Embed Size (px)
Citation preview
ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN
METODE BALANCED SCORECARD (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah
Tugurejo Semarang)
SKRIPSI Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
pada Universitas Negeri Semarang
Oleh
Kristianingsih Trihastuti
NIM 7350406020
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG
2011
ii
PERSETUJUAN PEMBIMBING
Skripsi ini telah disetujui oleh Pembimbing untuk diajukan ke sidang panitia ujian
skripsi pada:
Hari : Senin
Tanggal : 26 September 2011
Pembimbing I Pembimbing II
Dra. Suhermini, M.Si Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si
NIP. 194807121976032001 NIP. 196105241986011001
Mengetahui,
Ketua Jurusan Manajemen
Drs. Sugiharto, M.Si
NIP. 195708201983031002
iii
PENGESAHAN KELULUSAN
Skripsi ini telah dipertahankan di depan sidang panitia ujian skripsi Fakultas
Ekonomi Universitas Negeri Semarang pada:
Hari : Rabu
Tanggal : 5 Oktober 2011
Penguji Skripsi
Drs. Martono, M.Si
NIP. 196603081989011001
Anggota I Anggota II
Dra. Hj. Suhermini, M.Si Prof.Dr. Achmad Slamet, M.Si
NIP. 194807121976032001 NIP. 196105241986011001
Mengetahui,
Dekan Fakultas Ekonomi
Drs. Martono, M.Si
NIP. 196603081989011001
iv
PERNYATAAN
Saya menyatakan bahwa yang tertulis di dalam skripsi ini benar-benar hasil karya
saya sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau
seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam skripsi ini
dikutip atau dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah. Apabila di kemudian hari
terbukti skripsi ini adalah hasil jiplakan dari karya tulis orang lain, maka saya
bersedia menerima sanksi sesuai ketentuan yang berlaku.
Semarang, 5 Oktober 2011
Kristianingsih Trihastuti
NIM 7350406020
v
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
MOTTO
“Hebat adalah melakukan satu hal yang
biasa dengan cara yang tidak biasa”
(Booker T. Washington)
“Dalam kehidupan ini kita tidak dapat
selalu melakukan hal yang besar, tetapi
kita dapat melakukan banyak hal kecil
dengan cinta yang besar”
(Mother Teresa)
Skripsi ini kupersembahkan untuk:
1. Ibu, dan kakak-kakakku tercinta yang
selalu memberikan doa, kasih sayang
dan perhatian sampai saat ini.
2. Almamaterku.
vi
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala nikmat, rahmat dan
hidayaNya, sehingga penyelesaian skripsi dengan judul “Analisis Kinerja
Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit
Umum Daerah Tugurejo Semarang)” berjalan dengan lancar.
Skripsi ini disusun dalam rangka menyelesaikan Studi Strata I yang
merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjan Ekonomi pada
Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang. Penulis
menyadari dengan keterbatasan pengetahuan yang penulis miliki tentunya Skripsi
ini tidak akan terwujud tanpa ada bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak,
oleh karena itu penulis sangat berterima kasih kepada yang terhormat :
1. Prof. H. Sudijono Sastroatmodjo, M.Si, Rektor Universitas Negeri
Semarang yang telah memberikan kesempatan masuk kuliah di Universitas
Negeri Semarang.
2. Drs. S. Martono, M.Si, Dekan Fakultas Ekonomi dan penguji skripsi atas
arahan dan bimbingan dalam penyelesaian skripsi ini.
3. Drs. Sugiharto, M.Si, Ketua Jurusan Manajemen yang telah memberikan ijin
penelitian dan kemudahan administrasi di Fakultas Ekonomi.
4. Dra. Suhermini, M.Si, Dosen Pembimbing I yang telah memberikan
bimbingan, arahan, motivasi, saran dan masukan dalam penyelesaian skripsi
ini.
vii
5. Prof.Dr. H. Achmad Slamet, M.Si, Dosen Pembimbing II yang telah
memberikan bimbingan, arahan, motivasi, saran dan masukan dalam
penyelesaian skripsi ini.
6. Para dosen Fakultas Ekonomi UNNES atas ilmu yang diberikan selama
menempuh studi.
7. Seluruh direksi, staf dan karyawan RSUD Tugurejo Semarang yang telah
memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengadakan penelitian guna
mengolah data-data sebagai bahan penyusunan skripsi.
8. Teman-teman Manajemen Angkatan 2006 atas bantuan dan dukungannya
dalam penyusunan skripsi ini.
9. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini
yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Harapan penulis, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi diri penulis
khususnya maupun pembaca pada umumnya.
Semarang, Oktober 2011
Penulis
viii
SARI
Trihastuti, Kristianingsih. 2011. “Analisis Kinerja Perusahaan dengan Metode
Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo
Semarang)”. Skipsi. Jurusan Manajemen. Fakultas Ekonomi. Universitas Negeri
Semarang. Pembimbing I. Dra. Suhermini, M.Si. II. Prof.Dr. Achmad Slamet,
M.Si
Kata Kunci: Balanced Scorecard, Perspektif Keuangan, Pelanggan, Proses
Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan
RSUD Tugurejo Semarang merupakan salah satu rumah sakit yang berada
dibawah naungan Pemerintah Provinsi Jawa Tengah, yang dulu merupakan rumah
sakit kusta berusaha mempersiapkan diri sebaik mungkin untuk menghadapi
persaingan pelayanan jasa rumah sakit yang semakin meningkat. Agar dapat
menghadapi persaingan dan memenuhi tuntutan masyarakat, diperlukan
pengelolaan strategik dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai
pengembangan pengukuran kinerja RSUD Tugurejo Semarang, digunakannya
Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja RSUD Tugurejo karena
Balanced Scorecard merupakan pengukuran yang komprehensif, yang tidak hanya
mengukur kinerja dari perspektif keuangan saja. Permasalahan dalam penelitian
ini adalah bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan, pelanggan,
proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced
Scorecard pada RSUD Tugurejo Semarang. Tujuan penelitian ini adalah untuk
menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja RSUD Tugurejo Semarang
pada perspektif keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan
pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard.
Populasi dalam penelitian ini adalah laporan keuangan RSUD Tugurejo
Semarang tahun 2009 dan 2010, pasien rawat inap dan karyawan RSUD Tugurejo
Semarang. Pengambilan sampel dilakukan dengan cara sampling incidental
ukuran sampel ditentukan dengan menggunakan rumus slovin dan diperoleh 96
responden pasien, dan 85 responden karyawan. Metode pengumpulan data yang
digunakan adalah dokumentasi, wawancara dan kuesioner. Metode analisis yang
digunakan adalah analisis deskriptif kuantatif.
Hasil penelitian diperoleh pada tahun 2009 dan 2010 secara rata-rata
kinerja pada perspektif keuangan kurang baik karena masih adanya keborosan
dalam penggunaan anggaran, sedangkan kinerja pada perspektif pelanggan,
perspektif proses internal bisnis serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
secara keseluruhan sudah cukup baik.
Simpulan dari penelitian ini yaitu secara keseluruhan kinerja RSUD
Tugurejo Semarang pada tahun 2010 meningkat dibandingkan tahun 2009. Saran
yang dapat diberikan dalam penelitian ini adalah sebaiknya RSUD Tugurejo
Semarang memperbanyak pelatihan dan pengembangan karyawan agar kepuasan
karyawan dan kualitas pelayanan kepada pasien meningkat, sehingga pendapatan
pelayanan kesehatan juga meningkat.
ix
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ................................................................................. i
PERSETUJUAN PEMBIMBING ........................................................... ii
PERNYATAAN ......................................................................................... iii
PENGESAHAN KELULUSAN ............................................................... iv
MOTTO DAN PERSEMBAHAN ............................................................ v
KATA PENGANTAR ............................................................................... vi
SARI ........................................................................................................... viii
DAFTAR ISI .............................................................................................. ix
DAFTAR TABEL ..................................................................................... xiii
DAFTAR GAMBAR ................................................................................. xv
DAFTAR BAGAN ..................................................................................... xvi
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................. xvii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian.................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah ............................................................. 5
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................. 7
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................... 7
BAB II KERANGKA TEORI
2.1 Kinerja Sektor Publik .......................................................... 9
2.1.1 Pengukuran Kinerja Sektor Publik ........................... 9
2.1.2 Tujuan Pengukuran Kinerja ...................................... 10
x
2.1.3 Manfaat Pengukuran Kinerja .................................... 11
2.1.4 Informasi Yang Digunakan Untuk Pengukuran
Kinerja ........................................................................ 13
2.2 Konsep Balanced Scorecard ............................................... 14
2.2.1 Sejarah Balanced Scorecard..................................... 15
2.2.2 Pengertian Balanced Scorecard ............................... 15
2.2.3 Perspektif Keuangan ................................................ 16
2.2.4 Perspektif Pelanggan ................................................ 21
2.2.5 Perspektif Proses Bisnis Internal .............................. 23
2.2.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .............. 25
2.2.7 Hubungan Antat Perspektif ...................................... 28
2.2.8 Keunggulan Balanced Scorecard ............................. 31
2.2.9 Keterbatasan Balanced Scorecard ............................ 32
2.2.10 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi
dan Strategi .............................................................. 33
2.2.11 Prinsip-Prinsip Balanced Scorecard......................... 34
2.3 Tinjauan Penelitian Terdahulu ............................................ 35
2.4 Kerangka Berpikir ............................................................... 37
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Metode dan Jenis Penelitian ................................................ 40
3.2 Populasi dan sampel ............................................................ 40
3.3 Variabel Penelitian .............................................................. 43
3.4 Metode Pengumpulan Data ................................................. 49
xi
3.5 Validitas dan Reliabilitas .................................................... 50
3.6 Metode Analisis Data .......................................................... 55
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Keuangan .......... 65
4.1.1 Rasio Ekonomi .......................................................... 65
4.1.2 Rasio Efisiensi ........................................................... 67
4.1.3 Rasio Efektivitas ....................................................... 67
4.2 Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Pelanggan............ 70
4.2.1 Kepuasaan Pasien ..................................................... 70
4.2.2 Profitabilitas Pasien ................................................... 75
4.2.3 Retensi Pasien ........................................................... 76
4.24 Akuisisi pasien ........................................................... 77
4.3 Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif Proses
Bisnis Internal ..................................................................... 79
4.3.1 Proses Inovasi ............................................................ 79
4.3.2 Proses Operasi ............................................................ 79
4.4 Kinerja Rumah Sakit dengan Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan .......................................... 86
4.4.1 Tingkat Produktivitas Karyawan................................ 86
4.4.2 Retensi Karyawan ..................................................... 87
4.4.3 Tingkat Kepuasaan Karyawan .................................. 88
4.5 Hubungan Antara Keempat Perspektif dalam Penerapan
Balanced Scorecard pada RSUD Tugurejo Semarang ....... 96
xii
BAB V PENUTUP
5.1 Simpulan ............................................................................. 98
5.2 Saran .................................................................................... 99
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 101
LAMPIRAN
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
1.1 Tingkat pencapaian pendapatan RSUD Tugurejo
Semarang.......................................................................................... 4
1.2 Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo
Semarang.......................................................................................... 5
2.1 Mengukur Tema Keuangan Strategis ............................................... 19
3.1 Pembagian sampel pasien ................................................................ 42
3.2 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Pasien ............................ 52
3.3 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Karyawan ...................... 53
3.4 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Pasien .......................................... 54
3.5 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Karyawan .................................... 55
3.6 Matriks Perbandingan Berpasangan ................................................ 57
3.7 Kriteria Kepuasan Pasien ................................................................. 61
4.1 Rasio ekonomi pada RSUD Tugurejo Semarang
tahun 2009-2010 .............................................................................. 66
4.2 Rasio efisiensi pada RSUD Tugurejo Semarang
tahun 2009-2010 .............................................................................. 67
4.3 Rasio efektivitas pada RSUD Tugurejo Semarang
tahun 2009-2010 .............................................................................. 68
4.4 Pengukuran kinerja perspektif keuangan RSUD Tugurejo
Semarang tahun 2009-2010 ............................................................. 69
4.5 Profitabilitas Pasien RSUD Tugurejo Semarang
Tahun 2009-2010 ............................................................................. 76
4.6 Tingkat retensi pasien RSUD Tugurejo Semarang
tahun 2009-2010 .............................................................................. 76
4.7 Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang
tahun 2009-2010 .............................................................................. 77
4.8 Pengukuran kinerja perspektif pelanggan RSUD Tugurejo
Semarang 2009 dan 2010 ................................................................. 78
4.9 Tingkat Kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang
tahun 2009 dan 2010 ........................................................................ 80
4.10 Perspektif Proses Bisnis Internal RSUD Tugurejo
Semarang.......................................................................................... 80
xiv
4.11 Pengukuran kinerja perspektif proses internal bisnis
RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010............................ 84
4.12 Tingkat produktivitas karyawan RSUD Tugurejo
Semarang tahun 2009-2010 ............................................................. 87
4.13 Tingkat retensi karyawan pada RSUD Tugurejo
Semarang tahun 2009-2010 ............................................................. 88
4.14 Pengukuran kinerja perspektif proses pembelajaran dan
pertumbuhan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010 ..... 94
4.15 Rekapitulasi pengukuran kinerja RSUD Tugurejo Semarang ......... 95
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
2.1 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama (Core Measurement
Group) ........................................................................................ 22
2.2 Hubungan keempat persektif dalam Balanced scorecard .......... 30
2.3 Kerangka Berpikir ...................................................................... 39
4.1 Frekuensi responden terhadap jaminan ...................................... 71
4.2 Frekuensi responden terhadap daya tanggap .............................. 72
4.3 Frekuensi responden terhadap empati ........................................ 73
4.4 Frekuensi responden terhadap keandalan ................................... 74
4.5 Frekuensi responden terhadap bukti langsung............................ 75
4.6 Frekuensi responden terhadap pengambilan keputusan ............. 89
4.7 Frekuensi responden terhadap akses untuk memperoleh
informasi ..................................................................................... 90
4.8 Frekuensi responden terhadap pengakuan .................................. 91
4.9 Frekuensi responden terhadap motivasi bekerja ......................... 92
4.10 Frekuensi responden terhadap kondisi tempat kerja................... 93
xvi
DAFTAR BAGAN
Bagan 2.1 Model rantai nilai proses bisnis internal ........................................ 25
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
1 Kuesioner kepuasaan pasien ....................................................... 103
2 Kuesioner kepuasaan karyawan.................................................. 106
3 Uji validitas dan reliabilitas kuesioner pasien ............................ 109
4 Uji validitas dan reliabilitas kuesioner karyawan ....................... 114
5 Rekapitulasi data hasil penelitian ............................................... 119
6 Struktur Organisasi dan Tata Kerja RSUD
Tugurejo Semarang..................................................................... 125
7 Rekapitulasi kunjungan pasien rawat inap
RSUD Tugurejo Semarang ......................................................... 126
8 Rekapitulasi kunjungan pasien rawat jalan
RSUD Tugurejo Semarang ......................................................... 128
9 Laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang .......................... 129
10 Data karyawan RSUD Tugurejo Semarang ................................ 138
11 Surat ijin penelitian ..................................................................... 139
12 Surat persetujuan penelitian........................................................ 140
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat
penting bagi organisasi bisnis. Didalam sistem pengendalian manajemen
pada suatu organisasi bisnis, pengukuran kinerja merupakan usaha yang
dilakukan pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil kegiatan yang
telah dilaksanakan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban yang
dibandingkan dengan tolok ukur yang telah ditetapkan.
Sistem pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional menurut
Wardhani (2001:20) ditekankan pada aspek keuangan, karena ukuran
keuangan ini mudah dilakukan sehingga kinerja personal yang diukur hanya
berkaitan dengan aspek keuangan. Sistem pengukuran kinerja pada aspek
keuangan memang umum dilakukan, ada beberapa kelebihan dan kelemahan
dalam sistem pengukuran tradisional yang menitikberatkan pada aspek
keuangan. Kelebihannya adalah orientasi pada keuntungan jangka pendek
dan hal ini akan mendorong manajer lebih banyak memperbaiki kinerja
perusahaan jangka pendek (Wardani, 2001:21). Kelemahannya adalah
terbatas dengan waktu, mengungkapkan prestasi keuangan yang nyata tanpa
dengan adanya suatu pengharapan yang dapat dilihat dari faktor-faktor yang
menyebabkan terjadinya prestasi itu sendiri, dan ketidakmampuan dalam
mengukur kinerja harta tak tampak (intangible asset) dan harta intelektual
2
(sumber daya manusia) perusahaan, karena adanya beberapa kelemahan
tersebut maka muncul ide untuk mengukur kinerja non keuangan.
Penilaian kinerja dengan menggunakan data non keuangan, antara
lain meliputi: besarnya pangsa pasar dan tingkat pertumbuhannya,
kemampuan perusahaan menghasilkan produk yang digemari oleh
konsumen. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup
komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam
keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan
perusahaan bersifat sustainable (berjangka panjang). Luis (2007:16)
berpendapat bahwa Balanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat
manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu
organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan
memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang
kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Gasperz (2003:3)
berpendapat bahwa Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi
perusahaan untuk pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan termasuk
manajemen, proses bisnis internal demi memperoleh hasil finansial yang
lebih baik.
Rumah sakit umum daerah merupakan salah satu instansi
pemerintah daerah yang bergerak di bidang sektor publik dalam hal jasa
kesehatan. Kegiatan usaha rumah sakit umum daerah bersifat sosial dan
ekonomi yang mengutamakan pelayanan kesehatan yang terbaik bagi
3
masyarakat. Rumah sakit umum daerah sebagai salah satu instansi
pemerintah harus mampu memberikan pertanggungjawaban baik secara
keuangan maupun non keuangan kepada pemerintah daerah dan masyarakat
sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu perlu adanya suatu pengukuran
kinerja yang mencakup semua aspek. Balanced Scorecard merupakan
pilihan yang tepat untuk melakukan pengukuran kinerja baik dari aspek
keuangan maupun non keuangan.
Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang merupakan salah
satu rumah sakit yang berada dibawah naungan Pemerintah Provinsi Jawa
Tengah, yang dulu merupakan rumah sakit kusta berusaha mempersiapkan
diri sebaik mungkin untuk menghadapi persaingan pelayanan jasa rumah
sakit yang semakin meningkat, adanya kekhawatiran masyarakat RSUD
Tugurejo Semarang mengenai sejarah sebagai rumah sakit yang dulu
menangani penyakit kusta kemudian berubah menjadi rumah sakit umum
adalah masih adanya sisa-sisa penyakit kusta yang masih tertinggal. Untuk
menjawab kekhawatiran masyarakat RSUD Tugurejo Semarang berupaya
untuk lebih meningkatkan pelayanan terhadap pasien dan melengkapi sarana
dan prasarana penunjang agar masyarakat mempunyai kepercayaan terhadap
RSUD Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit umum yang baik. RSUD
Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit umum milik pemerintah Provinsi
Jawa Tengah diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam meningkatkan
perekonomian daerah. Namun beberapa tahun terakhir RSUD Tugurejo
4
Semarang mengalami fluktuasi dalam pencapaian realisasi pendapatan yang
ditetapkan Pemda, hal ini dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 1.1 Tingkat pencapaian pendapatan RSUD Tugurejo Semarang
Sumber: Laporan Tahunan RSUD Tugurejo Semarang 2002-2010 (diolah)
Evaluasi kinerja RSUD Tugurejo Semarang akan menjadi penting
untuk dilaksanakan pada saat ini, karena didalam menentukan kebijakan
alokasi anggaran sebagai penyertaan modal Pemerintah Daerah pada
perusahaan daerah yang berprinsip ekonomi, efisien dan efektif akan dapat
terpenuhi apabila kinerja perusahaan tersebut dinilai baik sesuai dengan
kriteria yang ditentukan. Di lihat dari tabel di atas RSUD Tugurejo
Semarang belum dapat memenuhi target pendapatan yang telah ditetapkan
pada tahun-tahun tertentu, hal ini dikarenakan RSUD Tugurejo Semarang
masih mengalami beberapa kendala yaitu masih terdapat piutang askes dan
piutang perorangan yang belum dibayar yang akhirnya dapat menurunkan
kinerja RSUD Tugurejo Semarang
Thn Realisasi Target % Pencapaian Keterangan
2002 6.480.797.920 6.500.000.000 99,71% Tidak Terpenuhi
2003 10.667.581.379 9.794.900.000 108,91% Terpenuhi
2004 14.102.642.140 12.400.000.000 113,74% Terpenuhi
2005 20.405.718.806 18.500.000.000 110,10% Terpenuhi
2006 27.930.347.542 30.500.000.000 91,57% Tidak Terpenuhi
2007 30.128.858.218 31.880.341.000 94,51% Tidak Terpenuhi
2008 29.863.808.638 34.600.000.000 86,31% Tidak Terpenuhi
2009 37.858.029.681 43,596,000,000 86,84% Tidak Terpenuhi
2010 50.748.633.806 47,250,000,000 107,40% Terpenuhi
5
Tabel 1.2 Tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang
Tahun Pasien baru Total pasien Akuisisi Pasien
2002 20.679 38.484 53,73%
2003 24.922 48.121 52,79%
2004 29.856 64.531 46,27%
2005 36.044 85.080 42,37%
2006 25.890 82.540 31,37%
2007 12.293 73.343 17,90%
2008 15.146 84.055 18,02%
2009 30.287 100.651 30,09%
2010 32.638 114.458 28,52%
Sumber: Laporan Tahunan RSUD Tugurejo Semarang 2002-2010 (diolah)
Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa tingkat akuisisi
pasien RSUD Tugurejo Semarang mengalami penurunan pada tahun
tertentu, hal ini menunjukkan bahwa kinerja RSUD Tugurejo Semarang
belum maksimal, karena sedikitnya pasien baru yang diperoleh.
Motivasi dalam penelitian ini adalah akan melihat kinerja Rumah
Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang dengan metode Balanced
Scorecard. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menghasilkan konsep
mengenai sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced
Scorecard.
1.2 Perumusan Masalah
Pengukuran kinerja perusahaan adalah salah satu faktor penunjang
keberhasilan suatu perusahaan, sehingga keberadaannya tidak dapat
diabaikan begitu saja, dengan mengetahui kinerja perusahaan akan diketahui
apakah tujuan atau target perusahaan dapat tercapai atau belum, sehingga
6
dapat dilakukan tindakan untuk perbaikan dimasa datang. Pengukuran
kinerja perusahaan umumnya menggunakan ukuran-ukuran yang terfokus
pada aspek keuangan, namun pengukuran yang hanya berfokus pada aspek
keuangan saja dianggap belum cukup, sehingga masih diperlukan suatu alat
penilaian kinerja yang mampu memberikan informasi yang lebih lengkap
baik keuangan maupun non keuangan, untuk itu penggunaan Balanced
Scorecard sebagai alternatif penilaian kinerja perusahaan layak untuk
digunakan mengingat bahwa Balanced Scorecard tidak hanya melakukan
penilaian kinerja dari aspek finansial saja melainkan juga dari aspek non
finansial. Balanced Scorecard melibatkan empat aspek yaitu perspektif
keuangan, perspektif kepuasaan pelanggan, perspektif proses internal, serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Berdasarkan uraian diatas, dapat diidentifikasi permasalahan
sebagai berikut:
1. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif keuangan dengan
metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah
Tugurejo Semarang?
2. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif pelanggan dengan
metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah
Tugurejo Semarang?
3. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal
dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah
Tugurejo Semarang?
7
4. Bagaimana kinerja perusahaan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dengan metode Balanced Scorecard pada Rumah Sakit
Umum Daerah Tugurejo Semarang?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan identifikasi masalah di atas, maka penelitian ini
bertujuan:
1. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada
perspektif keuangan dengan metode Balanced Scorecard di RSUD
Tugurejo Semarang.
2. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada
perspektif pelanggan dengan metode Balanced Scorecard di RSUD
Tugurejo Semarang.
3. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada
perspektif proses bisnis internal dengan metode Balanced Scorecard di
RSUD Tugurejo Semarang.
4. Menganalisis dan mendeskripsikan tingkat kinerja perusahaan pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan metode Balanced
Scorecard di RSUD Tugurejo Semarang.
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat ganda, yaitu
manfaat teoritis/akademis maupun praktis.
8
1. Manfaat secara teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan
konseptual bagi perkembangan kajian ilmu manajemen khususnya
mengenai penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan metode
Balanced Scorecard.
2. Manfaat secara praktis
a. Bagi rumah sakit
Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan
pertimbangan untuk merumuskan strategi kedepan.
b. Bagi peneliti
Dapat memperluas pengetahuan di bidang manajemen khususnya
mengenai pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard.
c. Bagi kalangan akademik dan pembaca
Diharapkan dapat menambah khasanah perpustakaan dengan
tambahan referensi bagi penelitian selanjutnya mengenai penilaian
kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.
9
BAB II
KERANGKA TEORI
2.1 Kinerja Sektor Publik
2.1.1 Pengukuran Kinerja Sektor Publik
Larry D. Strout (1993) dalam Performance Measurement Guide
seperti yang dikutip Maskur (2004:17) menyatakan bahwa pengukuran atau
penilaian kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur penerapan
pelaksanaan kegitan dalam arah pencapaian misi (mission accomplishment)
melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu
proses, maksudnya setiap kegiatan organisasi harus dapat diukur dan
dinyatakan keterkaitannya dalam pencapaian arah organisasi di masa yang
akan datang yang dinyatakan dalam visi dan misi organisasi.
Penilaian kinerja menurut Slamet (2007:232) adalah proses
evaluasi seberapa baik seorang pekerja mempekerjakan mereka ketika
dibandingkan dengan satu set standar dan kriteria kemudian
mengkomunikasikannya. Definisi lain disampaikan oleh Mulyadi dan
Setyawan (2001:353) bahwa penilaian kinerja adalah penentuan secara
periodik mengenai efektivitas operasional suatu organisasi, bagian
organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Pengukuran kinerja sektor publik menurut Mardiasmo (2002:121)
adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai
10
pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial.
Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian
organisasi, karena pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan
reward dan punishment system.
Dari berbagai definisi dapat disimpulkan bahwa pengukuran
kinerja adalah proses evaluasi secara periodik efektivitas berbagai aktivitas
dalam rantai nilai yang ada di perusahaan dengan cara membandingkan
kenyataan yang ada dengan satu set standar dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya, kemudian mengkomunikasikannya dengan tujuan
untuk membantu manajer publik menilai pencapaian finansial dan non
finansial.
2.1.2 Tujuan Pengukuran Kinerja
Tujuan utama penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan
(2000:353) adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran
organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi.
Mulyadi (2001:416) berpendapat bahwa tujuan pokok penilaian
kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan
organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak
semestinya (disfunctional behaviour) dan untuk mendorong perilaku yang
11
semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya
serta imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Tujuan sistem pengukuran kinerja secara umum menurut pendapat
Mardiasmo (2002:122) adalah:
a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik.
b. Untuk mengukur finansial dan non finansial secara berimbang sehingga
dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.
c. Untuk mengakomodasikan pemahaman kepentingan manajer level
menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.
d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasaan berdasarkan pendekatan
individual dan kemampuan kolektivitas yang rasional.
2.1.3 Manfaat Pengukuran Kinerja
Manfaat pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001:416) adalah
sebagai berikut:
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian personel secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan
personel, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan personel dan
untuk menyediakan kriteria seleksi evaluasi program pelatihan personel.
d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
12
Manfaat pengukuran kinerja yang lain menurut pendapat
Mardiasmo (2002:122) adalah:
a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk
menilai kinerja manajemen.
b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan.
c. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan
membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan
korektif untuk memperbaiki kinerja.
d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward
and punishment) secara objektif atas pencapaian prestasi yang diukur
sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.
e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka
memperbaiki kinerja organisasi.
f. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah
terpenuhi.
g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.
h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.
Penilaian kinerja menurut Mulyadi dan Setyawan (2000:353)
dimanfaatkan oleh organisasi untuk:
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui
pemotivasian personel secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan
personel, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.
13
c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel
dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
personel.
d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
Lynch dan Cross (Yuwono, dkk, 2006:29) menyatakan bahwa
pengukuran kinerja perusahaan sangatlah bermanfaat baik itu untuk pihak
internal maupun eksternal, yaitu:
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang
dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada
pelanggan.
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari
mata rantai pelanggan dan pemasok internal.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-
upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih
konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
2.1.4 Informasi Yang Digunakan Untuk Pengukuran Kinerja
a. Informasi Finansial
Penilaian laporan kinerja finansial diukur berdasarkan pada
anggaran yang telah dibuat. Mardiasmo (2002:123) berpendapat penilaian
tersebut dilakukan dengan menganalisis varians (selisih atau perbedaan)
antara kinerja aktual dengan yang dianggarkan.setelah dilakukan analisis
14
varians, maka dilakukan identifikasi sumber penyebab terjadinya varians
dengan menelusur varians tersebut hingga level manajemen paling bawah.
Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui unit spesifikasi mana yang
bertanggung jawab terhadap terjadinya varians sampai tingkat manajemen
yang paling bawah.
b. Informasi Non Finansial
Informasi non finansial dapat dijadikan tolok ukur lainnya.
Informasi non finansial dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses
pengendalian manajemen. Mardiasmo (2002:123) berpendapat teknik
pengukuran kinerja yang komprehensif yang banyak dikembangkan oleh
berbagai organisasi dewasa ini adalah Balanced Scorecard, dengan
Balanced Scorecard kinerja organisasi diukur tidak hanya berdasarkan
aspek finansialnya saja, akan tetapi juga aspek non finansial. Balanced
Scorecard melibatkan empat aspek, perspektif finansial, perspektif
kepuasaan pelanggan, perspektif proses internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
2.2 Konsep Balanced Scorecard
2.2.1 Sejarah Balanced Scorecard
Pada tahun 1990, Nolan Norton institute, bagian riset kantor
akuntan publik KPMG di U.S.A yang dipimpin oleh David P. Norton,
mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa
Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran
15
kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur
kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam
sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance” dalam Harvard Business Review. Hasil studi tersebut
menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan,
diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif:
keuangan, customer, proses bisnis/internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Ukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup
komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam
keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan
perusahaan bersifat sustainable.
2.2.2 Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata kartu skor (scorecard) dan
berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kata berimbang dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua
aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang,
intern dan ekstern. Dari definisi tersebut Mulyadi (2001:1) berpendapat
bahwa pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor
yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan
keseimbangan sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka
pendek, intern dan ekstern.
16
Pengertian Balanced Scorecard menurut Sukardi (2003:8-14)
merupakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan
dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu keuangan,
pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis
internal.
Balanced Scorecard didefinisikan oleh Luis (2007:16) sebagai
suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat
membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi
dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial
yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.
Dari berbagai definisi dapat disimpulkan bahwa Balanced
Scorecard adalah sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek
keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif, yaitu
keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta
proses bisnis internal yang dapat membantu organisasi untuk
menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dimana semua perspektif
tersebut terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.
2.2.3 Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Dalam Balanced Scorecard perspektif keuangan tetap menjadi
perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari
konsekuensi ekonomi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan
ekonomi yang diambil. Lasdi (2002:14) berpendapat bahwa pengukuran
17
kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan
pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar.
Sasaran keuangan bisa sangat berbeda di tiap-tiap tahapan dari
siklus kehidupan bisnis. Kaplan dan Norton (2000:119) membagi daur
hidup bisnisnya menjadi tiga tahapan sebagai berikut:
a. Bertumbuh (Growth)
Tahap pertumbuhan merupakan tahap awal dalam siklus
kehidupan bisnis. Di dalam tahap ini perusahaan berusaha untuk
menggunakan sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan
pertumbuhan bisnisnya. Di dalam tahap ini perusahaan akan
menanamkan investasi sebanyak-banyaknya, meningkatkan produk baru,
membangun fasilitas produksi, meningkatkan kemampuan beroperasi,
merebut pangsa pasar, dan membuat jaringan distribusi. Di dalam tahap
ini kemungkinan besar perusahaan akan selalu dalam keadaan rugi,
karena tahap ini perusahaan menfokuskan untuk penanaman investasi
yang dinikmati dalam jangka panjang nanti.
b. Bertahan (Sustain)
Pada tahap ini perusahaan masih mempunyai daya tarik yang
bagus bagi para investor untuk menanamkan modalnya. Dalam tahap ini
perusahaan harus mampu mempertahankan pangsa pasar yang sudah
dimiliki dan harus memperhatikan kualitas produk dan pelayanan yang
lebih baik sehingga secara bertahap akan mengalami pertumbuhan dari
tahun ke tahun. Tujuan keuangan pada tahap ini biasanya lebih
18
berorientasi pada profitabilitas. Tujuan yang berkaitan dengan
profitabilitas dapat dinyatakan dengan menggunakan ukuran yang
berkaitan dengan laba operasional. Untuk mendapatkan profitabilitas
yang baik tentunya para manajer harus bekerja keras untuk
memaksimalkan pendapat yang dihasilkan dari investasi modal,
sedangkan untuk unit bisnis yang telah memiliki otonomi diminta tidak
hanya mengelola arus pendapatan, tetapi juga tingkat investasi modal
yang telah ditanamkan dalam unit bisnis yang bersangkutan.
c. Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap pendewasaan bagi sebuah perusahaan,
karena pada tahap ini perusahaan tinggal menuai dari investasi yang
dilakukan pada tahap-tahap sebelumnya, yang harus dilakukan pada
tahap ini adalah perusahaan tidak lagi melakukan investasi, tetapi hanya
memelihara supaya perusahaan berjalan dengan baik.
19
Tabel 2.1 Mengukur Tema Keuangan Strategis
Tema Strategis
Bauran dan
pertumbuhan
pendapatan
Penghematan
biaya/peningkatan
produktivitas
Pemanfaatan
aktiva
Str
ate
gi
Un
it B
isn
is
Per
tum
bu
han
Tingkat pertumbuhan
penjualan segmen.
Persentase pendapatan
produk, jasa,
pelanggan baru
Pendapatan/pekerja Investasi (persentase
penjualan). Riset dan
pengembangan
(persentase
penjualan)
Ber
tah
an
Pangsa pelanggan dan
sasaran. Penjualan
silang (cross selling).
Persentase pendapatan
dan aplikasi baru.
Profitabilitas lini
pelanggan dan produk
Biaya perusahaan
sendiri yang
kompetitor.
Tingkat
penghematan biaya
Beban tak langsung
(persentase
penjualan)
Rasio modal kerja
(siklus kas ke kas)
ROE berdasarkan
kategori aktiva
kunci,
Tingkat pemanfaatan
aktiva
Men
uai
Profitabilitas lini
pelanggan dan produk.
Persentase pelanggan
yang tidak
menguntungkan
Biaya unit (per unit
output, per
transaksi)
Pengembalian
(payback)
Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000:118, Erlangga, Jakarta
Mulyadi (2001:16) mengatakan bahwa berdasarkan penelitian yang
dilakukan oleh Kaplan dan Norton untuk setiap tahap dalam siklus
kehidupan bisnis ada tiga macam pokok tema keuangan yang dapat
mendorong strategi bisnis. Ketiga pokok tema tersebut adalah bauran dan
pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya produktivitas dan
pemanfaatan aktiva investasi.
20
Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan
konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Hasil pengukuran ini
mencerminkan seberapa besar sasaran-sasaran keuntungan yang
berhubungan dengan keuntungan yang terukur, dan pertumbuhan usaha.
Budiarti (2005:52) berpendapat bahwa ukuran kinerja finansial memberikan
petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya
memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.
Pengukuran perspektif keuangan dalam penelitian ini dilakukan
dengan menggunakan metode value for money yang dikembangkan oleh
Mardiasmo (2002: 133-134) yang merupakan konsep pengelolaan organisasi
sektor publik yang mendasarkan pada tiga elemen utama, yaitu:
1) Ekonomi : perolehan input dengan kualitas dan kuantitas tertentu pada
harga yang terendah. Ekonomi merupakan perbandingan input dengan
input value yang dinyatakan dalam satuan moneter. Ekonomi terkait
dengan sejauh mana organisasi sektor publik dapat meminimalisir input
resources yang digunakan dengan menghindari pengeluaran yang boros
dan tidak produktif.
2) Efisiensi : pencapaian output yang maksimum dengan input tertentu atau
penggunaan input yang terendah untuk mencapai output tertentu. Efisiensi
merupakan perbandingan output/input yang dikaitkan dengan standar
kinerja atau target yang telah ditetapkan.
21
3) Efektivitas : tingkat pencapaian hasil program dengan target yang
ditetapkan. Secara sederhana efektivitas merupakan perbandingan outcome
dengan output.
2.2.4 Perspektif Pelanggan/Konsumen (Customer Perspective)
Perspektif pelanggan pada Balanced Scorecard memungkinkan
para manjer unit bisnis untuk mengartikulasi strategi yang berorientasi
kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial
masa depan yang lebih besar. Kaplan dan Norton (2000:60) menyatakan
bahwa perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard memainkan peranan
penting dalam kehidupan perusahaan. Sebuah perusahaan yang tumbuh dan
tegar dalam persaingan tidak akan mungkin survive apabila tidak didukung
oleh pelanggan. Loyalitas tolok ukur pelanggan dilakukan dengan terlebih
dahulu melakukan pemetaan terhadap segmen pasar yang akan menjadi
target atau sasaran. Apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan para
pelanggan menjadi hal yang penting dalam perspektif ini. Ada dua
kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan (customer perspective)
yaitu:
a. Core Measurement Group
Kelompok ini terdiri dari:
1) Pangsa pasar (market share), mengukur seberapa besar pasar yang
telah dicapai untuk dilayani perusahaan, dan berapa peluang pasar
yang masih dapat dicapai.
22
2) Tingkat perolehan konsumen (customer acquisition), mengukur
kemampuan perusahaan meningkatkan pelanggan pertahunnya.
3) Kesetiaan pelanggan (customer retention), mengukur kemampuan
perusahaan mempertahankan atau memelihara customer yang telah
ada, dilihat dari pelanggan tutup pertahunnya.
4) Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mengukur
kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan.
5) Profitabilitas pelanggan (customer profitability), mengukur
kemampuan layanan kepada customer atau segmen pasar tertentu
dalam menghasilkan laba.
Gambar 2.1 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama (Core Measurement Group)
Sumber: Robert S Kaplan dan David P Norton, 2000:61, Erlangga, Jakarta
PANGSA
PASAR
AKUISISI
PELANGGAN
PROFITABILITAS
PELANGGAN
RETENSI
PELANGGAN
KEPUASAAN
PELANGGAN
23
b. Customer Value Proposition
Customer value proposition merupakan sebuah konsep yang
penting dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama kepuasan
customer, retensi customer, akuisisi customer, pangsa pasar, dan
profitabilitas customer, menurut Kaplan dan Norton (2000:62) ada
beberapa atribut tentang customer value proposition, diantaranya adalah:
1) Atribut produk/jasa, meliputi fungsi produk dan jasa, harga, dan
mutu.
2) Atribut yang berhubungan dengan customer, yang meliputi dimensi
waktu tanggap dan penyerahan serta bagaimana perasaan customer
setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
3) Atribut citra dan reputasi, yang meliputi faktor-faktor yang tidak
berwujud yang membuat customer tertarik pada perusahaan.
Budiarti (2005:54) berpendapat bahwa perspektif pelanggan
memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi
yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan
keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.
2.2.5 Perspektif Proses Internal Bisnis (Internal Business Process
Perspective)
Perspektif proses internal bisnis lebih menekankan pada penciptaan
produk baru yang lebih berkualitas sampai produk tersebut siap diedarkan
kepada customer. Tentunya proses internal bisnis tidak lepas dari perspektif
keuangan dan perspektif pelanggan. Untuk mengoperasikan perspektif
24
proses internal bisnis ini perusahaan harus lebih dahulu melihat keuangan
perusahaan dan kemauan pelanggan, jadi menurut Kaplan dan Norton
(2000:63) seakan-akan ketiga perspektif ini membentuk rantai yang saling
berhubungan. Perspektif proses internal bisnis, menurut Kaplan dan Norton
(2000:70) terdapat tiga tahap yang harus dilakukan, yang mana ketiga tahap
tersebut adalah:
a. Tahap inovasi atau penciptaan produk baru
Pada tahap ini perusahaan berusaha keras untuk mengadakan
penelitian dan pengembangan produk baru sehingga tercipta produk yang
benar-benar sesuai dengan keinginan customer. Untuk mengukur kinerja
pada tahap ini dipusatkan pada tiga indikator yaitu hasil secara teknis,
keuntungan penjualan, dan penilaian keberhasilan masing-masing
individu projek.
b. Tahap operasi
Tahap ini mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan mulai dari penerimaan order dari customer, pembuatan
produk/jasa sampai dengan pengiriman produk/jasa tersebut kepada
pelanggan. Pada tahap ini pengukuran kinerjanya dapat dilakukan dengan
tiga cara yaitu kualitas, biaya, dan waktu.
c. Tahap purna jual
Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat
tambahan terhadap para pelanggan yang telah menggunakan produk/jasa
yang dihasilkan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan agar para customer
25
mempunyai loyalitas terhadap perusahaan. Tolok ukur yang biasa
digunakan oleh perusahaan pada tahap ini adalah tingkat efisiensi setiap
pelayanan purna jual, jangka waktu penyelesaian perselisihan, dan kadar
limbah berbau yang dihasilkan perusahaan.
Bagan 2.1 Model rantai nilai proses bisnis internal
Proses Inovasi Proses Proses
Operasional Pelayanan
Sumber : Kaplan dan Norton, 2000: 81 Erlangga, Jakarta
Penelitian ini hanya mengambil dua tahap, yaitu tahap operasi dan
tahap inovasi karena penelitian ini pada perusahaan jasa. Pada perspektif
proses bisnis internal menurut Kaplan dan Norton (2000:80) para manajer
melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai
tujuan pelanggan dan pemegang saham, balanced scorecard dalam
perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik
bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa mereka sesuai dengan
spesifikasi pelanggan.
2.2.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth
Perspective)
Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan
dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu
perusahaan. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang berkaitan
Identifikasi Identifikasi
Kebutuhan Pasar
Pelanggan
Desain
Produk
Men-
ciptakan
Produk
Menye-
rahkan
Produk
Pelayanan
Pelanggan
Kepuasaan
Pelanggan
26
dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya
akan dapat tercapai tujuan perusahaan, selain itu perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang
istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer), dan proses
internal bisnis.
Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menurut
Srimindarti (2004:60) adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung
pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Kaplan dan Norton (2000:110)
menyebutkan bahwa terdapat tiga kategori dalam perspektif ini:
a. Kapabilitas pekerja
Salah satu perubahan yang paling dramatis dalam pemikiran
manajemen selama 15 tahun terakhir adalah pergeseran peran para
pekerja perusahaan. Saat ini pekerja dituntut untuk lebih kritis dan
melakukan evaluasi terhadap proses dan lingkungan, serta memberikan
usulan perbaikan bagi perusahaan di masa depan.
b. Kapabilitas sistem informasi
Motivasi dan keahlian pekerja saja tidak cukup dalam
menunjang pencapaian tujuan proses bisnis internal, tanpa adanya
informasi yang tepat waktu, cepat dan akurat sebagai umpan balik.
Kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh
tingkatan manajemen dan pekerja atas informasi yang akurat dan tepat
waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
27
c. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan
Pegawai yang memiliki informasi yang berlimpah tidak akan
memberikan kontribusi pada keberhasilan usaha, apabila mereka tidak
mempunyai motivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan
atau tidak diberi kebebasan dalam pengambilan keputusan atau
bertindak.
Dewasa ini peran karyawan terhadap perusahaan mengalami
pergeseran, karena karyawan tidak lagi dipekerjakan secara fisik tetapi
sudah diganti dengan sistem yang lebih canggih, untuk itu perusahaan harus
memberikan pelatihan kembali kepada para karyawan sehingga akan
menciptakan kreativitasnya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan
perusahaan, dalam menentukan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan
kemampuan karyawan. Kaplan dan Norton (2000:112-113) menyebutkan
ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen, yaitu:
a. Kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan
yang puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, tanggung
jawab, kualitas, dan customer service, oleh karena itu pihak manajer
harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan karyawan, untuk
mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pihak manajer dapat
melakukan survey yang dilaksanakan secara rutin.
28
b. Retensi karyawan
Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk
tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan adalah
untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang
dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas
merupakan harta tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi
perusahaan, jadi jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari
perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan kerugian
modal intelektual bagi perusahaan.
c. Produktivitas karyawan
Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak
keseluruhan usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi,
proses internal, dan kepuasan customer. Tujuannya adalah
membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah
karyawan yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk/jasa tersebut.
Ukuran yang sering digunakan untuk mengukur produktivitas pekerja
adalah pendapatan per pekerja.
2.2.7 Hubungan Antar Perspektif
Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat
penting dalam Balanced Scorecard terutama dalam penjabaran tujuan dan
pengukuran masing - masing perspektif. Empat perspektif yang telah
disebutkan diatas mempunyai satu hubungan antara satu dengan yang lain
29
yang penjabarannya merupakan suatu strategic objectives yang menyeluruh
dan saling berhubungan. Hal tersebut dimulai dari perspektif pembelajaran
dan bertumbuh dimana perusahaan mempunyai suatu strategi untuk
meningkatkan produktivitas dan komitmen personel. Sebagai akibat dari
peningkatan produktivitas dan komitmen dari personel akan meningkat pula
kualitas proses layanan pelanggan dan proses layanan pelanggan akan
terintegrasi, dengan demikian kepercayaan pelanggan dan kepuasan
pelanggan akan meningkat pula yang terlihat dari perspektif pelanggan.
