuentra el modelo deportivo universitario español, revisado por la Universidad de Córdoba44, cuyo desarrollo ha sido marcado por fases políticas específicas que inician en los años 20 con el surgimiento de asociaciones deportivas en algunas universidades españolas como respuesta a la necesidad de realización de prácticas deportivas por parte de los estudiantes. A medida que la situación política requería al deporte como herramienta de preparación de jóvenes para artes militares se fortalecen las estructuras y promoción del deporte colegial y universitario. Con la caída del régimen franquista se descuida este desarrollo, lo que lleva a una separación del estado y el deporte universitario. Después de varios intentos de formación de federaciones y asociaciones que soporten el deporte universitario en 1988 se conforma el Comité Español de Deporte Universitario (CEDU) organismo rector del área. Sin embargo, la caracterización primaria del deporte se da desde estructuras federativas, de hecho, “La práctica deportiva universitaria, aún con la singularidad de la preferencia de sus sujetos activos hacia el deporte-participación sobre el deporte-competición, no ha sido ajena a esta tendencia”45

42 COLOMBIA, MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL. Lineamientos reglamento de bienestar para Universidades Públicas, Julio 2006 P. 9 43 Disponible en 44

ESPAÑA, UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA Disponible en Memoria científico técnica.. 45 SANTULLANO, A. Y MARTÍNEZ, O. Citado por UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA, Op cit

34

Dado que el modelo español actual presenta una baja intervención del estado los servicios de deporte universitario de cada Universidad como respuesta a las inquietudes de los estudiantes como actividad no obligatoria lo que constituye éstas unidades como estructuras de apoyo. Actualmente enfrentan un cambio en el paradigma de requerimientos deportivos “abandonando cada vez más el modelo basado en el deporte competitivo a favor de actividades no competitivas enfocadas a la recreación, la salud y la apariencia corporal, buscando además unas altas cotas de calidad. Todo lo cual hace que en muchos casos opten por la oferta de actividades que ofrecen las entidades privadas anexas a la universidad”46 Cabe señalar que en el contexto colombiano las Universidades e instituciones universitarias se ven regidas bajo dos parámetros diferentes, las públicas reciben reglamentación directa del Estado y los organismos gubernamentales mientras que las privadas presentan niveles de autonomía diferente en términos de la generación y participación en programas deportivos universitarios. Por otra parte, en términos de programas y proyectos deportivos específicos se observa que la comunidad universitaria en general no brinda herramientas claras de planificación y estructuración de planes, programas y proyectos deportivos. La búsqueda de los antecedentes acerca de la planificación, ejecución y resultados de los programas y/o proyectos deportivos en las Universidades del país, fue bastante ardua, ya que primeramente se indagó a través de internet, la cual es hoy en día la herramienta básica a la hora de iniciar cualquier investigación, pero esta fue infructuosa, ya que no se encontró nada que sirviera o aportara algo al proyecto de investigación. Seguidamente se recurrió a la búsqueda de información en las distintas universidades, seleccionándose algunas de las más prestigiosas y reconocidas en diversos ámbitos, entre ellos el deportivo. Al revisar la literatura se encuentran programas como el de la Universidad de Caldas47 que cuenta con un sistema para la programación e inscripción en programas deportivos, los cuales deben tener objetivos claros relacionados con el mejoramiento de la calidad de vida, la formación integral y la construcción del tejido social. El Instituto Tecnológico del Putumayo presenta un área de Deporte que brinda servicios en deporte formativo, recreativo, competitivo y actividades complementarias que busca el fomento de participación y sensibilización de la comunidad a diversas actividades deportivas. Sin embargo al revisar instituciones universitarias en Bogotá, no se encuentra ese libre acceso a la información. Si los programas existen no se dan a conocer de manera adecuada y no presentan proyección social o comunitaria para ampliar su campo de acción; de la misma

46

ESPAÑA, UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA Íbid 47 COLOMBIA, UNIVERSIDAD DE CALDAS Disponible en http://www.ucaldas.edu.co/

35

forma los procesos de evaluación no tienen cabida explícita dentro de las funciones del área por lo que no se cuenta con instrumentos adecuados para brindar información sobre los resultados. Por ejemplo, la Universidad de la Sabana cuenta con un área de bienestar universitario cuya misión es “liderar las acciones y oportunidades que ofrece la Universidad de La Sabana en los campos que complementan lo académico y lo laboral, las cuales ayuden a potenciar las dimensiones intelectuales, estéticas, físicas, espiritual y social de los estudiantes, empleados y egresados, como contribución al bien ser, bien estar, bien hacer y bien vivir ”48 Dentro del modelo de autoevaluación uno de los factores a evaluar es el de Bienestar Universitario49 dentro del ítem de recursos y servicios para bienestar institucional se presenta el aspecto de “Servicios de bienestar, suficientes y adecuados, para toda la comunidad” con indicadores “Información verificable sobre servicios ofrecidos por la institución en los últimos tres años bienestar, deportes, formación integral estudiantil, servicios a profesores y empleados ” Sin embargo, no presenta ningún proceso de evaluación o de comprobación de existencia de programas y proyectos deportivos específicamente. Tabla 03 Autoevaluación Universidad de la Sabana

