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UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO VICE-RECTORADO ACADMICO
DIRECCiN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POST -GRADO POST-GRADO EN
GERENCIA DEL SECTOR PBLICO
MENCiN EN RECURSOS HUMANOS
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO.
Anlisis del diseo y aplicacin del Sistema de Evaluacin del
Desempei'lo del Personal Empleado de la Administracin Pblica
en Venezuela para el ao 1.999
AUTOR ASESOR: Lic. Maryori Cortez Lic. Aurora Brilo
Caracas, 5 de Octubre de 1.999
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UNIVERSIDAD CATOLlCA AND~ES BELLO Urb. Montalbn - La Vega -
Apartado 29068 Telfonos: 4074268 - 4074269 Fax: 4074352
Direcci6n General de los Estudios de PostGrado
rea de Gerencia Programa de Postgrado en Gerencia del Sector
Pblico
CONSTANCIA DE EVALUACIN DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
Los suscritos, integrantes del Jurado Evaluador del Trabajo
Especial de Grado titulado "Anlisis del Dise'lo y Aplicacin del
Sistema de Evalllacin del Desempel10 del Personal Empleado de la
Administracin Pblica en Venezuela para el 0;10 1999 ", elaborado
por la Lic. Maryori Maria Cortez Arias, titular de la Cdula de
Identidad N" 11.409.425. con el fin de obtener el titulo de
Especialista en Gerencia del Sector Pblico, Mencin: Recursos
Humanos., certifican que habiendo examinado debidamente su trabajo
es merecedor de la Calificacin de: ~ ( ff) puntos
"'< ~~:~. Caracas, 26 de Octubre de 1999 .) .. , ....
,:-..
j' .~. ..:-. \ , ,. ~~ '" \
""' ...
Asesor:
0rijaaJ: 1. s..n.ariaGcnonl do lo Oai.......odacl c.c. 2. Se
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Definicin de Siglas Resumen Introduccin
IN DICE DE CONTENIDO
Captulo 1. Planteamiento del Problema 1. Planteamiento del
Problema 2. Objetivos 3. Justificacin e Importancia Capitulo 11,
Revisin Bibliogrfica y Documental 1. Marco Referencial 2. El
Recurso Humano como factor de xito 3. La Evaluacin del Desemper'io:
Aspectos generales 4. Descripcin del Sistema de Evaluacin del
Desemper'io
del personal empleado de la Administracin Pblica Capitulo 111.
Metodologa de la Investigacin 1. Tipo de Investigacin 2. Estrategia
de Investigacin 3. Sistematizacin de las Variables en estudio 4.
Procesamiento de los Datos 5. Procedimiento de la Investigacin
Capitulo IV. Anlisis y Discusin de los resultados Concfusiones y
Recomendaciones Referencias bibliogrficas Anexos
Pgina 1 2 3 5 5 7 7 9 9 14 16
20 47 47 47 49 51 51 53 60 64 66
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DEFINICION DE SIGLAS.
A.P .: Administracin Pblica.
A.P.N. : Administracin Pblica Nacional.
e .C.N.A.C. : Consejo Nacional de la Cultura .
D.G.S. de Planificacin: Direccin General Sectorial de
Planificacin.
F.O.N.D.U.R. : Fondo de Desarrollo Urbano.
G.D.F.: Gobemacin del Distrito Federa l.
I.P.S.FA : Institulo de Previsin Social de las Fuerzas
Armadas.
IMPARQUES: Instituto Nacional de Parques.
M.de.S.: Ministerio de la Secretara.
L.eA: Ley de Carrera Administrativa.
O.C.P.: Oficina Central de Personal.
S.E.D. : Sistema de Evaluacin del Desempeo.
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RESUMEN
El presente estudio parti de la importancia que tom el proceso
de evaluacin del personal en los organismos Pblicos, basado en las
necesidades reales de ndole organizacional y profesional,
orientando al recurso humano hacia la adquisicin constante y eficaz
de conocimientos y habilidades, con miras al logro de los objetivos
individuales y profesionales en la estructura organizativa. En
virtud de los cambios profundos que han rodeado el entorno se
requiri del anlisis del diseo y aplicacin del sistema de evaluacin
del desempeo del personal empleado en la Administracin Pblica,
indagando as el nivel de aceptacin y aplicabilidad del sistema.
Para realizar dicho estudio se parti de una investigacin de campo,
a partir de una muestra intencionada, a la cual se le aplic una
entrevista semi-estructurada con preguntas abiertas y cerradas
recabando de sta manera las opiniones que conformaron la unidad de
anlisis con la que se obtuvo informacin valiosa para garantizar la
implantacin del sistema por parte de aquellos organismos que no lo
han implementado, procurando as su continuidad y una mejor
aplicacin, gracias a la optimizacin del mismo; por lo que se
propuso posibles recomendaciones procurando que el sistema pase por
un proceso de renovacin y de mejoramiento continuo.
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INTRODUCCION
Toda organizacin requiere de una serie de herramientas que
contribuyan al logro de sus objetivos, dentro de los cuales se
encuentran los rerursos humanos, financieros y materiales, siendo
el humano el ms importante dentro de una empresa.
Una de estas herramientas es la evaluacin del desempei'io, la
cual puede ser vista como una comunicacin de procesos que procura
obtener informacin para la organizacin acerca del desempeo de sus
empleados en general; siendo de vital importancia que una
organizacin conozca el desempeo de sus trabajadores ya que a travs
de una actuacin eficiente se logra el cumplimiento de la meta
organizacional.
La presente investigacin tiene por finalidad anal izar el diseno
y aplicacin del sistema de evaluacin del personal empleado de la
Administracin Pblica para conocer de esta manera las ventajas y
desventajas que ha trado su aplicacin a los organismos que lo han
asumido formalmente y de all suministrar algunas recomendaciones
para optimizar el sistema de evaluacin disel'\ado por la Oficina
Central de Personal.
En el primer captulo se presenta el planteamiento y formulacin
del problema en donde se seala el objetivo general , los objetivos
especficos y la importancia de la investigacin.
Posteriormente, se expone en el captulo 11 de manera general la
historia y caractersticas de la Administracin Publica y de la
Oficina Central de Personal, Oficina que diseM el sistema de
evaluacin en estudio; y algunos aspectos generales sobre la
evaluacin del desempel'\o, en el cual se desarrollaron varios
puntos; centrandose uno de ellos en la explicacin y descripcin del
sistema de evaluacin del desempel'\o del personal empleado de la
Administracin Pblica.
En el captulo 111 se desarrolla de manera detallada, el Marco
Metodolgico de la Investigacin el cual se encuentra dividido en
cinco fases a travs de las cuales se explica todo el procedimiento
empleado para realizar el anlisis del disel'\o e implantacin del
sistema de evaluacin.
En el captula IV se presenta el anlisis y discusin de los
resultados, producto del anlisis de las opiniones y reflexiones
emitidas por los analistas entrevistados.
Luis BermdezResaltado
Luis BermdezResaltado
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Finalmente se exponen las conclusiones y se proponen posibles
recomendaciones que de alguna manera puedan garantizar la
continuidad y mejor aplicacin del sistema gracias a la optimizacin
del mismo, dentro del marco de la reforma del Estado, dando paso a
posibles programas que se puedan implantar, desde una perspectiva
de capacitacin, de diseo de los cargos que conforman la
Administracin Pblica y el otOfgamienlo de incentivos por concepto
de evaluacin que optimicen el sistema de evaluacin del desempeo
como tal , enfantizando de esta manera su relevancia para la
organizacin y sus miembros en torno a los procesos de
competitividad, eficiencia y calidad del servicio.
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CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1. Planteamiento de Problema
5
Los diferentes organismos pUblicos en Venezuela cuentan desde
1.996 con un sistema innovador en materia de personal, como 10
constituye el sistema de evaluacin del desemper.o del personal
empleado de la Administracin Publica,
Esta innovacin ha surgido debido a la necesidad del sector
pblico de modernizar los sistemas de evaluacin para su personal,
manejando e introduciendo de sta manera sistemas modemos y
tendencias actuales de la Administracin de recursos humanos
Dicha realidad, acompaada de las crecientes demandas de calidad,
eficiencia y oportunidad en la prestacin de los servicios pblicos a
usuarios tanto internos como externos; determinaron el diseo,
implantacin y seguimiento del sistema de evaluacin del desempeflo
dentro de un enfoque ms integral y objetivo de la administracin de
los recursos humanos, siempre vinculado a los resultados
estratgicos de las organizaciones pblicas.
El sistema de evaluacin del desempeo diseado por la Oficina
Central de Personal para la Administracin Pblica, se sustenta en el
principio de premiar los resultados alcanzados por los empleados; a
fin de garantizar una mejor productividad, en consecuencia el
sistema rechaza el principio de evaluar con base en los esfuerzos
realizados; pues hace hincapi en los resultados y logros.
La evaluacin a los empleados se realiza anualmente,
especficamente en el mes de Noviembre de cada ao, por el supervisor
inmediato y avalada por el supervisor mediato dentro del area del
desempeo, est dirigido a todos los funcionarios de la Administracin
Pblica y comprende: Nivel Supervisorio, Nivel Profesional y Nivel
Administrativo.
El sistema en cuestin se ha convertido en herramienta
fundamental dentro de la poltica administrativa de cualquier
organizacin al ofrecer de manera inmediata, polticas adecuadas a
sus necesidades y colaborando a incrementar as mismo su
productividad; dndose un gran paso en la AdministraciOn Pblica,
pues se recompensa al trabajador por su trabajo realizado y no por
el tiempo que lleva ste dentro de la organizacin.
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6
Sin embargo, del seguimiento llevado a cabo por la Oficina
Central de Personal desde el afio 1.996 hasta el presente ao, se ha
observado un declive en la aplicacin del sistema en algunos
organismos de la Administracin Pblica, encontrndose que para el ao
1.996 de un total de 6 Oficinas Centrales de la Presidencia de la
Repblica un 33% implementaron el sistema, para el ao 1.997 se
increment en un 83%, y registrndose para 1.998 slo un 67%. (O.C.P.,
1.999)
En cuanto al total de 16 Ministerios Pblicos se registr que para
1.996 LXI 13% haba implementado el sistema, incrementndose a un 43%
para 1.997 y oontinuando este incremento para el ao 1.998 con un
56%. En este caso se puede observar que el crecimiento ha sido
progresivo aos tras ao. (O.C.P., 1.999)
Asi mismo se registr que de un lolal de 23 Institutos Autnomos,
cuyo seguimiento ha llevado a cabo la Oficina Central de Personal
en torno al sistema, solamente un 13% lo haban aplicado para el ao
1.996, posteriormente en el ao 1.997 se eleva a un 40%, comenzando
su declive para el ao 1.998 puesto que s610 se registr un 38% de
organismos que han aplicado el sistema de evaluacin. (O.C.P.,
1.999)
Si se procede a estudiar el alcance de dicho sistema en un total
de 6 Fondos Publicos , se pudo observar que slo un 33%, tuvo en
marroa este sistema de evaluacin para 1.996, mantenindose dicho
porcentaje para 1.997, e incrementndose para 1.998 en un 67%.