Pada akhirnya akan berpengaruh pada perspektif keuangan yang
ditunjukkan dengan peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan cost
efffectiveness, dan peningkatan return. Jadi dari masing – masing perspektif
memiliki peran dan hubungan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain.
Perspektif keuangan sangat dipengaruhi oleh tiga perspektif lainnya yaitu
pembelajaran dan bertumbuh, pelanggan, serta internal bisnis. Berawal dari
meningkatnya komitmen dan produktivitas dalam perusahaan yang akan
meningkatkan kualitas proses layanan pelanggan dan pada akhirnya akan
menciptakan kepercayaan terhadap pelanggan.
Kepercayaan merupakan modal yang sangat penting bagi perusahaan
dalam menunjang keberhasilan dimasa yang akan datang. Tanpa adanya
dukungan dari pelanggan perusahaan akan mengalami kesulitan, hal ini
disebabkan karena pelanggan merupakan salah satu faktor penunjang yang
sangat penting. Pada akhirnya semua itu bermuara pada perspektif keuangan
30
yang berdampak pada peningkatan return perusahaan ditandai dengan
meningkatnya laba perusahaan.
Perspektif Pengukuran Kinerja
Keuangan
Pelanggan
Proses
Internal
Bisnis
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Gambar 2.2 Hubungan keempat persektif dalam Balanced scorecard
Sumber: Nanang Sasongko (BSC: learning and growth persepktive)
Tingkat Pengembalian
Investasi (ROI)
Loyalitas pelanggan
Pengiriman tepat
waktu
Peningkatan
Kualiatas
Keahlian Pekerja
Penurunan
produksi
31
2.2.8 Keunggulan Balanced Scorecard
Keunggulan konsep Balanced Scorecard menurut Mulyadi
(2001:18-24) dalam sistem perencanaan strategik adalah mampu
menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti
pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan tersebut
menghasilkan manfaat berikut ini:
1) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan
berkesinambungan.
2) Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
b. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran
strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran
strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus
mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara
langsung maupun tidak langsung.
32
c. Berimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
berkesinambungan.
d. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran
strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard
mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.
2.2.9 Keterbatasan Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (2000:125) berpendapat bahwa Balanced
Scorecard sebagai alat ukur untuk mengukur kinerja masih memiliki
keterbatasan – keterbatasan sebagai berikut:
a. Problem perilaku yang mengekor pada hampir semua sistem pengukuran
terdapat pula pada Balanced Scorecard tidak terbebas dari permainan
yang dilakukan untuk mencapai target yang diinginkan.
b. Menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar kompensasi.
Manajemen sangat berpengaruh dalam membantu mengkaitkan
perusahaan dengan strateginya, tetapi hal tersebut masih mengandung
risiko. Pemilihan ukuran yang tepat pada Balanced Scorecard,
ketersediaan data yang valid dan dapat dipercaya dan konsekuensi yang
tidak diharapkan dan cara pencapaian target kinerja merupakan masalah
yang masih harus diselesaikan.
33
c. Selain mempertanyakan sistem kompensasi, Balanced Scocard juga
mempertanyakan bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan
proses dalam organisasi yang dikatakan sebagai croos fundamental.
2.2.10 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi
Kaplan dan Norton (2000:128) menyatakan bahwa pentingnya
penciptaan suatu scorecard yang mengkomunikasikan suatu strategi unit
bisnis sebagai berikut:
a. Balanced Scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan ke
seluruh perusahaan sehingga penciptaan pemahaman yang sama.
b. Balanced Scorecard menciptakan model yang holistic dari strategi yang
mengijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka
terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa keterkaitan seperti itu, pekerja
dan departemen perusahaan mungkin mampu mengoptimalkan kinerja
lokal masing–masing tetapi gagal memberi kontribusi bagi terciptanya
tujuan strategis perusahaan.
c. Balanced Scorecard berfokus kepada upaya perubahan, jika tujuan dan
ukuran yang tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang
berhasil sangat besar, jika tidak, investasi dan inisiatif akan terbuang
sia-sia.
34
2.2.11 Prinsip-Prinsip Balanced Scorecard
Prinsip – prinsip Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton
(2000:130) setidaknya ada tiga prinsip yang harus diperhatikan dalam
pemilihan ukuran-ukuran yang digunakan yaitu:
a. Adanya hubungan sebab-akibat (cause and effect relationship)
Balanced Scorecard harus mengidentifikasi dan menyatakan
secara eksplisit strategi bisnis melalui hubungan sebab-akibat diantara
berbagai ukuran hasil dan faktor pendorong kinerjanya. Setiap ukuran
yang dipilih untuk disertakan dalam Balanced Scorecard harus
merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan sebab-akibat yang
mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan.
b. Adanya faktor pendorong kinerja (performance driver)
Balanced Scorecard yang dibangun hendaknya mampu
menginformasikan pencapaian atas sasaran yang harus dicapai beserta
pemicu kinerjanya, sesuai strategi yang dijalankan perusahaan. Oleh
karena itu, Balanced Scorcard harus memiliki ukuran hasil dan ukuran
pendorong kinerja.
c. Keterkaitan dengan masalah keuangan
Balanced Scorecard harus tetap menitik beratkan kepada hasil,
terutama yang bersifat keuangan seperti return on capital employed
atau nilai tambah ekonomis.
35
2.3 Tinjauan Penelitian Terdahulu
Ringkasan Penelitian Terdahulu
N
o. Peneliti
Judul
Penelitian
Metode
Penelitian
Variabel
Penelitian Hasil Penelitian
1. Ali
Mutasowifin
(2002)
Penerapan
Balanced
Scorecard
sebagai tolok
ukur penilaian
pada badan
usaha
berbentuk
koperasi
Penerapan
Balanced
Scorecard
sebagai tolok
ukur
Penilaian
pada badan
usaha
berbentuk
koperasi
Perspektif
Keanggotaan,
Perspektif
Keuangan,
Perspektif Proses
Bisnis Internal,
Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Balanced
Scorecard
memberikan
gambaran
komprehensif
pada kinerja
koperasi
2. Prasetyono,
(2005)
Pemanfaatan
informasi
akuntansi
manajemen
terhadap
pencapaian
kinerja
perusahaan
dengan
pendekatan
BSC(Survey
pada RSUD di
Jawa Tengah)
Sampel
dalam
penelitian ini
adalah 35
Kepala
RSUD di
Jawa
Tengah,
metode
analisis
menggunaka
n uji analisis
jalur
Informasi
akuntansi
manajemen,
Perspektif
keuangan,
Perspektif
pelanggan,
Perspektif proses
bisnis dalam
perusahaan, dan
Perspektif proses
pembelajaran dan
pertumbuhan
Pemanfaatan
informasi
akuntansi
manajemen
secara simultan
berpengaruh
terhadap kinerja
dengan
pendekatan BSC
pada RSUD di
Jawa Tengah
3. J. Peter
Chingos dan
Rocket
Wong
(2005)
Implementing
a hospital
balanced
scorecard
Sampel di
ambil dari
pasien Maine
Medical
Center
Perspektif
keuangan,
Perspektif
pelanggan,
Perspektif proses
internal,
Perspektif
pembelajaran dan
pertumbuhan
Penelitian ini
menunjukkan
bahwa balanced
scorecard dapat
diimplementasik
an pada semua
stakeholder.
4. John G.
Watson dan
Michael J.
Fischer
(2008)
Implementing
a balanced
scorecard in a
not-for-profit
organization
Sampel yang
digunkan
perusahaan
non-profit
(Pusat
Rehabilitasi
Cattaraugus
County)
Perspektif
keuangan,
perspektif
pelanggan,
Perspektif proses
internal,
perspektif
pembelajaran dan
pertumbuhan
Dalam
melaksanakan
pendekatan
balanced
scorecard, pusat
rehabilitasi telah
menempatkan
penekanan yang
sama pada
perspektif
36
konsumen dan
perspektif
keuangan.
5. Magdalena
Nany, Lyna
Raharjo,dan
Kartika
Winda
Handini
(2008)
Penerapan
balanced
scorecard
sebagai
pengukur
kinerja
manajemen
pada rumah
sakit umum
daerah
Indramayu
Sampel
penelitian
yang diambil
35 pasien
dan 40
karyawan
dipilih secara
acak dari
populasinya.
Uji validitas
dan uji
reliabilitas
Persepktip
keuangan,
perspektif
pelanggan,
perspektif proses
bisnis internal,
perspektif proses
pembelajaran dan
pertumbuhan
Hasil
pengukuran
kinerja
manajemen
rumah sakit
umum daerah
indramayu
dengan
balanced
scorecard
menunjukkan
bahwa kinerja
manajemen
cenderung
meningkat, yang
terlihat dari
peningkatan
ROI, penurunan
retensi pasien,
peningkatan
akuisisi pasien,
peningkatan
produktivitas,
peningkatan
profit margin,
serta
peningkatan
produktivitas
karyawan
6. Dessy Arfani
Irawan
(2009)
Pengukuran
kinerja
perbankan
berdasarkan
analisis
balanced
scorecard
pada PT.Bank
Mandiri
(persero)tbk.
Sampel yang
diambil
secara
sampling
insidental,
metode
analisis
deskriptif
kuantitatif
Perspektif
keuangan,
Perspektif
pelanggan,
Perspektif proses
bisnis dalam
perusahaan, dan
Perspektif proses
pembelajaran dan
pertumbuhan
Penggunaan
balanced
scorecard dalam
pengukuran atau
evaluasi kinerja
dapat diterapkan
pada PT. Bank
Mandiri Tbk
karena
parameter –
parameter yang
diperlukan
untuk analisis
kinerja dari
keempat
perspektif telah
dipenuhi.
37
7. Atik sulastri
(2001)
Penerapan
balanced
scorecard
sebagai sistem
penilaian
kinerja pada
rumah rumah
sakit islam
Surakarta
Sampel yang
diambil
secara
sampling
insidental,
metode
analisis data
pendekatan
komperatif
Perspektif
keuangan,
pelanggan, proses
bisnis dan proses
pembelajaran dan
pertumbuhan
Penerapan
Balanced
Scorecard pada
kinerja rumah
sakit adalah
cukup baik.
2.4 Kerangka Berpikir
Pengukuran kinerja perusahaan merupakan hal yang sangat vital
bagi perusahaan, dengan mengukur kinerja perusahaan dapat mengetahui
bagaimana kinerja perusahaan tersebut. Informasi kinerja tersebut dapat
digunakan sebagai bahan penentuan strategi di masa depan, namun selama
ini masih banyak perusahaan yang mengukur kinerjanya dengan cara
tradisional yaitu dengan hanya diukur dari segi finansial saja, tetapi juga
harus diukur dari segi konsumen, pelanggan dan lain sebagainya.
Pengukuran dari aspek keuangan saja memiliki kelemahan yaitu tidak
dapat mengukur harta tak tampak termasuk harta-harta intelektual (sumber
daya manusia) perusahaan. Kaplan dan Norton menegaskan bahwa kinerja
perusahaan yang hanya mengandalkan perspektif keuangan tidak mampu
sepenuhnya menentukan perusahaan kearah yang lebih baik. Oleh karena
itu Balanced Scorecard sebagai alternatif pengukuran kinerja yang dapat
mengatasi kelemahan dalam pengukuran kinerja secara tradisional.
Balanced Scorecard merupakan alat pengukur kinerja yang tidak
hanya mengukur kinerja dari segi keuangan saja tetapi juga dari segi non
keuangan. Balanced Scorecard terdiri dari empat perspektif yang saling
38
melengkapi dan mempunyai hubungan sebab akibat, dengan menggunakan
Balanced Scorecard, manajer tidak hanya mengukur hasil akhir, tetapi
juga mengukur aktivitas-aktivitas penentu akhir. Hal ini karena Balanced
Scorecard bukan hanya sekedar alat pengukur kinerja suatu perusahaan
tetapi juga merupakan suatu bentuk usaha manajemen yang strategis pada
seluruh tingkatan organisasi, dengan kata lain metode ini merupakan usaha
organisasi.
Keempat perspektif Balanced Scorecard meliputi :
a. Perspektif keuangan
Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif keuangan adalah rasio
ekonomi, rasio efisiensi, dan rasio efektivitas.
b. Perspektif pelanggan
Tolok ukur yang digunakan dalam perspektif pelanggan adalah
Customer Satifaction (mengukur seberapa jauh kepuasaan pasien atau
pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit (Customer
Porfitability) mengukur seberapa besar pendapatan yang didapat rumah
sakit dari penawaran jasanya, Customer Retention (mengukur seberapa
besar rumah sakit dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen),
dan Customer Acquisition (mengukur seberapa besar rumah sakit
mampu menarik konsumen baru).
c. Perspektif proses bisnis internal
Dalam perspektif ini tolok ukur yang digunakan adalah proses operasi
dan proses inovasi.
39
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Dalam perspektif ini tolok ukur yang digunakan adalah kepuasan
karyawan, retensi karyawan, dan produktifitas karyawan.
Hasil dari penilaian keempat perspektif tersebut mencerminkan
kinerja manajemen perusahaan.
Gambar 2.3 Kerangka Berpikir
Menggunakan Alat Ukur
Kinerja Manajemen BSC
Tolok Ukur
Perspektif
Keuangan
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Proses Bisnis
Internal
Perspektif
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
1. Rasio
Ekonomis
2. Rasio
Efisiensi
3. Rasio
Efektivitas
1. Customer
Satifaction
2. Customer
Porfitability
3. Customer
Retention
4. Customer
Acquisition
1. Proses
Operasi
2. Proses
Inovasi
1. Kepuasaan
Karyawan
2. Retensi
Karyawan
3. Produktivitas
Karyawan
Kinerja Manajemen Perusahaan
Visi dan Misi Perusahaan
40
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Metode dan Jenis Penelitian
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini antara lain data
primer dan sekunder, yang merupakan data yang bersifat kuantitatif dan
kualitatif.
a. Data primer menurut pendapat Umar (2001:69) merupakan data yang
diperoleh dari sumber pertama baik dari individu atau perorangan seperti
hasil pengisian wawancara atau pengisian kuesioner. Data primer dalam
penelitian ini berupa penyebaran kuesioner kepada karyawan dan pasien.
b. Data sekunder menurut pendapat Umar (2001:69) merupakan data primer
yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pengambil data
primer maupun oleh pihak lain.
Data sekunder yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah:
a. Laporan keuangan RSUD Tugurejo Semarang
b. Rekapitulasi kunjungan pasien rawat inap dan rawat jalan
c. Data karyawan
d. Gambaran umum perusahaan
3.2 Populasi dan Sampel
Populasi menurut Suharsimi (2006:108) adalah keseluruhan objek
penelitian, sedangkan sampel menurut Suharsimi (2006:109) adalah
sebagian atau wakil populasi yang diteliti.
41
Populasi dalam penelitian ini adalah laporan keuangan RSUD
Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010, pasien rawat inap yang meliputi
kelas VIP, Kelas Utama, Kelas I, Kelas II, Kelas III dan karyawan RSUD
Tugurejo Semarang. Ukuran sampel dan populasi dapat ditentukan dengan
menggunakan rumus slovin yang dikutip dalam Umar (2001:74), yaitu:
Keterangan:
n = Ukuran Sampel
N = Ukuran Populasi
e = Prosentase kelonggaran ketelitian karena kesalahan pengambilan sampel
dapat ditolerir, yaitu 10%.
Sampel yang digunakan dalam penelitian yaitu:
a. Pasien
Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan cara sampling
incidental, menurut Sugiyono (2007:67) yaitu teknik penentuan sampel
berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang secara kebetulan/incidental
bertemu dengan peneliti dapat digunakan sebagai sampel, bila dipandang
orang yang kebetulan ditemui cocok sebagai sumber data. Alasan dipilih
teknik ini karena pasien RSUD Tugurejo Semarang datang silih berganti
setiap harinya sehingga teknik pengambilan sampel yang berencana sulit
dilakukan. Supaya masing-masing kelas terwakili maka digunakan teknik
42
pengambilan Proportionate Stratified Random Sampling. Pasien yang
dipandang cocok sebagai sumber data yaitu pasien rawat inap RSUD
Tugurejo Semarang, alasan dipilihnya pasien rawat inap adalah karena
intensitasnya dengan segenap aktivitas rumah sakit, sehingga
diasumsikan dapat mewakili semua persepsi pasien terhadap kualitas
pelayanan kesehatan secara keseluruhan.
Ukuran sampel ditentukan sebagai berikut:
Ukuran sampel pasien ditentukan sebesar 96 responden.
Pengambilan sampel dilakukan dengan pembagian tiap kelas maka
ditentukan ukuran sampel pasien sebesar 96 responden. Pembagian
sampel pasien yaitu:
Tabel 3.1 Pembagian sampel pasien
Kelas Perhitungan Jumlah
VIP 13/247 x 96 = 5,05 5
Utama 28/247 x 96 = 10,88 11
I 25/247 x 96 = 9,71 10
II 63/247 x 96 = 24,48 24
III 118/247 x 96 = 45,86 46
Total responden 96
43
b. Karyawan
Teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah teknik
pemilihan sampel probabilitas, yaitu dengan pemilihan sampel acak
sederhana (simple random sampling) menurut Sugiyono (2007:64) yang
memberikan kesempatan yang sama dan bersifat tidak terbatas pada
setiap elemen polulasi untuk dipilih sebagai sampel. Ukuran sampelnya
ditentukan sebagai berikut:
n =
n =
n =
n = 84,98
Ukuran sampel karyawan ditentukan sebesar 85 karyawan.
3.3 Variabel Penelitian
Penelitian ini terdiri dari empat perspektif variabel kinerja dan
definisi operasional pada masing-masing perspektif tersebut adalah:
a. Kinerja Perspektif Keuangan
Kinerja perspektif keuangan adalah kinerja yang digunakan untuk
mengambil apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaan
akan membawa perbaikan perusahaan, karena dalam penelitian ini
dilakukan pada sektor publik, maka dalam perspektif ini diukur dengan
menggunakan instrumen pengukur value for money atau 3E yang
44
dikembangkan oleh Mardiasmo (2002:133-134). Instrumen tersebut
terdiri dari 3E yaitu:
1) Rasio ekonomis
Rasio ekonomis yaitu rasio yang menggambarkan kehematan
dalam penggunaan anggaran yang mencakup juga pengelolaan
secara hati-hati atau hemat dan tidak ada pemborosan. Suatu
kegiatan operasional dikatakan ekonomis jika mampu
menghilangkan atau mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu.
Pengukurannya dengan membandingkan pengeluaran institusi
dengan anggaran institusi yang telah ditetapkan.
2) Rasio efisiensi
Rasio efisiensi yaitu rasio yang menggambarkan perbandingan
antara besarnya biaya yang digunakan untuk memperoleh
pendapatan dengan realisasi pendapatan yang diterima.
Pengukurannya dengan membandingkan pengeluaran dalam rangka
memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan.
3) Rasio efektivitas
Rasio efektivitas yaitu rasio yang menggambarkan berhasil
atau tidaknya institusi dalam mencapai tujuannya. Dalam hal ini
adalah dengan membandingkan realisasi pendapatan dengan target
pendapatan yang ditetapkan.
45
b. Kinerja Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan merupakan sumber dari komponen
pendapatan untuk tujuan keuangan. Perspektif ini dianggap penting
dewasa ini, mengingat semakin ketatnya persaingan mempertahankan
pelanggan lama dan merebut pelanggan baru. Perhitungan kinerja yang
dipakai dalam perspektif pelanggan adalah:
1) Kepuasan pelanggan
Kepuasaan pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa
jauh kepuasan pasien atau pelayanan kesehatan yang diberikan
rumah sakit. Pengukurannya dari hasil survey terhadap kepuasaan
pasien, yaitu melalui penyebaran kuesioner kepada pasien/keluarga
pasien.
2) Profitabilitas pelanggan
Profitabilitas pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa
besar pendapatan yang berhasil diraih rumah sakit dari penawaran
jasanya. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara
pendapatan jasa dengan total pendapatan.
3) Retensi pelanggan
Retensi pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa besar
institusi dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan.
Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara pasien
lama dengan total pasien.
46
4) Akuisisi pelanggan
Akuisisi pelanggan digunakan untuk mengukur seberapa besar
rumah sakit mampu menarik konsumen baru. Pengukurannya dengan
membandingkan antara pasien baru dengan total pasien.
c. Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran
terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer
atau karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan
kepuasan tertentu bagi customer. Dalam hal ini berfokus pada 2 proses
bisnis utama yaitu:
1) Proses inovasi, merupakan salah satu kritikal proses, dimana
efisiensi dan efektifitas ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan
mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai
tambah bagi customer. Pengukurannya dengan mengukur persentase
jumlah jasa baru yang ditawarkan dengan total jasa.
2) Proses operasi, yang lebih menitikberatkan pada efisiensi proses,
konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan
kepada customer. Pengukurannya melalui:
a) Jumlah kunjungan rawat jalan
Data berasal dari jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD
Tugurejo Semarang.
47
b) Jumlah kunjungan rawat inap
1. ALOS (Average Lenght of Stay)
ALOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata
lamanya seorang pasien di rawat inap di rumah sakit,
pengukurannya dengan membandingkan antara jumlah hari
perawatan dengan jumlah pasien yang keluar baik hidup maupun
mati.
2. BOR (Bed Occupancy Ratio)
BOR menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata
persentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu
tertentu. Indikator ini untuk memberikan gambaran tinggi
rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit idealnya
60-85%
3. TOI (Turn Over Internal)
TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari
dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi
berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi
penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak
terisi pada kisaran 1-3 hari.
48
4. BTO (Bed Turn Over Rate)
BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi
pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat
tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam
satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali.
5. GDR (Gross Death Rate)
GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian
umum untuk setiap 1000 penderita keluar.
6. NDR (Net Death Rate)
NDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian
48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar.
Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah
sakit.
d. Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif ini bertujuan untuk mendorong perusahaan menjadi
organisasi belajar sekaligus mendorong pertumbuhannya dengan
melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan. Unttuk
mengetahui kapabilitas karyawan maka digunakan instrumen yang juga
dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (2000: 111-112) yaitu mengukur
tingkat produktivitas karyawan, retensi karyawan dan tingkat kepuasaan
karyawan.
49
1) Tingkat produktivitas karyawan,
Tingkat produktivitas karyawan merupakan hasil dari pengaruh
agregrat dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan
proses internal, dan tingkat kepuasan pelanggan. Pengukurannya
dengan membandingkan laba operasi dengan jumlah karyawan.
2) Tingkat retensi karyawan
Tingkat retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan
unuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada
dalam organisasinya, dihitung dengan menggunakan perhitungan
perputaran karyawan kunci. Pengukurannya dengan membandingkan
jumlah karyawan yang keluar dengan total jumlah karyawan untuk
tahun berjalan.
3) Tingkat kepuasan karyawan
Tingkat kepuasaan karyawan digunakan untuk mengukur
seberapa jauh karyawan merasa puas terhadap perusahaan.
Pengukurannya dengan menggunakan survey kepuasaan karyawan.
