Upload
lammien
View
251
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
ANALISIS PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR MELALUI
TALENT MANAGEMENT PADA KEMENTERIAN TENAGA
KERJA DAN TRANSMIGRASI
Oleh
DINI MARLIANI
H24070029
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
RINGKASAN
DINI MARLIANI. H24070029. Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI dan ALIM SETIAWAN S.
Program pengembangan karir dapat digunakan untuk mempersiapkan kader pemimpin masa depan sehingga pada saat terjadi kebutuhan untuk mengisi posisi yang kosong maka sebuah organisasi siap dengan sumber daya dari dalam organisasi mereka sendiri. Para pegawai bertalenta yang memiliki kredibilitas tinggi yang dikembangkan dan dipertahankan akan memiliki loyalitas kuat terhadap tugas dan wewenangnya, sehingga tujuan organisasi pun dapat tercapai. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan organisasi pemerintah yang berusaha untuk mengembangkan karir pegawainya melalui talent management. Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi, (2) Menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi, (3) Memberikan rekomendasi alternatif strategi dalam pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management. Data penelitian yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil wawancara dengan pihak terkait dan hasil pengisian kuesioner. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur, buku-buku yang relevan dengan topik yang akan diteliti, hasil penelitian terdahulu, serta literatur lain yang berkaitan dengan penelitian ini. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif, analisis SWOT, dan Analytical Hierarchy Process (AHP). Analisis deskriptif bertujuan untuk mengidentifikasi bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal organisasi sehingga diperoleh strategi alternatif pemilihan program pengembangan karir melalui talent management, serta AHP digunakan untuk menganalisis nilai prioritas dari faktor, aktor, tujuan, dan alternatif. Berdasarkan hasil analisis, pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management merupakan inisiatif organisasional. Faktor-faktor yang mempengaruhi program pengembangan karir melalui talent management terdiri dari integritas, sikap profesional, orientasi melayani masyarakat, pembelajaran berkesinambungan, dan kerja sama tim. Alternatif strategi pemilihan program pengembangan karir untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai terdiri dari bimbingan teknis, coaching dan mentoring, action learning, dan penugasan singkat. Bimbingan teknis dipilih sebagai prioritas pertama karena program pengembangan karir melalui talent management merupakan program baru yang masih membutuhkan pembinaan, pengarahan untuk melaksanakan tugasnya dengan lebih baik.
Keyword: Pengembangan Karir, Talent Management, SWOT, AHP, Action
Learning, Coaching & Mentoring
ANALISIS PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR MELALUI
TALENT MANAGEMENT PADA KEMENTERIAN TENAGA
KERJA DAN TRANSMIGRASI
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh:
DINI MARLIANI
H24070029
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2011
Judul Skripsi : Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent
Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Nama : Dini Marliani
NRP : H24070029
Menyetujui,
Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II
Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM Alim Setiawan S, S.TP, M.Si.
NIP. 19671020 199403 2 001 NIP. 19820227 200912 1 001
Mengetahui:
Ketua Departemen,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc.
NIP. 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus:
RIWAYAT HIDUP
Dini Marliani dilahirkan pada tanggal 17 Maret 1989 di Sumedang yang
merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Sadna dan Yayat Rohayat.
Penulis memulai pendidikan di TK Daya Wanita pada tahun 1994, kemudian
melanjutkan Sekolah Dasar di SD Negeri Cieunteung pada tahun 1995,
melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Darmaraja pada
tahun 2001, dan menempuh pendidikan menengah atas pada tahun 2004-2007 di
SMA Negeri 2 Sumedang.
Masuk Institut Pertanian Bogor melalui Jalur Undangan Seleksi Masuk
IPB (USMI) pada tahun 2007 diterima sebagai mahasiswa Departemen
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen dengan Minor Pengembangan
Usaha Agribisnis. Selama menjadi mahasiswa aktif dalam organisasi internal dan
eksternal kampus, yaitu Paguyuban Karya Salemba Empat (KSE) IPB periode
2010-2011 sebagai Bendahara Umum, BEM KM IPB periode 2009-2010 sebagai
staf Kementerian Pengembangan Sumber Daya Manusia, BEM FEM IPB periode
2008-2009 sebagai Wakil Bendahara dan BEM Muda FEM 2008. Disamping itu
juga aktif dalam berbagai acara kepanitiaan, diantaranya Leadership and
Entrepreneurship School 2010, Latihan Kepemimpinan dan Manajemen
Mahasiswa 2010, The 4th Banking Goes To Campus, Greenation, Femers to
Famous, dan IPB Green Living Movement 2011. Aktif mengikuti seminar,
pelatihan, dan perlombaan karya tulis yang diadakan oleh tingkat IPB, Fakultas,
Departemen, maupun instansi lainnya. Juara 3 dalam Com@ Marketing
Competition, 20 Besar dalam LKTI SeJawa, serta Juara 2 tingkat Nasional dalam
LKTI IPB’s Dedication for Education. Selama menjalani perkuliahan,
memperoleh beasiswa dari Karya Salemba Empat periode 2009-2010 dan 2010-
2011.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur senantiasa penulis panjatkan kepada Allah SWT atas
segala Rahmat dan Karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi
yang berjudul Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent Management
pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Sebagai salah satu syarat
untuk memperoleh gelar Sarjana pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi
dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Manajemen talenta merupakan hal yang diperhatikan sunguh-sunguh oleh
banyak organisasi dan kelompok eksekutif senior yang memimpin organisasi
tersebut. Setiap eksekutif dalam sebuah lembaga atau organisasi pasti memiliki
talenta yang dapat terkait dengan setiap orang. Begitupun dengan lembaga
pemerintahan yang bergerak di bidang ketenagakerjaan dan transmigrasi,
manajemen talenta yang sistematis diawali dengan kejelasan mengenai standar
kepemimpinan yang disyaratkan dalam bidang tersebut. Keberhasilan atau
kegagalan setiap upaya manajemen talenta bergantung pada tingkat kepentingan
yang ditetapkan untuk memiliki eksekutif-eksekutif terbaik yang ada di
lingkungan lembaga ini.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih terdapat banyak kekurangan,
sehingga kritik dan saran yang bersifat membangun penulis harapkan untuk bahan
perbaikan di masa yang akan datang. Kepada semua pihak yang telah membantu
proses penyelesaian skripsi ini, penulis ucapkan terima kasih.
Bogor, Juli 2011
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur penulis penjatkan kepada Allah SWT atas Rahmat dan
Hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama
dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa
penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, dan kerjasama dari
berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima
kasih kepada:
1. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM dan Alim Setiawan S, S.TP, M.Si. sebagai
dosen pembimbing skripsi yang telah memberikan bimbingan, saran, motivasi
dan pengarahan dengan penuh kesabaran kepada penulis.
2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. selaku dosen penguji skripsi yang telah bersedia
meluangkan waktunya menjadi penguji dalam ujian skripsi dan memberikan
saran dalam penulisan skripsi ini.
3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. selaku Ketua Departemen Manajemen, FEM
IPB.
4. Seluruh dosen dan staf tata usaha Departemen Manajemen FEM IPB yang
sangat membantu terlaksananya perolehan ilmu dan penelitian penulis.
5. Drs. H. A. Muhaimin Iskandar, M.Si, Bapak Jajilun Pawaid, Bapak Fauzi, Ibu
Elsie Armaita, Ibu Gunarti, Bapak Ali, Bapak Agus Wardjito, Bapak Vidi Arga
Utmo, Bapak Boeya dan seluruh jajaran Biro Organisasi dan Kepegawaian di
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi yang telah memberikan
kemudahan dalam penelitian.
6. Yayasan Karya Salemba Empat dan donatur yang telah memberikan
kepercayaan serta bantuan moril dan materiil dalam penyusunan tugas akhir
ini.
7. Mama who always in my heart, Keluarga besar A. Djuanda, teteh (Ai Rosita),
aa (Baitul Khoiri), yang selalu mendoakan, memberikan motivasi, bantuan
moril dan materiil selama penyusunan skripsi.
8. Sahabat sekaligus saudara tercinta di Wisma Balio Atas (Ulil, Tiara, Tantow,
Atha, Kiki, Syifa, Ida, Lintang, Lisa, Dian, Dinis, ka Wastu, ka Resni) yang
selalu mengajarkan pengalaman kebersamaan dan saling membantu dalam suka
dan duka.
9. Teman-teman satu bimbingan (Bunga, Dian, Nanda, Leily, Viki) yang telah
bersama-sama menghadapi semua rintangan dan saling menguatkan.
10. Teman-teman Manajemen 44 terutama Intan, Putri, Uul, Eka, Elis, Atul, Arief,
Agung, Ima, Ica atas bantuan, doa, dan semangat yang selalu kalian berikan.