Tomado de Modelo de autoevaluación institucional. Cabe señalar que el proceso de búsqueda de información que pudiese contribuir al desarrollo de la investigación, se inició con la comunicación telefónica a las siguientes universidades: Universidad de la Sábana Universidad Santo Tomás de Aquino Escuela Colombiana de Ingeniería Universidad San Buenaventura En estas se contacto a sus Coordinadores de Deportes: Lic. Alvaro Llorente Univ. De la Sábana Lic. Bayron López Univ. Santo Tomás de Aquino

48 COLOMBIA, UNIVERSIDAD DE LA SABANA Disponible en http://polaris.unisabana.edu.co/prevencion/bienestar_u/mision.html 49 COLOMBIA, UNIVERSIDAD DE LA SABANA Disponible en Modelo de autoevaluación institucional.

36

Lic. Fred Asprilla Esc. Col. De Ingeniería LIc. Humberto Valenzuela Univ. San Buenaventura A estos se les formularon dos preguntas básicas, las cuales fueron: ¿Tienen o realizan ustedes como encargados del área deportiva en la Universidad, planes, programas o proyectos deportivos, de forma escrita y con algún tipo de formato o estructura de realización? Si la respuesta era negativa simplemente se le agradecía su colaboración. Si la respuesta era positiva, se le formulaba la siguiente pregunta: ¿Alguna vez se le ha hecho un estudio, evaluación o seguimiento de forma escrita y estructurada, a esos planes, programas o proyectos deportivos? Posteriormente se les solicitó si había la posibilidad de tener copia de algunos de esos proyectos o programas deportivos y de sus evaluaciones, lo cual fue respondido afirmativamente. Para obtener dicho material se le solicitó al Departamento de Educación Superior y Complementaria de la Escuela de Equitación, a través del Teniente Styk Amaral Reyes Monsalve, la elaboración de unas cartas, pidiendo formalmente a los coordinadores de dichas universidades las copias mencionadas. Una vez listas las cartas se entregaron en las diferentes universidades, pero finalmente no se obtuvo ningún tipo de material relacionado con los programas o proyectos deportivos, aunque fueron prometidos vía telefónica y personalmente, aludiendo que iban a ser enviados a nuestros correos electrónicos, pero nunca llegaron. Los motivos por los cuales no fueron entregados o enviados son desconocidos, aunque son varias las razones por las que se puede inferir dicha actitud, entre otras la inexistencia del material

37

6. DISEÑO METODOLÓGICO

El tipo de investigación es cualitativo, “La investigación cualitativa es aquella donde se estudia la calidad de las actividades, relaciones, asuntos, medios, materiales o instrumentos en una determinada situación o problema. La misma procura por lograr una descripción holística, esto es, que intenta analizar exhaustivamente, con sumo detalle, un asunto o actividad en particular”50. Se escogió este tipo de investigación porque se realizará una revisión de los antecedentes de los programas deportivos realizados en la Universidad del Bosque, además se analizará la relación entre la estructuración de los programas y los resultados para brindar posibilidades de mejora en la elaboración de los mismos. Por esto mismo, el enfoque será documental “se centra exclusivamente en la recopilación de datos existentes en forma documental, y su propósito es profundizar en las teorías y aportes ya emitidos sobre el tópico de estudio”51 Este enfoque permite interpretar los fenómenos sociales y culturales que determinan el desarrollo del deporte en la Universidad del Bosque. Igualmente permite conocer las pautas y procesos utilizados en la formulación de los programas deportivos, posibilitando un mejor análisis del fenómeno a nivel colectivo e individual. El proyecto consta de tres fases. La primera consiste en la identificación de los programas deportivos de la Universidad El Bosque. Dichos documentos provienen del coordinador de ésta área. La segunda fase es la comparación del modelo gerencial de planeación estratégica con el modelo usado por la universidad. Una tercera y última fase es la propuesta de un nuevo modelo que sirva para universidades en el campo de programas deportivos. Como herramientas de análisis se utilizarán listas de chequeo, matrices de consolidación de información e interpretación de datos por medio de la hermenéutica. “El hermeneuta interpreta todos los suceso inmediatos a la luz de experiencias anteriores, de sucesos anteriores y de cualquier elemento que pueda ayudar a entender mejor la situación estudiada”52.

50 VERA, Lamberto. La investigación cualitiativa. Disponible en http://ponce.inter.edu/cai/reserva/lvera/INVESTIGACION_CUALITATIVA.pdf 51 RAMIREZ. Alberto. Metodología de la Investigación científica. 52

RUIZ, José Ignacio. Metodología de la investigación cualitativa. 2ª Edición. Universidad de Deusto, Bilbao, 1999

38

Se espera que los resultados de esta investigación se utilicen para implementar mejoras en el proceso de estructuración, planeación, organización, control y ejecución de los programas deportivos en la Universidad del Bosque, beneficiando de esta manera a la población estudiantil, docente, administrativa y operativa que hace vida en la institución, permitiendo una mejor y mayor integración, formación de redes sociales y en general la optimización del desarrollo deportivo. El Alcance, por lo tanto, será brindar las herramientas que en materia de elaboración de programas deportivos se puedan establecer permitiendo una mayor y mejor estructuración de dichos programas logrando así la integración a nivel deportivo dentro de la institución. Determinando el bienestar que los cambios en los programas deportivos generarán en toda la población mencionada anteriormente.