(O.C.P., 1.999)
En cuanto a un total de 7 organismos de la Fuerza Militar slo el
7% haban aplicado el sistema para el ao 1.996, aumentando para
1.997 en un 75% y descendiendo a un 71% en 1.998. (O.C.P.,
1.999)
Por otro lado, de un total de 10 Corporaciones se registr que
slo un 1004 implement el sistema en el ao de 1.996, aumentando en
un 55% para 1.997 , producindose un declive para el ao 1.998 por lo
que se registr que slo un 50% han aplicado formalmente el sistema,
y finalmente de un total de 4 entes pblicos cuyo seguimiento en
tomo al sistema se ha llevado a cabo en la Oficina Central de
Personal se obtuvo que un 25% aplic el sistema en 1.996,
mantenindose para el ao 1.997 y aumentando a un 50% para el ao
1.998. (O.C.P., 1.999)
A partir de estos datos se observ que el sistema de evaluacin
desde el ao 1.996 hasta 1.999 ha pasado por una etapa de declive en
algunos organismos, ya que al pasar los aros en lugar de ir
incrementado el nmero de organismos en aplicar dicho sistema ms
bien ste ha disminuido; a pesar de que el objetivo de
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7
la Oficina Central de Personal fue disear ste sistema para que
la Administracin Pblica lo fuese incorporando paulatinamente en sus
procesos internos.
Por ello se hizo necesario conocer mediante un estudio opintico
el nivel de aceptacin y aplicabilidad del sistema de evaluacin del
personal empleado de la Administracin Pblica, por parte de los
organismos que lo han asumido oficialmente analizando asi las
ventajas y desventajas que ha podido traer su aplicacin, con lo
cual se podr reactivar el sistema evitando de sta manera que ste
pierda vigencia y caiga en desuso en los organismos de la
Administracin Pblica .
2. Objetivos General : Analizar el diseo y aplicacin del sistema
de evaluacin del personal empleado de la Administracin Pblica en
Venezuela para el ao 1.999.
Especificas: Indagar el nIvel de aceptacin y aplicabilidad del
sistema de evaluacin del
personal empleado en cada uno de stos organismos pblicos.
Comparar en cada organismo la aplicacin del sistema de evaluacin
del
personal empleado en razn de las variables del mismo. Proponer
posibles recomendaciones para mejorar el diseo y aplicacin del
sistema a partir de los resultados obtenidos.
3. Justificacin e Importancia
El xito de todo sistema de evaluacin del desempeo laboral no slo
se debe a la evaluacin como tal , sino tambin est determinado por
el uso oportuno y acertado que se haga de los resultados, puesto
que la evaluacin puede ser considerada como una herramienta til a
las organizaciones si sta es capaz de funcionar armnicamente con
los dems procesos administrativos que tienen efecto sobre la
productividad de las personas y de la organizacin
La evaluacin del desempeo para los empleados que conforma la
Administracin Pblica es presentada como una altemativa a los
sistemas convencionales de calificacin de los empleados. Con l se
pretende valorar los logros que obtiene el individuo en su cargo
como consecuencia de las conductas que realiza durante el periodo
que se evala, utilizndolo como insumo para alimentar los dems
subsistemas de recursos humanos que integra cada organizacin como
lo es: adiestramiento, dasificacin y remuneracin, planificacin de
carrera, ascensos.
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8
Por esta razn se justifica el desarrollo de esta investigacin;
ya que con el anlisis del diseo y aplicacin del sistema de
evaluacin del personal empleado de la Administracin Pblica se podr
reactivar el mismo a partir de las debilidades detectadas a travs
de los juicios y opiniones emitidas por los analistas que
conformaron la muestra del estudio.
La importancia del estudio est en relacin directa con la
necesidad que tiene la Oficina Central de Personal de contar con la
infannacin adecuada que permita la optimizacin del sistema de
evaluacin del desempeo, evitando de esta manera que ste pierda
efectividad y aplicabilidad por parte de los organismos de la
Administracin Pblica, por lo que se requiere garantizar su
continuidad y el logro del objetivo para el cual fue creado.
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CAPITULO 11 REVISiN BIBUOGRFICA y DOCUMENTAL
1. Marco Referencial
A. Administracin Pblica Nacional La Administracin Pblica
Nacional es el conjunto de rganos que integran el
Poder Ejecutivo Nacional. Son considerados como rganos de la
Administracin Pblica Nacional todas aquellas estructuras que
dependen de la Presidencia de la Repblica, como: _Ministerios
-Oficinas Centrales .Empresas del Estado _Institutos Autnomos
.Corporaciones -Fondos
la Administracin Pblica Nacional se divide en: Administracin
Pblica Centralizada y Administracin Pblica Descentralizada.
La Administracin Pblica Centralizada es una estructura
conformada por una serie de rganos ordenados jerrquicamente y est
constituida pof los Ministerios y las Oficinas Centrales de la
Presidencia de la Repblica.
La Administracin Pblica Descentralizada: Integrada por los
Institutos Autnomos, Corporaciones, Fondos, Empresas del Estado.
quienes adems de poseer personalidad jurdica propia tiene un
patrimonio distinto e independiente del Fisco Nacional.
Entre las principales funciones de la Administracin Pblica
Nacional se pueden mencionar: Planificadora: Define polticas de
desarrollo, elabora planes y detennina las
acciones a seguir. De Fomento: Promueve el desarrollo, elabora
planes y determina las acciones
a seguir. Promotora: Desarrolla la actividad del sector pblico y
privado. Portadora de Servicios: Funcin que realiza a travs de una
serie de
organismos, los cuajes proveen y prestan servicios a los
ciudadanos. Reguladora: Define las reglas que rige la economia, a
fin de garantizar la
actividad econmica
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Controladora: Define las reglas que evitan la fluctuacin
arbitraria e indebida de los precios en el rea de la economa,
Los funcionarios que se encuentran inmersos dentro del contexto
de la Administracin Pblica Nacional , se rigen por las
disposiciones legales en materia de administracin de personal ,
contenidas en la ley de Carrera Administrativa. Este instrumento
regula las relaciones entre la Administracin Pblica Nacional y los
funcionarios pblicos.
La ley de Carrera Administrativa abarca tres grandes aspectos:
El establecimiento de un rgimen de administracin de personal El
estatuto de los funcionarios pblicos El rgimen de garantas
jurisdiccionales
La Ley de Carrera Administrativa va dirigida a todos los
funcionarios que laboran en los organismos de la Administracin
Pblica Nacional , exceptuando a los siguientes funcionarios: Los
que se encuentran al servicio del Poder legislativo Nacional Los
que se encuentran en servicio exterior y por lo tanto estn
amparados por
la Ley de personal del Servicio Exterior y la ley Organica del
Servicio Consular
Los miembros de las Fuerzas Armadas Nacionales, en su condicin
de Cuerpos de seguridad del Estado
los miembros del personal directivo, acadmico, docente y de
investigacin de las Universidades Nacionales
los obreros al servicio de la Administracin Pblica Nacional,
contratados por sta en tal carcter, de acuerdo a la ley del
Trabajo.
B. Oficina Central de Personal B.1. Origen
La actual Oficina Central de Personal tuvo su origen en la
Comisin de Administracin Publica, organismo creado mediante Decreto
del Ejecutivo No. 287 del Junio de 1958. De acuerdo a las
recomendaciones formuladas al gobiemo de Venezuela por el seor
Hebert Emmerich, funcionario de la Junta de Asistencia de las
Naciones Unidas y por la empresa norteamericana J.I . Jacobs,
consultora en Administracin Pblica (O. C.P., Manual de Induccin,
1.995).
la Comisin de Administracin Pblica propuso un esquema previo
para crear una Oficina Central de Personal que se encargara de
concluir los estudios referentes a la administracin de personal del
sector pblico, e iniciar la implantacin de (os sistemas con relacin
a la carrera administrativa, y fue as! como se cre en el seno de la
Comisin, una Oficina Central de Personal que comenz en Junio de
1961 a ejercer oficialmente sus funciones.
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La acumulacin de toda una experiencia tcnica y administrativa
durante 9 aos, rulmin en la promulgacin de la Ley de Carrera
Administrativa el 3 de Septiembre de 1970, y la aeadn de la Oficina
Central de Personal como ente asesor directo de la Presidencia de
la Repblica y del Consejo de Ministros y separada finalmente de la
Comisin que le di origen (O.C. P., Manual de Induccin, 1995).
La base legal de la Oficina Central de Personal est sustentada
en el artculo 8 de la Ley de Carrera Administrativa, la cual
expresa:
" Se crea la Oficina Central de Personal dependiente del
Presidente de la Repblica y a cargo de un Director Ejecutivo, de
libre nombramiento y remocin del Presidente de la Repblica. Esta
Oficina Central de Personal tambin tendr un Directorio, integrado
por el Director Ejecutivo, quien lo presidir, un Director y un
Suplente, elegidos por las Cmaras Legislativas Nacionales en sesin
conjunta; un Director y su suplente escogidos por el Presidente de
la Repblica en una tema que le presentar la Confederacin de
Trabajadores de Venezuela, o en su defecto la Central Sindical
Nacional que afilie a la mayoria de los trabajadores organizados
del pars, en consulta con la unin de empleados pblicos, o en su
defecto con la organizacin sindical que agrupe a la mayora de los
empleados pblicos".
Pargrafo Primero: "El miembro elegido por el Congreso y el
Representante por los empleados pblicos durar 2 arios en el
ejercicio de sus funciones, y la forma de su remuneracin ser
establecida en el Reglamento de la Ley de Carrera
Administrativa."
Pargrafo Segundo: "Los miembros del Directorio y los suplentes
sern juramentados por el Presidente de la Repblica".
B.2. Visin - Misin
Visin La Visin de la Oficina Central de Personal es "convertir a
la Oficina Central de
Personal en la Institucin rectora de la formulacin de Politicas
de Recursos Humanos en la Administracin Pblica Nacional, reforzando
permanentemente la capacidad Tcnico-Politica de sus funcionarios
introduciendo innovaciones que la transformen en un organismo de
alta productividad y excelencia" (O.C.P" Manual de Induccin,
1.995:14).
Misin Como rgano rector de uno de los sistemas administrativos
bsicos para el
funcionamiento de la Administracin Pblica, la Oficina Central de
Personal se ha propuesto: (O. C.P., Manual de Organizacin,
1.998)
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_la formulacin de pol ticas de recursos humanos en la
Administracin Pblica Nacional, transformndolo en un organismo de
alla productividad y excelencia .Prestar asesora y apoyo tcnico al
Ejecutivo Nacional en la gestin y administracin de recursos
humanos. _Establecer mecanismos para la revisin y actualizacin de
la Ley de Carrera Administrativa.