11. Felish, Julian, Jason, Ma Joon, Kyu, Henry, yang selalu memberikan inspirasi-
inspirasi unik dalam pembuatan cerita dan karya-karya lainnya.
12. Teman-teman Paguyuban Mahasiswa Beasiswa KSE IPB (Ka Fuadi, ka Nita,
Adi, Kanov, Abas, Ferdi, Mar’ah, Nyit-Nyit, Rifki, Kokoh) yang telah
memberikan kepercayaan, kebersamaan, dan keceriaan.
13. Keluarga besar BEM KM Generasi Inspirasi teruatama Kementerian PSDM (ka
Puspi, ka Faizul, Dean, Ayu, Ridy, Tari, Fuad, Tito, Yanta, Indah, Eva, Fifin,
Za, Uti) atas tawa canda dan keunikan kalian.
14. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan yang telah kalian berikan hingga
penulisan skripsi ini selesai pada waktunya. Penulis menyadari sepenuhnya masih
banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini. Semoga penelitian ini dapat
memberikan manfaat bagi semua pihak yang memerlukannya.
Bogor, Juli 2011
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ........................................................................................... iv
KATA PENGANTAR ....................................................................................... v
UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................ vi
DAFTAR ISI ...................................................................................................... viii
DAFTAR TABEL ............................................................................................. ix
DAFTAR GAMBAR ......................................................................................... x
DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................................... xi
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ........................................................................................ 1 1.2. Perumusan Masalah ................................................................................. 4 1.3. Tujuan Penelitian ..................................................................................... 5 1.4. Manfaat Penelitian ................................................................................... 5 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ....................................................................... 5
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengembangan Karir ............................................................................... 6
2.2. Manfaat Pengembangan Karir ................................................................. 7 2.3. Rencana Pengembangan Karir ................................................................ 9
2.4. Talent Management ................................................................................. 10 2.4.1 Pengertian Talent Management ..................................................... 10 2.4.2 Tujuan Talent Management ........................................................... 12 2.4.3 Pengembangan Talenta .................................................................. 13 2.4.4 Kelompok Talenta (Talent Pool) .................................................... 13 2.4.5 Penetapan Talenta pada Jabatan ..................................................... 14 2.4.6 Mengembangkan Kapabilitas Eksekutif ........................................ 15
2.5. Manajemen Kepegawaian Negara ........................................................... 17 2.6. Analytical Hierarchy Process (AHP) ...................................................... 19 2.7. Penelitian Terdahulu ................................................................................ 21
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran ................................................................................ 23 3.2. Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................. 25 3.3. Jenis dan Sumber Data ............................................................................ 25 3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................................... 25
3.4.1 Analisis SWOT .............................................................................. 25 3.4.2 Metode AHP ................................................................................... 27 3.4.3 Formulasi Matematika .................................................................... 28 3.4.4 Pengolahan Horizontal ................................................................... 30 3.4.5 Pengolahan Vertikal ....................................................................... 31
3.4.6 Revisi Pendapat .............................................................................. 32
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Penelitian ................................................................. 33
4.1.1 Sejarah Singkat Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi .. 33 4.1.2 Visi dan Misi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ....... 35 4.1.3 Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan
Transmigrasi ................................................................................ 36 4.2. Analisis Deskriptif ................................................................................ 39
4.2.1 Tujuan Pengembangan Karir ....................................................... 39 4.2.2 Bentuk Pelaksanaan Pengembangan Karir melalui Talent
Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ................................................................................ 39
4.3. Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT ............................. 41 4.4. Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent
Management Menggunakan Proses Hirarki Analitik ........................... 44 4.4.1 Faktor-faktor Penentu Program Pengembangan Karir melalui
Talent Management ..................................................................... 44 4.4.2 Aktor yang Terlibat dalam Pemilihan Program
Pengembangan Karir melalui Talent Management ..................... 45 4.4.3 Tujuan yang Ingin dicapai dalam Penerapan Program
Pengembangan Karir melalui Talent Management ..................... 47 4.4.4 Alternatif Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui
Talent Management ..................................................................... 48 4.5. Analisis Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent
Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ........ 48 4.5.1 Pengolahan Horizontal ................................................................. 49 4.5.2 Pengolahan Vertikal ..................................................................... 53
4.6. Rekomendasi Alternatif ........................................................................ 56 4.7. Implikasi Manajerial ............................................................................. 56
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ..................................................................................................... 68 2. Saran ................................................................................................................ 68
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 70
LAMPIRAN ....................................................................................................... 72
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Employee Flows .......................................................................................... 15 2. Metode Proses Hirarki Analitik ................................................................... 21 3. Kerangka Operasional Penelitian ................................................................ 24 4. Diagram Alir Proses Hirarki Analitik .......................................................... 32 5. Proses Pelaksanaan Pengembangan Karir melalui Talent Management
pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi .................................... 41 6. Hirarki Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent
Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ............... 55
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Eselon dan Jenjang Pangkat PNS ................................................................. 18 2. Skala Komparasi ......................................................................................... 20 3. Matriks SWOT ............................................................................................. 26 4. Rata-rata Konsistensi untuk Matrik ............................................................. 30 5. Matrik Analisis SWOT ................................................................................ 42 6. Bobot Hasil Penilaian Terhadap Faktor ....................................................... 50 7. Bobot Hasil antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Faktor ....................... 51 8. Bobot Hasil antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Tujuan ....................... 52 9. Bobot Hasil antara Elemen Tujuan dengan Elemen Alternatif .................... 52 10. Bobot dan Prioritas Aktor yang Terlibat ...................................................... 53 11. Bobot dan Prioritas Tujuan yang ingin dicapai ............................................ 54 12. Bobot dan Prioritas Alternatif ...................................................................... 54 13. Pengelompokkan Jabatan dan Kompetensi .................................................. 60
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Kuesioner Penelitian .................................................................................... 73 2. Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi ............. 81 3. Hasil Pengolahan Expert Choice ................................................................. 82 4. Hasil Pengolahan Horizontal dan Vertikal ................................................... 87
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Performance atau kinerja birokrasi mendapat perhatian dari
masyarakat terkait kurang maksimalnya kualitas pelayanan terhadap
masyarakat sampai kecenderungan budaya Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme.
Pelayanan publik pada dasarnya menyangkut aspek yang sangat luas.
Pemerintah memiliki fungsi memberikan berbagai pelayanan yang diperlukan
masyarakat. Inpres No. 1 Tahun 1995 tentang Perbaikan dan Peningkatan
Mutu Pelayanan Aparatur Pemerintah Kepada Masyarakat diterbitkan untuk
lebih mendorong komitmen aparatur pemerintah terhadap peningkatan mutu
pelayanan dan tercantum dalam Undang-Undang Republik Indonesia No. 25
Tahun 2009 bahwa Negara wajib melayani setiap warga Negara dan
penduduk untuk memenuhi hak dan kebutuhan dasarnya dalam kerangka
pelayanan publik yang merupakan amanat Undang-Undang Dasar Negara
Republik Indonesia Tahun 1945. Hal ini ditujukan untuk membangun
kepercayaan masyarakat, mempertegas hak dan kewajiban setiap warga
Negara dan penduduk serta terwujudnya tanggung jawab Negara dan
korporasi dalam penyelenggaraan pelayanan publik, meningkatkan kualitas
serta memberi perlindungan bagi setiap warga negara dan penduduk dari
penyalahgunaan wewenang di dalam penyelenggaraan pelayanan publik.
Upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan tidak hanya ditempuh melalui
keputusan tersebut, tetapi juga melalui peningkatan kemampuan aparat dalam
memberikan pelayanan (Mohamad, 2003).
Upaya yang dapat ditempuh adalah dengan mengarahkan dan
memberikan berbagai materi mengenai manajemen pelayanan dalam diklat-
diklat struktural pada berbagai tingkatan. Hal tersebut dapat dilakukan dengan
menarik para pegawai bertalenta yang memiliki kredibilitas tinggi yang akan
dikembangkan dan dipertahankan sehingga memiliki loyalitas kuat terhadap
tugas dan wewenangnya, sehingga tujuan organisasi pun dapat tercapai. Salah
satu upaya untuk memperoleh, mengembangkan serta mempertahankan
pegawai yang memiliki kompetensi tinggi dan kinerja yang baik yaitu melalui
2
talent management. Talent Management pada dasarnya merupakan suatu
proses yang dilakukan oleh organisasi untuk menjawab kebutuhan tersebut.
Talent Management tidak hanya berbicara mengenai pengembangan dan
pengelolaan karir pegawai, namun juga bagaimana organisasi dapat menarik
dan mengelola sumber daya manusia pilihannya. Pada lingkup yang lebih
luas, talent management juga berarti bagaimana sebuah organisasi mengelola
sumber dayanya mulai dari proses rekrutmen, penempatan pegawai, penilaian
kinerja, pelatihan dan pengembangan karir, sampai pegawai meninggalkan
perusahaan (employee separation) sehingga pada akhirnya tujuan-tujuan
organisasi dapat tercapai (Lewis, 2006).