39

7. RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

El coordinador del área de deportes de la Universidad El Bosque facilitó los documentos correspondientes a los proyectos deportivos del año 2008 y 2009 (Ver anexos). Para realizar el análisis de la información se fabricaron listas de chequeo de acuerdo a lo encontrado en el marco teórico y conceptual en relación a los contenidos y estructura de programas y proyectos deportivos. A continuación se muestran dichas listas: Tabla 04 Lista de chequeo de componentes del programa

COMPONENTES DEL PROGRAMA

SI NO EVIDENCIA

Variedad en la proposición de proyectos

Oportunidad de participación de todos los integrantes de la Universidad

Continuidad de los proyectos

Se toman en cuenta los diferentes grupos que conforman la comunidad universitaria

Adecuada planificación de las actividades de cada proyecto de acuerdo al grupo

Proyección hacia otras áreas (contexto de la población) de los proyectos

Manejo adecuado de los valores

Existencia de un líder dentro del proyecto que guíe las actividades

Conocimientos y experiencia del líder

Captación de monitores universitarios para procurar la continuidad de los proyectos a largo plazo

Mecanismos que permitan la revisión y reestructuración del proyecto

Velar por la seguridad durante la realización de las actividades

40

Tabla 05 Lista de chequeo de componentes del proyecto

COMPONENTES DE PROYECTO SI NO EVIDENCIA

Se realiza diagnóstico

Presenta justificación y población objetivo

Se describe la naturaleza del proyecto

Se establecen los objetivos del proyecto

Se establecen las actividades

Se determinan presupuestos y recursos necesarios

Hay coherencia entre los elementos del proyecto

Se cumplen fechas establecidas

Se asignan responsables del proyectos

8. ANÁLISIS DE DATOS

Con el fin de realizar una comparación entre el modelo de planeación estratégica y el modelo usado por la universidad se realizaron listas de chequeo que relacionan las fases de la planeación estratégica (planeación, ejecución y evaluación) con los proyectos evaluados. Las listas de chequeo para cada fase se muestran a continuación: Tabla 06 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de planeación.

INDICADORES DE PLANEACIÓN

SI NO EVIDENCIA

Se contextualiza el programa

Se describen necesidades, problemas, carencias

Se justifica el por qué y para quién del programa

41

Se describe el carácter del programa

Se fundamenta su razón de ser

Se establecen los objetivos del programa

Se establece la visión


Se establecen las metas

Se establecen los resultados esperados


Se alinean recursos, acciones y objetivos

Se calendarizan actividades y tareas

Se establecen las personas encargadas de ejecutar el programa

Se establecen las personas participantes en el programa

Tabla 07 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de ejecución

INDICADORES DE EJECUCIÓN

SI NO EVIDENCIA

Se organizan condiciones que permitan desarrollar el programa

Se gestiona el programa

Se ejecuta y entra en acción el programa

Se utilizan los recursos planificados

Se realizan las actividades de acuerdo al plan

Tabla 08 Lista de chequeo para la verificación de los indicadores de resultados.

INDICADORES DE RESULTADOS

SI NO EVIDENCIA

Se comprueban metas, indicadores

42

Se regula todo el proceso

Se efectúa seguimiento

Se retroalimentan las diferentes fases

Se lograron los objetivos eficazmente

Se lograron las metas eficazmente

Los objetivos eran correctos para las necesidades

Se cumplieron las fechas establecidas

Se utilizaron adecuadamente los recursos previstos

Cumplieron las personas encargadas de ejecutar el programa con sus responsabilidades

Los participantes quedaron satisfechos con el programa

El programa fue culminado con éxito

Con el fin de consolidar la información se presenta el esquema de la matriz empleada, que luego se articulará en una matriz más amplia (ver anexos): Tabla 09 Matriz de consolidación

FASE

OBJETIVO

UNIDAD

DE

ANÁLISIS

DEFINICIÓN

DE UA

UBICACIÓN EN

MARCO

TEÓRICO

Identificar la

estructura

existente de

los

programas

deportivos

de la

Universidad

El Bosque

Programa

deportivo

Serie de

actividades,

servicios o

procesos

deportivos

expresados

en un

conjunto de

proyectos

MARTÍNEZ

AGUADO, D.

Una propuesta

teórica de

planificación

deportiva

municipal: la

base de los

proyectos

43

en lo

concernient

e a la

pertinencia

de los

mismos

deportivos

relacionados

o

coordinados

entre sí y que

son de similar

naturaleza

deportivos En

Revista

Internacional de

Medicina y

Ciencias de la

Actividad Física

y el Deporte, vol.