3.4 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini:
a. Metode Dokumentasi
Metode dokumentasi menurut Suharsimi (2002:206) adalah
mencari data mengenai hal – hal atau variabel yang berupa catatan surat
kabar, majalah dan sebagainya yaitu dengan cara mempelajari literatur-
literatur yang relevan. Metode dokumentasi dalam penelitian ini
50
digunakan untuk memperoleh data berupa informasi laporan keuangan,
data pasien dan data karyawan RSUD Tugurejo Semarang.
b. Metode Wawancara
Wawancara merupakan bagian dari teknik komunikasi. Metode
wawancara digunakan untuk mengumpulkan data yang digunakan untuk
melengkapi data yang tidak diperoleh dari dokumentasi.
c. Metode Kuesioner
Metode kuesioner menurut Suharsimi (2002:206) yaitu teknik
pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat
pertanyaan kepada responden untuk dijawabnya. Pengajuan kuesioner
untuk mengetahui seberapa besar tingkat kepuasan pelanggan dan
karyawan RSUD Tugurejo Semarang.
3.5 Validitas dan Reliabilitas
Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dengan cara
menyebarkan kuesioner, dilakukan pengujian terhadap butir-butir
pertanyaan pada masing-masing faktor yang menentukan kepuasan
pasien/keluarga pasien dan kepuasan karyawan terhadap RSUD Tugurejo
Semarang.
a. Uji Validitas
Validitas menurut Umar (2001:85) adalah derajat ketepatan alat
ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur, sedangkan
menurut Suharsimi (2006:144) validitas adalah suatu ukuran yang
menunjukkan tingkat kevalidan dan kesahan suatu instrumen.
51
Instrumen yang valid atau tepat dapat digunakan untuk mengukur
obyek yang diukur. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan
sejauh mana alat pengukur itu mengukur suatu data agar tidak
menyimpang dari gambaran variabel yang dimaksud agar tercapai
kevalidannya. Cara yang dipakai untuk menguji tingkat kevalidan adalah
dengan validitas internal, yaitu untuk menguji apakah terdapat kesesuaian
antara bagian instrumen secara keseluruhan. Untuk mengukur validitas
yaitu dengan menggunakan analisis butir, artinya menghitung korelasi
antara masing-masing butir dengan skor total (skor yang ada) dengan
menggunakan rumus teknik korelasi product moment yang dikemukakan
oleh Pearson. Rumus product moment yang digunakan adalah:
rxy =
2222 YYNXXN
YXXYN
(Suharsimi, 2006: 275)
Untuk menentukan valid tidaknya instrumen dengan cara
mengkonsultasikan hasil perhitungan korelasi dengan harga r pada taraf
kepercayaan 5%. Apabila rhitung > rtabel, maka instrumen dinyatakan valid
dan layak digunakan untuk mengambil data.
Untuk mengetahui tingkat kevalidan instrumen penelitian ini
digunakan uji validitas dengan menggunakan program SPSS 17 yang
dilakukan terhadap kuesioner dengan 14 butir pertanyaan untuk
kuesioner kepuasaan pasien dan 15 butir pertanyaan untuk kuesioner
kepuasaan karyawan melalui sampel uji coba validitas instrumen
52
sebanyak 30 orang. Nilai r tabel Product Moment untuk N= 30 dengan
df=2 taraf kepercayaan 5% yaitu sebesar 0,361.
Hasil pengujian validitas menunjukkan seluruh butir pertanyaan
dalam kuesioner dinyatakan valid, lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel
berikut:
Tabel 3.2 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Pasien
Indikator Item r hitung r tabel Kesimpulan
Jaminan
1 0.727 0.361 Valid
2 0.477 0.361 Valid
3 0.640 0.361 Valid
Daya Tanggap
4 0.366 0.361 Valid
5 0.537 0.361 Valid
6 0.406 0.361 Valid
Empati 7 0.627 0.361 Valid
8 0.627 0.361 Valid
Keandalan 9 0.694 0.361 Valid
10 0.694 0.361 Valid
Bukti Langsung
11 0.499 0.361 Valid
12 0.641 0.361 Valid
13 0.755 0.361 Valid
14 0.682 0.361 Valid
Sumber : Data diolah 2011
53
Tabel 3.3 Hasil Uji Validitas Instrumen Kepuasaan Karyawan
Indikator Item r hitung r tabel Kesimpulan
Keterlibatan dalam
pengambilan keputusan
1 0.563 0.361 Valid
2 0.563 0.361 Valid
Motivasi dalam bekerja 3 0.676 0.361 Valid
4 0.676 0.361 Valid
Akses untuk
memperoleh informasi
5 0.543 0.361 Valid
6 0.543 0.361 Valid
Pengakuan 7 0.704 0.361 Valid
8 0.704 0.361 Valid
Kondisi fisik tempat
kerja
9 0.691 0.361 Valid
10 0.691 0.361 Valid
Kepuasaan karyawan
secara keseluruhan
11 0.591 0.361 Valid
12 0.547 0.361 Valid
13 0.711 0.361 Valid
14 0.725 0.361 Valid
15 0.637 0,361 Valid
Sumber: Data diolah 2011
Berdasakan hasil pengujian validitas terhadap instrumen
penelitian dengan menggunakan program SPSS 17 sebagaimana
terangkum dalam tabel di atas diketahui bahwa masing-masing item
pertanyaan memiliki koefisien rhitung yang lebih besar dari nilai rtabel
Produk Moment yaitu 0,361, dengan demikian maka dapat dikatakan
bahwa seluruh butir kuesioner dalam variabel penelitian valid dan dapat
digunakan untuk pengumpulan data penelitian.
b. Uji Reliabilitas
Reliabilitas menurut Umar (2001:85) adalah suatu derajat
ketetapan, ketelitian atau keakuran yang ditunjukan oleh instrumen
pengukuran, sedangkan reliabilitas menurut Suharsimi (2006:154)
menunjukkan pada satu pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat
54
dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena
instrumen tersebut sudah baik. Pengujian reliabilitas dilakukan untuk
mengetahui apakah hasil jawaban dari kuesioner oleh responden benar-
benar stabil dalam mengukur suatu gejala atau kejadian. Semakin tinggi
reliabilitas suatu alat pengukur, semakin stabil pula alat pengukur
tersebut tidak stabil dalam mengukur suatu gejala. Teknik pengujian
reliabilitas dalam penelitian ini, pengukuran hanya sekali dan kemudian
hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain. Uji reliabilitas dapat
dilakukan dengan menggunakan program SPSS 17 dengan memilih menu
analyze, kemudian pilih submenu scale, lalu pilih reliability analysis.
Hasil analisis tersebut akan diperoleh melalui cronbach’s alpha, menurut
Nunnally (1967) dalam Ghozali (2006:42) dinyatakan bahwa suatu
konstruk atau variable dikatakan reliable jika memberikan nilai
Cronbach Alpha > 0,60.
Hasil reliabilitas pada penelitian ini dapat dilihat pada tabel
berikut:
Tabel 3.4 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Pasien
Indikator Cronbach
Alpha (α)
Nilai minimum
Cronbach Alpha (α)
yang disyaratkan
Keterangan
Jaminan 0.766 0.6 Reliabel
Daya Tanggap 0.614 0.6 Reliabel
Empati 0.750 0.6 Reliabel
Keandalan 0.807 0.6 Reliabel
Bukti
Langsung 0.815 0.6
Reliabel
Sumber: Data diolah 2011
55
Tabel 3.5 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasaan Karyawan
Indikator Cronbach
Alpha (α)
Nilai minimum
Cronbach Alpha (α)
yang disyaratkan
Keterangan
Keterlibatan dalam
pengambilan keputusan 0.719 0.6 Reliabel
Motivasi dalam bekerja 0.804 0.6 Reliabel
Akses untuk
memperoleh informasi 0.702 0.6
Reliabel
Pengakuan 0.825 0.6 Reliabel
Kondisi fisik tempat
kerja 0.801 0.6
Reliabel
Total kepuasaan
karyawan 0.835
0.6 Reliabel
Sumber: Data diolah 2011
3.6 Metode Analisis Data
Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisis
deskriptif kuantatif, yaitu analisis yang datanya dapat dihitung untuk
menghasilkan penafsiran kuantitatif yang meliputi pengukuran kinerja
masing-masing perspektif. Setelah data diolah, kemudian dilakukan analisis
untuk mendapatkan suatu kesimpulan dari permasalahan yang ada. Sebelum
melakukan pengukuran terlebih dahulu harus ditentukan bobot atau tingkat
kepentingan rumah sakit terhadap masing-masing perspektif balanced
scorecard, sasaran dan ukuran hasil kriteria Pembobotan dilakukan agar
pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait
langsung dengan organisasi. Kinnear dalam Hermanto (2009:59)
berpendapat bahwa semakin penting suatu perspektif maka semakin besar
bobot yang diberikan. Pemberian bobot dilakukan dengan menggunakan
56
metode Paired Comparison. Metode ini digunakan untuk menentukan bobot
setiap indikator pada keempat perspektif balanced scorecard berdasarkan
tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap perusahaan. Penentuan
bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi dengan pihak
manajemen atau ahli.
Langkah-langkah dalam pemberian bobot masing-masing
perspektif, sasaran dan ukuran hasil utama adalah:
a. Melakukan perbandingan antara suatu unsur (perspektif, sasaran dan
ukuran hasil) dengan unsur lainnya yang disajikan dalam bentuk tabulasi
(tabel 3). perbandingan ini dilakukan dengan diberikan nilai pada skala 1-
5.
Nilai 1 = suatu unsur dianggap tidak penting dibandingkan dengan unsur
pembandingnya.
Nilai 2 = suatu unsur dianggap kurang penting dibandingkan dengan
unsur pembandingnya.
Nilai 3 = suatu unsur dianggap memiliki tingkat kepentingan yang sama
Nilai 4 = suatu unsur dianggap lebih penting dibandingkan unsur
pembandingnya.
Nilai 5 = suatu unsur dianggap sangat penting dibandingkan unsur
pembandingnya.
Nilai yang telah dipertimbangkan kemudian diisikan pada sel Aij.
Perbandingan antara kedua unsur yang sama tidak diberi nilai untuk
57
saran yang hanya memiliki suatu ukuran, maka bobot dari ukuran
tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya.
b. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk
mengisi sel Aij, misalnya nilai 2 kebalikan dari nilai 4.
c. Menjumlahkan masing-masing nilai unsur tiap baris dan tiap kolom
kemudian menjumlahkan hasilnya.
d. Melakukan perhitungan bobot untuk masing-masing unsur dengan cara
membandingkan total nilai masing-masing unsur dengan jumlah total
nilai, kemudian dikalikan dengan persen. Adapun perhitungan nilai bobot
dalam Balanced Scorecard :
Bobot A j =
x 100%
Tabel 3.6 Matriks Perbandingan Berpasangan
Sumber: Yudi Hermanto, 2009:34, IPB, Bogor
Dari hasil perhitungan tersebut diperoleh bobot masing-masing
perspektif adalah 25%. Keempat perspektif memiliki bobot yang sama
karena dianggap memiliki tingkat kepentingan atau pengaruh bagi
perusahaan.
Perspektif/inisiatif
strategi A1 A2 A3 … Aj ∑ Bobot
A1 A12 A13 A1j
A2 A21 A23 A2j
A3 A31 A32 A3j
…
Ai Ai1 Ai2 Ai3 Aij
58
Setelah dilakukan pembobotan kemudian dilakukan pengukuran
kinerja dengan Balanced Scorecard. Pengukuran dilakukan dengan
menghitung tingkat pencapaian ukuran hasil manajemen perusahaan selama
periode yang dikaji dalam penelitian terhadap target yang telah ditetapkan
oleh pihak manajemen perusahaan sebelumnya. Perhitungan nilai
pencapaian ukuran hasil dalam Balanced Scorecard sebagai berikut :
Pencapaian = ( )
x 100%
Setelah menghitung tingkat persentase pencapaian, langkah
selanjutnya adalah menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-
masing ukuran hasil. Skor kinerja diperoleh dengan cara mengalihkan
tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan. Salterio dalam
Maskur (2004:36) berpendapat bahwa hasil pengukuran total kemudian
dibandingkan dengan skala 100, skala tersebut menunjukkan kinerja
organisasi yang dicapai, dengan skala sebagai berikut:
0 14,2 28,5 42,8 57,1 71,4 85,7 100
STB TB KB C B SB SSB
Hasil pengukuran total yang didapat nantinya akan dibandingkan
dengan skala 100, setelah dibandingkan jika hasil yang didapat kurang dari
14,2 menunjukkan kinerja perusahaan tersebut sangat kurang baik, jika hasil
yang didapat berada di antara 14,3 – 28,5 menunjukkan kinerja perusahaan
tersebut tidak baik, jika diantara 28,6 – 42,8 maka menunjukkan kinerja
perusahaan kurang baik, jika hasil yang didapat berada diantara 42,9-57,1
59
menunjukkan kinerja perusahaan sudah cukup baik, sedangkan jika hasil
yang didapat berada diantara 57,2 – 71,4 maka menunjukkan kinerja
perusahaan sudah baik, jika berada diantara 71,5 – 85,7 maka kinerja
perusahaan sudah sangat baik, sedangkan jika hasil menunjukkan 85,8-100
menunjukkan kinerja perusahaan tersebut sudah sangat sangat baik.
Adapun rumus-rumus yang digunakan untuk mengukur kinerja
masing-masing perspektif sebagai berikut:
b. Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan
Rasio keuangan yang dihitung adalah:
1) Rasio Ekonomis
Rumus yang digunakan untuk menghitung nilai rasio ekonomis
adalah:
=
x 100%
2) Rasio Efisiensi
Rumus yang digunakan untuk menghitung nilai rasio efisiensi
adalah:
=
x 100%
3) Rasio Efektivitas
Rumus yang digunakan untuk menghitung nilai rasio efektivitas
adalah:
=
x 100%
60
c. Perspektif Pelanggan
1) Kepuasaan pelanggan
Kepuasaan pelanggan diukur dari data primer yaitu melalui
penyebaran kuesioner kepada pasien untuk mengukur seberapa jauh
kepuasaan pasien atas pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit,
jumlah sampel yang diambil 96 responde.
Analisis kepuasaan pasien menggunakan analisis deskriptif
persentase. Analisis deskriptif persentase adalah menyajikan data yang
dikumpulkan dalam suatu penelitian (dalam bentuk tabel frekuensi atau
grafik) atau distribusi frekuensi. Analisis deskriptif persentase
merupakan analisis data awal untuk mengetahui distribusi jawaban yang
tercermin dari skor responden sehingga diketahui rata-rata skor minimal,
skor maksimal dan jarak skor terendah dengan akor tertinggi responden.
Untuk skor dari tiap jawaban yang diberikan responden, peneliti
menentukkan sebagai berikut:
a. Untuk jawaban sangat puas responden di beri skor 5
b. Untuk jawaban puas responden di beri skor 4
c. Untuk jawaban cukup puas responden di beri skor 3
d. Untuk jawaban tidak puas responden di beri skor 2
e. Untuk jawaban sangat tidak puas responden di beri skor 1
61
Menghitung persentase dengan rumus :
Keterangan:
DP : Deskriptif persentase (%)
n : skor empiric
N: skor ideal atau jumlah total niali responden
(Rahman dan Muhsin, 2004:36)
Selanjutnya skor yang diperoleh (dalam persentase) dengan
analisis deskriptif persentase dikonsultasikan dengan tabel criteria
sebagai berikut:
Persentase tinggi : (5:5) x 100% = 100%
Persentase rendah : (1:5) x 100% = 20%
Rentang : 100% - 20% = 80%
Panjang kelas interval : 80% : 5 = 16%
Tabel 3.7 Kriteria Kepuasan Pasien
Interval tersentase Kriteria
84,00%<% ≤100% Sangat puas
68,00%<% ≤84,00% puas
52,00%<% ≤68,00% Cukup puas
36,00%<% ≤52,00% Tidak puas
20,00%<% ≤36,00% Sangat tidak puas
Sumber: data diolah tahun 2011
2) Profitabilitas Pelanggan : Mengukur seberapa besar pendapatan
yang berhasil diraih rumah sakit dari penawaran jasanya. Rumus
yang digunakan untuk menghitung profitabilitas pelanggan adalah:
Profitabilitas Pelanggan =
x 100%
62
3) Retensi Pelanggan : Mengukur seberapa besar rumah sakit dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen. Rumus yang
digunakan untuk menghitung retensi pelanggan adalah:
Retensi Pelanggan =
x 100%
4) Akuisisi Pelanggan : Mengukur seberapa besar rumah sakit mampu
menarik konsumen baru.
Rumus yang digunakan untuk menghitung akuisisi pelanggan
adalah:
Akuisisi Pelanggan =
x 100%
d. Perspektif Proses Bisnis Internal
1) Proses Inovasi
Rumus yang digunakan untuk menghitung proses inovasi adalah:
=
x 100%
2) Proses Operasi
a) Jumlah kunjungan rawat jalan
Data berasal dari jumlah kunjungan rawat jalan di RSUD
Tugurejo Semarang.
b) Jumlah kunjungan rawat inap
1. Average Lenght Of Stay (ALOS)
Rumus yang digunakan untuk mengukur ALOS adalah
=
( ) x 100%
63
2. Bed Occupancy Ratio (BOR)
Rumus yang digunakan untuk mengukur BOR adalah:
=
( ) x 100%
3. Turn Over Interval (TOI)
Rumus yang digunakan untuk mengukur TOI adalah:
= ( ) –
( ) x 100%
4. Bed Turn Over (BTO)
Rumus yang digunakan untuk mengukur BTO adalah:
= ( )
x 100%
5. Gross Death Rate (GDR)
Rumus yang digunakan untuk mengukur GDR adalah:
=
( ) x 100%
6. Net Death Rate (NDR)
Rumus yang digunakan untuk mengukur NDR adalah:
= 48
x 100%
e. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1) Tingkat Produktivitas Karyawan
Hal ini untuk mengetahui produktivas karyawan dalam periode
tertentu.
=
x 100%
64
2) Tingkat Retensi Karyawan
Hal ini dihitung dengan menggunakan perhitungan perputaran
karyawan kunci.
=
x 100%
3) Tingkat Kepuasaan Karyawan
Kepuasaan karyawan diukur dengan data primer, yaitu melalui
penyebaran kuesioner kepada karyawan baik medis maupun non
medis, untuk mengukur seberapa jauh kepuasaan karyawan terhadap
rumah sakit dilihat dari keterlibatan dalam pengambilan keputusan,
pengakuan atas hasil kerja yang baik, akses untuk memperoleh
informasi, dukungan atasan, dorongan untuk bekerja kreatif dan
kepuasaan total karyawan terhadap rumah sakit. Jumlah sampel yang
diambil adalah sebanyak 85 karyawan.
65
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja RSUD Tugurejo
Semarang dengan pendekatan Balanced Scorecard yang meliputi perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, dengan Balanced Scorecard memungkinkan bagi
para manajer perusahaan untuk mencatat hasil kinerja finansial sekaligus
memantau kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan mendapat
aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa depan.
4.1 Kinerja Rumah Sakit Pada Perspektif Keuangan
RSUD Tugurejo Semarang sebagai rumah sakit pemerintah dalam
mengukur kinerja perspektif keuangan menggunakan tolok ukur value for money
yang dikembangkan oleh Mardiasmo yang terdiri dari 3E yaitu rasio ekonomi,
rasio efisiensi dan rasio efektivitas.
4.1.1 Rasio Ekonomi
Rasio ekonomi digunakan untuk mengetahui seberapa cermat institusi
mengelola anggaran yang tersedia dan tidak ada pemborosan. Kegiatan
operasional dikatakan ekonomis bila mampu menghilangkan atau mengurangi
munculnya biaya-biaya yang tidak perlu.
66
Tabel 4.1 Rasio ekonomi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010
Thn Anggaran yang ditetapkan Pengeluaran institusi
Rasio
ekonomi Belanja
administrasi
Belanja
operasional&
pemeliharaan
Belanja modal Belanja
administrasi
Belanja
operasional&
pemeliharaan
Belanja modal
2009 Rp.1.358.480.000 Rp.1.476.637.0000 Rp.75.960.000 Rp.716.511.782 Rp.1.171.188.224 Rp.17.843.700 65,46%
Total Rp2,911,077,000 Rp1,905,543,706
2010 Rp.2.149.200.000 Rp.3.201.840.0000 Rp.1.920.535.000 Rp.2.027.800.793 Rp.3.011.974.884 Rp.1.856.119.881 94,83%
Total Rp7,271,575,000 Rp6,895,895,558
Sumber: data sekunder diolah, 2010
Berdasarkan tabel 4.1 di atas, terlihat bahwa pengeluaran institusi untuk
belanja administrasi pada tahun 2009 sebesar Rp. 716.511.782 dan pada tahun
2010 mengalami kenaikan menjadi Rp. 2.027.800.793, dan selalu berada dibawah
anggaran yang ditetapkan untuk belanja adminstrasi yaitu sebesar Rp.
1.358.480.000 pada tahun 2009 dan pada tahun 2010 sebesar 2.149.200.000,
begitu juga dengan realisasi belanja operasional dan pemeliharaan, serta belanja
modal yang berada dibawah anggaran untuk belanja operasional dan pemeliharaan
serta belanja modal, hal ini mengidikasikan realisasi pengeluaran institusi tidak
melebihi anggaran yang ditetapkan. Nilai rasio ekonomi RSUD Tugurejo tahun
2009 sebesar 65,46%, namun pada tahun 2010 mengalami kenaikan sebesar
29,37% menjadi 94,83%; hal ini menunjukkan bahwa kinerja rasio ekonomi
semakin baik walaupun belum maksimal, hal ini dikarena dalam prinsip
penganggaran pencapaian anggaran belanja yang kurang dari 100% menunjukkan
bahwa penyusunan perencanaan pelaksanaan anggaran kurang cermat. Suatu
instansi dikatakan berhasil melaksanakan tugas pokok dan fungsinya apabila dapat
menyerap 100% anggaran pemerintah, maka pihak RSUD Tugurejo perlu
mengkaji ulang dalam hal penganggaran yang ditetapkan agar tidak terlalu besar
maupun terlau kecil untuk pengeluaran selanjutnya.
67
4.1.2 Rasio Efisiensi
Tingkat Rasio efisiensi digunakan untuk melihat seberapa efisien intitusi
mengelola pengeluaran untuk memperoleh pendapatan. Kinerja RSUD Tugurejo
Semarang dikatakan efisien apabila rasio yang dicapai adalah <100%. Semakin
kecil nilai rasio efisiensi maka semakin bagus kinerja RSUD Tugurejo Semarang.