C. Estructura Organizativa La compleja y cambiante realidad
externa e interna en la que se desenvuelven
las organizaciones, produce efectos significativos sobre su
estructura y funcionamiento. A sta dinmica no es ajena la Oficina
Central de Personal y su estructura organizativa actual es
resultado del proceso de evolucin y desarrollo que desde su origen
ha venido operando en su interior.
Puede entonces afirmarse que se trata de una adaptacin a las
exigencias cada vez mayores del Contexto Administrativo.
La estructura organizativa de la Oficina Central de Personal,
est conformada por los siguientes niveles y unidades. (Ver anexo n
1) C.1. Estructura General por Niveles Nivel de Direccin Superior y
Coordinacin Direccin Ejecutiva Coordinacin General
Nivel de Asesora y Apoyo Direccin General Sectorial de
Consultada Jurdica Direccin General Sectorial de Administracin
Oficina de Personal Contralora Interna
Nivel de Direccin y Supervisin Operativa Direccin General
Sectoral Sistemas de Informacin Direccin General Sectorial de
Egresos Direccin General Sectorial de Programacin y Control
Direccin General Sectorial de Planificacin Direccin General
Sectorial Servicio Autnomo del Sistema Nacional de
Adiestramiento
C.2. Estructura de linea de mando directo La lnea de mando
directo de la Oficina Central de Personal comprende las
Unidades de Direccin y Unidades Operativas, a travs de las
cuales se ejecutan las acciones relacionadas directamente con el
cumplimiento de objetivos y metas
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operacionales de la gestin organizacional (O.C.P. Manual de
Organizacin, 1.998)
C.3. Estructura de linea de mando funcional La estructura de
lnea de mando funcional de la Oficina Central de Personal
est conformada por los rganos de estado mayor o 51aft cuyas
acciones apoyan las operaciones de las unidades que integran la
estructura de linea de mando directo (O. C.P. Manual de
Organizacin, 1.998)
A continuacin se seflalar el objetivo de cada dependencia
correspondiente a los diferentes niveles que conforman la
estructlxa organizativa de la Oficina Central de Personal: (O.C.
P., Manual de Organizacin, 1.998)
; . I Ofid~~~ Central de Personal, segn las instrucciones
Direccin Ejecutiva Presidente de la Repblca y velar por el
de la Ley de Carrera Administrativa '1 su
en a Direccin General Sectorial interpretacin y aplicacin de las
leyes y sus
de Consultoria Juridica Reglamentos, y en la elaboracin de
documentos legales inherentes a la administracin de """"0S I
i en I aplicacin del sistema de Administracin de
Oficina de Personal que rige a la Administracin Pblica Nacional,
a funcionarios que Integran la Oficina Central
~~~; ~I ;;eco;- ~~.nl ~~ Coordinacin General y control de los
prog~ma_s y actividades
por las diferentes Unidades de la Oficina Central
Informacin
y apoyar Oficina Central de en la procesamiento computa rizado
de los
I mo~m;;, ;nt,,, de personal se realice en los mgan;sm,,, I la
Administracin Pblica Nacional conforme a
I en la ley de Carrera Administrativa y
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14
Dependencia ob etiva Direccin General Sectorial Garantizar el
adecuando diseo de control de gastos de Programacin y Control de
personal e implantacin de los sistemas de
clasificacin y remuneracin de cargos, reclutamiento y
seleccin
Direccin General Sectorial Garantizar el adecuado diseo,
actualizacin y De Planificacin desarrollo de los subsistemas de
valoracin de cargos
y de puestos de trabajo, remuneracin, evaluacin del desempeo y
reclutamiento y seleccin.
Direccin General Sectorial Garantizar el adecuado diseo,
mantenimiento y del Servido Autnomo desarrollo del sistema de
adiestramiento profesional, sistema Nacional de moral y rultural de
los funcionarios pblicos.
Adiestramiento Nota. Para mayor Informacin acudir a la fuente
donde se extrajo la mIsma (O.C.P., manual de Organizacin, 1.998:
14-33)
D. Competencias las competencias y atribuciones de la Oficina
Central de Personal estn
contenidas en el artculo 10 de la Ley de Carrera
Administrativa.
Estas funciones pueden ser resumidas de la siguiente manera:
(O.C.P., Manual de Induccin, 1.995) Desarrollar el sistema de
personal, teniendo la facultad de elaborar normas y
procedimientos referentes a todas las reas del sistema de
personal, a travs de los subsistemas que la componen:
Adiestramiento, Clasificacin y Remuneracin, Reclutamiento. Seleccin
y Evaluacin del Desemper"lo, Registro y Control.
Asesora y asistencia tcnica a los organismos de la Administracin
Pblica Nacional.
Vigilar que en todo momento se aplique la Ley de Carrera
Administrativa, as como las normas y procedimientos elaborados por
la Oficina.
2. El Recurso Humano como factor de xito organizacional Hoy en
da las organizaciones manejan sus recursos humanos como una
importante fuente de ventaja competitiva, ya que el capital
humano ha pasado a ser un activo de la organizacin y como tal la
preocupacin por su formacin y desarrollo debe ser vital ,
demostrando de sta manera que el recurso humano es una funcin que
agrega valor y que no es el control de gastos como muchos dicen que
ha sido durante ar"los.
En la actualidad en todas las empresas reina un ambiente de
competencia activa y abierta, donde el personal tiene gran
importancia para el logro de los objetivos organizacionales,
tomando en cuenta que el hombre es el elemento ms valioso con que
puede contar una organizacin, siendo ste la principal fuente de
ingresos de la misma.
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Es por ello la importancia de brindar oportunidades a ese
recurso humano para su desarrollo y capacitacin a fin de que
participe en la marcha de la organizacin y de la sociedad, dentro
del orden y coordinacin necesaria para que se logren los obetivos
institucionales. Cada die mas se afirma que aquellos individuos
debidamente capacitados y competentes producirn diseos mas
precisos, desarrollarn mejores estrategias y cumplirn con superior
acierto las acciones fijadas por la organizacin, es fundamental que
toda empresa cuente con un personal debidamente preparado, capaz de
realizar efectivamente sus tareas, para ello se debe recurrir a los
distintos programas de induccin y capacitacin , a la evaluacin del
desempeo de cada individuo y a la planificacin de su carrera en la
empresas; con esto se logra motivar y adiestrar al individuo en
todo lo que a sus actividades se requiere y lograr la prestacin de
un servicio eficaz.
La formacin del personal que constituye una organizacin se
define como una de las inversiones indispensables para sta, puesto
que permite aprovechar las innovaciones y los cambios tecnolgicos
que se dan da a da en el pas. Por todo esto se puede decir hoy ms
que nunca que los recursos humanos son lo que afirman el xito o
fracaso de toda actividad organizacional. (ARRIECHE, 1998).
"Estamos inmersos en una economa globalizada, ante un mundo sin
fronteras, donde prevalece la excelencia como constante necesaria
para estar en posibilidad de competir. Esto nos obliga a
desarrollar en Venezuela, empresas que respondan a los retos
exigidos por la megatendencias mundiales, dirigidos por lderes
sustentados en los valores de la excelencias, tica, honestidad,
lealtad, cortesa y con el poder transformador para proyectar sus
acciones y enfrentar as los desafos del tercer milenio" (ANRI,
1998:11).
La idea es que todas las empresas desarrollen la semilla de la
transformacin , donde la alta gerencia se de cuenta de la
importancia que tiene el desarrollar y motivar a su personal para
la excelencia y as podr comprobar lo que es capaz de hacer el
recurso humano cuando se le motiva a dar.
Muchas organizaciones estn enfrentadas a fuerzas externas e
internas que las obligan a cambiar; por ello debe haber una gran
capacidad de cambio en las organizaciones, en donde se tome al
individuo como eje central de esos procesos, afirmndose que ms all
de estos procesos de cambios est el capital humano que es elemento
diferenciador para competir en [a economa actual.
Cada gerencia debe lograr que el recurso humano se sienta dueo
de los procesos, rompiendo de esta manera con [a vieja forma de
pensar donde se cree que existe una lite gerencial, que todo lo
sabe y todo lo puede. Se debe buscar incorporar a los trabajadores
en la planificacin del trabajo.
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Juan Lagrange, Vicepresidente de Recursos Humanos de Movilnet,
sostiene que el Recurso Humano debe "medir su valor agregado en
trminos de la competitividad del negocio" (ANRI , 1999:13),
logrando una eficaz integracin de la empresa.
Juan Lagrange V8 la Transicin de Recursos Humanos de esta manera
(ANRI , 1999: 13)
Es importante que toda Organizacin mantenga esta idea tan
primordial del recurso humano; vindolo como el elemento clave para
una mayar productividad y alcance de los objetivos funcionales de
cada unidad y por ende el alcance de los objetivos
organizacionales.
3. La evaluacin del desempeo. Aspectos Generales La evaluacin
del desempeo es un trmino muy utilizado hoy da y ms an
en aquellas organizaciones donde lo principal es el recurso
humano, por ser considerado el eje principal para obtener una mayor
productividad y lograr las metas y objetivos planteados por la
organizacin. El recurso humano est cobrando cada vez ms importancia
en las instituciones modemas, donde su participacin activa en la
planificacin del trabajo es ms evidente, donde no se encuentran
limites para el desarrollo de su creatividad y realizacin como
persona y donde cada dia la gerencia se preocupa por el
mejoramiento de la calidad de vida laboral de los miembros de la
organizacin.
Para la evaluacin del desempeo no existe una definicin
universalmente aceptada; ya que de stas han surgido diversas
acepciones tales como: evaluacin de eficiencia, notaciones de
personal, calificacin de mritos, apreciacin del personal , informe
de progreso, evaluacin de empleados, siendo actualmente los ms
utilizados: medicin de la ejecucin, evaluacin del rendimiento,
gestin de apreciacin del desempeo y evaluacin del desempeo (ARIAS,
1993); siendo este ltimo el utilizado para esta investigacin.
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17
Actualmente la calificacin del desempeo de los empleadas esta
reconocida como un proceso, que ms que medir un resultado se
orienta a gestionar o administrar el mismo, buscando de sta manera
comportamientos o conductas nuevas que estn guiadas a obtener una
labor mas exitosa, unida sta a un desarrollo lanto profesional como
personal de los empleados (BOSeAN y DiAl, 1995); tomando en cuenta
que el recurso humano debe ser visto como una inversin que
garantiza el xito de toda unidad organizativa por lo que permite su
productividad y competitividad.
Este trmino de evaluacin del desempeo ha sido definido por los
expertos en el rea de diversas formas; entre las que podemos
destacar "sistema de apreciacin del desempeo del Individuo en el
cargo y de su potencial de desarrollo". (CHIAVENATO, 1998:
300).