3 (12) 2003 p.

216

CALDERÓN,

Alberto.

Estructuración

de los

programas

recreativos

universitarios.

En Educación

física y deporte.

Medellín, 5 (1)

Enero – abril

1983 p. 32-33.

Proyectos

deportivos

Respuestas

de solución a

necesidades

comunitarias,

entendiendo

por

comunidad

cualquier tipo

de

agrupación

de personas

que se

perciben

como unidad

social y que

comparten

objetivos,

contextos o

SÁNCHEZ, Luis

Alfonso.

Diagnóstico

formulación y

Evaluación de

proyectos

recreodeportivos

. 2 ed. Armenia,

Editorial Kinesis,

2005. P. 16

44

característica

s comunes,

por tal motivo

es

indispensable

adoptar

estrategias

que propicien

la

participación

de la

comunidad

en el

diagnóstico,

formulación y

desarrollo de

proyectos

Establecer

un

comparativo

entre un

modelo

gerencial y

los

programas

deportivos

de la

Universidad

del Bosque

con cada

una de sus

fases y el

que se

evidencia

en la

Universidad

El Bosque

Planeació

n

La planeación

consiste en

fijar el curso

concreto de

acción que ha

de seguirse,

estableciendo

los principios

que habrán

de orientarlo,

la secuencia

de

operaciones

para

realizarlo, y la

determinació

n de tiempos

y números

necesarios

para su

realización

PONCE, A.

Citado por

VELÁZQUEZ

Armando.

Tutorial del

proceso

administrativo.

45

Ejecución

Es la etapa

donde se

lleva a cabo

el proyecto,

según los

términos

aprobados en

la formulación

CRESPO,

Marco. Guía de

diseño de

proyectos

sociales

comunitarios

bajo el enfoque

del marco

lógico.

Resultado

s

Elemento o

producto

medible y

tangible que

debe

producirse

para

completar un

proyecto o

parte de un

proyecto

Disponible en

http://office.

microsoft. com/

Al analizar los proyectos se obtuvieron los siguientes resultados: Para el año 2008: No hay programas Tabla 10 Evaluación de componentes de Proyectos año 2008 INDICADORES DE PROYECTO

SI NO EVIDENCIA

Se realiza diagnóstico X PROY-01 Se describen las necesidades, pero como recursos a utilizar

X PROY-02 Se describen las necesidades pero como recursos a utilizar.

X PROY-03 Se describen las actividades, pero como recursos a utilizar.


46

X PROY-05 No se nombran las necesidades, problemas o carencias.




X PROY-01 Se nombra para quien va dirigido, pero no el por qué?





X PROY-06 Si se justifica el por qué y para quién va dirigido.



X PROY-01 Se nombra el evento o actividad de la que consta el proyecto.








X PROY-01

X PROY-02

X PROY-03

X PROY-04

X PROY-05

X PROY-06

47

X PROY-07


X PROY-01 Si aunque no totalmente detalladas








X PROY-01 Se realiza el presupuesto y se toman en cuenta solamente los recursos económicos







X PROY-01 Se establecen fechas de manera general


X PROY-03 Se establecen de manera general


X PROY-06 No se reflejan fechas de las actividades



X PROY-01 Se nombra el área encargada del proyecto, pero no las personas encargadas de cada actividad

48







Tabla 11 Indicadores de planeación Proyectos año 2008 INDICADORES DE PLANEACIÓN

SI NO EVIDENCIA

Se contextualiza el proyecto X PROY-01 No se relata el contexto donde se va a desarrollar el proyecto.

X PROY-02 No se relata el contexto donde se va a desarrollar el proyecto.




X PROY-06 En la estructura del resumen se evidencia el contexto donde se va a desarrollar el proyecto.



X PROY-01 Se describen las necesidades, pero como recursos a utilizar

X PROY-02 Se describen las necesidades pero como recursos a utilizar.

49






Se justifica el por qué y para quién del proyecto








Se describe el carácter del proyecto









X PROY-01 No, en ninguna parte del proyecto.

50








X PROY-01

X PROY-02

X PROY-03

X PROY-04

X PROY-05

X PROY-06

X PROY-07

Se establece la visión X PROY-01 No se toca este aspecto

X PROY-02 No se toca este aspecto














Se establecen las metas X PROY-01 No se refleja en el proyecto

X PROY-02 No se refleja en el proyecto





51



X PROY-01 No se nombran los resultados esperados









PROY-02 Se realiza el presupuesto y se toman en cuenta solamente los recursos económicos

X

PROY-03 Se realiza el presupuesto y se toman en cuenta solamente los recursos económicos

X






X PROY-01 No se enlazan estos aspectos







52




X PROY-03 Se establecen de manera general





Se establecen las personas encargadas de ejecutar el proyecto








Se establecen las personas participantes en el proyecto

X PROY-01 Sólo se refleja a quien va dirigido






53


Tabla 12 Indicadores de ejecución Proyectos año 2008 INDICADORES DE EJECUCIÓN

SI NO EVIDENCIA


X EV-01 No son claras las actividades o pasos que se realizaron para cumplir con el objetivo.

