El outsourcing

Seccin VIIConclusin

Mtodos de Gestin Avanzada

El Outsourcing

Anlisis del modelo de outsourcing y aspectos para una implementacin exitosa

Integrantes:Cristian Rojas SerranoDavid Loayza ForeroJaime Retamales JaraVctor Hugo Ziga

Captulo

Tabla de contenido1.El Outsourcing41.1.Definicin41.2.Origen61.3.Tipos de Subcontratacin71.4.Subcontratacin basada en la capacidad71.5.La Subcontratacin basada en la especializacin72.Anlisis crtico82.1.Ventajas82.2.Desventajas92.3.reas de la empresa que pueden pasar a Outsourcing102.4.reas de la empresa que no deben pasar a outsourcing102.5.Los riesgos del Outsourcing113.Normativa en Chile123.1.Subcontratacin segn la ley chilena124.Aplicacin del outsourcing144.1.Puntos bsicos para lograr un outsourcing exitoso144.2.Factores Crticos para el xito en la implementacin del outsourcing174.3.Caso de externalizaciones exitosas205.Conclusin21

OutsourcingAnlisis del sistema de Outsourcing y situacin en chile.

El presente documento tiene como objetivo dar conocer el modelo de negocio del outsourcing (o conocido por algunos como subcontratacin), explicando sus orgenes y tipologa. As tambin se vern las conveniencias y el anlisis crtico que pueda presentar, entendindose las ventajas y desventajas.Se presenta adems en que condiciones es conveniente aplicar subcontratacin, con la finalidad de evitar malas experiencias en esta modalidad.Como complemento se presenta una breve descripcin de las normativas existentes en nuestro pas y casos aplicados de forma exitosa.

SeccinIEl Outsourcing

1. El Outsourcing1.1. DefinicinEl Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial.Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

1.2. OrigenPara entender la subcontratacin en su forma y transformaciones actuales, habra que remontarse a la dcada de los setenta y observar el cambio que hubo en los sistemas de produccin industrial, el debilitamiento del modelo Fordista y la adaptacin de otro sistema de produccin mucho ms flexible y rentable.La crisis de los setenta y la recesin mundial de la poca, detuvo el crecimiento de la demanda. Al disminuir la demanda, las industrias que se regan por el modelo Fordista[footnoteRef:1] empezaron a tener dificultades, precisamente por su rigidez, generando incapacidad para enfrentar la nueva situacin, mientras que la rentabilidad de mantener semejante aparato productivo se haca cada vez ms difcil. Es entonces cuando las grandes empresas deciden delegar responsabilidades a otras, y se comienza a considerar a las Pymes para procesos de menor importancia. [1: El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que llev a la prctica Henry Ford; fabricante de automviles]

La necesidad de un nuevo modelo de produccin multi producto y flexible se hizo cada vez mayor, y al parece, Japn pareca tener la solucin en la definicin de nuevas normas de produccin, gracias a la conjugacin de la automatizacin y de niveles muy altos de calidad.Como dicen algunos autores para la industria automotriz, con un modelo llamado Toyotista[footnoteRef:2] en relacin con el sector automotriz. Este modelo tiende a concentrar en la empresa lo que llamaramos sus actividades nucleares, externalizando aqullas que se consideran perifricas, cuya ejecucin es encomendada a contratistas externos. [2: El toyotismo corresponde a una relacin en el entorno de la produccin industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japons y coreano, y que despus de la crisis del petrleo de 1973 comenz a desplazar al fordismo como modelo referencial en la produccin en cadena.]

1.3. Tipos de SubcontratacinPodemos definir dos modalidades de subcontratacin, en que una se dedica a completar la produccin de un bien, y la otra se dedica a especializarse en desarrollar una sola parte de la cadena de produccin de un bien.Subcontratacin basada en la capacidadCuando la capacidad de produccin del contratista principal no es suficiente para alcanzar el volumen total de produccin necesario el contratista principal tiene que recurrir a un subcontratista para fabricar el resto de los artculos pedidos.La Subcontratacin basada en la especializacinEsta consiste en obtener servicios de empresas que tienen el equipo y capacidad necesarios para completar de una manera ms ptima y eficiente la cadena productiva Esos subcontratistas cuentan con aptitudes y conocimientos tcnicos especializados para producir artculos y utilizar procesos de produccin especficos, y los contratistas principales prefieren utilizar sus servicios.Como esta relacin entre contratista y subcontratista no tiene nada que ver con las fluctuaciones de los pedidos, tiene a ser mas a largo plazo y ms predominante.