Evaluacin sistemtica y formal de un empleado con respecto a su
desempeo en el puesto y su potencial de desarrollo a futuro"
(GIBSON. , IVANCEVICH y DONELLY, 1990: 353)
"Es un proceso global basado en la planificacin, observacin,
seguimiento y evaluacin de las diversas conductas que ejecutan los
empleados en sus cargos y de las consecuencias que estas generan en
funcin de criterios identificados previamente a fin de que la
organizacin tome decisiones eficaces con respecto a su personal"
(ARIAS. 1994:13)
Para efectos de esta investigacin se adopt como definicin la
sealada en el manual del sistema de evaluacin del desempeo del
personal empleado, diseado por la Oficina Central de Personal:
"Proceso que posibilita la apreciacin sistemtica, peridica y
objetiva del rendimiento de un individuo en un trabajo determinado"
(O. C.P., 1995:28).
En la organizaciones la necesidad cada vez mayor de proveer por
parte del departamento de recursos humanos, mecanismos para
disponer del personal capacitado para el logro de los objetivos
organizacionales, lleva a un mejoramiento continuo de esos sistemas
de evaluacin con los que se busca obtener diferentes objetivos,
entre estos se pueden mencionar: (VILLEGAS, 1998) Incrementar la
comunicacin entre supervisores y subordinados mediante el
feedback proporcionado por la entrevista de evaluacin.
Mejorar la relacin humana entre supervisor y subordinado.
Obtener una evaluacin objetiva e imparcial.
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18
Identificar fortalezas y debilidades en la conducta de los
empleados dentro de su cargo.
Tomar decisin acerca de la ubicacin (transferencias, promocin)
de los empleados.
Detectar insuficiencias en el desempeo, que pueden ser
consecuencia de factores externos (dificultades familiares, salud,
finanzas, entre aIras) en los cuales el Departamento de Recursos
Humanos puede prestar ayuda.
Motivar al personal suministrndole feedback acerca de su
desempeo.
Evaluar la consistencia y pertinencia de las decisiones tomadas
en el proceso de reclutamiento y seleccin.
El desempeo no debe evaluarse solamente como un desempeo pasado,
sino que tambin debe orientarse a identificar un desempeo futuro en
la medida en que se evala el potencial del individuo, esto ayudar a
desarrollar en los trabajos cualidades humanas, habilidades y
conocimientos tcnicos que permitan mejorar el ambiente de trabajo,
logrando una autorTealizacin y el aprovechamiento del potencial
existente en beneficio del empleado, del supervisor y de la
organizacin.
La evaluacin del desempeo trae consigo una serie de beneficios
vitales para fortalecer el vinculo entre los actores involucrados y
acelerar el proceso de obtencin de los objetivos individuales y
organizacionales. Entre algunos beneficios se pueden mencionar.
(ARIAS y HERNANDEZ, 1993) Para el Trabajador : Se le explica lo que
se espera de l durante su desempeo laboral,
establecindole sus deberes y obligaciones en la empresa. Le
posibilita conocer de las posibles acciones que puede tomar el
supervisor
para mejorar su desempeo y tambin las acciones que pueda tomar l
para lograr mayor efectividad en sus actividades.
Para el Evaluador: Hay un mayor y mejor conocimiento del
desempeo de sus subordinados Posibilita el cumplimiento de la
responsabilidad de todo supervisor Favorece las relaciones
interpersonales Hay mayor objetividad al momento de evaluar a los
subordinados
Para la Organizacin: Permite conocer el personal que hay en la
organizacin, obteniendo as
informacin de la calidad de recurso humano que hay en ella
Proporciona datos para la toma de decisiones administrativas.
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19
las organizaciones en la bsqueda de una medicin objetiva del
desemper"io de sus empleados se ven en la obligacin de disear los
Sistemas de evaluacin que le permita responder a sus inquietudes y
expectativas. Debido a ello han surgido diversos mtodos que buscan
registrar la actuacin de sus trabajadores, detectando fortalezas y
debilidades, garantizando de sta manera el xito de la unidad por el
logro de los objetivos propuestos principalmente los
organizacionales.
Siguiendo clasificaciones realizada por lo expertos del rea, los
diferentes mtodos se pueden dividir en: (BLUN y NAYLOR, 1990)
Escalas de Puntuacin: Es el ms antiguo y comn en la
organizaciones, se basa en las opiniones del evaluador que confiere
la calificacin concediendo valores numricos a cada factor conforme
a un continuun de medicin que puede estar dado en funcin de una
escala alfabtica, numrica, adjetival o descriptiva. Usta de
Verificacin: Consiste en seleccionar entre una serie de enunciados
bases, preguntas las cuales describen fonnas de realizar adeaJada o
inadecuadamente el trabajo o conductas positivas o a mejorar en
funcin de lo que el evaluador considere que se adece ms al
comportamiento del trabajador. Autoevaluacin: Se le solicita a cada
evaluado que defina la autopercepcin que tiene de si mismo en
algunos factores del desempeo. Estas pueden orientarse a evaluar
tanto el desempeo pasado como el desempeo a futuro. Una vez hecha
se rene con el supervisor a conversar sobre sus resultados.
Administracin por objetivos: Consiste en establecer de mutuo
acuerdo y manera conjunta los objetivos de desempeo a lograr, en la
que adems se identifican peridicamente los objetivos logrados,
midiendo el progreso de estos para asegurarse el resultado exitoso
de los mismos. Tiene como ventaja la creacin de una mayor motivacin
del trabajador en el logro de los objetivos, ya que el empleado
participa en la formulacn de los mismos, otorga una
retroalimentacin peridica al medir los avances y pennite organizar
y dirigir esfuerzos, as como tambin induye una mejor planificacin
de la labor.
Este mtodo de Administracin por objetivos es el que se encuentra
presente en el sistema de evaluacin del desempeo diseado por la
Oficina Central de Personal para la Administracin Pblica Nacional.
En este sistema se induyen las competencias que posee el empleado
para ocupar un determinado puesto; entendiendo por stas:
"Caracterfstca personal que contribuye a lograr un desempeo
excelente en un cargo determinado dentro de un contexto
organizacional especfico" (HAY GROUP, 1994)
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En lo que respecta a la gestin de evaluacin del desempeo, la
aplicacin de competencias y su desarrollo se convierte en un
objetivo explicito de cada perrodo para identificar as cul es el
valor aportado para la consecucin de la misin organizacional.
Se puede decir que la mejor manera de combatir las fallas que
puedan presentar los diferentes mtodos aplicados en las
organizaciones, es a travs de la creacin de nuevos mtodos que
surjan de la combinacin de factores objetivos Ij subjetivos,
aplicados de acuerdo a las necesidades y segn cada caso en
particular, asegurando as un mayor grado de efectividad y
confiabilidad en los resultados.
En las organizaciones la mayora de los gerentes y especialistas
estn conscientes de que cada da requerirn de personas ms capaces y
con deseos de superarse profesionalmente en la organizacin,
mejorando de sta manera el servicio, la calidad y la productividad.
Por ello se requiere fomentar y orientar el desarrollo de
competencias cada vez ms exigentes, estructuradas a travs de una
guia objetiva para gestionar el recurso humano. 4. Descripcin del
sistema de evaluacin del desempei'lo para los empleados de la
Administracin Pblica Nacional.
A. Definicin. Origen. la evaluacin del desempeo es considerada
como una parte importante de
todo sistema de recursos humanos y es una talica orientada a
conseguir una aproximacin de la eficiencia del personal , que
permite obtener informacin que puede usarse como evidencia
objetiva, y base para ejecutar polticas de remuneracin, ascensos,
transferencias y despidos e igualmente importante en la comprobacin
de la efectividad con la cual se est llevando a cabo las funciones
de reclutamiento, seleccin, entrenamiento y adiestramiento.
En la actualidad, la gestin de los rerursos humanos nos ha
llevado cada vez ms a considerar que las organizaciones exitosas se
diferencian de las no exitosas por las personas que realizan el
trabajo y por la definicin de ste en s, lo que evidencia la
necesidad de implementar un sistema de evaluacin que pueda ser
visto como una comunicacin de procesos que procure suministrar
informacin a la organizacin acerca del desempeo de sus empleados en
genera1.
En consecuencia , atendiendo la necesidad de modernizacin que
demanda la funcin publica, as como los requerimientos de los
usuarios en el sentido de mejorar el sistema de evaluacin del
servicio, la Oficina Central de Personal modifica el sistema de
evaluacin que exisUa desde hace unos aos en la Administracin Pblica
Naclonalllamado Calificacin de Servicios.
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21
Este sistema de Calificacin de Servicios fue diseado por la
Oficina Central de Personal en el ao 1985 para evaluar el desempeo
de los funcionarios de la Administracin Pblica Nacional, puesto que
la Ley de Carrera Administrativa que regula la funcin pblica
establece la obligacin por parte de los organismos pblicos de
dirigir, desarrollar e implantar tcnicas y procedimientos que
permitan medir la contribucin del funcionario en la organizacin y
de establecer de manera justa y equitativa el derecho que tiene ste
de ser evaluado, para decidir en cuanto a su desarrollo dentro del
ejercicio de la carrera administrativa (O.C.P., 1990). La Oficina
Central de Personal en respuesta al mandato de la Ley de Carrera
Administrativa y su Reglamento General crea este sistema de
calificacin de servicios.
Este sistema estaba conformado por normas, procedimientos,
formularios, instructivos y personas que interrelacionadas
perseguan calificar los servicios de los funcionarios de la
Administracin Pblica Nacional. Dentro de este sistema se
encontraban cuatros tipos de evaluacin':
Continua y Pennanente: Es la que realizaba el supervisor
conjuntamente con el supervisado en distintos periodos del ao
(bimensual , trimestral , semestral ) para verificar el porcentaje
de los resultados alcanzados.
Perodo de Prueba: Es la que se realizaba a los aspirantes a
ingresar a la carrera.
Evaluacin Parcial: Esta se realizaba cuando: .- Un supervisado
interrumpe su desempeo en una unidad en la cual ha tenido 4 meses
bajo la misma supervisin . . - El supervisor deja de ser jefe de
unidad en la cual ha tenido por lo menos 4 meses supervisando .
Evaluacin Anual: Es la que se efectuaba en el 4to. trimestre del
ao a los funcionarios con ms de seis meses de desempeo efectivo en
sus cargos.
Este sistema fue perdiendo credibilidad al transcurrir algunos
aos por parte de sus seguidores, pues la subjetividad era un factor
que predominaba en ste, siendo desviado su objetivo principal
"evaluar el desempeo del trabajador" . Y fue a partir del ao 1991
que la Oficina Central de Personal se aboc a la ejecucin de un
intenso proceso de reforma de la funcin pblica en el rea de
recursos humanos para adaptarse a las nuevas exigencias del entamo.
Bajo esta perspectiva de cambio, este sistema estuvo sometido a
revisin con la finalidad de ajustarlo a la nueva realidad que
planteaba la modemizacin de la funcin publica .