Sudut pandang lain mengatakan talent adalah orang - orang yang
mempunyai kualitas terbaik yang dibangun, dibina oleh sebuah organisasi
guna proses jangka panjang. Merekalah yang akan menjadi penerus bisnis
perusahaan kelak (Simalongo, 2009). Proses pencarian talenta baru saat ini
masih belum mencapai hasil yang maksimal. Mutu dari SDM yang baru
direkrut seringkali masih belum sesuai dengan apa yang diharapkan
organisasi, sehingga organisasi tersebut harus menambah waktu dan tenaga
untuk memperbaiki kinerja dari talenta baru tersebut. Talenta dan profesional
di sebuah organisasi adalah penggerak utama keberhasilan perusahaan.
Manajemen talenta merupakan hal yang penting dan diperhatikan
sungguh-sungguh oleh banyak organisasi dan kelompok eksekutif senior yang
memimpin organisasi tersebut (Smilansky, 2008). Pentingnya talenta
sebagian besar disebabkan karena berkurangnya stabilitas dari kelompok
eksekutif senior. Oleh karena itu sangatlah penting untuk memahami
hubungan antara suatu strategi tertentu dengan jenis pemimpin yang cocok
untuk membawa organisasi mencapai tujuannya.
Tuntutan reformasi yang bergulir sejak tahun 1997, bersamaan dengan
arus globalisasi yang memberikan peluang sekaligus tantangan bagi
perbaikan ekonomi, mendorong pemerintah untuk kembali memahami arti
pentingnya suatu kualitas pelayanan serta pentingnya dilakukan perbaikan
mutu pelayanan. Perbaikan pelayanan pemerintah ini, tidak saja ditujukan
untuk memberi iklim kondusif bagi dunia usaha nasional namun juga
3
meningkatkan daya tarik arus investasi ke Indonesia karena kredibilitas dan
kemudahan yang meningkat. Penyedian pelayanan publik yang bermutu
merupakan salah satu alat untuk mengembalikan kepercayaan masyarakat
kepada pemerintah yang semakin berkurang (Mohamad, 2003).
Proses pengembangan pegawai memerlukan usaha yang khusus dan
mendalam. Kendala dalam implementasi pengembangan pegawai masih
menjadi perhatian utama bagi pihak pengembangan sumber daya manusia di
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, karena hasil seleksi pegawai
yang masih belum memenuhi kriteria yang diharapkan. Kementerian Tenaga
Kerja dan Transmigrasi sebagai sebuah lembaga pemerintahan yang bergerak
di bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian, memiliki visi Terwujudnya
Tenaga Kerja dan Masyarakat Transmigrasi yang Produktif, Kompetitif dan
Sejahtera. Lembaga pemerintahan ini memiliki peranan penting dalam
pengembangan sumber daya manusia yang dimilikinya. Demi terwujudnya
visi dan misi lembaga tersebut, penerapan organisasi yang efisien, tatalaksana
yang efektif dan terpadu dengan prinsip kepemerintahan yang baik (good
governance), yang didukung oleh penelitian, pengembangan dan pengelolaan
informasi yang efektif dibutuhkan suatu sarana untuk mempertahankan
tenaga kerja-tenaga kerja yang sudah ada saat ini. Sebagai bagian dari
pembangunan nasional, bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasian
merupakan bagian dari upaya pengembangan sumberdaya manusia dan
sumberdaya alam yang memegang peranan penting dalam mewujudkan
pembangunan manusia Indonesia seutuhnya dan masyarakat Indonesia
seluruhnya. Melalui program pengembangan karir pegawai kementerian
tenaga kerja dan transmigrasi memiliki tujuan untuk meningkatkan
keterampilan, keahlian dan kompetensi tenaga kerja. Oleh karena itulah
dilakukan penelitian yang menganalisis program pengembangan karir
pegawai pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi melalui talent
management.
4
1.2. Perumusan Masalah
Salah-satu kebutuhan utama yang dihadapi oleh demikian banyak
pimpinan organisasi adalah mendapatkan, mengelola dan mempertahankan
sumber daya manusia handal yang dapat membantu organisasi mencapai
tujuannya. Talent Management merupakan pengembangan kapabilitas
sekelompok kecil eksekutif yang bersifat eksklusif, mengingat para eksekutif
yang sangat cakap ini memberikan manfaat yang sangat signifikan kepada
lembaga atau organisasi (Smilansky, 2008).
Setiap eksekutif dalam sebuah lembaga atau organisasi pasti memiliki
talenta yang dapat terkait dengan setiap orang. Begitupun dengan lembaga
pemerintahan yang bergerak di bidang ketenagakerjaan dan transmigrasi,
manajemen talenta yang sistematis diawali denga kejelasan mengenai standar
kepemimpinan yang disyaratkan dalam bidang tersebut. Keberhasilan atau
kegagalan setiap upaya manajemen talenta bergantung pada tingkat
kepentingan yang ditetapkan untuk memiliki eksekutif-eksekutif terbaik yang
ada di lingkungan lembaga ini.
Namun kini, semakin sulit untuk menemukan dan mempertahankan
pegawai bertalenta, sehingga penerapan program pengembangan karir
melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi
belum sepenuhnya dapat menemukan orang-orang yang tepat untuk
menduduki posisi yang ditawarkan, sehingga perlu tambahan waktu untuk
mengarahkan dan memperbaiki kinerjanya.
Berdasarkan hal tersebut, maka perumusan masalah dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut:
1. Bagaimanakah bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui
talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi?
2. Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi pelaksanaan program
pengembangan karir melalui talent management?
3. Bentuk alternatif strategi apakah yang paling tepat dalam pelaksanaan
pengembangan karir melalui talent management?
5
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi bentuk pelaksanaan program pengembangan karir
melalui talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan
Transmigrasi.
2. Mempengaruhi faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan program
pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian
Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
3. Memberikan rekomendasi alternatif strategi dalam pelaksanaan program
pengembangan karir melalui talent management.
1.4. Manfaat penelitian
Manfaat penelitian ini adalah:
1. Bagi organisasi, hasil penelitian ini diharapkan mampu menjadi masukan
bagi pihak pengembangan sumber daya manusia untuk memperbaiki dan
memberikan pelayanan yang berkualitas.
2. Bagi pegawai, diharapkan dapat meningkatkan semangat kerja dan
produktivitas pelayanan melalui pelaksanaan talent management.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini memiliki ruang lingkup:
1. Pejabat sebagai pakar penelitian adalah pejabat pada Kementerian Tenaga
Kerja dan Transmigrasi.
2. Aspek yang diteliti adalah program pengembangan karir melalui talent
management yang dilakukan oleh Kementerian Tenaga Kerja dan
Transmigrasi.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengembangan Karir
Menurut Siagian (2003), usaha-usaha yang dilakukan bagian sumber
daya manusia untuk melaksanakan pengembangan karir diantaranya adalah:
1. Menyusun perencanaan karir dengan melihat perusahaan secara
keseluruhan.
2. Menyebarluaskan informasi tentang pola karir yang dipakai dalam
perusahaan.
3. Menghimpun data dari berbagai sumber tentang ikhwal karyawan untuk
pengembangan karir.
4. Melakukan pelatihan khusus pada karyawan yang disiapkan untuk
kepentingan pengembangan karir.
5. Melakukan telaah cara-cara yang tepat untuk digunakan dalam
pengembangan karir.
Menurut Siagian ada lima hal yang diharapkan karyawan terhadap
penerapan pengembangan karir, yaitu:
1. Adanya pelaksanaan yang adil dan benar
Adanya pola yang jelas yang dapat dijadikan pegangan dalam
memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk berkarir tanpa
membedakan satu sama lain.
2. Adanya kepedulian para atasan langsung
Atasan langsung mengetahui kelemahan dan kelebihan seorang
karyawan, sebab atasan tersebut selalu membimbing dan mengarahkan
yang bersangkutan dalam tugas sehari-hari.
3. Disebarluaskannya informasi tentang kesempatan promosi
Informasi tentang perkembangan perusahaan dapat mendorong karyawan
untuk menentukan langkah-langkah pengembangan tersebut,
meningkatnya prestasi kerja dan berusaha memenuhi kriteria yang
ditentukan untuk dapat lolos dalam kesempatan pengembangan karir.
Sebaliknya, jika informasi tersebut tidak sampai pada karyawan, maka
mereka akan menjadi buta tentang perkembangan perusahaan dan tidak
7
dapat menentukan sebenarnya yang dituntut perusahaan dan peluang
pengembngan karir tersebut.