Tabel 4.2 Rasio efisiensi pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010
Tahun Pengeluaran untuk memperoleh pendapatan
Realisasi Pendapatan Rasio
Efisiensi Belanja pegawai Belanja
barang&jasa Belanja modal
2009 Rp 2. 297.630.295 Rp.2.199.911.547 Rp. 17.843.700 Rp. 37.858.029.681 11,93%
Total Rp 4.515.385.542
2010 Rp.3.028.171.000 Rp.1.642.323.117 Rp.1.856.119.881 Rp. 50.748.633.806 12,86%
Total Rp 6.526.613.998
Sumber: data sekunder diolah, 2010
Berdasarkan tabel 4.2 di atas terlihat bahwa nilai rasio efisiensi pada tahun
2009 sebesar 11,93%, namun pada tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi
12,86%, hal ini menunjukkan bahwa kinerja RSUD Tugurejo semarang baik
karena nilai rasio efisiensi kurang dari 100%, ini berarti RSUD Tugurejo
Semarang telah berhasil menggunakan dana secara efisien, tetapi kinerja rasio
efisiensi pada tahun 2010 menurun dibandingkan pada tahun 2009.
4.1.3 Rasio Efektivitas
Kemampuan rumah sakit dalam melaksanakan tugas dikatakan efektif jika
rasio yang dicapai minimal mencapai 100%. Semakin tinggi nilai rasio efektivitas
yang dicapai menggambarkan kemampuan RSUD Tugurejo semakin baik.
68
Tabel 4.3 Rasio efektivitas pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010
Tahun Realisasi Pendapatan Target Pendapatan Rasio
Efektivitas
2009 Rp 37,665,785,590 Rp 43,596,000,000 86.84%
2010 Rp 50,748,633,806 Rp. 47,250,000,000 107.40%
Sumber: data sekunder diolah, 2010
Berdasarkan tabel 4.3 di atas terlihat bahwa pada tahun 2009 realisasi
pendapatan kurang dari target pendapatan yang ingin dicapai karena realisasi
pendapatan hanya sebesar Rp. 37.858.029.81 sedangkan target pendapatan yang
ingin dicapai sebesar Rp. 43.596.000.000, dan nilai rasio efektivitas pada tahun
2009 sebesar 86,84%, hal ini menunjukkan bahwa kinerja RSUD Tugurejo
Semarang kurang baik, karena nilai rasio yang diperoleh kurang dari 100%. Pada
tahun 2010 RSUD Tugurejo Semarang berhasil memenuhi target pendapatan yang
ingin dicapai, target pendapatan tahun 2010 sebesar Rp47.250.000.000 dan
realisasi pendapatan yang dicapai sebesar Rp.50.748.633, nilai rasio efektivitas
pada tahun 2010 sebesar 107,40%, hal ini mengindikasikan bahwa kinerja RSUD
Tugurejo semakin baik, karena nilai rasio yang diperoleh melebihi 100% dan
realisasi pendapatan RSUD Tugurejo sudah melebihi target pendapatan yang
diinginkan.
69
Tabel 4.4 Pengukuran kinerja perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang
2009 dan 2010
Tahun Bobot
Tolok ukur Realisasi Target Pencapaian Bobot skor
perspektif (a) (b) Target (a):(b) ( c) ((a:b)xc)
2009 25%
Rasio Ekonomi
(33,33%) 65.46% 100% 65.46% 8.33% 5.45%
Rasio Efisiensi
(33,33%) 11.93% 100% 11.93% 8.33% 0.99%
Rasio Efektivitas
(33,33%) 86.84% 100% 86.84% 8.33% 7.23%
72.90% 25% 13.68%
2010 25%
Rasio Ekonomi
(33,33%) 94.83% 100% 94.83% 8.33% 7.90%
Rasio Efisiensi
(33,33%) 12.86% 100% 12.86% 8.33% 1.07%
Rasio Efektivitas
(33,33%) 107.40% 100% 107.40% 8.33% 8.95%
72.07% 25% 17.92%
Sumber: Data sekunder diolah, 2011
Berdasarkan tiga indikator dalam perspektif keuangan yang terdiri
dari rasio ekonomi, rasio efisiensi, rasio efektivitas RSUD Tugurejo Semarang
pada tahun 2009 masing-masing memperoleh skor 5,45%; 0,99%; 7,23% maka
secara keseluruhan perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang mendapat
skor 13,68%. Pada tahun 2010 kinerja RSUD Tugurejo Semarang dalam
perspektif keuangannya masing-masing memperoleh skor 7,90%; 1,07%; 8,95%
maka secara keseluruhan mendapat skor 17,92%. Secara keseluruhan skor yang
dicapai pada tahun 2010 lebih tinggi dibandingkan tahun 2009, ini berarti kinerja
perspektif keuangan RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2010 semakin baik
dibandingkan tahun 2009. Hasil penelitian ini sama dengan hasil penelitian yang
dilakukan oleh Sulatri (2003) pada Rumah Sakit Islam Surakarta yang
menyatakan bahwa kinerja keuangan pada rumah sakit tersebut semakin baik.
70
4.2 Kinerja Rumah Sakit Pada Perspektif Pelanggan
Kinerja rumah sakit pada perspektif pelanggan dengan tolok ukur
kepuasan pasien, profitabilitas pasien, retensi pasien dan akuisisi pasien.
4.2.1 Kepuasan Pasien
Kepuasan pasien diukur melalui penyebaran kuesioner kepada pasien
sebanyak 96 responden untuk mengetahui seberapa besar kepuasan pasien atas
pelayanan yang diberikan oleh pihak rumah sakit, berdasarkan hasil analisis
deskriptif diperoleh gambaran bahwa Rumah sakit Umum Daerah Tugurejo
Semarang memperoleh indeks kepuasan pasien sebesar 70%, hal ini menunjukkan
bahwa RSUD Tugurejo Semarang mampu memberikan pelayanan kepada pasien
dengan baik. Kemampuan rumah sakit dalam menyikapi pelayanan pada dimensi
jaminan, daya tanggap, empati, keandalan dan bukti langsung, dari kelima aspek
tersebut rumah sakit lebih memprioritaskan pada dimensi empati. Lebih jelasnya
dapat dilihat dari penjelasaan berikut.
a. Jaminan
Analisis terhadap butir-butir soal dimensi jaminan menggambarkan
bahwa aspek jaminan dapat menentukan kinerja pelayanan pada rumah sakit,
dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.1 berikut.
71
Gambar 4.1 frekuensi responden terhadap jaminan
Sumber: data primer yang diolah, 2011
Gambar 4.1 menunjukkan respon terhadap indikator kepuasan pelanggan
pada dimensi jaminan yaitu skor terendah sebanyak 0,35% atau 1 orang
menyatakan sangat tidak puas dan skor tertinggi sebanyak 55,90% atau 161
orang menyatakan cukup puas. Rata-rata skor yang diperoleh adalah sebesar
57%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo Semarang merasa cukup puas atas
pelayanan dimensi jaminan, hal ini mengandung arti bahwa respon pasien
terhadap kemampuan, kesopanan dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki staf
dengan rasa percaya diri, bebas dari bahaya risiko dan keragu-raguan sudah
baik, hal ini akan mendukung kinerja pelayanan rumah sakit dan menambah
kepercayaan pasien pada pihak rumah sakit.
b. Daya tanggap
Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi daya tanggap
menggambarkan bahwa aspek daya tanggap dapat menentukan kinerja
pelayanan pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar
4.2 berikut
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
Sangat Tidak Puas
Tidak Puas Cukup Puas
Puas Sangat Puas
0,35%
29,51%
55,90%
13,89%
0,35%
Jaminan
72
Gambar 4.2 frekuensi responden terhadap daya tanggap
Sumber: data primer yang diolah, 2011
Gambar 4.2 menunjukkan respon pasien terhadap dimensi daya tanggap
yaitu skor terendah sebanyak 1,74% atau 5 orang menyatakan sangat tidak
puas, dan skor tertinggi sebanyak 38,89% atau 112 orang menyatakan cukup
puas. Rata-rata skor yang diperoleh adalah sebesar 66%, yang berarti pasien
RSUD Tugurejo Semarang merasa cukup puas atas pelayanan dimensi daya
tanggap, hal ini mengandung arti bahwa kemampuan karyawan rumah sakit
dalam membantu dan memberikan pelayanan yang cepat, tepat sesuai dengan
yang diinginkan oleh pasien sudah baik. RSUD Tugurejo Semarang
diharapkan mampu memenuhi keinginan pasien agar tidak menimbulkan
kerugian pada rumah sakit karena tidak mampu memenuhi keinginan pasien
dalam hal pelayanan yang cepat dan tepat.
c. Empati
Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi empati menggambarkan
bahwa aspek empati dapat menentukan kinerja pelayanan pada rumah sakit,
dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.3 berikut
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
Sangat Tidak Puas
Tidak Puas Cukup Puas
Puas Sangat Puas
1,74%
15,63%
38,89% 38,54%
5,21%
Daya Tanggap
73
Gambar 4.3 frekuensi responden terhadap empati
Sumber: data primer yang diolah, 2011
Gambar 4.3 menunjukkan respon pasien terhadap dimensi empati yaitu
skor terendah sebanyak 2,6% atau 5 orang menyatakan sangat tidak puas,
dan skor tertinggi sebanyak 50% atau 96 orang menyatakan puas. Rata-rata
skor yang diperoleh adalah sebesar 78%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo
Semarang merasa puas atas pelayanan dimensi empati, hal ini mengandung
arti bahwa respon pasien terhadap sikap karyawan dalam memberikan
perhatian secara individual kepada pasien dan mengerti kebutuhan pasien,
serta kemudahan dalam melakukan hubungan komunikasi.
d. Keandalan
Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi keandalan
menggambarkan bahwa aspek keandalan dapat menentukan kinerja pelayanan
pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.4
berikut.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
Sangat Tidak Puas Tidak Puas Cukup Puas Puas Sangat Puas
0,00% 2,60%
25,00%
50,00%
22,40%
Empati
74
Gambar 4.4 frekuensi responden terhadap keandalan
Sumber: data primer yang diolah, 2011
Gambar 4.4 menunjukkan respon pasien terhadap dimensi keandalan
yaitu skor terendah sebanyak 3,13% atau 6 orang menyatakan tidak puas, dan
skor tertinggi sebanyak 49,48% atau 95 orang menyatakan puas. Rata-rata
skor yang diperoleh adalah sebesar 73%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo
Semarang merasa puas atas pelayanan dimensi keandalan. Dimensi keandalan
yang baik mengandung arti bahwa respon pasien terhadap kemampuan rumah
sakit dalam memberikan jasa yang tepat pada pasien secara baik. Kondisi ini
harus selalu diperhatikan oleh rumah sakit sebagai sumber informasi dan
sebagai wahana untuk meningkatkan pelayanan kepada pasien.
e. Bukti Langsung
Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi bukti langsung
menggambarkan bahwa aspek bukti langsung dapat menentukan kinerja
pelayanan pada rumah sakit, dimana pendapat responden terlihat pada gambar
4.5 berikut.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
Sangat Tidak Puas
Tidak Puas Cukup Puas Puas Sangat Puas
0,00% 3,13%
36,98%
49,48%
10,42%
Keandalan
75
Gambar 4.5 frekuensi responden terhadap bukti langsung
Sumber: data primer yang diolah, 2011
Gambar 4.5 menunjukkan respon pasien terhadap dimensi bukti langsung
yaitu skor terendah sebanyak 1,04% atau 4 orang menyatakan tidak puas, dan
skor tertinggi sebanyak 39,84% atau 153 orang menyatakan puas. Rata-rata
skor yang diperoleh adalah sebesar 77%, yang berarti pasien RSUD Tugurejo
Semarang merasa puas atas pelayanan dimensi bukti langsung, dengan
memberikan perhatian yang besar kepada dimensi bukti langsung akan
mendukung kinerja pelayananan rumah sakit. Dimensi bukti langsung yang
baik mengandung arti bahwa respon pasien terhadap penampilan fisik,
peralatan dan penampilan kerja produk rumah sakit sudah baik. Kondisi ini
sebaiknya selalu diperhatikan oleh pihak rumah sakit untuk meningkatkan
pelayanan kepada pasien.
4.2.2 Profitabilitas Pasien
Profitabilitas pasien digunakan untuk mengukur seberapa besar
pendapatan yang berhasil diraih rumah sakit dari penawaran jasanya. Semakin
tinggi nilai profitabilitas menunjukkan profitabilitas penawaran jasa semakin baik.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
Sangat Tidak Puas
Tidak Puas Cukup Puas
Puas Sangat Puas
0,00% 1,04%
37,24% 39,84%
21,88%
Bukti Langsung
76
Tabel 4.5 Profitabilitas Pasien RSUD Tugurejo Semarang Tahun 2009-2010
Tahun Pendapatan Pelayanan
Kesehatan Total Pendapatan
Profitabilitas
Pasien
2009 Rp. 37.529.284.879 Rp. 37.665.785.590 99,64%
2010 Rp. 50.686.424.259 Rp. 50.748.633.806 99,88% Sumber: data sekunder diolah, 2011
Berdasarkan tabel 4.5 di atas terlihat pada tahun 2009 pendapatan
pelayanan kesehatan sebesar Rp. 37.529.284.879 dan total pendapatan yang
diperoleh rumah sakit sebesar Rp. 37.665.785.590 maka diperoleh profitabilitas
pasien sebesar 99,64% hal ini mengindikasikan bahwa hampir 100% total
pendapatan berasal dari pendapatan pelayanan kesehatan, yang berarti penawaran
jasa yang dilakukan oleh RSUD Tugurejo Semarang baik. Pada tahun 2010
pendapatan pelayanan kesehatan sebesar Rp. 50.686.424.259 dan total pendapatan
Rp. 50.748.633.806 maka diperoleh profitabilitas pasien sebesar 99,88%, hal ini
mengindikasikan penawaran jasa yang dilakukan RSUD Tugurejo semakin baik,
hal ini berarti kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RSUD Tugurejo
semakin baik.
4.2.3 Retensi Pasien
Retensi pasien menunjukkan seberapa besar rumah sakit dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen. Semakin tinggi tingkat retensi
pasien menunjukkan bahwa semakin bagus kinerja rumah sakit dalam
mempertahankan hubungan dengan pasien.
Tabel 4.6 Tingkat retensi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010
Tahun Pasien Lama Total Pasien Retensi Pasien
2009 70.634 100.651 70,18%
2010 81.820 114.458 71,48%
Sumber: Data sekunder diolah, 2011
77
Berdasarkan tabel 4.6 di atas terlihat bahwa retensi pasien pada RSUD
Tugurejo Semarang mengalami kenaikan, pada tahun 2009 nilai retensi pasien
sebesar 70,18% dan pada tahun 2010 nilai retensi pasien naik menjadi 71,48%.
Nilai retensi pasien tahun 2010 yang lebih tinggi dibandingkan tahun 2009
mengindikasi bahwa rumah sakit sudah maksimal dalam mempertahankan
kepercayaan pasien terhadap rumah sakit.
4.2.4 Akuisisi Pasien
Akuisisi pasien menunjukkan seberapa besar rumah sakit mampu menarik
konsumen baru. Semakin besar tingkat akuisisi pasien menunjukkan bahwa
kinerja rumah sakit semakin baik baik.
Tabel 4.7 tingkat akuisisi pasien RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-2010
Tahun Pasien Baru Total Pasien Akuisisi pasien
2009 30.287 100.651 30,09%
2010 32.638 114.458 28,52%
Sumber: Data sekunder di olah, 2011
Berdasarkan tabel 4.7 di atas terlihat bahwa akuisisi pasien pada RSUD
Tugurejo Semarang mengalami penurunan, pada tahun 2009 nilai akuisisi pasien
sebesar 30,09% dan pada tahun 2010 mengalami penurunan menjadi 28,52%,
semakin menurunnya nilai akuisisi pasien mengindikasikan bahwa kinerja rumah
sakit dalam menarik pasien baru masih kurang baik hal ini dikarenakan pada
tahun 2010 RSUD Tugurejo Semarang belum menawarkan jasa baru (tidak
terdapat proses inovasi).
78
Tabel 4.8 pengukuran kinerja perspektif pelanggan RSUD Tugurejo Semarang
2009 dan 2010
Tahun Bobot
Tolok ukur Realisasi Target Pencapaian Bobot skor
perspektif (a) (b) Target (a):(b) ( c) ((a:b)xc)
2009 25%
Kepuasan
pasien (25%) 70% 80% 87.50% 6.25% 5.47%
Profitabilitas
Pasien (25%) 99.64% 100% 86.84% 6.25% 5.43%
Retensi Pasien
(25%) 70.18% 70% 100.26% 6.25% 6.27%
Akuisisi
Pasien (25%) 30.09% 50% 60.18% 6.25% 3.76%
83.69% 25% 20.92%
2010 25%
Kepuasan
pasien (25%) 70% 80% 87.50% 6.25% 5.47%
Profitabilitas
Pasien (25%) 99.88% 100% 107.40% 6.25% 6.71%
Retensi Pasien
(25%) 71.48% 70% 102.11% 6.25% 6.38%
Akuisisi
Pasien (25%) 28.52% 50% 57.04% 6.25% 3.57%
88.51% 25% 22.13%
Sumber: Data sekunder diolah, 2011
Pencapaian skor untuk kinerja RSUD Tugurejo Semarang dari empat
indikator pada perspektif pelanggan tahun 2009 sebesar 20,92% sedangkan pada
tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi 22,13%, dari keempat indikator diatas
terdapat 1 indikator yang masih jauh dari target yaitu akuisisi pasien, bahkan pada
tahun 2010 skor indikator akuisisi pasien mengalami penurunan sebesar 1,57%
dibandingkan tahun 2009. Secara keseluruhan skor yang dicapai perspektif
pelanggan mengalami kenaikan, walaupun tidak secara signifikan, untuk
meningkatkan kinerja perspektif pelanggan RSUD Tugurejo semarang harus
meningkatkan pelayanan kepada pasien agar dapat mempertahankan pasien lama
dan menambah jumlah pasien baru. Hasil penelitian ini juga sesuai dengan
penelitian yang dilakukan oleh Magdalena Nany (2008) pada Rumah Sakit Umum
79
Daerah Indramayu yang menyatakan bahwa kinerja perspektif pelanggan pada
rumah sakit tersebut semakin baik.
4.3 Kinerja Rumah Sakit Pada Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal terdiri dari proses inovasi dan operasi,
dalam proses operasi terdapat instrumen tingkat kunjungan rawat jalan, tingkat
kunjungan rawat inap, sedangkan untuk kunjungan rawat inap digunakan
instrumen yang dianjurkan oleh Depkes RI tahun 1995 yaitu Average Legth Of
Stay (ALOS), Bed Occupancy Rate (BOR), Turn Over Internal (TOI), Bed Turn
Over Rate (BTO), Gross Death Rate (GDR), dan Net Death Rate (NDR).
4.3.1 Proses Inovasi
Pada tahap ini rumah sakit mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan para
pelanggan di masa kini dan masa mendatang serta merumuskan cara untuk
memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Pengukurannya dengan mengukur
persentase jumlah jasa baru yang ditawarkan dengan total pendapatan jasa.
Pada tahun 2009 dan 2010 pada RSUD Tugurejo Semarang tidak terdapat
penawaran jasa baru sehingga tidak ada proses inovasi yang dilakukan.
4.3.2 Proses Operasi
a. Tingkat Kunjungan Rawat jalan
Tingkat kunjungan rawat jalan dimaksudkan untuk mengetahui
pemanfaatan rumah sakit dan berapa beban kerja yang harus ditanggung oleh
RSUD Tugurejo Semarang. Tingkat kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo
80
Semarang dilihat dari jumlah kunjungan rawat jalan, yaitu jumlah kunjungan
pasien untuk berobat selama hari buka klinik RSUD Tugurejo Semarang.
Tabel 4.9 Tingkat kunjungan rawat jalan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan
2010
Tahun Jumlah kunjungan
rawat jalan
Persentase kenaikan/
penurunan
2009 84.961 -
2010 97.031 Kenaikan 14,21%
Sumber: Data sekunder diolah, 2011
Berdasarkan tabel 4.9 di atas pencapaian tingkat kunjungan rawat jalan
RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2010 yang mengalami kenaikan
sebesar 14,21%, hal ini mengindikasikan bahwa rumah sakit sudah dapat
membina komunikasi yang lebih baik yaitu dengan cara komunikasi check up
bukan untuk rawat inap sehingga kepercayaan masyarakat terhadap RSUD
Tugurejo Semarang meningkat.
b. Tingkat Kunjungan Rawat Inap
Pengukuran yang digunakan untuk mengetahui tingkat kunjungan rawat
inap adalah dengan menggunakan indikator-indikator kinerja rumah sakit
yaitu ALOS,BOR,TOI,BTO,GDR dan NDR.
Tabel 4.10 Perspektif Proses Bisnis Internal RSUD Tugurejo Semarang
Ukuran Angka standar 2009 2010 Rata-rata
ALOS 5-7 hari 5,48 5,28 5,38
BOR 60% - 85% 73,53% 81,30% 78,42%
TOI 1-3 hari 1,73 hari 1,10 hari 1,42 hari
BTO 40 – 50 kali 55,90x 61,96x 58,93x
GDR <40 permil 18,88 permil 17,42 permil 18,15 permil
NDR <25 permil 12,81 permil 12,29 permil 12,55 permil
Sumber: Data sekunder diolah, 2010
81
1) ALOS (Average Length of Stay)
ALOS (Average Length of Stay) merupakan rata-rata lamanya seorang
pasien dirawat, dihitung dari perbandingan jumlah lamanya hari perawatan
pasien dengan jumlah pasien yang keluar hidup maupun mati. Tujuan ALOS
ini adalah untuk mengukur efisiensi pelayanan rumah sakit, angka standar
untuk ALOS adalah 5-7 hari.
Berdasarkan tabel 4.10 di atas nilai ALOS pada tahun 2009 sebesar
5,48 hari, dan pada tahun 2010 mengalami penurunan menjadi 5,28 hari.
Semakin menurunnya nilai ALOS menunjukkan mutu pelayanan rumah sakit
semakin baik. Lamanya pasien di rawat di rumah sakit memberikan gambaran
baik tidaknya pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit kepada pasien, dari
perhitungan diketahui bahwa rata-rata pasien dirawat di RSUD Tugurejo
adalah 5,38 hari (5-6 hari) menunjukkan bahwa RSUD Tugurejo dapat
dengan cepat menangani pasien atau dengan kata lain mutu pelayanan RSUD
Tugurejo baik.
2) BOR (Bed Occupancy Rate)
BOR (Bed Occupancy Rate) menunjukkan persentase tempat tidur
yang dihuni terhadap tempat tidur yang tersedia. Indikator ini
menggambarkan tinggi rendahnya pemanfaatan tempat tidur rumah sakit.
Angka ideal adalah antara 60%-85%.
Berdasarkan tabel 4.10 tingkat BOR tahun 2009 sebesar 73,53%, pada
tahun 2010 tingkat BOR naik menjadi 81,30%. Nilai rata BOR pada RSUD
Tugurejo semarang sebesar 78,42%, angka ini termasuk ideal karena berada
82
pada rentang 60%-85% sesuai standar yang ditetapkan Depkes RI. Nilai BOR
yang ideal mengindikasikan bahwa jumlah pasien yang dirawat tidak
melebihi kapasitas tempat tidur yang tersedia, pada RSUD Tugurejo
Semarang kapasitas tempat tidur masih terpenuhi.