1 Para mayor informacin acudir a la fuente donde se extrajo la
misma, (O.C.P., sistema nacional de calificacin de servicios, 1993:
416)
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Una vez analizados todos los aspectos positivos y negativos
arrcJ1ados por los estudios realizados (normas, politicas,
procedimll3ntos y formularios ele la evaluacin) se propuso l.I"I8
estrategia de cambio fundamentada en los lineamientos dictados por
la Oficina Central de Personal dirigidos a flexibilizar, modernizar
y simplificar normas y procedimientos encontrados en la evaluacin,
conformndose un equipo multidisciplinario para realizar loda una
investigacin en relacin a un nuevo sistema da evaluacin que abarcar
U1'18 cantidad de elementos no presentes en el anterior. La Oficina
Central de Persona! crea para el 1 de Julio de 1.996 un sistema de
evaluacin basado en los principios de Gerencia Moderna, el rusl se
centra en que son los empleados los que constituyen a la
orQanizad6n y por lo aJa! se debe entender y comprender su
comportamiento si se desea el logro de los objetivos
organizacionales.
La teoriB moderna de la organizacin, sostiene los sigUIentes
pnnCIpioS para el buen funcionamiento de toda organizacin: (o .
C.P., 1996): Erviquecimiento y ampliacin de las fl.nciones Mayor
participaCIn del personal en la planificacin del trabaio
Oportunidades de expresin, aeatividad del personal y mejor calidad
de vida en el trabajo.
Estas nuevas concepciones se caracterizan por ser menos rlgidas,
basadas en un funcionamiento menos jerrquico donde el trabajador
tiene mayor importancia en la planificacin del trabajo pues se
considera que su intervencin ser muy acertada para el buen
desenvolvimiento de la Ofganizaci6n, con lo cual se lograr mayor
motivacin por parte del personal Y repercutir en el logro de los
objetivos individuales que finalmente posibilita el logro de la
misin de la Ofganizacin.
Para llevar a cabo le planifiC8Cll1 del trabajo es fundamental
que cada organizacin disefle un Plan Estratgico estructlXndose en
tres niveles bsicos: nivel Estratgico o COI'porativo, nivel
Funcional o Tctico y nivel Operativo.
MISIN
""''''''' fUNCIONAL
""'~'" DESOIPERo INOMDUAL
lOO'
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23
Nivel Estratgico: "Corresponde a la cspide de la pirmide
organizacional , a la definicin de la misin de la organizacin
mediante la cual se expresan cuales son sus propsitos fundamentales
y su razn de ser" (O.C.P., 1996:11).
Nivel funcional: "Corresponde a las distintas reas funcionales
de la organizacin que definirn, en forma concreta, su objetivo o
razn de ser dentro de la organizacin. Este nivel es la razn de un
rea o Departamento dentro de la Organizacin". (O. C.P .,
1996:12).
Este nivel es primordial puesto que gracias al objetivo
funcional se podrn definir los objetivos o actividades que deber
desempear cada trabajador de esa unidad, demostrando de sta manera
que tan importante es ese trabajador para colaborar al logro del
objetivo funcional y por ende al logro de la misin de la
organizacin para la cual labora.
Nivel Operativo: "Corresponde al nivel donde se ejecutan o
realizan las actividades y tareas es decir, el desempeo individual.
Consiste en fijar los objetivos individuales de los miembros de una
unidad". (O.C.P., 1996:12)
Estos objetivos de desempeo individual (ODI ) sern las
actividades que tendr que realizar cada trabajador en un tiempo
determinado, con la que podr evaluar al trabajador por el logro
realizado y no por el esfuerzo, por esta razn es primordial que
estos tres niveles estn bien definidos en toda organizacin, ya que
de ello depender el xito de la implementacin del sistema de
evaluacin.
Los objetivos de desempeo individual deben definirse de acuerdo
al objetivo funcional de la unidad y a la misin de la organizacin,
cada supervisor ser responsable de la definicin de estos objetivos
y de establecer las prioridades entre ellos; por lo tanto los
supervisores y el personal que represente la alta gerencia tendrn
que articular muy bien las funciones de planificacin, coordinacin,
control y direccin para que as logren el efectivo y ptimo
desarrollo de su rol dentro de su organizacin .
En base a lo planteado se lleg a la concepcin del sistema de
evaluacin del desempeo para los empleados de la Administracin
Pblica creado por la Oficina Central de Personal el cual se concibe
como:
"Un proceso que posibilita la apreciacin sistemtica, peridica y
objetiva del rendimiento de un individuo en un trabajo determinado"
(O.C.P., 1996:28)
Llamndosele Proceso porque l iene una fase de inicio, de
desarrollo y de cierre , Apreciacin porque involucra cierta
subietividad por parte de los supervisores, ya que son seres
humanos evaluando a otros seres humanos, Sistemtica y Peridica por
ser una evaluacin constante la cual se realiza durante
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lodo el ao y Objetiva, pues se trata de minimizar el componente
de subjetividad a travs de un buen diseo del sistema al personal
supervisario.
B. Objetivos Si bien los sistemas de evaluacin pueden servir
para muchos propsitos, los
objetivos trazados pueden variar dependiendo de las diversas
metas planteadas por la organizacin entre las cuales se pueden
distinguir los siguientes: (O.C.P., 1996)
Determinar la relevancia del desempeo individual en relacin a
los objetivos de la organizacin; de sta manera se podr demostrar si
los objetivos de desempei'lo individual que fe corresponde a cada
trabajador estn acordes con el objetivo funcional de la unidad,
contribuyendo de esta forma al logro de los objetivos
organizacionales.
Colaborar en la determinacin y desarrollo de politicas adecuadas
a las necesidades de la organizacin; con los resultados de la
evaluacin se podrn formular acciones destinadas a mejorar la
calidad de los trabajadores siendo elemento positivo para llevar al
xito a la organizacin.
Incrementar la proouctividad de la organizacin, mejorando la
calidad de servicio; con la definicin de los objetivos de desempeo
individual , cada trabajador sabr con exactitud que es lo que debe
hacer y de que manera quiere la organizacin que l trabaje, esto
facilitar el desempeo de personal aumentando as la productividad y
mejorando la imagen de la organizacin, trmino que est muy
deficiente hoy en dia en las Organizaciones Pblicas.
Proveer un instrumento objetivo para la toma de decisiones
administrativas, los resultados de la evaluacin representarn una
prueba al momento de tomar alguna accin relacionada con algn
subsistema de recursos humanos como: Adiestramiento, Remuneracin y
Clasificacin.
c. Alcances. Beneficios las ventajas que proporciona la
aplicacin de un sistema de evaluacin del
desempeo guarda relacin con los objetivos sobre la cual se
establezca. Este sistema trae ventajas para los diferentes actores
involucrados en el sistema como lo son: la organizacin, el
supervisor y el trabajador. Entre algunos beneficios se puede
mencionar (O.C.P., 1996)
Para la organizacin: Detectar las necesidades de adiestramiento,
cuando la disminucin en el
rendimiento laboral se deba a una falta de conocimientos
especificos y especializados dentro de las funciones que realiza el
trabajador.
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Contar con una base objetiva para la elaboracin de politieas
administrativas en materia de personal , como por ejemplo los
aumentos salariales.
Mediar la eficiencia de cada una de las unidades de la
organizacin detectando las areas fuertes y dbiles de la misma
Para el supervisor: Comunicarse de manera eficaz y constructiva
con sus trabajadores a los fines
de informarle el rendimiento esperado en su cargo, as como
informales peridicamente mediante un adecuado feedback el como lo
estn haciendo, posibles fortalezas y debilidades en el desempeflo
de sus tareas o funciones y llegar a un acuerdo de como mejorar
dicho rendimiento laboral.
Identificar y proponer nuevas ideas para mejorar el patrn de
comportamiento de sus trabajadores
Pensar en su gente como factor fundamental para el xito de su
unidad y por ende de la organizacin
Tener una visin ms clara del desemper.o de sus trabajadores a
partir del reconocimiento de sus fortalezas y debilidades
Contar con una especie de termmetro que le permita auloevaluarse
y reflexionar acerca de como esta desemper.ando su rol de
supervisor, para mejorar conjuntamente con sus trabajadores o
equipo de trabajo.
Para el trabajador: Comunicarse con su supervisor para conocer
cules son sus expectativas con respedo al comportamiento y
rendimiento laboral esperado en su cargo, as como saber la opinin
que su supervisor tiene de l en lorno a su desempeo. Lograr una
mayor integracin laboral y productividad al sentirse que es lomado
en cuenta por su supervisor inmediato y que la organizacin se
preocupa por su bienestar y desarrollo continuo, al ser evaluado
bajo las mismas condiciones que el reslo de los trabajadores,
reducindose con ello los posibles vicios de favoritismo al momento
de evaluarlo, dando por ende apertura al aprendizaje continuo
gracias a que la evaluacin objetiva le ofrece al trabajador una
oportunidad para la autocrtica, la superacin y su autodesarrollo
dentro de la organizacin. Integrar esfuerzos entre supervisor y
subordinado con el fin de alcanzar objetivos conjuntos. D. Aspectos
criticos en la evaluacin
Es importante sealar que la evaluacin del desempeo requiere de
una eficiente y objetiva aplicacin del instrumento o mtodo que se
utilice para lograr los resultados esperados, ya que pueden
presentarse errores o aspectos crtioos en dicha aplicacin; debido a
que los responsables por aplicar los sislema de evaluacin del
desemper.o son personas, existiendo el riesgo de que se presenten
distorsiones en los juicios que se emitan; puesto que poseen un
conjunto de valores, creencias y prejuicios que van a influir en el
momento de formular una
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opinin sobre otra persona que no ha recibido un entrenamiento
previo a la implantacin de estos sistemas de evaluacin.
Segn Werther Davis se pueden encontrar estos errores: Tendencia
central: renuncia de los supervisores a entregar calificaciones
muy
buenas o muy malas, la mayoria de los empleados son agrupados en
el centro, penalizando a los mejores y premiando a los malos.
Indulgencia: Se caracteriza por la generosidad a la hora de
valuar, siendo los resultados de la evaluacin superior a un
detenninado nivel.
Severidad: El supervisor por exceso de critica tiende a mantener
muy bajos los juicios y entre dos puntuaciones siempre elegir la
peor.
Efecto Halo: los supervisores se dejan guiar por ciertas
caractersticas del subordinado o por determinados hechos o
actuaciones que le han impresionado en forma particular que podrn
incidir en la evaluacin, ya sea para favorecer o
pe~udicar al trabajador.
Efecto Memoria o de Tiempo: se evala en el recuerdo de las
ltimas situaciones, trayendo como consecuencia una sobre evaluacin
o un resultado muy por debajo del nivel promedio.
Antigedad: hay cierta tendencia en las organizaciones de que
mientras ms tiempo tenga una persona en sta, mas baja calificacin
recibe.
Relaciones: El grado de conocimiento entre el supervisor y los
empleados puede influir en los resultados de las evaluaciones.
los supervisores deben estar alertas de no cometer ninguno de
estos errores que pueden incidir al momento de la evaluacin, se
debe buscar que la objetividad reine en este proceso, pues se trata
de dar el resultado del desempeo de un individuo en un periodo
determinado lo cual podr afectar su comportamiento para el futuro
en la organizacin, ya sea para bien o para mal.