4. Dilakukannya pengembangan minat untuk dipromosikan
Merupakan tugas kewajiban atasan karyawan yang bersangkutan, baik
minat dan semangat kerja maupun minat yang menimbulkan gairah kerja,
sehingga mereka turut berlomba dalam kesempatan pengembangan karir
yang akan datang.
5. Adanya perasaan puas dalam pengembangan karir
Rasa puas yang dirasakan setiap orang berbeda sesuai dengan tingkat
kebutuhan dan keinginan yang bersangkutan. Setiap karyawan harus
dapat mengukur tingkat kepuasannya dalam bekerja, sebab tingkat
kepuasan yang tinggi harus pula diikuti oleh kemampuan dan
keterampilan kerja yang lebih tinggi.
2.2. Manfaat Pengembangan Karir
Menurut Greer (2001) karir diuraikan sebagai urutan posisi yang
dipegang pada pekerjaan. Karir juga diuraikan dalam konteks gerakan pada
organisasi, yang pada akhirnya karir diuraikan sebagai karakteristik
karyawan. Setiap karir karyawan terdiri atas berbagai pekerjaan, posisi dan
pengalaman yang berbeda-beda.
1. Karir yang senantiasa berubah (protean career)
Karir berdasarkan arah diri dengan sasaran keberhasilan psikologis
pekerjaan seseorang. Para karyawan mengambil tanggung jawab utama
untuk mengelola karirnya. Contohnya, insinyur dapat memutuskan untuk
mengambil cuti dari posisinya dalam manajemen pada United Way Agency
selama setahun. Tugas tersebut bertujuan mengembangkan berbagai
keterampilan manajerialnya dan membantu mengevaluasi dirinya, yaitu
apakah ia lebih menyukai pekerjaan manajerial daripada pekerjaan
rekayasa.
2. Kontrak psikologis (Psychological Contract)
Perubahan kontrak psikologis antara para karyawan dengan perusahaannya
telah mempengaruhi perkembangan karir yang senantiasa berubah.
Kontrak psikologis merupakan berbagai harapan bahwa para pengusaha
8
dan karyawan memiliki rasa saling memiliki. Kini, kontrak psikologis
jarang menyediakan keamanan pekerjaan bagi para karyawan meskipun
melakukannya dengan baik. Sebaliknya, berbagai perusahaan dapat
menawarkan peluang-peluang kepada para karyawan untuk mengikuti
program pelatihan dan terlibat pada pengalaman kerja yang dapat
meningkatkan kelayakan kerjanya dengan para pengusaha pada saat ini
dan di masa mendatang.
Simamora (2004) mengemukakan bahwa jalan karir yang
direncanakan dengan baik memiliki banyak kepentingannya bagi suatu
organisasi antara lain:
1. Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif.
Individu kemungkinan akan lebih committed terhadap pengembangan
yang menjadi bagian dari rencana karir tertentu. Dengan cara ini
mereka dapat lebih memahami tujuan pengembangan karir
organisasional.
2. Kesempatan penilaian diri bagi para karyawan untuk memikirkan
jalur-jalur karir tradisional atau yang baru.
3. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan
di antara divisi dan/atau lokasi geografis.
4. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. Individu-
individu yang melihat kebutuhan pengembangan pribadi mereka
terpenuhi cenderung lebih puas dengan pekerjaan dan organisasi
mereka.
5. Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan
merosotnya putaran karyawan. Para karyawan yang meyakini bahwa
perusahaan menaruh minat dalam perencanaan karir mereka
kemungkinan akan tetap bertahan di dalam organisasi.
6. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang
diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal.
9
2.3. Rencana Pengembangan Karir
Menurut Antariksa (2008) Program pengembangan karir terdiri dari dua
elemen utama, yaitu inisiatif organisasional dan inisiatif individual
(karyawan). Inisiatif organisasional terdiri dari:
1. Sistem Job Posting
Job posting system adalah proses terorganisasi yang memungkinkan
karyawan internal melamar untuk mengisi posisi kosong dalam organisasi.
Mereka dapat merespon posisi yang lowong dan kemudian diseleksi
bersama dengan kandidat eksternal.
2. Aktivitas Mentoring
Tujuan utama dari sistem mentoring adalah untuk mengenalkan para
karyawan (junior) kepada jaringan pegawai senior dan berpengalaman yang
mungkin dapat membimbing mereka dalam pengembangan karir. Sistem
mentoring membantu mengklarifikasi ekspektasi yang diharapkan dari
organisasi, memberikan asesmen dari para karyawan baru, serta menjadi
media untuk berbagai keahlian atau pengalaman.
3. Career Resource Centre
Career resource centre membantu karyawan untuk secara mandiri
mendesain program pengembangan karir yang paling sesuai dengan
dirinya. Resource centre akan memberikan self-directed, self-paced
learning bagi para karyawan, dan menyediakan beragam layanan sumber
daya guna mendukung para karyawan dalam merancang langkah
pengembangan karirnya.
4. Manajer sebagai konselor karir
Inisiatif ini memiliki beberapa keuntungan khusus dalam kaitannya dengan
peran konseling karir. Dalam hal ini, manajer dapat membuat penilaian
yang realistis mengenai peluang-peluang karir yang ada dalam perusahaan,
dapat menggunakan informasi dari penilaian kinerja sebelumnya guna
memberikan saran yang lebih realistis dalam proses perencanaan karir,
serta telah memiliki pengalaman sebelumnya dalam mengambil keputusan
karir.
10
5. Workshop Pengembangan Karir
Workshop pengembangan karir didesain untuk mendorong karyawan dalam
mengambil tanggung jawab pengembangan karir mereka. Workshop juga
merupakan sarana terbaik untuk mengorientasikan karyawan terhadap
aspek career atau life planning, yaitu satu aspek yang merupakan
komponen utama dari proses pengembangan karir.
Selanjutnya inisiatif individual (karyawan) terdiri dari:
1. Perencanaan Karir
Perencanaan karir merupakan proses perumusan tujuan karir dan sekaligus
penyusunan rangkaian aktivitas pengembangan yang akan membantu
pencapaian tujuan karir. Perencanaan karir juga dapat dipandang sebagai
proses personal yang berisi tiga elemen yaitu, broad life planning,
development planning, and performance planning.
2. Career Awareness
Pada akhirnya karyawan sendiri yang memiliki tanggung jawab paling
besar dalam merumuskan pengambangan karir bagi dirinya. Karyawanlah
yang akan memutuskan sendiri beragam pilihan seperti, apakah akan tetap
berada dalam organisasi atau resign, atau apakah mereka akan menerima
penugasan pekerjaan khusus.
3. Career Resource Centre
Career resource centre berfungsi memberikan petunjuk pekerjaan,
referensi edukasional, dan panduan perencanaan karir yang membantu
karyawan dalam menentukan minat, nilai, dan kompetensi karir mereka.
4. Minat, Nilai, dan Analisis Kompetensi
The strong-campbell interest inventories, The self directed search adalah
contoh-contoh instrumen tes yang didesain untuk memberikan informasi
yang penting bagi karyawan mengenai minat, nilai karir, dan kompetensi
mereka.
2.4. Talent Management
2.4.1 Pengertian Talent Management
Talent adalah unsur terbesar yang membentuk kekuatan SDM,
unsur lainnya adalah pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill)
11
yang dapat diperoleh melalui proses pengembangan SDM. Dalam
kamus bahasa Indonesia, talent adalah kecerdasan bawan sejak lahir.
Sedangkan talent dalam konteks karyawan berbakat didefinisikan
sebagai kemampuan seseorang yang meliputi kelebihan fundamental,
keterampilan, pengetahuan, pengalaman, kecerdasan, pengambilan
keputusan, sikap, karakter, dorongan, serta kemampuan untuk belajar
dan berkembang. (Michael, et al. 2001)
Banyak definisi yang dikemukakan oleh para ahli mengenai
pengertian talent management. Buckingham dan Clifton (2001) yang
dikutip oleh Piansoongnern (2010) menyatakan bahwa talent adalah
sesuatu yang bersifat alamiah yang dimiliki oleh seseorang, sedangkan
keterampilan dan pengetahuan merupakan sesuatu yang bisa diperoleh
dari luar. Sehingga ketika bakat yang sudah dimiliki seseorang
ditunjang dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai, hal itu
akan menjadi kekuatan bagi diri seseorang. Talenta yang dimiliki
adalah modal untuk memperoleh keterampilan. Seseorang yang
memiliki talenta memiliki kemampuan untuk menghadapi perubahan-
perubahan yang akan terjadi di masa kini dan mendatang (Morton,
2004). Tansley, et al (2006) juga menyatakan bahwa talent dapat
dianggap sebagai kombinasi kompleks dari keterampilan karyawan,
aspek kognitif serta potensi atau keunggulan dari dalam dirinya.