3) TOI (Turn Over Internal)
TOI (Turn Over Internal) menunjukkan interval pemakaian tempat
tidur, indikator ini menggambarkan tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur.
Angka standar tempat tidur kosong hanya dalam waktu 1-3 hari, dan
perhitungan yang digunakan adalah tempat tidur kosong dikali jumlah hari
dibagi jumlah pasien keluar (hidup atau mati).
Berdasarkan tabel 4.10 menunjukkan pada tahun 2009 tingkat TOI
sebesar 1,73 hari, sedangkan pada tahun 2010 turun menjadi 1,10 hari, hal ini
mengindikasikan bahwa tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur menurun,
walaupun masih dalam angka standar ideal yang ditetapkan yaitu 1-3 hari.
Nilai TOI yang ideal mengindikasikan bahwa tempat tidur yang tersedia
sesuai dengan jumlah pasien rawat inap.
4) BTO (Bed Turn Over)
BTO (Bed Turn Over) menunjukkan frekuensi pemakaian tempat
tidur, berapa kali dalam satuan waktu tertentu (biasanya satu tahun) tempat
tidur rumah sakit terpakai. Indikator ini menggambarkan tingkat efisiensi dari
rata-rata pemakaian tempat tidur.
Berdasarkan tabel 4.10 menunjukkan bahwa pada tahun 2009 tingkat
BTO mencapai angka 55,90 kali, di tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi
83
61,96 kali, hal ini mengindikasikan bahwa tingkat efisiensi dari rata-rata
berada diatas angka standar yang ditetapkan yaitu sebesar 40-50 kali. Hal ini
menunjukkan bahwa jumlah pasien rawat inap di RSUD Tugurejo Semarang
mengalami peningkatan.
5) GDR (Gross Death rate)
GDR (Gross Death rate) menunjukkan perbandingan antara pasien
mati dengan jumlah tiap-tiap 100 pasien keluar, semakin rendah GDR maka
semakin baik kinerja komponen ini. Berdasarkan tabel 4.10 menunjukkan
bahwa pada tahun 2009 tingkat GDR sebesar 18,88 sedangkan pada tahun
2010 menjadi 17,42, hal ini menunjukkan bahwa pihak RSUD Tugurejo
Semarang telah bekerja secara optimal mungkin dalam menangani pasiennya.
6) NDR (Net Death Rate)
NDR (Net Death Rate) menunjukkan perbandingan antara pasien
mati >48 jam atau setelah dua hari dirawat untuk tiap-tiap 1000 pasien keluar.
Semakin kecil nilai NDR maka semakin baik perawatan dan pencegahan yang
dilakukan pihak rumah sakit. Nilai NDR yang diharapkan masih dapat
ditolerir adalah kurang dari 25 per 1000 penderita keluar.
Berdasarkan tabel 4.10 menunjukkan bahwa pada tahun 2009 tingkat
NDR sebesar 12,81 permil, pada tahun 2010 tingkat NDR mengalami
penurunan menjadi 12,29 permil. Penurunan ini menunjukkan bahwa
perawatan dan pencegahan yang dilakukan oleh pihak RSUD Tugurejo
Semarang cukup baik, karena jumlah kematian yang lebih dari dua hari atau
84
48 jam dirawat mengalami penurunan, jadi bias dikatakan mutu pelayanan
RSUd Tugurejo semarang pada pasien rawat inap semakin baik.
Tabel 4.11 pengukuran kinerja perspektif proses internal bisnis RSUD Tugurejo
Semarang tahun 2009 dan 2010
Tahun
Bobot Bobot
Tolok ukur
Realisasi Target Pencapaian Bobot skor
perspektif ukuran
hasil (a) (b)
Target
(a):(b) ( c) ((a:b)xc)
2009 25%
33% Proses Inovasi (100%) 0 80% 80% 8.25% 0
67%
Tingkat kunjungan 1.08% 11.79% 9.2% 8.38% 0.77%
rawat jalan (50%)
ALOS (8,33%) 5.48hari 6hari 109.49% 1.39% 1.52%
BOR (8,33%) 73.53% 72% 97.92% 1.39% 1.36%
TOI (8,33%) 1.73hari 3hari 173.41% 1.39% 2.41%
BTO (8,33%) 55.9kali 52kali 93.02% 1.39% 1.29%
GDR (8,33%) 18.88permil 11permil 58.26% 1.39% 0.81%
NDR (8,33%) 12.81permil 5permil 39.03% 1.39% 0.54%
82.54% 25% 8.71%
2010 25%
33% Proses Inovasi (100%) 0 80% 80% 8.25% 0
67%
Tingkat
kunjungan 14.21% 11.79% 120.53% 8.38% 10.10%
rawat jalan (50%)
ALOS (8,33%) 5.28hari 6hari 113.64% 1.39% 1.58%
BOR (8,33%) 81.30% 72% 88.56% 1.39% 1.23%
TOI (8,33%) 1.1hari 3hari 272.73% 1.39% 3.79%
BTO (8,33%) 61.96kali 52kali 83.93% 1.39% 1.17%
GDR (8,33%) 17.42permil 11permil 63.15% 1.39% 0.88%
NDR (8,33%) 12.29permil 5permil 40.68% 1.39% 0.57%
108% 25% 19.31%
Sumber: Data sekunder diolah, 2010
Berdasarkan delapan indikator dalam perspektif proses bisnis internal
RSU Tugurejo semarang yang terdiri dari proses inovasi, tingkat kunjungan
rawat jalan, ALOS, BOR, TOI, BTO, GDR, dan NDR. Pada tahun 2009
tingkat kunjungan rawat jalan belum maksimal karena belum mencapai target
yang diinginkan hal ini dikarenakan sedikitnya jumlah kunjungan pasien yang
berobat selama klinik dibuka. Pencapaian skor ALOS sebesar 1,52%,
pertumbuhan ALOS menunjukkan bahwa perhatian RSUD Tugurejo
85
Semarang sangat baik kepada pasien rawat inap. Pencapaian skor BOR
sebesar 1,36%, belum tercapainya target BOR menunjukkan bahwa pihak
rumah sakit belum menyediakan fasilitas tempat tidur yang sesuai.
Pencapaian skor TOI sebesar 2,41%, sudah melebihi target hal ini disebabkan
banyaknya jumlah pasien rawat inap. Pencapaian skor BTO sebesar 1,29%,
belum tercapainya target BTO menunjukkan bahwa fasilitas yang diberikan
rumah sakit kurang maksimal. Pencapaian skor GDR sebesar 0,81%
menunjukkan bahwa rumah sakit belum mencapai target yang ditetapkan hal
ini mengindikasikan bahwa rumah sakit belum bekerja optimal dalam
menangani pasiennya. Pencapaian skor NDR sebesar 0,54% menunjukkan
bahwa kinerja rumah sakit terhadap pasien rawat inap belum optimal. Secara
keseluruhan pada tahun 2009 mendapat skor 8,71%.
Pada tahun 2010 tingkat kunjungan rawat jalan berhasil mencapai
target, hal ini mengindikasikan bahwa pihak rumah sakit berhasil menambah
kepercayaan masyarakat untuk berobat jalan ke RSUD Tugurejo Semarang.
Pencapaian skor ALOS sebesar 1,58%, telah mencapai target dan lebih baik
dibandingkan tahun 2009 hal ini mengindikasikan perhatian RSUD Tugurejo
kepada pasiennya semakin baik. Pencapaian skor BOR sebesar 1,23%, belum
tercapainya target BOR, bahkan skor yang diperoleh menurun dibandingkan
tahun 2009 hal ini menunjukkan bahwa pihak rumah sakit masih belum
menyediakan fasilitas tempat tidur yang sesuai. Pencapaian skor TOI sebesar
3,79%, sudah melebihi target, bahkan meningkat dibandingkan tahun 2009
hal ini disebabkan jumlah pasien rawat inap yang semakin meningkat.
86
Pencapaian skor BTO sebesar 1,17%, belum tercapainya target BTO
menunjukkan bahwa fasilitas yang diberikan rumah sakit kurang maksimal.
Pencapaian skor GDR sebesar 0,88% menunjukkan bahwa rumah sakit belum
mencapai target yang ditetapkan hal ini mengindikasikan bahwa rumah sakit
belum bekerja optimal dalam menangani pasiennya. Pencapaian skor NDR
sebesar 0,57% menunjukkan bahwa kinerja rumah sakit terhadap pasien rawat
inap belum optimal. Secara keseluruhan pada tahun 2010 perspektif proses
bisnis internal memperoleh skor sebesar 19,31%, skor yang diperoleh
mengalami kenaikan dibandingkan pada tahun 2009, hal ini mengindikasikan
kinerja rumah sakit semakin baik dibandingkan tahun sebelumnya, untuk
mempertahankan kinerja yang sudah baik ini pihak rumah sakit harus tetap
meningkatkan pelayanannya serta menciptakan produk baru yang sesuai
dengan kebutuhan pelanggan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang
dilakukan oleh J. Peter Chingos (2005) pada Maine Medical Center yang
menyatakan bahwa kinerja perspektif proses bisnis internal rumah sakit
tersebut sudah baik.
4.4 Kinerja Rumah Sakit Pada Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Kinerja rumah sakit pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di
RSUD Tugurejo Semarang dilakukan dengan menggunakan pengukuran tingkat
produktivitas karyawan, retensi karyawan dan tingkat kepuasan karyawan.
4.4.1 Tingkat Produktivitas Karyawan
Tingkat produktivitas karyawan digunakan untuk mengetahui
produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode tertentu. Pengukurannya
87
dengan membandingkan antara pendapatan pelayanan kesehatan dengan jumlah
karyawan. Semakin tinggi nilai produktivitas karyawan maka semakin bagus
kinerjanya.
Tabel 4.12 tingkat produktivitas karayawan RSUD Tugurejo Semarang tahun
2009-2010
Tahun Pendapatan
pelayanan kesehatan
Jumlah
karyawan
Produktivitas
karyawan
Pertumbuhan
produktivitas
karyawan
2009 Rp. 37.858.029.681 599 Rp. 63.202.052,89 6.48%
2010 Rp. 50.748.633.806 673 Rp. 75.406.588,11 16.18%
Keterangan: produktivitas karyawan tahun2008 sebesar Rp 59.105.139,22
Sumber: data sekunder diolah, 2010
Berdasarkan tabel 4.12 di atas terlihat bahwa tingkat produktivitas
karyawan RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2009 sebesar 6,48% dan pada
tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi 16,18%, hal ini menunjukkan bahwa
semakin bagus kinerja karyawan RSUD Tugurejo Semarang yang artinya kinerja
karyawan sangat baik dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Rata-rata
produktivitas karyawan sebesar Rp. 69.304.320,5
4.4.2 Retensi Karyawan
Tingkat retensi karyawan digunakan untuk mengetahui seberapa besar
perputaran karyawan dan tingkat retensi karyawan RSUD Tugurejo Semarang.
Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan antara jumlah karyawan yang
keluar dengan total jumlah karyawan dalam tahun yang berjalan. Semakin sedikit
karyawan yang mengundurkan diri maka semakin baik tingkat perputaran
karyawan.
88
Tabel 4.13 tingkat retensi karyawan pada RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009-
2010
Tahun Jumlah
karyawan keluar
Jumlah
karyawan
Retensi
karyawan
2009 3 599 0,51%
2010 2 673 0,29%
Sumber: data sekunder diolah, 2010
Berdasarkan tabel 4.13 di atas terlihat bahwa tingkat retensi karyawan
RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2009 sebesar 0,51% dan mengalami
penurunan pada tahun 2010 menjad 0,29%, hal ini menunjukkan bahwa tingkat
perputaran karyawan semakin baik.
4.4.3 Tingkat Kepuasan Karyawan
Tingkat kepuasan karyawan digunakan untuk mengukur seberapa jauh
karyawan merasa puas terhadap perusahaan. Pengukurannya dengan
menggunakan survey kepuasan karyawan pada RSUD Tugurejo Semarang yang
dilakukan dengan membagikan kuesioner pada 85 responden.
Berdasarkan hasil analisis deskriptif diperoleh gambaran bahwa indeks
kepuasan karyawan adalah sebesar 68% hal ini berarti RSUD Tugurejo Semarang
mampu memberikan timbal balik kepada karyawan dengan baik, dengan demikian
kemampuan rumah sakit dalam menyikapi kepuasan karayawan pada dimensi
keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh
informasi, dorongan kreatif dan inovatif serta dukungan dari atasan baik pula, dari
kelima aspek tersebut rumah sakit lebih memprioritaskan pada dimensi kondisi
tempat kerja, lebih jelasnya dapat dilihat dari penjelasan berikut.
89
a. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan
Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi keterlibatan dalam
pengambilan keputusan menggambarkan bahwa aspek keterlibatan dalam
pengambilan keputusan dapat menentukan tingkat kepuasan karyawan,
dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.6 berikut
Gambar 4.6 frekuensi responden terhadap pengambilan keputusan Sumber: data primer yang diolah, 2011
Gambar 4.6 menunjukkan respon karyawan pada indikator kepuasan
karyawan pada dimensi keterlibatan dalam pengambilan keputusan skor
terendah sebesar 5,88% atau sebesar 10 orang sangat puas, dan skor tertinggi
sebanyak 47,06% atau 80 orang menyatakan cukup puas. Secara keseluruhan
tingkat kepuasan karyawan terhadap pengambilan keputusan sebesar 68,7%
termasuk dalam kategori cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon
karyawan RSUD Tugurejo Semarang terhadap dimensi keterlibatan dalam
pengambilan keputusan sudah baik, dengan memberikan perhatikan yang
besar kepada dimensi keterlibatan dalam pengambilan keputusan akan
meningkatkan kepuasan karyawan terhadap rumah sakit.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
Sangat Tidak Puas
Tidak Puas Cukup Puas
Puas Sangat Puas
0,00% 7,65%
47,06% 39,41%
5,88%
pengambilan keputusan
90
b. Akses untuk memperoleh informasi
Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi akses untuk memperoleh
informasi menggambarkan bahwa aspek untuk memperoleh informasi dapat
menentukan tingkat kepuasan karyawan, dimana pendapat respoden terlihat
pada gambar 4.7 berikut
Gambar 4.7 frekuensi responden terhadap akses untuk memperoleh informasi
Sumber: data primer yang diolah, 2011
Gambar 4.7 menunjukkan bahwa skor terendah sebanyak 4,71% atau 8
orang menyatakan tidak puas, dan skor tertinggi sebanyak 61,76% atau 105
orang menyatakan cukup puas. Secara keseluruhan tingkat kepuasan
karyawan terhadap akses untuk memperoleh informasi sebesar 67,5%
termasuk dalam kategori cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon
karyawan RSUD Tugurejo Semarang terhadap dimensi akses untuk
memperoleh informasi sudah cukup baik, dengan memberikan perhatian yang
besar kepada dimensi akses untuk memperoleh informasi yang baik akan
meningkatkan kepuasan karyawan terhadap rumah sakit.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
Sangat Tidak Puas
Tidak Puas Cukup Puas
Puas Sangat Puas
0,00% 4,71%
61,76%
24,71%
8,82%
memperoleh informasi
91
c. Pengakuan atas hasil yang baik
Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi pengakuan atas hasil yang
baik menggambarkan bahwa aspek ini dapat menentukan tingkat kepuasan
karyawan, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.8 berikut
Gambar 4.8 frekuensi responden terhadap pengakuan
Sumber: data primer yang diolah, 2011
Gambar 4.8 menunjukkan bahwa skor terendah 3,53% atau 6 orang
menyatakan tidak puas, dan skor tertinggi sebesar 69,41% atau 118 orang
menyatakan cukup puas. Secara keseluruhan tingkat kepuasan karyawan
terhadap pengakuan atas hasil yang baik sebesar 65,9% termasuk dalam
kategori cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon karyawan RSUD
Tugurejo Semarang terhadap dimensi pengakuan atas hasil kerja yang baik
sudah cukup baik, dengan memberikan perhatian yang besar kepada dimensi
pengakuan atas hasil kerja yang baik akan meningkatkan kepuasan karyawan
terhadap rumah sakit.
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%
Sangat Tidak Puas
Tidak Puas
Cukup Puas
Puas Sangat Puas
0,00% 3,53%
69,41%
21,18% 5,88%
Pengakuan
92
d. Motivasi bekerja
Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi motivasi bekerja
menggambarkan bahwa aspek ini dapat menentukan tingkat kepuasan
karyawan, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.9 berikut
Gambar 4.9 frekuensi responden terhadap motivasi dalam bekerja
Sumber: data primer yang diolah, 2011
Gambar 4.9 menunjukkan bahwa skor terendah sebesar 2,94% atau 5
orang menyatakan sangat puas, dan skor tertinggi sebesar 51,76% atau 88
orang menyatakan cukup puas. Secara keseluruhan tingkat kepuasan
karyawan terhadap motivasi dalam bekerja sebesar 67,9% termasuk dalam
kategori cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon karyawan RSUD
Tugurejo Semarang terhadap dimensi motivasi dalam bekerja sudah cukup
baik, rata-rata karyawan berpendapat cukup puas atas motivasi dalam bekerja
yang diberikan oleh RSUD Tugurejo Semarang.
e. Kondisi fisik tempat kerja
Analisis terhadap nilai butir-butir soal dimensi kondisi fisik tempat kerja
menggambarkan bahwa aspek kondisi tempat kerja dapat menentukan tingkat
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Sangat Tidak Puas
Tidak Puas Cukup Puas Puas Sangat Puas
0,00% 5,88%
51,76%
39,41%
2,94%
motivasi bekerja
93
kepuasan karyawan, dimana pendapat responden terlihat pada gambar 4.10
berikut
Gambar 4.10 frekuensi responden terhadap kondisi fisik tempat kerja
Sumber: data primer yang diolah, 2011
Gambar 4.10 menunjukkan bahwa skor terendah sebesar8,82% atau 15
orang menyatakan tidak puas, dan skor tertinggi sebesar 45,88% atau 78
orang menyatakan cukup puas, hal ini menunjukkan bahwa respon karyawan
RSUD Tugurejo Semarang terhadap dimensi kondisi fisik tempat kerja sudah
cukup baik, dengan memberikan perhatian yang besar pada dimensi kondisi
fisik tempat yang baik akan meningkatkan kepuasan karyawan terhadap
rumah sakit.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
Sangat Tidak Puas
Tidak Puas Cukup Puas
Puas Sangat Puas
0,00%
8,82%
45,88%
34,71%
10,59%
Kondisi fisik tempat kerja
94
Tabel 4.14 pengukuran kinerja perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan
RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 dan 2010
Tahun Bobot
Tolok ukur Realisasi Target Pencapaian Bobot skor
perspektif (a) (b) target (a):(b) ( c) ((a:b)xc)
2009 25%
produktivitas
karyawan 6.48% 10% 64.80% 9.75% 6.32%
39%
retensi karyawan 0.51% 1% 51.00% 5.50% 2.81%
22%
kepuasan karyawan 68% 80% 85.06% 9.75% 8.29%
39%
66.95% 25% 17.42%
2010 25%
produktivitas
karyawan 16.18% 10% 161.80% 9.75% 15.78%
39%
retensi karyawan 0.29% 1% 29.00% 5.50% 1.60%
22%
kepuasan karyawan 68% 80% 85.06% 9.75% 8.29%
39%
91.95% 25% 25.66%
Sumber: Data sekunder diolah, 2011
Pencapaian skor dari tiga indikator (produktivitas karyawan, retensi
karyawan, dan kepuasan karyawan) pada perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan RSUD Tugurejo Semarang tahun 2009 sebesar 17,42% dan pada
tahun 2010 naik menjadi 25,66%. Secara keseluruhan pencapaian skor belum
mencapai target yang diinginkan, namun mengalami kenaikan dengan demikian
dapat dikatakan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada RSUD Tugurejo
Semarang tahun 2009-2010 sudah cukup baik, hal ini mengindikasikan bahwa
ketrampilan yang dimiliki karyawan sudah lebih baik karena adanya pelatihan dari
rumah sakit, untuk meningkatkan kinerja perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan harus dilakukan peningkatan ketrampilan karyawan, teknik operasi
dan pemeliharaan melalui program pelatihan yang seharusnya selalu diadakan
95
pihak rumah sakit untuk para karyawannya. Hasil penelitian ini sesuai dengan
penelitian yang dilakukan oleh Erwan susanto (2008) yang melakukan penelitian
pada Rumah Sakit Umum Daerah Sragen yang menyatakan bahwa kinerja
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada rumah sakit mengalami
peningkatan.
Tabel 4.15 Rekapitulasi pengukuran kinerja RSUD Tugurejo Semarang
Tahun Perspektif Skor
2009
Perspektif Keuangan 13.68%
Perspektif Pelanggan 20.92%
Perspektif Proses Bisnis
Internal 8.71%
Perspektif Pembelajaran dan 17.42%
Pertumbuhan
Total Skor 60.73%
2010
Perspektif Keuangan 17.92%
Perspektif Pelanggan 22.13%
Perspektif Proses Bisnis
Internal 19.31%
Perspektif Pembelajaran dan 25.66%
Pertumbuhan
Total Skor 85.02%
Sumber: data sekunder diolah, 2011
Tabel 4.15 menunjukkan total skor Balanced Scorecard dari keempat
perspektif pada tahun 2009 sebesar 60,73%. Nilai tersebut berdasarkan
pengukuran yang dikembangkan Salterio memakai skala 100 menunjukkan bahwa
kinerja RSUD Tugurejo Semarang pada tahun 2009 termasuk dalam kategori baik.
Perspektif pelanggan memberikan kontribusi terbesar yaitu sebesar 20,92%.
Kontribusi perspektif keuangan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran
dan pertumbuhan masing-masing 13,68%; 8,71%; 17,42%.
96
Pada tahun 2010 total skor Balanced Scorecard meningkat sebesar
24,30% dibandingkan tahun 2009 menjadi 85,02%, termasuk dalam kategori
sangat baik. Perspektif pembelajaran memberikan kontribusi terbesar yaitu
25,66%. Kontribusi perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal
masing-masing sebesar 17,92%; 22,13%; 19,31%.
Hasil dari balanced scorecard di atas diperoleh keterangan skor tertinggi
terjadi pada tahun 2010 yaitu sebesar 85,02% termasuk dalam kategori sangat
baik, dengan demikian dapat dijadikan bahan evaluasi untuk peningkatan kinerja
RSUD Tugurejo Semarang pada tahun berikutnya.
4.5 Hubungan Antara Keempat Perspektif dalam Penerapan Balanced
Scorecard pada RSUD Tugurejo Semarang
Hubungan antara keempat perspektif dalam balanced scorecard
merupakan hubungan sebab akibat, dimana hasil dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan menunjukkan angka rata-rata produktivitas karyawan sebesar
11,33%; retensi karyawan 2,81%; dan kepuasan karyawan 68%.