E. la Entrevista de evaluacin
E.1. Definicin Esta fase en el proceso de evaluacin es
fundamental , ya que por medio de
ella el evaluado conocer cmo fue su desempeo en la organizacin
que labora, se debe tener claro que aunque todo el proceso se haya
llevado correctamente, si esta entrevista no se realiza siguiendo
los parmetros establecidos, no se obtendr el resultado y et
propsito deseado romo lo es: aumentar la motivacin
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del trabajador y resolver los problemas comunicacionales que se
puedan presentar entre el supervisor y el supervisado.
la entrevista de evaluacin puede definirse como "una conversacin
sostenida entre el supervisor y el empleado, con el fin de discutir
los resultados de la evaluacin" (O.C.P., 1996:35)
La entrevista es un instrumento muy valioso que va mas all de
todo proceso evaluativo, porque busca mejorar el rendimiento de los
trabajadores, y sus dificultades con respecto a su trabaja.
E.2. Beneficios La entrevista de evaluacin trae consigo muchas
ventajas favoreciendo tanto a
la organizacin como al supervisor y por supuesto al trabajador;
ya que con el feedback que se realiza en esta entrevista se podrn
conocer muchos aspectos tanto positivos como negativos que llevarn
a una mejor organizacin y una mayor productividad, motivando as al
personal , ya que ste sentir que es tomado en cuenta dentro de la
empresa y por lo cual es importante para ella.
Entre algunos beneficios que trae una entrevista de evaluacin se
puede mencionar; (O.C.P., 1996) Abre canales de comunicacin en
ambos sentidos; tanto para el supervisor como para el empleado, con
el dilogo se pueden resolver muchos problemas de comunicacin,
rendimiento y motivacin.
El empleado podr conocer su progreso, ya que en ese momento el
supervisor le especifica como fue su desempeo y qu debilidades debe
corregir para mejorarlo, as como lo fel icitar por aquellas
fortalezas que ste tenga que lo han ayudado a obtener con xito los
objetivos que se les trazaron.
El empleado podr conocer lo que la organizacin espera de l ,
fortaleciendo su desempeo.
Esclarece las dudas y dificultades que el trabajador tenga
acerca de su trabajo.
le proporciona al supervisor un medio para que ste dialogue con
el supervisado y [e proporcione una orientacin oportuna.
Sirve para estimular al empleado para que da a da se supere
ms.
Facilita la elaboracin de objetivos para el prximo perodo a
evaluar.
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E.3. Como conducir la entrevista de evaluacin en sus diferentes
fases
TRA' .... AOOR stJPERV1SOI1
DILOGO AMISTOSO
Toda entrevista de evaluacin debe ser preparada con antelacin,
no debe ser improllisada, pues all estarn presentes muchos aspectos
que tendrn que ser analizados y discutidos; para ello se recomienda
una serie de fases que debe seguir el supervisor para obtener los
resultados deseados, tomando como principal sugerencia que la
entrevista se realice en un tiima de armona y amistad.
Estas fases han sido divididas de la siguiente manera: (O.C. P.,
1996) Preparacin de la entrevista Se deben tener claros los
objetivos de la entrevista; el supervisor no debe presentarse a sta
sin haberla preparado anteriormente, este debe conocer cuales son
los resultados que espera obtener de ella y cuales son los puntos
primordiales que tocar en la misma. No se debe mostrar los
resultados de la entrevista al empleado, sin antes haberla
comentado. El supervisor debe cuidar su actitud, evitando
situaciones que evidencien triunfo o imposicin, en la entrevista
debe reinar la cordialidad; el supervisor debe recordarle al
empleado que su posicin no es la de un juez, sino la de un amigo
que lo quiere orientar hacia un mejor desempel"lo. Se debe esooger
una hora tranquila y un ambiente agradable, donde 1"10 se produzcan
interrupciones, es recomendable que el supervisor escoja un dia
donde no langa muchas ocupaciones para que as pueda dedicarle
eltempo necesario a su pers()(lll, ya que es muy desagradable que
ese momento tan importante para el empleado se interrumpa
abruptamente por alguna situacin que pudo ser previamente evitada
por el supervisor. Cuando se realice la entrevista no se debe tener
el tiempo medido para cada empleado, pues el supervisor no sabe
que
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29
puede acontecer con el empleado y por lo cual deba dedicar ms
tiempo del que no haba planificado. El dilogo debe desarrollarse de
una manera fluida, constructiva y sincera. Se debe tomar en cuenta
que todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales; por lo
cual se le debe atender como una persona diferente de las dems,
cada quien es como es por lo cual no hay cabida para
comparaciones.
Desarrollo de la entrevista. Pasos que deben cumplirse: Explicar
claramente los propsitos de la entrevista; se debe explicar al
empleado cual es su objetivo, ya que muchas veces sucede que al
empleado se le cita a una determinada hora desconociendo ste el
motivo de la misma y por lo cual llega nervioso y con mucha
expectativa a la entrevista; el supervisor debe romper el hielo e
introducirlo en un ambiente clido y armnico explicndole que la
entrevista es necesaria para hablar sobre su desempeo, as como para
establecer objetivos y prioridades para el prximo perodo a evaluar.
Se debe dar a conocer al empleado sus logros en relacin a las
responsabilidades de su cargo con los objetivos que le fueron
asignados, es necesario que el empleado recuerde que la evaluacin
es sobre los objetivos logrados y no por el esfuerzo hecho para
alcanzarlos. El supervisor debe mostrar su inters en ayudar al
empleado en el desempeo de su cargo. El supervisor debe propiciar
el dilogo, manteniendo una conversacin blateral y no un monlogo, el
empleado debe expresar su opinin sobre los resultados de la
evaluacin, sus aspiraciones, sus limitaciones, el supervisor no
debe interrumpir mientras el se encuentra hablando. Se recomienda
presentar primero los aspectos positivos y fel icitarlo por el buen
desempeo que obtuvo, luego hablar acerca de las debilidades,
orientarlo y proporcionarle vas de mejoramiento. Deben ser
revisados, conjuntamente con el empleado los objetivos asignados y
el nivel de logro obtenido. Es primordial que el supervisor sondee
las expectativas del supervisada, recordndole que la organizacin no
puede hacerlo todo por l, sin la participacin activa de su parte.
Se deben evitar sugerencias que impliquen cambios de rasgos o de
caractersticas personales
Finalizacin de la entrevista. Recomendaciones al supervisor
Tomarse su tiempo para culminar la entrevista; no se debe tener un
tiempo estipulado para cada persona. Presentar vas de mejoramiento
al supervisado para aumentar su desempeo. Hacer un resumen de todos
los aspectos tocados en la entrevista. Permitir que el empleado
escriba su opinin de la entrevista en el formato de la misma
-
30
Terminar la entrevista en un ambiente de amistad, dejndole claro
al supervisado su deseo de ayudarlo y apoyarte en todo momento.
F. Metodologia aplicada para el diseno del sistema de evaluacin
del desempei'lo.
INV!2STIGACIN
y DISENO
y PRUEBA PILOTO
AJUSTES
IMPLEMENTACiN
METODOLOGIA _
__ ===============:>~ ,,60- . EMPRESAS PRIVADAS
fAARCO TERICO INSTRUMENTOS NORMAS
DIFUSIN ADIESTRAMIENTO SEGUIM!t::rmJ
El sistema de evaluacin del desempeo para los empleados de la
Administracin Pblica, diseado por la Oficina Central de Personal se
sustenta en el principio de premiar los resultados alcanzados por
el trabajador, mas no el esfuerzo que ste realiz para lograr el
objetivo; con este principio se podr obtener una mejor y mayor
productividad en la organizacin pues el sistema hace hincapi en los
resultados y logros.
la aplicacin de este sistema a nivel de la Administracin Pblica
requiere un cambio de cultura, puesto que las organizaciones no
estn acostumbradas a evaluar en base a resultados, trayendo como
consecuencia resistencia por parte de los supervisores y la alta
gerencia a implementar dicho sistema. Se trata de
-
31
romper con los paradigmas tradicionales que dominaban
anteriormente la gestin, mediante un proceso de aprendizaje con una
mayor planificacin y coordinacin:
" ... Un proceso de cambio se hace mas fluido cuando existen
estructuras organizacionales con la suficiente flexibilidad para
administrar de modo ptimo la planeaci6n innovativa y creativa ... "
(BAZAN y SANZ, 1996:13)
Para disear este sistema de evaluacin se cont con un equipo
mullidisciplinario que se abocaron a la concepcin del mismo;
comenzando con una etapa de investigacin de todo lo relacionado a
la bibliografa correspondiente al tema, paralelo a este se indag en
algunas empresas privadas para conocer as el sistema de evaluacin
que tenan implantado, luego se pas a la etapa del diseo del sistema
de evaluacin donde se elabor el Marco Terico del mismo y el
instrumento de evaluacin del desempeo.
Debido a que el sistema de evaluacin est dirigido a todos los
funcionarios de la Administracin Pblica Nacional la cual comprende
una gran variedad de reas ocupacionales, se disearon tres
instrumentos para evaluar las categoras de Personal Supervisorio,
Personal Profesional y Personal Administrativo o de Apoyo. (Ver
anexo n 2)
Nivel Supervisorio: "Entendido como aquel responsabilidades
supervisorias de manera formal y 1996:41)
personal que tiene permanente" (O.C.P.,
Nivel Profesional: "Personal ubicado en la escala profesional
entre los grados 15 y 26 que no tengan responsabilidades
supervisorias" (O.C.P., 1996;41)
Nivel Administrativo/Apoyo: "Personal que ocupa cargos entre los
grados 1 al 14, sin asignacin de responsabilidades supervisorias"
(O.C. P., 1996: 41)
Despus de haber diseado los instrumentos de evaluacin se procedi
a la fase de validacin de los mismos mediante una prueba piloto que
se pas a diferentes organismos de la Administracin Pblica y a
algunas empresas privadas con cultura de evaluacin, de esta manera
se realizaron los ajustes correspondientes a los instrumentos,
quedando conformado finalmente por cinco (5) secciones: (O.C.P.,
1996). (Ver anexo n0 2)
1. Seccin A: Datos de Identificacin, son los datos personales
del evaluado, del supervisor inmediato y del supervisor
medialo.
2. Seccin B: Establecimiento y evaluacin de los objetivos de
desempei'lo individual, son los resultados que el trabajador debe
alcanzar en un periodo establecido. Estos objetivos deber ser
fijados previo acuerdo entre el supervisor y el supervisado, los
cuales deben ser medibles, observables y
-
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verificables, el supervisor no debe fijar ms de 5 objetivos para
cada empleado ni menos de 3, tomando en cuenta que cada objetivo
debe tener presente un indicador entendiendo como tat "parmetros de
acuerdo a los cuales se mide el proceso realizado por cada empleado
en la consecucin de los trazados" (O.C.P., 1996:24).