Manajemen talenta menempatkan pegawai yang memiliki kinerja
tinggi pada posisi kunci organisasi. Lewis dan Heckman (2006)
mendifinisikan manajemen talenta sebagai sebuah proses secara
keseluruhan mulai dari rekrutmen, penempatan, sampai pengembangan
dan perencanaan untuk suksesi pegawai. Royani (2007) yang dikutip
oleh Musthafa (2008) menjelaskan talent adalah alat yang
dianugerahkan Tuhan kepada semua manusia untuk menjadi hebat
(berprestasi atau berkinerja tinggi). Sebagai suatu alat, talent
diibaratkan sebuah kampak yang sudah ada bagian yang mudah diasah
atau ditajamkan dan ada bagian lain yang sulit bahkan tidak bisa
ditajamkan. Jika yang diasah adalah bagian yang memang didesain
12
untuk ditajamkan maka usahanya akan berhasil dengan baik dan lebih
cepat.
2.4.2 Tujuan Talent Management
Menurut Smilansky (2008) tujuan dari manajemen talenta adalah:
1. Untuk mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi
bisnis yang penuh persaingan.
2. Untuk memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif.
3. Untuk memungkinkan adanya saling pengisian antareksekutif dari
berbagai latar belakang fungsional, geografis, dan bisnis, sehingga
dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin
sumber daya internal yang ada dalam perusahaan.
4. Untuk mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan,
yang dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik.
5. Untuk membangun budaya yang mampu mendorong eksekutif
terbaik menunjukkan kinerjanya di puncak potensinya.
6. Untuk memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang
paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat
bawah perusahaan menuju tingkat atas.
7. Agar dapat mempromosikan adanya keragaman eksekutif
(berdasarkan jenis kelamin, latar belakang etnis, dan usia) dalam
posisi kunci, yang mencerminkan karakteristik pelanggan dan
kelompok talenta yang luas.
8. Untuk dapat menyusun proses asesmen karyawan berpotensi yang
hasilnya melebihi perspektif manajer karyawan tersebut.
9. Untuk membangun rasa memiliki perlunya karyawan bertalenta
baik, membuka peluang yang tidak terbatas bagi karyawan yang
istimewa, dan mengembangkan karyawan untuk kepentingan
perusahaan.
Dengan ragam tujuan pelaksanaan manajemen talenta, kunci dari
manajemen talenta adalah upaya untuk memahami bagaimana
manajemen talenta cocok dan selaras dengan keseluruhan upaya serta
13
fungsi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan ataupun
organisasi.
2.4.3 Pengembangan Talenta
Pengembangan talenta dilakukan dengan mengkondisikan para
talent untuk beraktifitas atau melakukan pekerjaan yang sesuai talent-
nya serta tetap menyesuaikan dengan kompetensi yang dibutuhkan.
Proses pengembangan para talenta dilaksanakan berdasarkan hasil
pemetaan potensi dan performa pegawai. Tujuan dari pengembangan
para talent adalah mengembangkan potensi para talent menjadi
kekuatan melalui peningkatan pengetahuan dan keterampilan yang
sesuai dengan talent-nya sehingga menjadi kompetensi yang unggul.
Pengembangan terhadap para talent dimaksudkan untuk sampai pada
jenjang jabatan yang tertinggi sehingga pengembangannya
berlangsung secara terus-menerus termasuk setelah talenta memangku
jabatan yang lebih tinggi. Berbagai macam cara dapat dilakukan
untuk pengembangan para talenta, antara lain: Pendidikan dan
pelatihan, job enlargement dan job enrichment, penugasan yang
berbobot, mentoring, coaching dan counseling (Davis, 2007).
2.4.4 Kelompok Talenta (Talent Pools)
Proses rencana suksesi yang normal, setiap jabatan eksekutif
memiliki daftar pengganti yang telah ditentukan. Selain itu, terdapat
proses tahunan yang memastikan nama-nama terus diperbarui.
Tingkat perubahan yang terjadi dalam dunia bisnis saat ini
menyebabkan cepatnya perubahan struktur organisasi di dalam
perusahaan. Kelompok talenta merupakan sekelompok individu
dengan rentang kapabilitas pada tingkatan tertentu. Mereka dinilai
memiliki hal-hal yang diperlukan untuk berpindah ke dalam rentang
posisi pada tingkatan berikutnya.
Umumnya, perusahaan perlu mengembangkan tiga kelompok
talenta yang berbeda. Pertama, kelompok talenta yang terdiri dari calon-
calon eksekutif yang akan ditempatkan sebagai bagian dari kelompok
teratas di dalam perusahaan. Biasanya mereka terdiri dari eksekutif
14
yang menangani divisi atau unit kerja yang besar dan memimpin
beberapa fungsi.
Kelompok talenta yang kedua terdiri dari calon-calon untuk posisi
eksekutif senior pada posisi penting (Kepala Divisi yang lebih kecil
ruang lingkupnya, unit-unit bisnis dari CEO, kepala unit fungsi di
bawah divisi, dan sebagainya).
Kelompok talenta yang ketiga lebih merupakan suatu investasi
jangka panjang. Didalamnya termasuk manajer menengah yang
diharapkan memiliki potensi dalam kurun 5 sampai 10 tahun ke depan
mencapai tingkat eksekutif senior tertinggi. Walaupun jumlah populasi
didalam cukup besar dan mencapai beberapa ribu orang, namun
kelompok talenta itu tidak lebih dari seratus calon (Smilansky, 2008).
2.4.5 Penetapan Talenta Pada Jabatan
Talenta yang telah memenuhi syarat akan ditetapkan untuk
memangku jabatan yang lebih tinggi. Untuk mendukung hal tersebut
diperlukan adanya jalur karir yang jelas dan baik sehingga proses
penetapan talenta pada jabatan yang lebih tinggi dapat berlangsung
secara tertib. Penetapan tersebut merupakan reward bagi para talent,
sementara itu bagi perusahaan merupakan saat untuk memperoleh hasil
dari investasi yang ditanamkan pada program talent management.
Elgar (2008) yang dikutip oleh Vaiman & Vance menyebutkan
bahwa dalam penetapan jabatan terdapat employee flows atau arus
pemilihan pegawai dalam sebuah organisasi (Gambar 1). Pertama,
pegawai dapat diperoleh melalui pemilihan secara langsung setelah
proses perekrutan untuk ditempatkan. Kedua, terdapat pergerakan
secara vertikal (vertical movement), horizontal (horizontal movement),
dan diagonal (diagonally movement) dalam internal organisasi itu
sendiri. Vertical movement terdiri dari promosi ke level top
management (upward), dan penurunan pangkat (downword).
Horizontal movement terdiri dari penempatan jabatan pada posisi yang
setara dalam departemen yang sama. Sedangkan diagonally movement
meliputi perubahan jabatan satu menempati jabatan lainya. Misalnya,
15
dari bagian pengembangan pegawai menempati jabatan menjadi
manajer lini dalam sebuah organisasi. Setelah itu, para pegawai pada
akhirnya akan merasa puas serta dapat meninggalkan pekerjaannya
dengan perasaan tenang tanpa ganjalan.
2.4.6 Mengembangkan Kapabilitas Eksekutif
Permasalahan yang dihadapi dalam banyak proses manajemen
talenta adalah bahwa sebagian besar upaya dihabiskan untuk kegiatan
perencanaan dan perdebatan diantara para eksekutif senior. Sedikit
sekali waktu dan sumber daya yang benar-benar dimanfaatkan secara
proporsional untuk mengembangkan talenta setelah mereka
teridentifikasi.
Banyak perusahaan besar mengirim eksekutif berpotensi tinggi
ke program-program pengembangan yang diselenggarakan oleh
sekolah-sekolah bisnis terkemuka. Program-program yang dalam
banyak kasus berkontribusi bagi pengembangan peserta program
cenderung menjadi investasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan
individu eksekutif yang ada dan tidak menyediakan proses yang
sistematis untuk mengembangkan kapabilitas eksekutif sesuai tuntutan
zaman (Smilansky, 2008).
Beberapa kemungkinan masukan atau peluang pengembangan bagi
perusahaan yang dapat digunakan untuk membangung kapabilitas para
eksekutif yang berpotensi tinggi adalah:
Lateral Vertical diagonal
Exits New Hires
Contingent employees
Rehires
Gambar 1. Employess Flows
16
1. Memberikan Pemahaman (insight)
Akuisisi kompetensi manajerial tergantung pada beberapa
kapabilitas dasar yang diterjemahkan ke dalam akuisisi tingkat
kompetensi baru melalui pemahaman mengenai kekuatan dan
kelemahan seseorang serta kemampuan belajarnya. Dengan
memfokuskan pada pemahaman yang dapat diberikan melalui
bimbingan secara teknis, hal ini memungkinkan eksekutif yang
berpotensi tinggi memperoleh kesempatan untuk berkembang.