Kondisi karyawan tersebut mendukung kapabilitas strategi yang tepat dan
efisiensi melalui perspektif proses bisnis internal dalam memberikan layanan
terhadap pasien, yang kemudian hal ini akan mempengaruhi besarnya tingkat
kunjungan pasien RSUD Tugurejo Semarang, dimana rata-rata tingkat kunjungan
rawat jalan sebesar 7,65%; ALOS sebesar 5,38%; BOR sebesar 77,42%; TOI
sebesar 1,42%; BTO sebesar 58,93%; GDR sebesar 18,15%; dan NDR sebesar
12,55%.
97
Perspektif proses bisnis internal yang efektif akan mampu menyerahkan
nilai spesifik ke pasien melalui perspektif pelanggan, yaitu rata-rata tingkat
kepuasan pasien 70%; profitabilitas pasien sebesar 97,12%; retensi pasien sebesar
70,83%; dan akuisisi pasien sebesar 29,31%.
Kinerja keseluruhan dari ketiga perspektif tersebut (perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif bisnis internal, dan perspektif
pelanggan) akan tercermin dalam besarnya pendapatan yang diperoleh RSUD
Tugurejo Semarang untuk memenuhi target yang ditetapkan Pemda, hal tersebut
dapat dilihat pada rata-rata rasio efektivitas sebesar 97,12%; karena RSUD
Tugurejo Semarang adalah rumah sakit milik pemerintah yang didanai APBD
maka dituntut untuk mampu menekan biaya operasionalnya agar mampu
mencapai target pendapatan yang ditetapkan Pemda, hal tersebut dapat diketahui
dari rata-rata rasio efisiensi sebesar 12,29% dan rata-rata rasio ekonomis sebesar
80,15%.
98
BAB V
PENUTUP
5.1 Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada penelitian ini dapat
diambil simpulan sebagai berikut:
1. Perspektif keuangan
Kinerja RSUD Tugurejo Semarang ditinjau dari perspektif keuangan, yang
diukur menggunakan instrumen penelitian value for money yang meliputi,
rasio ekonomi, rasio efisiensi dan rasio efektivitas menunjukkan bahwa
masih besarnya pengeluaran untuk memperoleh pendapatan, sehingga
kurang efisien, namun besarnya pengeluaran masih di bawah anggaran
yang ditetapkan sehingga dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja
perspektif keuangan tergolong cukup baik.
2. Perspektif pelanggan
Kinerja RSUD Tugurejo Semarang ditinjau dari perspektif pelanggan
dengan indikator kepuasan pasien, profitabilitas pasien, retensi pasien
pada tahun 2009 dan 2010 menunjukkan hasil yang baik, hal ini terlihat
pada tingkat kepuasan pasien yang menunjukkan bahwa sebagian besar
pasien merasa puas, dengan angka kepuasan mencapai 70%, hal ini
mengindikasikan bahwa pasien merasa puas terhadap pelayanan yang
diberikan RSUD Tugurejo Semarang sehingga rumah sakit dapat
mempertahankan hubungan dengan pasien dan dapat menarik pasien baru.
99
3. Perspektif proses bisnis internal
Kinerja RSUD Tugurejo Semarang ditinjau dari perspektif proses bisnis
internal pada tahun 2009 dan 2010 dengan indikator proses operasi sudah
cukup baik, walaupun pada kedua tahun tersebut tidak ada proses inovasi.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Kinerja RSUD Tugurejo Semarang ditinjau dari perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan dengan indikator tingkat produktivitas karyawan, tingkat
retensi karyawan, dan kepuasan karyawan pada tahun 2009 dan 2010
sudah baik, hal ini dapat dilihat pada tingkat produktivitas karyawan yang
mengalami peningkatan dan survey kepuasan karyawan yang
menunjukkan nilai 68%, sehingga tingkat retensi karyawan pada tiap tahun
relatif kecil
5.2 Saran
Berdasarkan simpulan diatas, maka saran yang diajukan adalah sebagai
berikut:
1. Bagi RSUD Tugurejo Semarang hendaknya:
a. Penggunaan dana anggaran belanja seefisien mungkin, pemborosan
dan pengeluaran yang tidak produktif seminimal mungkin.seperti
pembelian komputer karyawan yang sudah rusak, karena masih bisa
diperbaiki.
b. Lebih meningkatkan lagi dalam membina komunikasi yang lebih baik,
dengan cara komunikasi check up bukan untuk rawat inap sehingga
100
kepercayaan masyarakat yang sudah tinggi terhadap RSUD tetap di
pertahankan.
c. Memberikan penghargaan atas prestasi karyawan, memperbanyak
pelatihan dan pengembangan karyawan agar kepuasan karyawan dan
kualitas pelayanan kepada pasien meningkat.
d. Lebih memperhatikan fasilitas yang telah disediakan untuk para pasien
dan karyawan, apakah fasilitas tersebut masih layak digunakan atau
perlu diperbaiki, seperti toilet, apotik, kantin dan tempat parker, agar
terciptanya kepuasan pasien dan karyawan.
2. Bagi peneliti selanjutnya, diharapkan menggunakan obyek penelitian lebih
dari satu obyek sehingga dapat dilakukan perbandingan.
101
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian. Jakarta: PT Rineka Cipta.
Chingos, J Peter dan Rocket Wong. 2005. Implementing a Hospital Balanced
Scorecard.
Gasperz, Vincent. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi BSC dengan Six
Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta: Gramedia.
Hermanto, Yuli. 2009. Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced
Scorecard Pada PT. Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor. Skripsi,
Fakultas Ekonomi Dan Manajemen IPB.
Ikhsan, Sukardi. 2005. Akuntansi Manajemen. Semarang: UNNES Press.
Irawan, Dessy Arifani. 2009. Pengukuran Kinerja Perbankan Berdasarkan
Analisis Balanced Scorecard Pada PT.Bank Mandiri (Persero)Tbk.
Jakarta: Universitas Gunadarma.
Kaplan, Robert dan David P. Norton. 2000. Menerapkan Strategi Menjadi Aksi
Balanced Scorecard. Terjemahan Peter R dan Yosi Pasla. Jakarta:
Erlangga.
Lasdi, Ladovicus. 2002. Balanced Scorecard Sebagai Kerangka Pengukuran
Kinerja Secara Komprehensif Dalam Lingkungan Bisnis Global. Vol.2
No.2 Jurnal Widya Manajemen dan Akuntansi.
Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi
Maskur. 2004. Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard
(Studi Kasus Pada Rumah Sakit Dr. Kariadi Semarang). Tesis, Program
Pascasarjana, Universitas Diponegoro.
Mulyadi dan Jony Setiawan. 2000. Sistem Perencanaan dan Pengendalian
Manajemen Edisi ke-2. Jakarta: PT.Salemba 4
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk
Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan, Jakarta : Salemba
Empat.
Mutasowi, Ali. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur
Penilaian Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi. Jurnal Universitas
Paramadina Vol.1 No.3
102
Nany,Magdalena Dkk. 2008. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Pengukur
Kinerja Manajemen Pada Rumah Sakit Umum Daerah Indramayu. Jurnal
Riset Akuntansi dan Keuangan Vol. 4 No.1 Februari 2008.
Prasetyono, 2005. Pemanfaatan Informasi Akuntansi Manajemen Terhadap
Pencapaian Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balanced
Scorecard (Survey Pada RSUD di Jawa Tengah). Jurnal Infestasi, Vol.1,
No.1, Bangkalan, Juni 2005, hal 31-48.
Slamet, Achmad.2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Semarang : UNNES
Press.
Sugiyono. 2007. Statistika Untuk Penelitian. Bandung: Alphabets
Sulastri, Atik, 2003. “ Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Sistem Penilaian
Kinerja Pada Rumah Sakit Islam Surakarta” Skripsi, Tidak
Dipublikasikan, Fakultas Ekonomi, Universitas Sebelas Maret.
Tjiptono, Fandi. 2000. Strategi Pemasaran. Yogyakarta: Penerbit Andi
Umar, Husein. 2001. Riset Akuntansi: Panduan Lingkup untuk Membuat Skripsi.
Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Wardhani, Ragil Kusuma. 2001. Penerapkan Balanced Scorecard sebagai
Pengukuran Kinerja Organisasi. Jakarta: CV. Rajawali Press.
Watson, John G Dan Michael J Fisher. 2008. Implementing A Balanced Scorecard
In a Not-For-Profit Organization. Journal Of Business & Economics
Research – September 2008.
Yuwono, Sony, dkk. 2006. Petunjuk Praktis Penyusunana BSC Menuju
Organisasi yang Berfokus Strategi. Jakarta: PT Gramedia Pustaka
Utama.
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG (UNNES)
FAKULTAS EKONOMI (FE)
JURUSAN MANAJEMEN
Alamat: Gedung C-6, Kampus sekaran gunung pati,
semarang, telp/fax. 707789022, 8508015,
email:[email protected]
Semarang, Juni 2011
Kepada Yth.
Bapak/ibu/saudara responden
Saya yang bertanda tangan dibawah ini:
Nama : Kristianingsih Trihastuti
Nim : 7350406020
Mahasiswa Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Negeri
Semarang, yang sedang melaksanakan penelitian dalam rangka penyelesaian skripsi
dibawah bimbingan Dra. Hj. Suhermini, M.Si dan Prof. Dr. H. Achmad Slamet, M.Si.
Saya mohon kesediaan bapak/ibu untuk mengisi kuesioner penelitian saya yang
berjudul “Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced Scorecard (Studi
Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang)”. Penelitian ini
bertujuan untuk mengetahui kepuasan pelanggan terhadap RSUD Tugurejo Semarang.
Kuesioner ini dijadikan sebagai salah satu pemicu (driver) penilaian kinerja rumah
sakit, diharapkan dari penelitian ini dapat menghasilkan kinerja yang lebih konprehensif
dan dapat dijadikan acuan penyusunan strategi manajemen dimasa yang akan datang.
Demi tercapainya tujuan penelitian tersebut, maka saya selaku penyusun
kuesioner mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner ini sesuai
dengan keadaan yang sebenarnya. Informasi dalam kuesioner ini bersifat rahasia dan
hanya akan digunakan untuk penelitian ilmiah.
Atas perhatian dan kesediaan bapak/ibu/saudara saya ucapkan terima kasih.
Hormat saya
Peneliti
Kristianingsih Trihastuti
Lampiran 1
103
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG (UNNES)
FAKULTAS EKONOMI (FE)
JURUSAN MANAJEMEN
Alamat: Gedung C-6, Kampus sekaran gunung pati,
semarang, telp/fax. 707789022, 8508015,
email:[email protected]
Identitas responden
Nama : …………………………..
Alamat : …………………………..
Pekerjaan : …………………………..
Petunjuk pengisian :
1. Isilah pertanyaan-pertanyaan dibawah ini dengan memberikan tanda (X) pada salah
satu jawaban yang tersedia.
2. Keterangan: (SP) Sangat Puas
(P) Puas
(CP) Cukup Puas
(TP) Tidak Puas
(STP) Sangat Tidak Puas
No Pertanyaan SP P CP TP STP
1. Bagaimana tanggapan anda mengenai
mutu pelayanan RSUD Tugurejo dengan
rumah sakit yang lain?
2. Bagaimana tanggapan anda mengenai
ketepatan waktu pelayanan yang
diberikan rumah sakit?
3. Bagaimana tanggapan anda mengenai
keamanan yang ada di rumah sakit?
4. Bagaimana tanggapan anda mengenai
informasi hasil pemeriksaan yang
diberikan pihak rumah sakit ?
5. Bagaimana tanggapan anda mengenai
tarif yang diberikan oleh rumah sakit?
6. Bagaimana tanggapan anda mengenai
cara pembayaran yang ditetapkan rumah
sakit?
104
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG (UNNES)
FAKULTAS EKONOMI (FE)
JURUSAN MANAJEMEN
Alamat: Gedung C-6, Kampus sekaran gunung pati,
semarang, telp/fax. 707789022, 8508015,
email:[email protected]
7. Bagaimana tanggapan anda mengenai
kondisi ruangan yang tersedia di rumah
sakit?
8. Bagaimana tanggapan anda mengenai
kelonggaran waktu pembayaran yang
ditetapkan rumah sakit?
9. Bagaimana tanggapan anda mengenai
RSUD Tugurejo dalam menyelesaikan
complain anda?
10. Bagaimana tanggapan anda mengenai
cara kerja karyawan rumah sakit?
11. Bagaimana tanggapan anda mengenai
kualitas peralatan yang tersedia di rumah
sakit dilihat dari segi kelengkapan?
12. Bagaimana tanggapan anda mengenai
kualitas peralatan yang tersedia di rumah
sakit dilihat dari segi kebersihan?
13. Bagaimana tanggapan anda mengenai
kerapian dan kebersihan karyawan
rumah sakit?
14. Bagaimana tanggapan anda mengenai
kebersihan RSUD Tugurejo?
105
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG (UNNES)
FAKULTAS EKONOMI (FE)
JURUSAN MANAJEMEN
Alamat: Gedung C-6, Kampus sekaran gunung pati,
semarang, telp/fax. 707789022, 8508015,
email:[email protected]
Semarang, Juni 2011
Kepada Yth.
Bapak/ibu/saudara responden
Saya yang bertanda tangan dibawah ini:
Nama : Kristianingsih Trihastuti
Nim : 7350406020
Mahasiswa Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Negeri
Semarang, yang sedang melaksanakan penelitian dalam rangka penyelesaian skripsi
dibawah bimbingan Dra. Hj. Suhermini, M.Si dan Prof. Dr. H. Achmad Slamet, M.Si.
Saya mohon kesediaan bapak/ibu untuk mengisi kuesioner penelitian saya yang
berjudul “Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced Scorecard (Studi
Kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang)”. Penelitian ini bertujuan
untuk mengetahui kepuasan karyawan terhadap RSUD Tugurejo Semarang. Kuesioner
ini dijadikan sebagai salah satu pemicu (driver) penilaian kinerja rumah sakit,
diharapkan dari penelitian ini dapat menghasilkan kinerja yang lebih komprehensif dan
dapat dijadikan acuan penyusunan strategi manajemen dimasa yang akan datang.
Demi tercapainya tujuan penelitian tersebut, maka saya selaku penyusun
kuesioner mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner ini sesuai
dengan keadaan yang sebenarnya. Informasi dalam kuesioner ini bersifat rahasia dan
hanya akan digunakan untuk penelitian ilmiah.
Atas perhatian dan kesediaan bapak/ibu/saudara saya ucapkan terima kasih.
Hormat saya
Peneliti
Lampiran 2
106
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG (UNNES)
FAKULTAS EKONOMI (FE)
JURUSAN MANAJEMEN
Alamat: Gedung C-6, Kampus sekaran gunung pati,
semarang, telp/fax. 707789022, 8508015,
email:[email protected]
Kristianingsih Trihastuti
Identitas responden
Nama : ……………………………
Jenis kelamin: Pria Wanita
Status kepegawaian/bagian/unit :
Pendidikan terakhir : SLTA D1/D2/D3 S1
S2 Lain-lain
Petunjuk pengisian :
1. Isilah pertanyaan-pertanyaan dibawah ini dengan memberikan tanda (X) pada salah
satu jawaban yang tersedia.
2. Keterangan: (SP) Sangat Puas
(P) Puas
(CP) Cukup Puas
(TP) Tidak Puas
(STP) Sangat Tidak Puas
No Pertanyaan SP P CP TP STP
I Tanggapan karyawan terhadap keterlibatan
pengambilan keputusan
1. Bagaimana tanggapan anda terhadap
keterlibatan karyawan dalam
pengambilan keputusan yang diambil
Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo
Semarang?
2. Bagaimana tanggapan anda terhadap
pengambilan keputusan manajemen
yang diterapkan dalam Rumah Sakit
Umum Daerah Tugurejo Semarang?
107
DEPARTEMEN PENDIDIKAN NASIONAL
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG (UNNES)
FAKULTAS EKONOMI (FE)
JURUSAN MANAJEMEN
Alamat: Gedung C-6, Kampus sekaran gunung pati,
semarang, telp/fax. 707789022, 8508015,
email:[email protected]
II Tanggapan karyawan terhadap motivasi
dalam bekerja
1. Bagaimana tanggapan anda mengenai
program pelatihan yang diselenggarakan
oleh Rumah Sakit Umum Daerah
Tugurejo Semarang?
2. Bagaimana tanggapan anda terhadap
motivasi dari pimpinan atas inisiatif
kerja yang anda lakukan dalam
menyelesaikan tugas?
III Tanggapan karyawan terhadap akses untuk
memperoleh informasi
1. Bagaimana tanggapan anda atas
tersedianya sarana dan prasarana untuk
memperoleh informasi (telephone, fax,
internet, media cetak, dan sarana
informasi lain)?
2. Bagaimana tanggapan anda terhadap
akses untuk memperoleh informasi yang
terkait dengan rumah sakit dan
pengerjaannya?
IV Tanggapan karyawan terhadap pengakuan
atas hasil yang baik
1. Bagaimana tanggapan anda atas
penghargaan prestasi kerja karyawan
yang diberikan Rumah Sakit Umum
Daerah Tugurejo Semarang?
2. Bagaimana tanggapan anda atas insentif
yang diberikan kepada karyawan(bonus,
gaji dan tunjangan lain)?
V Tangapan karyawan terhadap kondisi fisik
tempat kerja
1. Bagaimana tanggapan anda mengenai
kelengkapan peralatan (medis dan non
medis) di Rumah Sakit Umum Daerah
Tugurejo Semarang?
2. Bagaimana tanggapan anda mengenai
fasilitas tambahan di rumah sakit (misal :
toilet, apotik, kantin dan tempat parkir)?