X EV-02 En el desarrollo de la actividad se evidencia la organización de condiciones que permitieron la realización de la actividad.

X EV-03 Se evidencia actividades de publicidad y de promoción no se ve el desarrollo del programa.

X EV-04 No esta plasmado el desarrollo de las actividades.

Se gestiona el programa X EV-01 No se evidencia como fue la gestión del programa.

X EV-02 Se deja plasmado las diligencias llevadas a cabo para el logro de la actividad.

X EV-03 Sólo en la parte de publicidad y promoción.

X EV-04 Sólo en la parte de promoción.


X EV-01 No está el programa.





X EV-01 De acuerdo al presupuesto ejecutado no se utilizaron todos los recursos.

X EV-02 De acuerdo al presupuesto ejecutado, se utilizaron todos los recursos.

X EV-03 De acuerdo al presupuesto ejecutado se utilizaron todos los recursos.

X EV-04 De acuerdo al presupuesto ejecutad, no se utilizaron todos los recursos.


X EV-01 No está incluida la planificación.

X EV-02 No está incluida la planificación



54

No se presentan resultados Para el año 2009 No hay programas Tabla 13 Componentes de Proyectos año 2009 INDICADORES DE PROYECTO

SI NO EVIDENCIA

Se realiza diagnóstico X 0903 Sólo describe “interés” en la práctica de ajedrez

X 0904 Sólo dicen que han participado en torneos externos y van a seguir haciéndolo

X 0905 Muestra el proyecto como parte del trabajo de bienestar universitario

X 0906 Resaltan la participación en las olimpiadas anteriores

X 0907 “Interés de los estudiantes por participar en actividades deportivas competitivas diferentes a las tradicionales (futbol tenis)”

X 0908 “Interés de la comunidad por la oportunidad de realizar una actividad física programada”

X 0909 Requerimiento de mayor “roce competitivo” en los equipos representativos de la Universidad

X 0910 “Varios estudiantes que se han acercado y expresado a la coordinación de deportes su interés en la práctica de un deporte no tradicional y dado el gran número de estudiantes que se reúnen en la cancha de fútbol de la universidad para lanzar frisbee”


X 0903 Por qué: “Brindar la oportunidad a la comunidad universitaria para el aprendizaje, práctica y mejoramiento del juego al ajedrez”

Para quién: Comunidad Universitaria

X 0904 Por qué: Continuar participando en torneos.

Para quién: Estudiantes integrantes de los equipos selectivos representativos de la universidad

55

X 0905 Por qué: Promover la participación e integración del personal vinculado a la institución

Para quién: Funcionarios vinculados a la institución en sus diferentes dependencias

X 0906 Por qué: Fomento de integración entre las dependencias de la universidad y propiciar actividades físicas de aprovechamiento del tiempo

Para quién: Personal administrativo y docente de la Universidad

X 0907 Por qué: Brindar la oportunidad de participaren eventos competitivos diferentes y tener la oportunidad de representar a la universidad en competencias externas

Para quien: Estudiantes de la Universidad

X 0908 Por qué: Brindar la oportunidad de participar en actividades físicas programadas

Para quién: Comunidad universitaria

X 0909 Por qué: La participación en este Cuadrangular permitirá a nuestros deportistas darse a conocer por la comunidad universitaria, estrechar lazos de amistad con otras Instituciones y a los entrenadores identificar las fortalezas y debilidades de sus equipos

Para quién: Equipos representativos de la Universidad El Bosque

X 0910 Por qué: Brindar espacio de esparcimiento y aprendizaje de una nueva disciplina deportiva que no requiere juez de campo y posibilita la conformación de equipos mixtos



X Por el título se infiere si son talleres, olimpiadas, torneos, clases o competencias pero no presentan caracterización clara.


X 0903 Objetivo general: Recuperar espacios perdidos para la práctica deportiva del Ajedrez

X 0904 Objetivo general: Participar con los equipos de voleibol masculino y femenino en un torneo universitario diferente al que tradicionalmente participa la universidad

56

X 0905 Tácitamente se da a entender que es promover la participación e integración del personal pero no es explícito

X 0906 “Organizar un evento que reúna las actividades deportivas y recreativas para los funcionarios y docentes vinculados a la Universidad en sus diferentes dependencias

X 0907 Realizar la segunda edición del torneo de fútbol tenis Universidad El Bosque

X 0908 Brindar la oportunidad a la comunidad universitaria para participar de una clase dirigida encaminada a la práctica de la actividad física.