Pemahaman adalah proses individu dimana seorang eksekutif,
melalui serangkaian pertemuan dengan pembimbing eksternal atau
ahli psikologi industri, meresapi apa yang perlu ia lakukan untuk
memahami kekuatannya dan membangun kekuatan tersebut agar
mereka bisa menjadi istimewa dalam bidang-bidangnya.
2. Coaching dan Mentoring
Pembinaan atau coaching merupakan bentuk masukan yang paling
lazim bagi eksekutif senior dan bagi eksekutif yang berpotensi
tinggi dalam kelompok talenta. Coaching karyawan-karyawan
kunci menunjukkan tren yang meningkat. Menurut Larson dan
Richburg yang dikutip oleh Berger (2008) bahwa walaupun fokus
pembinaan adalah individu, tetapi keberhasilan implementasinya
bukan hanya dipetik oleh individu, namun juga oleh organisasi.
Manfaat ini dapat berupa kemampuan untuk mempertahankan
talenta yang diperlukan, peningkatan produktivitas, pengembangan
karyawan yang berpotensi tinggi, peningkatan kepuasan karyawan,
dan kemampuan mencapai sasaran organisasi. Selain pembinaan
eksternal, perusahaan yang telah maju menginvestasikan banyak
waktu dan sumber daya untuk manajemen talenta, menggunakan
mentor internal agar para eksekutif di perusahaan berperan
membantu eksekutif lainnya dan membantu mereka untuk
berkembang.
17
3. Action Learning
Beberapa forum strategis membentuk pembelajaran dengan
kegiatan langsung (action learning), dimana para individu
melakukan pertemuan secara periodik, dan diantara pertemuan itu
mereka diharapkan bekerja dalam tim kecil untuk membahas
usulan tertentu atau menguji ide-ide awal.
4. Penugasan Singkat
Penugasan (assignment) ringkas memiliki keuntungan yaitu
individu dalam beberapa bulan dapat memahami isu-isu yang ada
di berbagai unit kerja di dalam perusahaan, memperoleh keahlian
yang akan memperluas wawasannya, serta mengembangkan
kesadaran yang lebih luas. Menurut Handoko (2001) penempatan
karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia
tertentu untuk jangka waktu yang telah ditetapkan, karyawan
terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-
masalah organisasional.
2.5. Manajemen Kepegawaian Negara
Pegawai Negeri sebagai unsur aparatur negara dan abdi masyarakat,
mempunyai peran penting dalam rangka menciptakan masyarakat madani
yang taat hukum, berperadaban modern, demokratis, makmur, adil, dan
bermoral tinggi, yang menyelenggarakan pelayanan secara adil dan merata,
menjaga persatuan dan kesatuan bangsa dengan penuh kesetiaan kepada
Pancasila dan Undang-Undang Dasar Tahun 1945. Semua itu dalam rangka
mencapai tujuan yang dicita-citakan oleh bangsa Indonesia. Manajemen
kepegawaian Negara adalah proses dan prosedur tertentu di bidang
kepegawaian yang mencakup kegiatan penerimaan, penempatan,
penggajian, promosi, penilaian kinerja, dan pemberhentian Pegawai Negeri
di lingkungan instansi Pemerintah (Suradji, 2006).
Pegawai Negeri Sipil berkedudukan sebagai unsur aparatur negara
yang bertugas untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat secara
profesional, jujur, adil, dan merata dalam menyelenggarakan tugas negara,
pemerintahan, dan pembangunan. Seseorang harus berstatus sebagai
18
Pegawai Negeri Sipil agar dapat diangkat dalam jabatan structural dan harus
memenuhi persyaratan jabatan yang ditentukan. Calon Pegawai Negeri Sipil
tidak dapat diangkat dalam jabatan struktural. Eselon dan jenjang pangkat
jabatan struktural dari yang tertinggi sampai dengan yang terendah dapat
dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Eselon dan Jenjang Pangkat PNS
No Eselon Jenjang Pangkat, Golongan/Ruang
Terendah Tertinggi Pangkat Gol/Ruang Pangkat Gol/Ruang
1. I a Pembina Utama Madya
IV/d Pembina Utama
IV/e
2. I b Pembina Utama Muda
Iv/c Pembina Utama
IV/e
3. II a Pembina Utama Muda
IV/c Pembina Utama Madya
IV/d
4. II b Pembina Tingkat I IV/b Pembina Utama Muda
IV/c
5. III a Pembina IV/a Pembina Tingkat I
IV/b
6. III b Penata Timgkat I III/d Pembina IV/a 7. IV a Penata III/c Penata
Tingkat I III/d
8. IV b Penata Tingkat I III/b Penata III/c 9. Va Penata Muda III/a Penata Muda
Tingkat I III/b
Sumber: Badan Kepegawaian Negara, 2002
Penetapan organisasi eselon V a dilakukan secara selektif antara lain dengan
memperhatikan kebutuhan organisasi, rentang kendali, kondisi geografis,
dan karakteristik tugas pokok dan fungsi jabatan yang berhubungan
langsung dengan pelayanan kepada masyarakat. Penetapan eselon V a
sebagaimana dimaksud di atas dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan
perundang-undangan yang berlaku. Untuk menjamin kepastian arah
pengembangan karir ditetapkan pola dasar karir dengan keputusan presiden.
Pola dasar karir merupakan pedoman yang memuat teknik dan metode
penyusunan pola karir dengan menggunakan unsur-unsur antara lain
pendidikan formal, pendidikan dan pelatihan, usia, masa kerja, pangkat,
golongan ruang, dan tingkat jabatan. Setiap pimpinan instansi wajib
19
menyusun dan menetapkan pola karir Pegawai Negeri Sipil di lingkungan
masing-masing berdasarkan pola dasar karir.
2.6. Analytical Hierarchy Process (AHP)
Analytical Hierarchy Process (AHP) pertama kali dikembangkan oleh
Thomas L. Saaty, seorang ahli matemtika dari univeristas Pittsburg, Amerika
Serikat, pada awal tahun 1970-an. AHP adalah metode pengambilan
keputusan yang termasuk dalam kategori complex decision (keputusan yang
pelik, rumit). AHP adalah alat bantu yang telah terbukti kemampuannya, dan
secara efektif dapat digunakan dalam complex decision process. Tidak hanya
itu AHP dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan
mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih, menganalisis data
yang berhasil dikumpulkan dari kriteria tersebut, dan tentunya proses
pengambilan keputusan dapat berlangsung lebih cepat dan efisien. AHP
merupakan metode yang memodelkan prioritas permasalahan yang tidak
terstruktur seperti dalam bidang ekonomi, sosial, dan ilmu-ilmu manajemen.
Saaty (1991) menyatakan terdapat tiga prinsip AHP, yaitu:
1. Penyusunan hirarki, yaitu memecahkan persoalan menjadi unsur-unsur
yang terpisah
2. Penetapan prioritas, yaitu menentukan peringkat elemen-elemen menurut
kepentingannya.
3. Konsistensi logis, yaitu menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan
secara logis dan diperingkatkan.
Tahapan paling penting dalam analisis adalah penilaian dengan teknik
komparasi berpasangan (pairwise comparison) terhadap elemen-elemen pada
suatu tingkat hirarki. Penilaian dilakukan dengan memberikan bobot numerik
dan membandingkan antara satu elemen dengan elemen lain berdasarkan skala
komparasi yang telah ditetapkan (Tabel 2). Tahap berikutnya adalah
melakukan sintesis terhadap hasil penilaian yang dilakukan untuk menentukan
elemen mana yang memiliki prioritas tertinggi dan terendah.
20
Tabel 2. Skala Komparasi
Skala Verbal Bobot Numerik
Sama Penting 1
Sedikit Lebih Penting 3
Jelas Lebih Penting 5
Sangat Lebih Penting 7
Mutlak Lebih Penting 9
Apabila ragu-ragu antara dua nilai
yang berdekatan
2, 4, 6, 8
Sumber: Saaty, 1991
Metode Pemecahan masalah dengan menggunakan proses hirarki analitik
untuk menguraikan sistem yang komplek sehingga menjadi elemen-elemen
yang lebih sederhana. Menurut Saaty (1991), hirarki merupakan abstraksi
hubungan dan pengaruh antara elemen-elemen dalam struktur pada
keseluruhan sistem yang dipelajari. Abstraksi merupakan bentuk hubungan
antara elemen yang menggambarkan sistem secara keseluruhan.
Cara yang paling umum digunakan untuk menyusun hirarki adalah dengan
mempelajari literatur mengenai sistem yang dipelajari atau melakukan diskusi
dengan pihak atau orang yang berhubungan dengan sistem, karena pada
prakteknya tidak ada prosedur baku yang digunakan untuk menyusun hirarki.