Estos indicadores pueden ser: (O.C.P., 1996) De oportunidad o de
tiempo De cantidad De calidad
0 .0 .1. O BJETIVOS DE DESEMPEf'JO INDIVIDUAL
e OPORTUNIDAD o CAHTIOA.O = CALJOAD
Para definir los objetivos de desemperio individual de cada
empleado su supervisor tomar en cuenta los siguientes
principios2:
Ser daros y precisos; deben expresar perfectamente el resultado
que se aspera obtener. Deben comenzar con verbos que designen
accin. Se debe evitar el uso de trminos ambiguos, es decir, trminos
que no sean cuantificables ni medibles oomo oonocer, estimular,
apreciar. Deben indicar resultados posibles de lograr. Deber ser
ooherentes entre si. Apoyar el objetivo funcional y contribuir a la
misin de la organizacin. Contener como mnimo un indicador que
permita medir los resultados alcanzados. Deber ser disaJlidos con
el supervisado, pero solo podrn negociarse los indicadores.
~ Para mllyor infonnacin acudir a la fuente donde se extrajo la
misma. (O.C.P., 1996: 24-25).
-
33
Cada objetivo debe tener un peso particular :3 dependiendo de su
importancia con el objetivo funcional de la unidad, este peso no
debe ser inferior a 5 puntos ni superior a 20 puntos, siendo el
peso total de 20 puntos.
Luego que el supervisor haya definido los objetivos de desempeo
individual para cada supervisado bajo los parmetros anteriormente
establecidos; proceder a colocarle el rango que mejor describa el
comportamiento del evaluado, entendindose por rango "la expresin
cualitativa del cumplimiento de los objetivos de desempeo
individual alcanzados por el funcionario" (O.C.P., 199657)
RANGO DESCRIPCiN 1 Muvoor deba"o de lo es rado 2 Por deba"o de
lo esperado 3 Dentro de lo es erado 4 Sobre lo esperado 5 Exce
donal
Luego se colocar el resultado de multiplicar el peso fijado por
cada objetivo de desempeo individual por el rango obtenido por el
trabajador; colocando despus en la casilla correspondiente del
instrumento de evaluacin la sumatoria de los puntajes de la columna
Peso x Rango
OBJETIVO DE DESEMPENO RANGOS PESO x INDIVIDUAL PESO 1 2 3 4 5
RANGO
50 TOTAL
(O.C.P.,1996.58)
3f.s la ponderacin del objetivo de desempeo individual (001)
expresado en puntos
-
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3. Seccin C. Competencias, son los factores de desempeo que
facilita al evaluado la oonsecucin de los objetivos de desempeo
individual.
los tres instrumentos de evaluacin incorporan los mismos
elementos de medicin y se subdividen en las mismas secciones,
variando solamente las competencias requeridas por cada categora de
personal.
La seleccin de estas competencias se realiz con base a los
siguientes criterios: (O. C.P., 1996:43) Valores organizacionales
que deben ser reforzados Funciones desarrolladas dentro de cada
categora ocupacional Habilidades requeridas para alcanzar los
objetivos propios de la funcin .
Para el nivel supervisarlo se definieron 8 competencias que
tendrn un peso particular dependiendo de su importancia en relacin
a los objetivos de desempeo individual establecidos a comienzo del
ao. El peso tolal de las competencias es de 50 puntos, siendo
destinados previamente 16 puntos para las dos primeras competencias
con 8 puntos cada una y los 34 puntos restantes podrn ser
distribuidos entre las dems competencias; tomando en cuenta que
estas podrn ser igualo inferior a 8 puntos, pero nunca mayor.
Mide el grado de 8 'j responsabilidad con los valores y
de la institucin. Atiende ms a los intereses I I I
, travs de estudios, rursos, 8
'j rualquier otra actividad individual u I que aseguren su
evolucin pe''50,,.q
3. ili para comprender 'j transmitir en fonna oral y escrita i e
infonnacin de manera que facilite la r,>'d'. I comprensin , una
actitud positiva
I ,
del empleado para aportar y concretar ideas tiles oportunas que
pennitan el mejoramiento continuo los procesos para alcanzar los
establecidos.
-
ORGANIZACIONALES: Mide el grado identificacin y responsabilidad
con los valores cultura de la institucin. Atiende ms a los ;;,
"e,'es,e, I
la consecucin de I los niveles
PROBLEMAS: Mide la capacidad de responder
I :~~:~~~:; ante situaciones previstas o decidiendo en forma
rpida, efectiva y mejor plan de accin, asumiendo las
asignar en forma personalmente y
efectiva lo que
para lo que deben
debe hacer
,
sus
35
8
Para el nivel Profesional se definieron 8 competencias que
tendrn un peso particular dependiendo de su importancia con relacin
a los objetivos de desempeo individual asignados.
El peso total de las competencias es de 50 puntos, siendo
previamente destinados 20 puntos para las tres primeras
competencias (la primera con 7 puntos, la segunda con 6 puntos y la
tercera con 7 puntos) y los 30 puntos restantes sern destinados
entre las dems competencias; tomando en cuenta que cada competencia
restante podr ser igual o inferior a 7 puntos, pero nunca mayor
-
el grado de 7 i I Y responsabilidad con los valores
de la institucioo. Atiende mas a ,
para mejoramiento continuo a travs de estudios, 6 I O
-
37
Para el nivel Administrativo I Apoyo se definieron al igual que
los dems niveles, 8 competencias que tendrn un peso particular
dependiendo de su importancia en relacin a las funciones a
realizar.
El peso total tambin ser 50 puntos siendo previamente destinados
20 puntos para las dos primeras competencias (7 puntos para la
primera, 6 puntos para la segunda y 7 puntos para la tercera
competencia) siendo distribuidos para las competencias restantes
10$ 30 puntos que faltan para sumar los 50 puntos, se debe recordar
que cada competencia no podr tener una puntuacin superior a 7.
COMPETENCIAS PESO RANGOS PESO )( 1 2 3 4 5 RANGO
,. COMPROMISO CON VALORES ORGANIZACIONALES: Mide el 9"'do de 7
identificacin y responsabilidad con los valores y cultura de la
institucin . Atiende ms a los intereses oraanizacionales aue a los
personales 2. AUTODESARROLLO: Mide la motivacin para el
mejoramiento continuo a travs de estudios, e cursos, lectura y
cualquier otra actividad individual u organizacional que aseguren
su evolucin personal y profesional.
3. CALIDAD DE SERVICIO: Mide el grado en que los procesos de
trabajo , las relaciones 7 interpersonales reflejan el inters por
satisfacer los requerimientos de los usuarios extemos e intemos
ofrecindoles el mejor servicio.
4. COMUNICA?~?~ : Mide la habilidad para recibir, comprender y
transmitir en forma oral y escrita idea e informacin de manera que
facilite la rpida comprensin, logrando una actitud positiva en
cualquier situacin de trabajo. 5. RESPONSABILIDAD SOBRE RECURSOS:
Mide el grado de responsabilidad del empleado por la conservacin,
uso y mantenimiento de los bienes materiales y equipos asignados a
su rea, oon la finalidad de optimizar su utilidad y su beneficio.
6. ADECUAqt()N A lAS NORMAS DE LA ORGANIZACiN: Mide el grado con
que el empleado rumple con las polticas, normas, y procedimientos
establecidos por la Organizacin en cuanto a: apariencia personal.
puntualidad, asistencia y otras normativas.
-
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~~~ , . 00:, ()"----:5N-VACC ORGANlZACIONALES: grado 7
identificacin y responsabilidad con los valores cultura de la
institucin. Atiende ms a I
, , 'o=-d--H-+++--I-----1 ; habilidad del evaluado para
interactua~:~en~i.~E~ I cordial, amable y colaboradora con sus
compaeros de trabajo, y usuarios tanto como externos, con la
finalidad de mejorar
;~~~~~~~---------------I realizar la labor utilizando la ~enor
recursos y esfuerzo.
Cada competencia se divide en 5 grados de actuacin, de tal forma
que el supervisor pueda ubicar en uno de eltos la presencia o
ausencia de esa competencia en la conducta del evaluado
RANGO OESCRIPCI N 1 M, r debao de lo es .. do 2 Por debajo de lo
esperado 3 Dentro de lo es erado 4 Sobre lo esperado 5 Exce
donal
Luego proceder a colocar el resultado de multiplicar el peso
fijado a la competencia por el fango obtenido por el trabajador,
realizando posteriormente la sumatoria de los puntajes de la
columna Peso x Rango y colocndolo en la casilla
correspondiente.
4. Seccin D. Obtencin del Rango de Actuacin, la tabulacin del
instrumento la realizar el supervisor a travs de la sumatoria del
rango obtenido en la Seccin B y el rango obtenido en la Seccin C.
Esta puntuacin ser ruantitativa y se traducir en un perfil del
desempeo que ubicar al individuo en un rango de actuacin
determinado.
-
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ESCALA RANGO DE DEFINIC.I.?~ DE LOS RANGOS CUANTITATIVA ACTUACiN
DE ACTUACiN
100-179 Actuacin muy por desempeo deficiente, no cumple con los
debajo de lo objetivos designados.
esoerado 180-259 Actuacin por debajo desempeo que lo lleva a
cumplir
de lo esperado parcialmente el 109
-
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F. Procedimiento para la aplicacin del sistema de evaluacin del
desempeno
~._- ._-_ .. -
~.::~ne~T:E ::ur...u.~=-------- --
ENERO _ fEBRf:RO
PLANIFICACIN
ASRlL _JUUO
OCTUeRf: NOVIEMBRE
SEGUIMIENTO EVALUACiN
La efectiva aplicacil'l de este sistema de evaluacin supone una
serie de fases que encierran en s un proceso constante con la
participacin de diferentes actores. Este proceso comienza con la
definicin por parte de la alta gerencia de los Planes de la
Organizacin, para luego los supervisores definir los objetivos de
la unidad, para finalizar con los objetivos de desempeflo
individual , que son la base para realizar la evaluacin.
Este proceso de evaluacin comienza entre Enero y Febrero, donde
el supervisor definir los objetivos de desempeno individual de cada
trabajador para despus validarlo con su supervisor mediato, y
posteriormente se negociarn con el empleado; luego viene la etapa
de seguimiento po!" parte del supervisor de los objetivos de
desempeo individual asignados al personal para conocer de esta
manera como van stos en el desempeo de sus funciones; este
seguimiento se puede realizar trimestralmente entre Abril, Julio y
Octubre, para finalmente realizar
-
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la evaluacin en el mes de Noviembre, validada por el supervisor
mediato y darle l conocer este resultado al trabajador en la
entrevista de evaluacin.
A continuacin se sealarn detenidamente los pasos a seguir para
cumplir con el proceso de evaluacin del desempeo laboral4:
1. Difusin del sistema de evaluacin del desempeo en todos Jos
niveles de la organizacin
2. Formacin del personal supervisorio de los organismos de la
Administracin Pblica Nacional en [a aplicacin del sistema de
evaluacin del desempeo
3. Constitucin del Comit de Calificacin de Servicios 4. Inicio
del proceso de evaluacin propiamente dicho, que implica: Las
Oficinas de Personal enviarn a los supervisores el formato
"establedmiento y Seguimiento de los objetivos de desempeo
individual", siempre en el mes de Enero de cada ar"lo, as como el
"instrumento de evaluacin del desempeo" en el mes de Octubre, para
que rea!ice la evaluacin anual de los empleados. El supervisor
deber definir el objetivo funcional de su unidad de acuerdo con la
misin de la organizacin, revisndolo posteriormente con el
supervisar mediata superior (supervisor del supervisor inmediato).