X 0909 Realizar la segunda edición del Cuadrangular para la integración universitaria

X 0910 Realizar un taller de enseñanza de una de las disciplinas deportivas no tradicionales y con mayor auge a nivel escolar y universitario


X Las actividades no son claras y en general las que se presentan no tienen relación clara con el contenido

X 0904 La propuesta de contenidos no tiene relación con el objetivo

X 0905 Se realizarán 9 eventos deportivos

X 0906, 0907, 0908, 0909, 0910 Presenta metodología pero no actividades


X 0903 14 tableros para ajedrez; 12 conos para demarcación; salario instructor $800.000

X 0904 Costos de participación del torneo cerros $3.350.000

X 0905 Se requiere la adquisición de elementos por un costo total de $1.380.600

X 0906 Presentan requerimientos físicos, humanos, materiales y económicos con un costo total de $1.451.000

X 0907 2 Balones de fútbol No. 5; juzgamiento $432.000; Premiación $240.000

X 0908 Presentan requerimientos físicos, humanos, materiales y económicos con un costo total de $500.000


57


Hay coherencia entre los elementos del proyecto

X No hay claridad en la relación entre los ítems del proyecto


X Las pocas actividades que se plantean no tienen marco temporal

X 0905 Muestran el calendario para algunos procedimientos y la fecha de las competencias


X Jaime Bedoya

Tabla 14 Indicadores de planeación Proyectos año 2009 INDICADORES DE PLANEACIÓN

SI NO EVIDENCIA

Se contextualiza el proyecto X No hay ningún tipo de contextualización


X 0903 Sólo describe “interés” en la práctica de ajedrez

X 0904 Sólo dicen que han participado en torneos externos y van a seguir haciéndolo

X 0905 Muestra el proyecto como parte del trabajo de bienestar universitario

X 0906 Resaltan la participación en las olimpiadas anteriores

X 0907 “Interés de los estudiantes por participar en actividades deportivas competitivas diferentes a las tradicionales (futbol tenis)”

X 0908 “Interés de la comunidad por la oportunidad de realizar una actividad física programada”

X 0909 Requerimiento de mayor “roce competitivo” en los equipos representativos de la Universidad

X 0910 “Varios estudiantes que se han acercado y expresado a la coordinación de deportes su interés en la práctica de un deporte no tradicional y dado el gran número de estudiantes que se reúnen en la cancha de fútbol de la universidad para lanzar frisbee”

Se justifica el por qué y para quién del proyecto

X 0903 Por qué: “Brindar la oportunidad a la comunidad universitaria para el aprendizaje, práctica y mejoramiento del juego al ajedrez”

Para quién: Comunidad Universitaria

58

X 0904 Por qué: Continuar participando en torneos.

Para quién: Estudiantes integrantes de los equipos selectivos representativos de la universidad

X 0905 Por qué: Promover la participación e integración del personal vinculado a la institución

Para quién: Funcionarios vinculados a la institución en sus diferentes dependencias

X 0906 Por qué: Fomento de integración entre las dependencias de la universidad y propiciar actividades físicas de aprovechamiento del tiempo

Para quién: Personal administrativo y docente de la Universidad

X 0907 Por qué: Brindar la oportunidad de participaren eventos competitivos diferentes y tener la oportunidad de representar a la universidad en competencias externas

Para quien: Estudiantes de la Universidad

X 0908 Por qué: Brindar la oportunidad de participar en actividades físicas programadas


X 0909 Por qué: La participación en este Cuadrangular permitirá a nuestros deportistas darse a conocer por la comunidad universitaria, estrechar lazos de amistad con otras Instituciones y a los entrenadores identificar las fortalezas y debilidades de sus equipos

Para quién: Equipos representativos de la Universidad El Bosque

X 0910 Por qué: Brindar espacio de esparcimiento y aprendizaje de una nueva disciplina deportiva que no requiere juez de campo y posibilita la conformación de equipos mixtos


Se describe el carácter del proyecto

X Por el título se infiere si son talleres, olimpiadas, torneos, clases o competencias pero no presentan caracterización clara.


X Al no presentar un carácter o contextualización no es posible determinar con claridad la razón de ser.

59


X 0903 Objetivo general: Recuperar espacios perdidos para la práctica deportiva del Ajedrez

X 0904 Objetivo general: Participar con los equipos de voleibol masculino y femenino en un torneo universitario diferente al que tradicionalmente participa la universidad

X 0905 Tácitamente se da a entender que es promover la participación e integración del personal pero no es explícito

X 0906 “Organizar un evento que reúna las actividades deportivas y recreativas para los funcionarios y docentes vinculados a la Universidad en sus diferentes dependencias

X 0907 Realizar la segunda edición del torneo de fútbol tenis Universidad El Bosque

X 0908 Brindar la oportunidad a la comunidad universitaria para participar de una clase dirigida encaminada a la práctica de la actividad física.