Seccin IEl Outsourcing

CapituloIIAnlisis Crtico

2. Anlisis crtico2.1. VentajasLa compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.Entre las ventajas ms importantes encontramos:Concentrarse en las actividades propias de la empresa: Externalizar las actividades permitir centrarse en las actividades comerciales que son importantes, sin sacrificar la calidad o servicio en gestin interna.Ahorro de costos y eficiencia: Al subcontratar permite la realizacin de las funciones de gestin interna a un costo coherente y razonable.Reduccin de gastos generales: Los gastos generales de llevar a cabo una determinada funcin de gestin interna son extremadamente altosMayor control operacional: La externalizacin de operaciones permite mayor control de los costos.Flexibilidad en el personal: Permite obtener recursos adicionales cuando los necesite y liberarlos cuando haya terminado, para demandas estacionales.Continuidad y gestin de riesgos: Proporciona un nivel de continuidad de la empresa al tiempo que reduce el riesgo de que un nivel inferior de la operacin llevara a la empresa.Desarrollo de personal interno: Externalizar proyectos traer a la gente con las habilidades que necesita en su empresa. Su personal puede trabajar junto a ellos para adquirir el nuevo conjunto de habilidades.Ahora al hablar de desventajas nos encontramos con:Bajo control directivo: El control de la gestin de la actividad subcontratada ser realizada por la compaa encargada de realizar la tarea.Costos ocultos: Los costos por realizar la tarea subcontratada tambin estarn en manos de la empresa que efecta el servicio por lo que la empresa contratante nunca tendr total informacin de estos.Amenazas de seguridad y confidencialidad: Existe el riesgo de la que la confidencialidad este en compromiso, cuando hay intercambio de datos entre las compaas.Problemas de calidad: Al negociar contrato con la compaa subcontratante se fija el precio y esta al querer aumentar la rentabilidad su arma queda reducida a los costos.Estar atado al bienestar financiero de otra empresa: La posibilidad de que la empresa que realice el servicio tenga un quiebre en su estructura financiera esta siempre en el aire.La mala publicidad con la comunidad: Al subcontratar una empresa de la zona donde se trabaja es beneficioso para la comunidad pero al despedirlo o contratar una de otro lugar se arriesga al descontento por parte de las personas de la zona.2.2. DesventajasComo en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.2.3. reas de la empresa que pueden pasar a OutsourcingEn lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras. Outsourcing de la produccin. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. Outsourcing del proceso de abastecimiento.Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.2.4. reas de la empresa que no deben pasar a outsourcingRespecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas 2.5. Los riesgos del OutsourcingLos riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos.Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresaLos riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras.Los principales riesgos de Outsourcing son: No negociar el contrato adecuado. No adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de OutsourcingAl delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere.

Seccin IIAnlisis Crtico

CapituloIIINormativa en Chile

3. Normativa en ChileComo manera de contextualizar la realidad del outsourcing en nuestro pas, se presentan los aspectos ms relevantes de la normativa sobre la subcontratacin, que es la que rige toda actividad de outsourcing en chile.3.1. Subcontratacin segn la ley chilenaSegn la ley chilenaEs aquel trabajo realizado para un empleador denominado contratista o subcontratista, quien ejecuta obras o servicios por cuenta y riesgo propio para una empresa principal, duea de la obra o faena. Se da una interaccin entre:Empresa principal (quien contrata).Empresa contratista y sus trabajadores.Empresa subcontratista y sus trabajadores (si la empresa contratista a su vez subcontrata la obra o servicio).Dentro de los rubros mayormente ejercidos para la subcontratacin se encuentran:Guardia y controlServicios alimenticiosMineraServicios informticosConstruccinAseoEstas empresas pueden tener ms de un rubro productivo, y pueden ser utilizados para trabajos de produccin principal, en todas sus actividades, e incluso permanente de la empresa principal, salvo en los cargos de gerente y directores. El cumplimiento de los contratos de subcontratacin es fiscalizado por la Direccin del Trabajo.Leyes regulan el rgimen de subcontratacin Ley N 20.123, de subcontratacin Cdigo del TrabajoResponsabilidades de la empresa mandanteResponsabilidad subsidiaria. La empresa principal debe responder por los trabajadores de la empresa contratista cuando esta ltima no cumple con lo estipulado en el contrato firmado con sus trabajadores. En este caso, el trabajador debe en primera instancia demandar a su empleador directo (el contratista), y si ste no responde, deber realizar una demanda contra la empresa principal, la que deber responder por lo adeudado al trabajador. Esto sucede cuando la empresa principal ejerce los derechos de informacin y retencin que le otorga la ley.Responsabilidad solidaria. La empresa principal responde en conjunto con la empresa contratista en lo adeudado al trabajador. En este caso, el empleado puede demandar indistintamente a ambas empresas por el total de sus prestaciones laborales y previsionales, incluidas las indemnizaciones legales. Esto sucede cuando la empresa principal no ha ejercido sus derechos de informacin y retencin que le otorga la ley.Obligacin de adoptar las medidas necesarias para proteger eficazmente la vida y la salud de todos los trabajadores que laboren en su obra, empresa o faena, cualquiera sea su dependencia.Adoptar medidas necesarias para proteger eficazmente la vida y salud de todos los trabajadores que laboran en su obra, empresa o faena (propios, del contratista y del subcontratista).Velar por el cumplimiento de normas de higiene y seguridad por contratistas y subcontratistas. Para efectos de planificar y cumplir con esta obligacin, debe mantener en la faena, obra o servicio, un Registro actualizado de los siguientes documentos (digital o papel):

Seccin IIINormativa en Chile

CapituloIVAplicacin del Outsourcing

4. Aplicacin del outsourcing4.1. Puntos bsicos a considerar para lograr un outsourcing exitosoPara lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.Revisar la estructura de la empresa.Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento. EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc. Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa. Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate.Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. Actividades que usan recursos especializados. Actividades relativamente independientes.Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.