El supervisor deber reunirse can cada supervisado en el mes de
Enero para asignarles los objetivos de desempeo individual. Deber
considerar que: El supervisor mediato deber revisar y aprobar los
objetivos de desempeno individual antes de que estos sean asignadas
al empleado El supervisor deber vaciar esta informacin en el
formato "establecimiento y seguimiento de los objetivos de desempeo
individual", en original , con copia para el empleado y la Oficina
de Personal. Durante el transcurso del ao, el supervisor realizar
reuniones para informar al supervisado sobre su desempeo. los
resultadas de stas reuniones se reflejarn en el formato
"establecimiento y seguimiento de los objetivas de desempea
individual", que servir de soporte para la evaluacin anual. La
Oficina de Personal de cada organismo orientar y adiestrar a los
supervisares en la aplicacin del sistema de evaluacin del desempeo.
Una vez realizada la evaluacin, el supervisor deber sostener una
reunin con su supervisor mediato para analizar los resultadas de la
evaluacin de cada integrante del grupo de trabajo, posteriormente
enviarlas a la Oficina de personal para la elaboracin de las
modificaciones correspondientes. El supervisor inmediato sostendr
la entrevista de evaluacin que se realizar en un mximo de diez (10)
das hbiles a partir de la culminacin (Art. 150, Reglamento de la
Ley de Carrera Administrativa) El evaluado firmar el instrumento de
evaluacin y el "Formato de Notificacin de Resultados" en senal de
haber sido notificado. En caso de tener algn
4 Para mayor informacin acudir a )a fuente donde se extrajo el
texto (O. C.P., 1996:44-47)
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42
desacuerdo con los resultados de la evaluacin, podr expresarto
en la casilla correspondiente; posteriormente podr ejercer su
reclamo en un lapso no mayor a cinco (5) das hbiles a partir del
momento de la entrevista. Para finales del mes de Noviembre de cada
ao deber estar concluido el proceso de evaluacin en su totalidad.
5. Cuando el anlisis de los resultados globales de la evaluacin
realizada evidencien una tendencia hacia un determinado rango de
actuacin, la Oficina de Personal aplicar tcnicas estadsticas para
corregir las desviaciones existentes. 6. La Oficina de Personal de
cada organismo de la Administracin Pblica Nacional enviar un
informe sobre los resultados globales del proceso de evaluacin a
las mximas au10ridades y al allo nivel administrativo. 7. La
Oficina de Personal de cada organismo de la Administracin Pblica
Nacional enviar anualmente a la Oficina Central de Personal, en un
lapso no mayor de 30 das habiles contados a partir de la fecha de
culminacin del proceso de evaluacin, un informe sobre los
resultados de la evaluacin realizada que deber contener la
siguiente informacin: datos de identificacin del organismo,
poblacin total, resultados alcanzados y comentarios del proceso. 8.
La Oficina Central de Personal analizar los resultados presentados
y realizar un seguimiento permanente al proceso para los ajustes
correspondientes, con el objetivo de optimizar el sistema de
evaluacin del desempeo individual. H. Responsabilidad de Actores
involucrados en el proceso.
Para la aplicacin del sistema, se requiere de la intervencin de
varios actores, como lo son: La Oficina de Personal de cada uno de
los organismos de la Administracin Pblica Nacional Supervisor
Inmediato Supervisor Mediato Comit de Calificacin de Servicios
Oficina Central de Personal
Los cuales tendrn las siguientes responsabilidades:
-
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ACTOR RESPONSABILIDADES INVOLUCRADO
Informar sobre el sistema de evaluacin del desempeo a todo el
personal.
Oficinas de Personal Formar al personal supervisorio en la
aplicacin del de los organismos de sistema de evaluacin del
desempeo
la Administracin Prestar asesora continua y permanente al nivel
Pblica Nacional supervisaro
Aplicar tcnicas estadsticas para corregir desviaciones Enviar el
informe de resultados del proce", de
evaluacin a la mximas autoridades y al alto nivel
administrativo
Enviar anualmente a la Oficina Central de Personal el informe
global sobre los resultados del proceso de evaluacin.
Establecer los objetivo de desempeo individual para cada
funcionario
Dar seguimiento al cumplimiento de los objetivos de desempeo
individual a travs de reuniones trimestrales.
Supervisor Inmediato Realizar la evaluacin de lo, funcionarios
bajo ' u supervisin en la fecha prevista y ron la mayor
objetividad
Asignar el rango de actuacin al evaluado y establecer los planes
de mejoramiento y desarrollo de aruerdo al desempeo presentado.
Sostener una reunin con el supervisor mediato del evaluado para
obtener la firma en seal de conformidad,
Realizar la entrevista de evaluacin, mximo a los 10 das de
obtener el conforme del supervisor mediato, con la finalidad de
notificar al funcionario el rango de actuacin obtenido.
Solicitar al funcionario su firma en seal de notificacin y
enviar el instrumento a la Oficina de Personal, para su posterior
anlisis e ndusin en el expediente.
Revisar y conformar el objetivo funcional Supervisor Mediato
Revisar la definicin de los objetivos de desempeo
individual Analizar y conformar los resultados de la
evaluacin.
-
ACTOR INVOLUCRADO
RESPONSABILIDADES
caso de deS80JerdOS con evaluacin Comii"~C;".="'" l Analizar
cada caso en particular y emitir un;':;:::~;'l: I de Servicios en
un perodo no mayor de 15 das Mbiles fecha en que el
empleado-funcionario le solicitud.
Oficina Central de Personal
SO)
1. Nonnativa
Informar la decisin que tome, por esoiIQ, tanto funcionario oomo
al supeNisor, con copia para expedienta del funcionario .
Ratificar el resultado de la evaluacin o solicitar I
organismos de Administracin Pblica Nacional que stos puedan dar
Inicio a la implementi:lci6n sistema
Recibir los informes enviados por los organismos de la
Administracin PUblica anualmente
Darle seguimiento al sistema por medio de los analistas
encargados de llevar el mismo
NOOW.s GENERAlES DEl SISTEMA
Requisito?
.-conlinUOll
44
-
45
Esta normativa es la que rige el sistema de evaluacin del
desempeo diseado por la Oficina Central de Personal; con ella se
podr adarar cualquier duda o resolver aquellos problemas que se
presenten durante el proceso de evaluacin que lleve a cabo algn
organismo de la Administracin Pblica.
Normas generales del sistema de evaluacin del desempeo
individual :
1. El sistema de evaluacin del desempeo sustituye, a partir del
01-07-96, a cualquier otro sistema anterior.
2. La evaluacin del desempeo se realizar anualmente,
especificamente en el mes de Noviembre de cada ao.
3. La evaluacin ser realizada por el supervisor inmediato y
avalada por el supervisor mediato dentro del rea de desempeo
4. El supervisor inmediato est obligado a realizar la evaluacin
a sus empleados en el lapso previsto (Art. 150 de la ley de Carrera
Administrativa)
5. El supervisor que realice la evaluacin deber tener al menos
cuatro (4) meses supervisando el personal objeto de la evaluacin.
En caso de que sto no se cumpla, el supervisor deber realizar la
evaluacin conjuntamente con el supervisor que le precedi y en caso
de ausencia de este ltimo con el supervisor mediato.
6. Para que el empleado sea evaluado debe tener al menos cuatro
meses continuos desempei'lando las funciones que le fueron
asignadas y correspondientes a su cargo.
7. los empleados que se encuentren en periodo de vacaciones o en
reposo mdico debern ser evaluados al incorporarse a su labores. la
evaluacin, en este caso, ser realizada con base en los objetivos
alcanzados durante su permanencia en el trabajo.
8. El supervisor deber solicitar al empleado evaluado la forma
de su evaluacin y del "Formato de Notificacin de Resultados" en
sei'lal de haber sido notificado.
9. En caso de que el empleado manifieste desacuerdo con los
resultados de la evaluacin, podr red amar ante el Comit de
Calificacin de Servicios dentro de un lapso de cinco das hbiles,
contados a partir de la fecha en que fue notificado de los
resultados (Art. 151 del Reglamento de la ley de Carrera
Administrativa), as mismo se cumplirn los siguientes requisitos y
pasos:
El Comit de Calificacin de Servicios estar integrado por el Jefe
de la Oficina de Personal del organismo, y aduar como el
coordinador, por un representante de la mxima autoridad del
organismo y por el supervisor mediato del empleado que present el
reclamo. (Art. 151 del Reglamento de la ley de Carrera
Administrativa). El empleado, al estar en desacuerdo deber
presentar por escrito su solicitud, exponiendo los motivos de su
inconformidad (Art. 151 del Reglamento de la ley de Carrera
Administrativa). El Comit de Calificacin de Servicios deber atender
los reclamos de los funcionarios o empleados cuando manifiesten
desacuerdo con los resultados
-
46
alcanzados en la evaluacin, y cuando stos tengan suficientes
motivos para fundamentar sus reclamos. El Comit analizar cada caso
en particular y emitir una respuesta en un periodo no mayor de
quince dfas hbiles a partir de la fed1a de presentacin de la
solicitud por parte del empleado. Las decisiones del Comit debern
ser informadas por escrito al empleado y al supervisor. Una copia
ir al expediente del evaluado. El Comit tendr la facultad de
ratificar el resultado de la evaluacin o solicitar al supervisor
una revisin El supervisor deber tomar en cuenta las pruebas
presentadas por el supervisado y las consideraciones del Comit al
momento de revisar la evaluacin.
10. De acuerdo con el rango de actuacin alcanzado por el
evaluado (empleado-funcionario) se producirn las siguientes
acciones administrativas:
Acciones Salariales: orientadas al reconocimiento de la
productividad y la eficiencia. Le corresponden nicamente a los
rangos de: actuacin dentro de lo esperado, actuacin sobre lo
esperado y desempei'lo excepcional. Bajo estas directrices cada
organismo fijar su poltica de aumento salarial dependiendo de su
disponibilidad presupuestaria, previa consideracin de la Oficina
Central de Personal. Promociones o Ascensos: nicamente dirigidas a
aquellos empleados que hayan obtenido un desempefio de rango:
Actuacin sobre lo esperado y desempeo excepcional. Adiestramiento:
dirigidas a aquellos empleados que hayan obtenido un rango de
actuacin dentro de lo esperado. Se definirn acciones de capacitacin
orientadas a perfeccionar las destrezas y adquirir nuevos
conocimientos. Otras acciones de mejoramiento: dirigidas a los
empleados que obtengan un rango por debajo de lo esperado. Se
recomienda una revisin de su actuacin particular que permiti