X 0909 Realizar la segunda edición del Cuadrangular para la integración universitaria

X 0910 Realizar un taller de enseñanza de una de las disciplinas deportivas no tradicionales y con mayor auge a nivel escolar y universitario

Se establece la visión X No hay proyección a futuro


X Las actividades no son claras y en general las que se presentan no tienen relación clara con el contenido

X 0904 La propuesta de contenidos no tiene relación con el objetivo

X 0905 Se realizarán 9 eventos deportivos

X 0906, 0907, 0908, 0909, 0910 Presenta metodología pero no actividades

Se establecen las metas X No hay planteamiento de metas ni claridad en los tiempos de ejecución


X Se plantean indicadores pero la mayoría son cualitativos en términos de satisfacción sin claridad en lo que se espera lograr


X 0903 14 tableros para ajedrez; 12 conos para demarcación; salario instructor $800.000

X 0904 Costos de participación del torneo cerros $3.350.000

X 0905 Se requiere la adquisición de elementos por un costo total de $1.380.600

60


X 0907 2 Balones de fútbol No. 5; juzgamiento $432.000; Premiación $240.000





X No hay claridad en la relación entre los ítems del proyecto


X Las pocas actividades que se plantean no tienen marco temporal

X 0905 Muestran el calendario para algunos procedimientos y la fecha de las competencias

Se establecen las personas encargadas de ejecutar el proyecto

X Jaime Bedoya

Se establecen las personas participantes en el proyecto

X No hay asignación de responsabilidades

Tabla 15 Indicadores de ejecución Proyectos año 2009 INDICADORES DE EJECUCIÓN

SI NO EVIDENCIA


X 0901 Reuniones informativas, promoción de la actividad

X 0902 Promoción y programación del evento

Se gestiona el programa X

X


X 0901 Los partidos se desarrollaron

X 0902 El desarrollo de actividades se llevó a cabo


X 0901 Presupuesto aprobado y solicitado $6.657.840; Presupuesto ejecutado $5.986.200

X 0902 Presupuesto aprobado y solicitado $1.380.000; Presupuesto ejecutado $1.028.600

61


X 0901, 0902 No hay planeación para comparar

Tabla 16 Indicadores de resultados Proyectos año 2009 INDICADORES DE RESULTADOS

SI NO EVIDENCIA

Se comprueban metas, indicadores

X

Se regula todo el proceso X

Se efectúa seguimiento X

Se retroalimentan las diferentes fases

X

Se lograron los objetivos eficazmente

X

Se lograron las metas eficazmente

X

Los objetivos eran correctos para las necesidades

X

Se cumplieron las fechas establecidas

X

Se utilizaron adecuadamente los recursos previstos

X 0901, 0902 Se utilizó menos presupuesto (Ver ejecución)

Cumplieron las personas encargadas de ejecutar el programa con sus responsabilidades

X

Los participantes quedaron satisfechos con el programa

X 0901 En observaciones se encuentra “La satisfacción de los participantes”

0902 No hubo tiempo suficiente de promoción ni acuerdos con la empresa para favorecer la participación

El programa fue culminado con éxito

X

62

9. DISCUSIÓN

9.1 EVOLUCIÓN DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS

En el 2008 se encontraron 7 proyectos y 4 evaluaciones de proyectos del mismo año, en el 2009 se hallan 8 proyectos y 2 evaluaciones de proyectos del año anterior. Lo curioso es que las evaluaciones no corresponden a los proyectos presentados. La única excepción está dada por las I olimpiadas recreodeportivas administrativas del año 2008, la cual tiene proyecto y evaluación. También se encontró que son elaboradas bajo el mismo formato, sin existir ninguna modificación en ningún parámetro de un año al otro. Esto evidencia que no se realizaron procesos de retroalimentación que permitieran mejorar las herramientas administrativas para plantear los proyectos. Hubo variedad en la escogencia de los deportes y actividades al no repetirse disciplinas deportivas a excepción de futbol tenis que presenta relación de continuidad de un año al otro. De igual forma las olimpiadas recreodeportivas administrativas se repiten en una segunda edición lo cual evidencia un proceso de continuidad de esta importante actividad. En cuanto a los presupuestos se mantuvieron estables de un año a otro elevándose en muy poca proporción. Así mismo se mantuvo la claridad en los requerimientos de recursos físicos, humanos, materiales y económicos. La consecución en el cargo por parte del coordinador del área de deporte es fundamental para el mantenimiento y mejoramiento de todos los proyectos deportivos.

9.2 COMPARACIÓN CON EL MODELO GERENCIAL DE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El modelo de planeación estratégica plantea básicamente una fase de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre53; donde tanto la fase de iniciación como de cierre son aplicables únicamente para proyectos o programas con un marco temporal específico. De acuerdo con los instrumentos creados para la evaluación de los proyectos en las fases de planeación, ejecución y evaluación

53 Tomado de www.itik.es/user_files/.../08_processos_direccio_projectes_cas.pdf

63

se observa que la fase de planeación carece de elementos vitales como la contextualización, el planteamiento adecuado y coherente de objetivos, la definición de la visión y la adecuada programación y manejo de cronogramas y metas. Además, en la fase de ejecución los proyectos sólo muestran una descripción general de las actividades realizadas a grandes rasgos pero no muestra evidencia de la realización de los proyectos, ni presenta una descripción clara de los procesos específicos que llevan a la ejecución del proyecto propiamente dicho. Por otra parte en la fase de evaluación se presenta un cuadro descriptivo con aspectos positivos y aspectos a mejorar, que nuevamente es un recuento anecdótico de lo ocurrido en el evento pero que no presenta evidencia en términos, por ejemplo, de encuestas de satisfacción para poder decir si se cumplieron las expectativas de los participantes. De igual forma las recomendaciones son de carácter general y no presentan estrategias concretas que brinden herramientas para solucionar los inconvenientes encontrados.