Hirarki dalam metode ini, terdiri atas fokus, faktor, aktor, tujuan, dan alternatif
yang dapat dilihat pada Gambar 2.
Keuntungan digunakannya hirarki dalam pemecahan masalah menurut
Saaty (1991) adalah:
1. Hirarki mewakili suatu sistem yang dapat menerangkan bagaimana
prioritas pada level yang lebih tinggi dapat mempengaruhi prioritas pada
level bawahnya.
2. Hirarki memberikan informasi rinci mengenai struktur dan fungsi dari
sistem pada level yang lebih rendah dan memberikan gambaran mengenai
aktor dan tujuan pada level yang lebih tinggi.
3. Sistem akan menjadi lebih efisien jika disusun dalam bentuk hirarki
dibandingkan dalam bentuk lain.
21
4. Bersifat stabil dan fleksibel dalam arti penambahan elemen pada struktur
yang telah tersusun baik tidak akan mengganggu penampilannya.
Analytical Hierarchy Process (AHP) memasukkan pertimbangan dan
nilai-nilai pribadi secara logis. Proses ini tergantung pada imajinasi,
pengalaman dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah, dan
tergantung pada logika, intuisi dan pengalaman untuk memberi pertimbangan.
Selanjutnya AHP menunjukkan bagaimana menghubungkan elemen-elemen
dari bagian lain untuk memperoleh hasil gabungan.
Saaty (1991) juga mengemukakan bahwa tahapan-tahapan proses dalam
AHP adalah menyusun hirarki, menetapkan prioritas dan prinsip konsistensi.
Penilaian dilakukan dengan teknik komparasi berpasangan terhadap elemen-
elemen keputusan pada suatu tingkat hirarki keputusan dengan menggunakan
skala pengkuran yang dapat membedakan setiap pendapat serta mempunyai
keteraturan, sehingga memudahkan transformasi dalam bentuk pendapat
(kualitatif) ke dalam bentuk nilai angka (kuantitatif).
2.7. Penelitian Terdahulu
Hasil-hasil penelitian terdahulu telah membahas aplikasi teori di bidang
sumber daya manusia yang dilakukan oleh perusahaan. Topik-topik tersebut
Gambar 2. Hirarki Metode Proses Hirarki Analitik
Fokus Sasaran Utama
Faktor yang berpengaruh
Pelaku yang terlibat
Tujuan dari Pelaku
Alternatif Penyelesaian
Faktor
Aktor
Alternatif
Tujuan
22
antara lain membahas mengenai definisi manajemen talenta serta faktor-
faktor yang mempengaruhi program manajemen talenta yang efektif.
Marizha (2009) dalam penelitiannya yang berjudul The Effect Of Talent
Management Perceived Organizational Support On Employee Engagament
memperoleh hasil bahwa terdapat hubungan signifikan dan positif antara
talent management dan perceived organizational support terhadap employee
engagement.
Yahya (2009) dalam penelitiannya yang berjudul Tinjauan Terhadap
Sistem dan Praktek Implementasi Pengembangan Eksekutif Bertalenta
ditemukan bahwa proses seleksi yang ada ternyata belum mampu
menghasilkan talent pool executive yang secara in-class telah dilakukan
dengan sangat baik, namun ternyata efektifitas pengembangan eksekutif
justru terletak pada pengembangan non-in-class. Selain itu, dalam proses
evaluasi ditemukan bahwa eksekutif bertalenta yang dihasilkan selama ini
ternyata belum memenuhi harapan manajemen terhadap mereka.
Penelitian mengenai analisis program pengembangan karir melalui
talent management, membahas proses pelaksanaan pengembangan karir
dalam suatu pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan
bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia
pada saat dibutuhkan. Sehingga pelaksanaan pengembangan karir dapat
dikatakan suatu kondisi yang menunjukkan jabatan yang sekarang dipegang
dan disukainya makin bertambah (Simamora, 2005).
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Keberhasilan ataupun terhambatnya karir seseorang dapat berawal dari
diri karyawan sendiri dan dapat pula disebabkan oleh manajemen perusahaan
yang tidak mendukung pengembangan karir karyawan. Sebagai lembaga
publik, tentu tidak mudah mengubah manajemen pengembangan pegawai
berjalan baik. Istilah karir tidak hanya berhubungan dengan individu yang
mempunyai pekerjaan yang statusnya tinggi atau yang mendapat kemajuan
cepat. Karir menunjukkan rangkaian atau urutan pekerjaan atau jabatan yang
dipegang oleh orang-orang selama riwayat pekerjaannya, tidak memandang
tingkat pekerjaannya atau tingkat organisasinya (Siagian, 2003).
Program pengembangan karir dapat digunakan untuk mempersiapkan
kader pemimpin sehingga pada saat terjadi kebutuhan untuk mengisi posisi
yang kosong maka sebuah organisasi siap dengan sumber daya dari dalam
organisasi mereka sendiri. Dampak dari kesiapan ini nantinya akan sangat
berpengaruh pada kemampuan dan kecepatan organisasi itu untuk tetap
meneruskan tradisi pelayanan, inovasi maupun aktivitas penetrasi pasar.
Pengembangan karir juga akan membantu mengurangi ketergantungan
organisasi pada figur karyawan tertentu. Organisasi tersebut menjadi lebih
siap jika harus mencari pengganti dalam tempo yang singkat dan dengan profil
yang cocok untuk mempertahankan kinerja yang sama dengan karyawan
sebelumnya. Pada pola pengembangan psikologis karyawan, program
pengembangan karir akan mengkondisikan individu untuk menjadi lebih
berkomitmen, termotivasi, fleksibel dan memiliki pola pikir yang
komprehensif.
Manajemen talenta saat ini dirasakan sangat penting. Kunci dari
manajemen talenta adalah proses mengidentifikasi, mengembangkan, dan
mempertahankan pegawai bertalenta untuk mencipatakan keunggulan bisnis
perusahaan (Smilansky, 2008). Penerapan program pengembangan karir
melalui talent management masih jarang diaplikasikan. Program tersebut baru
diterapkan pada perusahan-perusahaan besar yang mempunyai struktur
24
kompleks. Salah satu lembaga pemerintah yang menerapkan program ini
adalah Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Namun, penerapan
program ini masih memiliki keterbatasan sehingga pencarian para pegawai
yang memiliki talent yang diharapkan masih kurang sesuai dengan kriteria
yang dibutuhkan organisasi. Oleh karena itu, penelitian ini memiliki tujuan
untuk mengetahui bentuk pelaksanaan program dan faktor-faktor yang
mempengaruhi dalam pelaksanaan program pengembangan karir yang akan
dianalisis dengan menggunakan metode analytical hierarchy process (AHP).
Hasil akhir dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan rekomendasi
strategi bagi lembaga pemerintahan tersebut.
Analisis Deskriptif
Gambar 3. Kerangka Operasional Penelitian
Pembentukan Model
Visi dan Misi
Desain Program Pengembangan Karir
Kondisi Saat Ini
Analisis Pemilihan Program Pengembangan Karir Melalui Talent Management
Identifikasi Faktor
Identifikasi Aktor
Identifikasi Tujuan
Analisis AHP (Pemilihan Alternatif
Strategi Program)
Identifikasi SWOT
Identifikasi Internal dan Eksternal Organisasi
Analisis Strategi Alternatif
Rekomendasi
Analisis SWOT
25
3.2. Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian mengenai analisis program pengembangan karir melalui talent
management dilaksanakan di kantor Kementerian Tenaga Kerja dan
Transmigrasi, Jl. Jendral Gatot Subroto Kav 51 Jakarta Selatan. Penelitian ini
dilakukan pada bulan April-Mei 2011.
3.3. Jenis dan Sumber Data
Data yang dikumpulkan adalah data primer dan data sekunder. Data
primer didapat dari sumber data utama yang dilakukan dengan cara
wawancara masalah dengan pakar dan pengisian kuesioner oleh responden.
Menurut Umar (2003), kuesioner adalah suatu cara pengumpulan data dengan
cara menyebarkan kumpulan pertanyaan kepada responden dengan harapan
responden memberikan respon terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut.
Pertanyaan yang ada berupa pertanyaan terbuka dengan memberikan
kebebasan menjawab bagi responden dan pertanyaan tertutup dimana
responden diberikan pilihan untuk jawaban yang akan dipilih. Data sekunder
adalah data yang diperoleh berdasarkan studi literatur menggunakan buku,
internet dan jurnal serta data-data lain yang relevan dengan penelitian.