108
109
Lampiran 3
Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Pasien
Validitas dan Reliabilitas Indikator Jaminan
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.766 .773 3
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
VAR00001 2.5333 .57135 30
VAR00002 2.9667 .55605 30
VAR00003 2.8333 .74664 30
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00001 5.8000 1.200 .727 .544 .556
VAR00002 5.3667 1.482 .477 .248 .807
VAR00003 5.5000 .948 .640 .495 .659
110
Validitas dan Reliabilitas Indikator Daya Tanggap
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.614 .633 3
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
VAR00004 2.7667 .56832 30
VAR00005 3.0667 .52083 30
VAR00006 3.5667 .72793 30
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00004 6.6333 1.137 .366 .169 .590
VAR00005 6.3333 1.057 .537 .288 .387
VAR00006 5.8333 .833 .406 .202 .574
111
Validitas dan Reliabilitas Indikator Empati
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.750 .771 2
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
VAR00007 2.6333 .49013 30
VAR00008 2.9000 .66176 30
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00007 2.9000 .438 .627 .393 .a
VAR00008 2.6333 .240 .627 .393 .a
112
Validitas dan Reliabilitas Indikator Keandalan
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.807 .820 2
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
VAR00009 2.9000 .66176 30
VAR00010 3.0000 .52523 30
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance
if Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Squared
Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00009 3.0000 .276 .694 .482 .a
VAR00010 2.9000 .438 .694 .482 .a
113
Validitas dan Reliabilitas Indikator Bukti Langsung
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.815 .815 4
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
VAR00011 2.8000 .48423 30
VAR00012 2.6333 .49013 30
VAR00013 2.9000 .66176 30
VAR00014 3.0000 .52523 30
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00011 8.5333 2.120 .499 .251 .825
VAR00012 8.7000 1.941 .641 .425 .767
VAR00013 8.4333 1.426 .755 .593 .711
VAR00014 8.3333 1.816 .682 .504 .746
114
Lampiran 4
Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Karyawan
Validitas dan Reliabilitas Indikator Keterlibatan dalam Pengambilan Keputusan
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.719 .720 2
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
VAR00001 3.5667 .62606 30
VAR00002 4.0000 .58722 30
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00001 4.0000 .345 .563 .317 .a
VAR00002 3.5667 .392 .563 .317 .a
115
Validitas dan Reliabilitas Indikator Motivasi dalam Bekerja
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.804 .807 2
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
VAR00003 4.0667 .52083 30
VAR00004 4.0000 .58722 30
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00003 4.0000 .345 .676 .458 .a
VAR00004 4.0667 .271 .676 .458 .a
116
Validitas dan Reliabilitas Indikator Akses untuk Memperoleh Informasi
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.702 .704 2
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
VAR00005 4.0000 .69481 30
VAR00006 4.0667 .63968 30
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00005 4.0667 .409 .543 .295 .a
VAR00006 4.0000 .483 .543 .295 .a
117
Validitas dan Reliabilitas Indikator Pengakuan
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.825 .827 2
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
VAR00007 4.1000 .60743 30
VAR00008 4.0333 .55605 30
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00007 4.0333 .309 .704 .496 .a
VAR00008 4.1000 .369 .704 .496 .a
118
Validitas dan Reliabilitas Indikator Kondisi Fisik Tempat Kerja
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100.0
Excludeda 0 .0
Total 30 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.801 .817 2
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
VAR00009 4.0000 .58722 30
VAR00010 4.0333 .76489 30
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
VAR00009 4.0333 .585 .691 .477 .a
VAR00010 4.0000 .345 .691 .477 .a
119
Lampiran 5
Rekapitulasi Data Hasil Penelitian
Data Kepuasaan Pasien
No No.Res
Jaminan Daya Tanggap Empati Keandalan Bukti langsung
1 2 3 jmlh % skor kriteria 4 5 6 jmlh % skor kriteria 7 8 jmlh % skor kriteria 9 10 jmlh % skor kriteria 11 12 13 14 jmlh % skor kriteria
1 R-01 3 3 4 10 67% CP 4 3 4 11 73% P 5 3 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 3 5 3 14 70% P
2 R-02 3 3 3 9 60% CP 4 4 4 12 80% P 3 4 7 70% P 4 4 8 80% P 4 5 4 4 17 85% P
3 R-03 2 3 3 8 53% CP 4 4 4 12 80% P 3 2 5 50% TP 5 5 10 100% SP 5 4 4 5 18 90% SP
4 R-04 3 3 3 9 60% CP 4 5 3 12 80% P 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 5 4 5 4 18 90% SP
5 R-05 3 4 3 10 67% CP 4 5 4 13 87% SP 3 4 7 70% P 4 3 7 70% P 4 5 4 5 18 90% SP
6 R-06 3 3 3 9 60% CP 3 5 4 12 80% P 3 3 6 60% CP 5 5 10 100% SP 4 4 4 5 17 85% P
7 R-07 5 3 3 11 73% P 5 3 3 11 73% P 4 5 9 90% SP 3 3 6 60% CP 5 4 5 3 17 85% P
8 R-08 3 2 4 9 60% CP 4 5 4 13 87% SP 4 4 8 80% P 5 5 10 100% SP 4 4 4 5 17 85% P
9 R-09 4 3 3 10 67% CP 4 3 5 12 80% P 4 3 7 70% P 4 4 8 80% P 5 5 5 3 18 90% SP
10 R-10 3 3 3 9 60% CP 5 5 4 14 93% SP 5 4 9 90% SP 4 4 8 80% P 4 5 4 5 18 90% SP
11 R-11 4 4 3 11 73% P 4 2 4 10 67% CP 4 5 9 90% SP 4 3 7 70% P 4 4 4 4 16 80% P
12 R-12 3 3 3 9 60% CP 4 4 4 12 80% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 5 5 4 5 19 95% SP
13 R-13 2 2 3 7 47% TP 4 2 4 10 67% CP 2 2 4 40% TP 3 3 6 60% CP 5 4 5 5 19 95% SP
14 R-14 2 2 1 5 33% STP 1 3 3 7 47% TP 5 4 9 90% SP 4 3 7 70% P 3 4 4 2 13 65% CP
15 R-15 3 4 4 11 73% P 5 4 4 13 87% SP 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 5 2 5 5 17 85% P
16 R-16 2 2 2 6 40% TP 4 4 4 12 80% P 5 5 10 100% SP 4 3 7 70% P 4 5 4 5 18 90% SP
17 R-17 2 2 3 7 47% TP 4 3 1 8 53% CP 4 5 9 90% SP 4 4 8 80% P 3 4 4 4 15 75% P
18 R-18 3 3 3 9 60% CP 3 3 4 10 67% CP 3 4 7 70% P 4 4 8 80% P 5 5 4 4 18 90% SP
19 R-19 2 2 2 6 40% TP 4 1 3 8 53% CP 4 5 9 90% SP 4 3 7 70% P 5 4 4 3 16 80% P
20 R-20 2 3 3 8 53% CP 4 1 5 10 67% CP 4 4 8 80% P 4 3 7 70% P 4 5 5 3 17 85% P
21 R-21 2 2 2 6 40% TP 3 3 3 9 60% CP 4 4 8 80% P 4 4 8 80% P 4 3 5 5 17 85% P
22 R-22 3 2 3 8 53% CP 4 3 1 8 53% CP 4 3 7 70% P 3 4 7 70% P 4 5 5 4 18 90% SP
23 R-23 2 2 3 7 47% TP 4 4 4 12 80% P 5 4 9 90% SP 3 4 7 70% P 4 4 4 4 16 80% P
24 R-24 3 3 2 8 53% CP 3 4 4 11 73% P 4 5 9 90% SP 4 4 8 80% P 5 3 4 4 16 80% P
25 R-25 3 3 3 9 60% CP 4 3 4 11 73% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 4 5 5 4 18 90% SP
26 R-26 3 2 3 8 53% CP 4 3 4 11 73% P 4 3 7 70% P 3 4 7 70% P 4 5 4 5 18 90% SP
27 R-27 4 4 2 10 67% CP 3 3 3 9 60% CP 4 5 9 90% SP 4 4 8 80% P 4 4 5 5 18 90% SP
28 R-28 4 3 3 10 67% CP 3 4 3 10 67% CP 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 4 5 4 4 17 85% P
29 R-29 3 3 3 9 60% CP 3 3 4 10 67% CP 5 3 8 80% P 3 4 7 70% P 4 5 5 5 19 95% SP
120
30 R-30 3 2 3 8 53% CP 3 4 4 11 73% P 3 4 7 70% P 4 4 8 80% P 4 4 5 5 18 90% SP
31 R-31 2 2 2 6 40% TP 3 2 4 9 60% CP 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 3 5 4 15 75% P
32 R-32 4 3 3 10 67% CP 4 4 2 10 67% CP 5 5 10 100% SP 4 3 7 70% P 4 5 4 4 17 85% P
33 R-33 3 2 4 9 60% CP 4 4 4 12 80% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 5 5 5 3 18 90% SP
34 R-34 3 2 3 8 53% CP 4 4 2 10 67% CP 4 3 7 70% P 5 5 10 100% SP 4 5 4 4 17 85% P
35 R-35 3 2 3 8 53% CP 3 3 3 9 60% CP 4 5 9 90% SP 4 5 9 90% SP 4 5 4 4 17 85% P
36 R-36 2 2 4 8 53% CP 3 4 4 11 73% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 5 5 4 4 18 90% SP
37 R-37 3 2 2 7 47% TP 2 4 4 10 67% CP 4 5 9 90% SP 3 5 8 80% P 5 5 4 5 19 95% SP
38 R-38 2 3 3 8 53% CP 3 3 2 8 53% CP 4 5 9 90% SP 4 4 8 80% P 3 2 4 3 12 60% CP
39 R-39 3 2 3 8 53% CP 4 3 3 10 67% CP 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P 3 4 4 4 15 75% P
40 R-40 3 4 3 10 67% CP 4 5 3 12 80% P 4 5 9 90% SP 4 4 8 80% P 5 4 4 3 16 80% P
41 R-41 3 3 3 9 60% CP 4 2 4 10 67% CP 5 5 10 100% SP 4 5 9 90% SP 4 4 4 4 16 80% P
42 R-42 3 2 3 8 53% CP 3 3 3 9 60% CP 4 2 6 60% CP 4 4 8 80% P 5 4 4 5 18 90% SP
43 R-43 3 4 2 9 60% CP 4 2 4 10 67% CP 3 4 7 70% P 5 4 9 90% SP 4 2 3 5 14 70% P
44 R-44 2 3 3 8 53% CP 3 2 4 9 60% CP 4 4 8 80% P 4 4 8 80% P 5 4 3 5 17 85% P
45 R-45 4 4 3 11 73% P 4 4 2 10 67% CP 5 4 9 90% SP 3 4 7 70% P 5 3 4 4 16 80% P
46 R-46 2 2 3 7 47% TP 4 3 3 10 67% CP 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 5 5 4 5 19 95% SP
47 R-47 3 3 2 8 53% CP 4 4 2 10 67% CP 5 3 8 80% P 5 4 9 90% SP 4 4 5 4 17 85% P
48 R-48 3 3 2 8 53% CP 2 4 4 10 67% CP 4 5 9 90% SP 5 4 9 90% SP 3 5 4 4 16 80% P
49 R-49 3 4 4 11 73% P 4 3 3 10 67% CP 4 4 8 80% P 3 4 7 70% P 3 4 3 5 15 75% P
50 R-50 3 3 4 10 67% CP 2 3 3 8 53% CP 4 3 7 70% P 3 4 7 70% P 4 5 5 5 19 95% SP
51 R-51 2 2 3 7 47% TP 3 2 2 7 47% TP 3 4 7 70% P 4 4 8 80% P 4 4 4 5 17 85% P
52 R-52 3 3 3 9 60% CP 3 2 2 7 47% TP 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 5 3 3 3 14 70% P
53 R-53 2 2 4 8 53% CP 3 3 3 9 60% CP 3 5 8 80% P 4 4 8 80% P 3 4 4 5 16 80% P
54 R-54 3 2 2 7 47% TP 2 3 5 10 67% CP 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 5 5 4 3 17 85% P
55 R-55 2 3 2 7 47% TP 4 4 2 10 67% CP 4 4 8 80% P 5 4 9 90% SP 3 5 4 3 15 75% P
56 R-56 2 2 3 7 47% TP 3 3 3 9 60% CP 4 5 9 90% SP 4 4 8 80% P 4 4 3 3 14 70% P
57 R-57 3 2 4 9 60% CP 3 2 3 8 53% CP 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 4 3 3 4 14 70% P
58 R-58 2 3 4 9 60% CP 3 4 2 9 60% CP 3 4 7 70% P 4 3 7 70% P 3 3 4 3 13 65% CP
59 R-59 3 2 3 8 53% CP 3 4 4 11 73% P 4 5 9 90% SP 4 4 8 80% P 3 4 4 3 14 70% P
60 R-60 3 4 2 9 60% CP 3 3 3 9 60% CP 3 4 7 70% P 5 4 9 90% SP 3 3 4 4 14 70% P
61 R-61 2 3 4 9 60% CP 3 4 2 9 60% CP 5 3 8 80% P 3 3 6 60% CP 4 4 3 4 15 75% P
62 R-62 3 2 3 8 53% CP 3 3 3 9 60% CP 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 3 3 3 3 12 60% CP
63 R-63 3 3 3 9 60% CP 4 2 3 9 60% CP 4 4 8 80% P 4 3 7 70% P 4 3 3 3 13 65% CP
64 R-64 2 3 3 8 53% CP 3 4 5 12 80% P 4 5 9 90% SP 3 4 7 70% P 3 3 4 4 14 70% P
65 R-65 3 3 4 10 67% CP 3 3 3 9 60% CP 4 4 8 80% P 4 3 7 70% P 4 3 3 3 13 65% CP
121
66 R-66 3 4 3 10 67% CP 3 4 3 10 67% CP 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 3 4 4 4 15 75% P
67 R-67 3 3 4 10 67% CP 3 3 3 9 60% CP 5 5 10 100% SP 4 4 8 80% P 3 3 3 3 12 60% CP
68 R-68 3 3 3 9 60% CP 2 2 5 9 60% CP 4 4 8 80% P 4 2 6 60% CP 4 3 3 3 13 65% CP
69 R-69 4 4 3 11 73% P 4 2 2 8 53% CP 5 3 8 80% P 2 4 6 60% CP 3 3 3 3 12 60% CP
70 R-70 3 3 4 10 67% CP 4 3 3 10 67% CP 4 3 7 70% P 3 4 7 70% P 4 4 3 3 14 70% P
71 R-71 3 3 2 8 53% CP 4 3 3 10 67% CP 4 3 7 70% P 2 2 4 40% TP 4 3 3 3 13 65% CP
72 R-72 3 3 3 9 60% CP 3 2 4 9 60% CP 5 4 9 90% SP 4 3 7 70% P 3 3 4 3 13 65% CP
73 R-73 2 3 3 8 53% CP 4 3 3 10 67% CP 3 4 7 70% P 4 4 8 80% P 4 3 3 3 13 65% CP
74 R-74 2 2 2 6 40% TP 4 4 2 10 67% CP 3 4 7 70% P 2 3 5 50% TP 4 4 3 4 15 75% P
75 R-75 3 3 3 9 60% CP 4 2 4 10 67% CP 4 4 8 80% P 4 3 7 70% P 3 3 3 3 12 60% CP
76 R-76 3 2 3 8 53% CP 3 3 3 9 60% CP 4 5 9 90% SP 4 4 8 80% P 3 3 3 3 12 60% CP
77 R-77 3 3 4 10 67% CP 3 4 4 11 73% P 4 3 7 70% P 4 4 8 80% P 3 3 3 3 12 60% CP
78 R-78 2 4 3 9 60% CP 2 4 2 8 53% CP 4 4 8 80% P 4 4 8 80% P 4 3 4 3 14 70% P
79 R-79 3 3 3 9 60% CP 3 3 3 9 60% CP 5 3 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 3 3 3 12 60% CP
80 R-80 3 4 2 9 60% CP 4 3 3 10 67% CP 4 4 8 80% P 4 3 7 70% P 3 4 3 4 14 70% P
81 R-81 3 3 3 9 60% CP 4 2 4 10 67% CP 2 5 7 70% P 3 2 5 50% TP 4 4 4 4 16 80% P
82 R-82 3 4 4 11 73% P 2 2 4 8 53% CP 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 3 3 4 13 65% CP
83 R-83 3 2 3 8 53% CP 3 3 3 9 60% CP 4 4 8 80% P 3 4 7 70% P 3 3 3 3 12 60% CP
84 R-84 2 2 2 6 40% TP 4 2 3 9 60% CP 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 3 3 3 4 13 65% CP
85 R-85 2 2 2 6 40% TP 4 4 4 12 80% P 5 3 8 80% P 3 4 7 70% P 3 4 3 4 14 70% P
86 R-86 3 4 2 9 60% CP 3 2 2 7 47% TP 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 3 3 3 12 60% CP
87 R-87 3 3 3 9 60% CP 4 2 2 8 53% CP 5 4 9 90% SP 3 5 8 80% P 3 3 3 3 12 60% CP
88 R-88 2 3 3 8 53% CP 3 3 2 8 53% CP 5 4 9 90% SP 4 4 8 80% P 3 3 4 3 13 65% CP
89 R-89 3 3 2 8 53% CP 3 3 4 10 67% CP 3 4 7 70% P 4 4 8 80% P 3 3 3 4 13 65% CP
90 R-90 4 4 3 11 73% P 3 4 2 9 60% CP 3 3 6 60% CP 4 5 9 90% SP 3 3 3 3 12 60% CP
91 R-91 2 3 3 8 53% CP 4 2 4 10 67% CP 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 3 3 4 13 65% CP
92 R-92 3 2 2 7 47% TP 5 4 3 12 80% P 5 5 10 100% SP 3 4 7 70% P 3 3 3 3 12 60% CP
93 R-93 2 3 3 8 53% CP 3 3 3 9 60% CP 4 4 8 80% P 4 4 8 80% P 3 4 4 4 15 75% P
94 R-94 3 3 3 9 60% CP 3 4 3 10 67% CP 4 5 9 90% SP 5 4 9 90% SP 4 3 4 4 15 75% P
95 R-95 2 3 2 7 47% TP 2 4 3 9 60% CP 4 4 8 80% P 5 4 9 90% SP 4 4 3 3 14 70% P
96 R-96 3 3 3 9 60% CP 3 3 4 10 67% CP 5 4 9 90% SP 4 3 7 70% P 3 3 3 4 13 65% CP
jumlah 819 5460% jumlah 950 6333% jumlah 753 7530%
jumlah 705 7050% jumlah 1469 7345%
Rata-rata 8.53 57% CP
Rata-rata 9.9 66% CP
Rata-
rata 7.8
78% P
Rata-
rata 7.34
73% P Rata-rata
14 77% P
122
Data Kepuasaan Karyawan
No
No.
Res
pngambilan keptsn motivasi bekerja mperoleh infrms pengakuan kondisi tmp kerja
1 2 jml
%
skor kriteria 3 4 jml
%
skor kriteria 5 6 jml
%
skor kriteria 7 8 jml
%
skor kriteria 9 10 jml
%
skor kriteria
1 R-01 3 3 6 60% CP 2 3 5 50% TP 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 4 3 7 70% P
2 R-02 4 3 7 70% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P
3 R-03 3 2 5 50% TP 3 4 7 70% P 3 2 5 50% TP 4 3 7 70% P 4 4 8 80% P
4 R-04 4 4 8 80% P 4 3 7 70% P 4 4 8 80% P 4 3 7 70% P 4 4 8 80% P
5 R-05 4 3 7 70% P 4 4 8 80% P 3 2 5 50% TP 3 3 6 60% CP 3 5 8 80% P
6 R-06 4 3 7 70% P 3 4 7 70% P 2 3 5 50% TP 3 3 6 60% CP 2 2 4 40% TP
7 R-07 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P 2 2 4 40% TP
8 R-08 4 2 6 60% CP 3 4 7 70% P 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 2 5 50% TP
9 R-09 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 2 4 6 60% CP
10 R-10 4 3 7 70% P 2 4 6 60% CP 5 3 8 80% P 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP
11 R-11 4 3 7 70% P 3 4 7 70% P 4 3 7 70% P 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP
12 R-11 4 3 7 70% P 2 4 6 60% CP 4 4 8 80% P 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP
13 R-12 4 3 7 70% P 4 3 7 70% P 2 3 5 50% TP 3 4 7 70% P 2 2 4 40% TP
14 R-15 4 2 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 5 8 80% P 2 2 4 40% STP 4 2 6 60% CP
15 R-15 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 2 3 5 50% TP
16 R-16 4 3 7 70% P 2 3 5 50% TP 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 2 2 4 40% TP
17 R-17 4 3 7 70% P 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP
18 R-18 4 3 7 70% P 3 2 5 50% TP 5 4 9 90% SP 5 4 9 90% SP 3 4 7 70% P
19 R-19 3 2 5 50% TP 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP
20 R-20 3 2 5 50% TP 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP
21 R-21 4 3 7 70% P 4 4 8 80% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP
22 R-22 4 2 6 60% CP 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 2 5 50% TP
23 R-23 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 5 3 8 80% P 3 3 6 60% CP 2 3 5 50% TP
24 R-24 4 4 8 80% P 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 2 4 6 60% CP
25 R-25 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 5 4 9 90% SP 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P
26 R-26 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P
27 R-27 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 2 3 5 50% TP 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P
28 R-28 4 5 9 90% SP 3 2 5 50% TP 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP
29 R-29 4 5 9 90% SP 2 4 6 60% CP 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P 4 4 8 80% P
30 R-30 3 2 5 50% TP 4 5 9 90% SP 2 4 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP
31 R-31 4 5 9 90% SP 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 5 8 80% P 3 3 6 60% CP
32 R-32 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 2 3 5 50% TP 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP
33 R-33 3 2 5 50% TP 3 3 6 60% CP 3 5 8 80% P 3 4 7 70% P 3 5 8 80% P
123
34 R-34 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P 2 3 5 50% TP 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P
35 R-35 3 2 5 50% TP 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P
36 R-36 4 5 9 90% SP 3 3 6 60% CP 5 4 9 90% SP 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P
37 R-37 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 4 5 9 90% SP 5 3 8 80% P 4 4 8 80% P
38 R-38 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P
39 R-39 5 3 8 80% P 4 3 7 70% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP
40 R-40 3 2 5 50% TP 3 4 7 70% P 5 3 8 80% P 2 3 5 50% STP 4 4 8 80% P
41 R-41 5 3 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 2 3 5 50% STP 4 3 7 70% P
42 R-42 3 2 5 50% TP 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP
43 R-43 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P
44 R-44 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP
45 R-45 3 2 5 50% TP 4 3 7 70% P 4 3 7 70% P 3 2 5 50% STP 3 4 7 70% P
46 R-46 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 4 5 9 90% SP
47 R-47 3 3 6 60% CP 3 5 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 5 8 80% P 3 3 6 60% CP
48 R-48 3 2 5 50% TP 3 3 6 60% CP 3 5 8 80% P 3 3 6 60% CP 5 4 9 90% SP
49 R-49 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP
50 R-50 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 5 3 8 80% P 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P
51 R-51 5 3 8 80% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 5 3 8 80% P 4 4 8 80% P
52 R-52 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P
53 R-53 3 3 6 60% CP 2 3 5 50% TP 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP
54 R-54 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 2 3 5 50% STP 4 4 8 80% P
55 R-55 3 4 7 70% P 4 3 7 70% P 4 4 8 80% P 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP
56 R-56 3 5 8 80% P 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P 3 4 7 70% P
57 R-57 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P
58 R-58 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P
59 R-59 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P
60 R-60 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P
61 R-61 3 4 7 70% P 3 5 8 80% P 3 4 7 70% P 4 3 7 70% P 4 3 7 70% P
62 R-62 3 4 7 70% P 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 5 8 80% P 3 5 8 80% P
63 R-63 3 3 6 60% CP 2 4 6 60% CP 3 5 8 80% P 3 3 6 60% CP 5 3 8 80% P
64 R-64 3 4 7 70% P 4 4 8 80% P 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P
65 R-65 3 4 7 70% P 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP
66 R-66 4 3 7 70% P 4 3 7 70% P 4 4 8 80% P 5 3 8 80% P 4 3 7 70% P
67 R-67 4 5 9 90% SP 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P 3 5 8 80% P
68 R-68 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP
69 R-69 4 4 8 80% P 3 4 7 70% P 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 5 8 80% P
70 R-70 4 4 8 80% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 5 3 8 80% P
71 R-71 3 4 7 70% P 3 5 8 80% P 4 5 9 90% SP 4 3 7 70% P 3 4 7 70% P
124
72 R-72 4 4 8 80% P 3 5 8 80% P 4 3 7 70% P 4 3 7 70% P 5 5 10 100% SP
73 R-73 4 4 8 80% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P
74 R-74 4 4 8 80% P 4 3 7 70% P 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 5 8 80% P
75 R-75 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 5 3 8 80% P
76 R-76 3 4 7 70% P 4 3 7 70% P 3 5 8 80% P 3 5 8 80% P 4 3 7 70% P
77 R-77 4 4 8 80% P 3 2 5 50% TP 4 3 7 70% P 3 5 8 80% P 4 5 9 90% SP
78 R-78 4 5 9 90% SP 4 4 8 80% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 5 3 8 80% P
79 R-79 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 4 5 9 90% SP 3 3 6 60% CP 3 5 8 80% P
80 R-80 4 4 8 80% P 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP
81 R-81 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 3 3 6 60% CP 4 4 8 80% P 5 4 9 90% SP
82 R-82 3 4 7 70% P 4 3 7 70% P 3 3 6 60% CP 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P
83 R-83 4 4 8 80% P 4 3 7 70% P 3 4 7 70% P 3 4 7 70% P 4 3 7 70% P
84 R-84 4 4 8 80% P 4 4 8 80% P 4 3 7 70% P 3 4 7 70% P 4 3 7 70% P
85 R-85 4 4 8 80% P 4 4 8 80% P 3 3 6 60% CP 3 5 8 80% P 4 5 9 90% SP Jumlah 584 5840% Jumlah 577 5770% Jumlah 574 9567% Jumlah 560 5600% Jumlah 590 5900%
Rata-rata 6.9 68.7% CP
Rata-
rata 6.8 67.9% CP
Rata-
rata 6.8 67.5% CP
Rata-
rata 6.6 65.9% CP
Rata-
rata 6.9 69% P
125
Lampiran 6
Struktur Organisasi dan Tata Kerja RSUD Tugurejo Semarang
DIREKTUR
KELOMPOK
JABFUNG
WADIR
PELAYANAN
BIDANG
PELAYANAN
BIDANG
PENUNJANG
BIDANG
KEPERAWATAN
SEKSI
PELAYANAN
RAWAT
JALAN
SEKSI
PELAYANAN
RAWAT INAP
SEKSI
PENUNJANG
MEDIK
SEKSI
KEPERAWATAN
RAWAT JALAN
SEKSI
PENUNJANG
NON MEDIK
SEKSI
KEPERAWATAN
RAWAT INAP
WADIR UMUM DAN
KEUANGAN
BAGIAN
UMUM
BAGIAN
PERENCANAAN
DIKLAT
BAGIAN
KEUANGAN
SUB BAGIAN
RUMAH
TANGGA
SUB BAGIAN
ORPEG
SUB
BAGIAN
PROGRAM
SUB
BAGIAN
MONEV
SUB BAGIAN
PEMBENDAHARAAN
DAN VERIFIKASI
SUB BAGIAN
AKUNTANSI
SUB BAGIAN
TU HUKUM&
HUMAS
SUB
BAGIAN
DIKLAT
SUB BAGIAN
ANGGARAN
126
Lampiran 7
127
128
Lampiran 8
129
Lampiran 9
130
131
132
133
134
135
136
137
138
Lampiran 10
DATA KARYAWAN RSUD TUGUREJO SEMARANG
No Jenis Kepegawaian Tahun
2009 2010
1. Dokter Umum 26 29
2. Dokter Spesialis 34 35
3. Dokter Gigi 5 5
4. Apoteker 3 6
5. Tenaga Keperwatan 231 257
6. Tenaga Kesehatan lainnya 121 141
7. Non Medis 179 200
Jumlah 599 673
139
Lampiran 11
140
Lampiran 12