9.3 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

Como propuesta de mejoramiento se llevó a cabo el planteamiento de una matriz DOFA con las siguientes características: Análisis interno (coordinación de deportes): Estructura de los proyectos deportivos de la UB Fortalezas de los proyectos Debilidades de los proyectos Análisis externo: En relación al medio universitario Oportunidades: las presentadas dentro de la institución para los proyectos Amenazas: las presentadas dentro de la institución para los proyectos

64

Tabla 17 Matriz DOFA

MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

En la Universidad del Bosque

existe una gran cantidad de

población con gran

disponibilidad de tiempo

Se dispone de los espacios

físicos adecuados para la

realización de actividades

deportivas

Apoyo por parte de las

directivas de la Universidad para el desarrollo del área de deportes

Existencia de distractores

externos (bares, discotecas, otros

centros de entretenimiento) que

dificultan la participación de la

población en las actividades

internas

Falta de cultura deportiva

dentro de la población en general

Existencia de clubes y

organizaciones deportivas que capten la asistencia de la

población universitaria y

dificulten la participación en las

actividades internas

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

El objetivo de la coordinación

del área de deportes es claro.

Buena elaboración de los

recursos y presupuestos

necesarios para la realización de

los proyectos.

Hay continuidad en proyectos

como las olimpiadas y el torneo

futbol tenis.

Hay variedad en la

programación (inclusión de

disciplinas deportivas no

convencionales)

Caracterizar la

población por medio de

un estudio demográfico

que tenga en cuenta las

preferencias

recreodeportivas de

toda la población.

Tomando en cuenta la

disponibilidad de

tiempo de la población

plantear objetivos

acordes a esta

población.

Aprovechando el apoyo

de las autoridades

universitarias dar

continuidad a los

proyectos más exitosos.

Utilizar de forma

creativa los espacios

deportivos existentes, a

través de la buena

elaboración de recursos

Realizar actividades

llamativas que cumplan

con el objetivo de la

coordinación y a su vez

disminuya las

distracciones externas

que perjudiquen el

desarrollo de las

actividades académicas.

A través de la variedad

en la programación

atacar la falta de cultura

deportiva reforzándola

con una publicidad

directa.

Crear convenios con

clubes y organizaciones

deportivas externas para

realizar torneos y

campeonatos a través

de intercambios

65

y presupuestos generar

actividades en

disciplinas deportivas

no convencionales

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

No presentan programas deportivos que engloben la

dirección en el área deportiva

Presentan grandes falencias en

el diagnóstico de necesidades

ya que la evidencia es

puramente anecdótica

Falta claridad en el por qué y

para qué de los proyectos

Se establecen actividades de

manera general pero sin

objetivos precisos.

No hay secuencialidad de los

pasos para lograr el objetivo.

No hay un cronograma

específico para la realización y

ejecución de las actividades

No se nombran en la

planeación los responsables de

cada actividad

Orientar los proyectos a

fin de cubrir la

disponibilidad de

tiempo existente en la

comunidad

universitaria.

Contando con el apoyo

de las directivas

fortalecer el área de

deporte con un sector

encargado de

investigación y

desarrollo en el área

recreodeportiva.

Realizar proyectos que

le den un correcto

aprovechamiento a los

espacios físicos

disponibles.

Crear herramientas de

carácter administrativo

para la generación y

evaluación de

programas y proyectos

deportivos teniendo en

cuenta los distractores

externos.

Realización de un

diagnóstico que permita

conocer los gustos y

necesidades de la

población así como las

razones de deserción en

la participación de las

actividades propuestas.

Realizar un proceso de

benchmarking con

organizaciones y clubes

deportivos líderes en el

mercado para mejorar

la captación de

población

66

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La coordinación debería apoyarse en modelos gerenciales que permitan una correcta elaboración de planes, programas y proyectos deportivos a fin de que abarquen todos los aspectos pertinentes y cuente con una estructura lógica que permita la consecución de los objetivos. Crear herramientas de evaluación y seguimiento de planes, programas y proyectos que faciliten la continuidad de dichos procesos a pesar del cambio de directivos. La coordinación debe hacer un estudio profundo de los gustos, preferencias y necesidades que en materia recreodeportiva puedan implementarse a la comunidad universitaria. Deben establecerse cronogramas de las actividades con base en matrices de conflicto que contemplen actividades académicas programadas, así como actividades establecidas por las otras áreas del departamento de bienestar estudiantil a fin que no interfieran unas con otras, además de aprovechar el tiempo libre. Mantener el orden presupuestario que llevan hasta el momento generando así la confianza necesaria para la aprobación de proyectos ulteriores. Delegar responsables y responsabilidades de las distintas actividades a fin de garantizar una correcta ejecución y la posibilidad de evaluar y retroalimentar específicamente el proceso.

67

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71

ANEXOS

Documents

ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN EN TÉRMINOS DE PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS DEPORTIVOS