Seleccionar al proveedor.Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor. Analizar la relacin costo / beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar. Elaborar un contrato escrito y estricto Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.

4.2. Factores Crticos para el xito en la implementacin del outsourcingClaridad de Objetivos:El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una relacin de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o ms importantes an, stas deben estar adecuadamente externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas. Expectativas Realistas:El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing. Compromiso del Cliente:Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de manos al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala. Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente. Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos. Flexibilidad Financiera:El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado originalmente. Compromiso del Proveedor:Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados. Conformidad Gerencial:El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo. Flexibilidad Tecnolgica:Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio. Flexibilidad Operativa:Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

4.3. Caso de externalizaciones exitosasCuando existe capacidad negociadora y se conoce cabalmente la naturaleza del negocio que se desea subcontratar o externalizar, las posibilidades de xitos son ciertas. He aqu algunos ejemplos:El Servicio de Impuestos Internos publicaba un boletn oficial que distribua directamente a suscriptores. Este trabajo significaba preocuparse de la elaboracin del documento, publicarlo, distribuirlo y mantener una red de suscriptores. En licitacin privada, se estableci un sistema de externalizacin, en virtud del cual una empresa se encarga de la distribucin, comercializacin, mantencin y ampliacin de la red de suscriptores. El Servicio, por su parte recibe un aporte monetario de la empresa, suficientes ejemplares del Boletn para todos los funcionarios. De esta manera el servicio de Impuestos Internos realiz un negocio que significa un ingreso anual adicional de unos cuarenta millones de pesos anuales.La misma experiencia fue repetida por la Direccin del trabajo, la que llam a licitacin privada, a la cual se presentaron 20 empresas, un convenio similar al de Impuestos Internos se estableci para el Boletn de la Direccin del Trabajo, obteniendo un ingreso neto adicional superior a los 25 millones de pesos anuales.Estas externalizaciones liberaron a los servicios mencionados de los trabajos de imprenta, distribucin, comercializacin, etc., que eran funciones distractoras. Adems recibieron aportes para pagar a los articulistas, obtuvieron ejemplares para todos los funcionarios y un aporte monetario significativo. Slo qued a cargo de los servicios la elaboracin tcnica e intelectual de las publicaciones, que es el campo en el cual tienen una competencia muy superior y que no es distractor. Transformaron actividades deficitarias en exitosos negocios.Estas innovaciones chocaron con las disposiciones vigentes y con las interpretaciones que la Contralora General de la Repblica hacia. Finalmente los problemas legales fueron subsanados y las dos externalizaciones estn produciendo beneficios a los dos servicios.Otro caso es el de la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, que externaliz la produccin y distribucin de raciones alimenticias, que antes eran tarea del personal auxiliar. Se estableci un nuevo sistema y se contrataron empresas privadas en 1983 que cumplieran con esta funcin y las raciones alcanzaron un costo de 1 dlar, con serias deficiencias de distribucin en lugares alejados, lo que estaba muy por encima de los costos estimados, finalmente en 1990 se licitaron las raciones en un ambiente de abierta competencia y la racin baj a 45 centavos de dlar llegando a todos los lugares oportunamente

Seccin IVAplicacin del Outsourcing

CapituloVConclusin

5. ConclusinEl outsourcing no es la solucin mgica a todos los problemas de produccin en la empresa, todo depender de los lineamientos de la empresa y de las limitantes que sta pueda presentar al momento de decidir si externaliza o no alguno de sus procesos o servicios. Asimismo, hay que tener en cuenta las polticas de la empresa sobre este tipo de decisiones. En primera parte, se realiza un balance entre las ventajas (concentracin de las actividades, eficiencia, reduccin de gastos, control operacional, flexibilidad del personal) y desventajas (estancamiento, riesgo de competencia, ahorro no esperado, prdida de control) que puedan ofrecer la subcontratacin y si es factible su aplicacin para la empresa en estudio, ya sea basada en la capacidad o en la especializacin; adems de los beneficios y costos asociados que esta accin pueda brindar hacia la empresa.Para los servicios del sector pblico la subcontratacin es 100% recomendable, ya que por transparencia la subcontratacin se hace a travs de un concurso pblico donde puede ofertar cualquier empresa. Entonces el abanico de posibilidades es de un espectro mucho mayor, brindando as la posibilidad de elegir por la mejor de las opciones disponibles; la cual debe ser la de menores costos y de mayores beneficios. Toda eleccin debe ir claramente justificada, para evitar malas prcticas, arreglos, nepotismo, etc.Por ltimo mencionar que cuando existe capacidad negociadora y se conoce cabalmente la naturaleza del negocio que se desea subcontratar o externalizar, las posibilidades de xitos son ciertas y que como recomendacin es mejor no subcontratar para labores como la administracin de planeacin estratgica, la tesorera, la administracin de calidad o el servicio al cliente, ya que son actividades propias de la empresa.