3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
3.4.1 Analisis SWOT
Analisis SWOT kualitatif yang digunakan didasarkan pada
wawancara terbatas. Dalam SWOT dipetakan faktor internal yang terdiri
dari kekuatan dan kelemahan, serta faktor eksternal yang terdiri dari
peluang dan ancaman. Setelah mengumpulkan semua informasi yang
berpengaruh terhadap kondisi program pengembangan karir, tahap
selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam
pemilihan alternatif strategi program pengembangan karir melalui talent
management. Alat yang digunakan adalah matrik SWOT (Tabel 3).
Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal
yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya.
26
Tabel 3. Matrik SWOT
Internal Eksternal
Strength (S)
Weakness (W)
Opportunities (O)
Strategi SO
Strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk menarik peluang eksternal.
Strategi WO
Strategi yang memperbaiki kelemahan internal untuk mengambil peluang eksternal.
Threats (T)
Strategi ST
Strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman eksternal.
Strategi WT
Strategi yang mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Sumber: David, 2009
Berdasarkan tabel di atas, matriks SWOT menghasilkan empat sel
kemungkinan strategi alternatif, yaitu:
1. Strategi S-O dibuat berdasarkan jalan pikiran yang ada yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang yang sebesar-besarnya.
2. Strategi S-T menggunakan kekuatan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal.
3. Strategi W-O diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi W-T berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta
menghindari ancaman.
Penentuan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT memiliki 8
tahapan, yaitu:
1. Buat daftar peluang-peluang eksternal perusahaan.
2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal perusahaan.
5. Cocokan kekuatan internal dan peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi SO
6. Cocokan kelemahan internal dan peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi WO
27
7. Cocokan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan catat hasilnya
dalam sel strategi ST
8. Cocokan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan catat
hasilnya dalam strategi WT
3.4.2 Metode AHP
Data yang diperoleh diolah dan dianalisis sehingga dapat
memberikan suatu sistem kerja yang jelas. Metode yang dipakai dalam
pengolahan data adalah metode AHP, karena
1. AHP dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan
mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih, menganalisis
data yang berhasil dikumpulkan dari kriteria tersebut dan tentunya
proses pengambilan keputusan dapat berlangsung lebih cepat dan
efisien (Saaty, 1991).
2. AHP mampu menciptakan suatu hasil yang representatif dengan
memadukan beberapa pendapat pakar. Dimana kualitas yang
dihasilkan tergantung pada ketepatan pemilihan pakar serta proses
penyusunan bobot yang dilakukan oleh peneliti.
3. Untuk memodelkan problema-problema tak terstruktur, baik dalam
bidang ekonomi, sosial, maupun sains manajemen.
4. Baik digunakan dalam memodelkan problema-problema dan
pendapat sedemikian rupa, dimana permasalahan yang ada telah
benar-benar dinyatakan secara jelas, dievaluasi, diperbincangkan
dan dprioritaskan untuk dikaji.
Penilaian dilakukan dengan cara membandingkan komponen-
komponen tersebut secara berpasangan dengan nilai yang merupakan
skala komparasi yang dikeluarkan oleh Saaty (1991) sesuai dengan
penilaian sehingga membentuk matriks persegi (n x n). Dengan
menggunakan rumus matematika dalam proses hirarki analitik, data
hasil diolah untuk mengetahui konsistensi indeks dan konsistensi rasio
matrik pendapat individu. Jika matrik pendapat individu tersebut tidak
konsisten, maka dilakukan revisi pendapat setelah itu dilakukan
28
kembali pengolahan data hingga menghasilkan vektor prioritas sistem
untuk masing-masing alternatif.
Adapun langkah-langkah penggunaan metode AHP, yaitu pertama
menentukan tujuan dan memberi bobot bagi setiap kriteria. Kedua,
membuat pair-wise comparison. Ketiga, menentukan bobot relatif dari
setiap sub-kriteria pada setiap tingkat hirarki kriteria. Keempat,
menghitung tingkat bobot sub-kriteria. Kelima, menghitung
kekonsistenan dari hasil perhitungan.
3.4.3 Formulasi Matematika
Jika C1, C2, …, Cn merupakan elemen-elemen suatu level dalam
hirarki, maka w1, w2, …, wn didefinisikan sebagai bobot dari setiap
elemen terhadap suatu elemen pada tingkat diatasnya.
Apabila C1 dibandingkan dengan Cj, maka didefinisikan sebagai
nilai yang mengidentifikasikan besarnya kepentingan (kekuatan) C1
terhadap Cj. Nilai aij=1/aij merupakan perbandingan kebalikannya.
Nilai-nilai di atas akan membentuk matrik segi n (A) untuk i, j = 1, 2,
3, …, n. Matriks tersebut adalah :
C1 C2 C3 … C4
C1 a11 a12 a13 … a1n
C2 1/a21 1/a22 1/a23 ... 1/a2n
A = (aij) = . . . . .
. . . . . Cn 1/a1n 1/a2n 1/a3n … 1/ann
Jika matrik tersebut dikalikan dengan vector w, maka hasil
perkalian menjadi nw, yaitu Aw=nw. Pada teori matrik, formula ini
menggambarkan bahwa w adalah vector eigen dan A dengan nilai
eigen n. Secara lengkap persamaan ini dapat dituliskan:
29
A1 A2 … An
A1w1/w1 w1/w2 … w1/wn w1 w1
A2w2/w1 w2/w2 ... w2/wn w2 w2
A = (aij) = . . . . . X = n
. . . . . Anwn/w1 wn/w1 … wn/wn wn wn
Persamaan diatas diubah menjadi (A-n1)w = 0, untuk
mendapatkan nilai w, dengan matriks identitas. Persamaan ini akan
mempunyai solusi tak nol jika dan hanya jika n adalah nilai eigen dari
A, dan w adalah faktor eigen. Elemen matrik aij tidak berdasarkan pada suatu pengukuran eksak,
tetapi berdasarkan pendapat yang bersifat subjektif maka disini aij akan
menyimpang dari rasio ideal wi/wj. jika λ1, λ2, …, λn adalah nlai-nilai
eigen dari A, dan berdasarkan matrik A yang mempunyai keunikan,
yaitu a1j = i (i=1, 2, …, n), maka
∑ (penjumlahan seluruh elemen diagonal A) = n
Disini semua nilai eigen bernilai nol, kecuali satu yang bernilai n, yaitu
nilai eigen maksimal.
Jika penilaian yang dilakukan konsisten, maka akan didapatkan
nilai eigen maksimum dari A yang bernilai n. untuk mendapatkan nilai
w, maka harga eigen maksimum disubstitusikan ke dalam matrik A.
Kemudian dengan melakukan perkalian matrik A dan w akan
didapatkan beberapa persamaan baru, dengan bobot nilai total sama
dengan satu. Beberapa persamaan tersebut dapat diuraikan sampai
mendapat nilai w1, w2, …, wn. Harga w1 ini merupakan vector eigen
dengan nilai eigen maksimal, dari teori matrik diketahui bahwa
kesalahan kecil pada koefisien akan menyebabkan penyimpangan kecil
pula pada nilai eigen. Jika diagonal matrik A semua bernilai satu,
yaitu aij = 1 dan jika A konsisten, maka penyimpangan kecil dari aij
30
akan tetap menunjukkan bahwa nilai eigen terbesar (λmaks) akan
mendekati n, dan nilai eigen lainnya mendekati nol.
Jika A adalah matrik komparasi berpasangan, maka vector
prioritas diselesaikan dengan persamaan:
Aw = λmaks w
Penyimpangan dari konsistensi dinyatakan dengan indeks
konsistensi, yaitu:
CI = ……………… (1)
Indeks konsistensi matrik acak (random) dengan skala penilaian
Sembilan (1-9) beserta kebalikannya, disebut dengan indeks acak. Jika
pendapat numerik diambil secara acak dari skala 1/9, 1/8, 1/7, …, 1, 2,
… 9, maka akan didapatkan rata-rata konsistensi untuk matrik yang
berbeda (Tabel 4).
Tabel 4. Rata-rata konsistensi untuk matrik
Sumber: Fewidarto, 1996
Nilai CR yang lebih kecil atau sama dengan 0,1 merupakan nilai yang
mempunyai tingkat konsistensi yang baik dan dapat
dipertanggungjawabkan. Dengan demikian nilai CR merupakan ukuran
bagi konsistensi atau tidaknya suatu komparasi berpasangan dalam
matrik pendapat (Saaty, 1991). Diagram alir proses hirarki analitik
dapat dilihat pada Gambar 4.
3.4.4 Pengolahan Horizontal
Pengolahan horizontal digunakan untuk menyusun prioritas
elemen-elemen pada suatu tingkat. Tahapan-tahapan yang dilakukan
adalah:
1. Perkalian baris (z) dengan rumus:
Zi = ........................................................................ (3)
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
RI 0,00 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.41 1.49 1.51 1.48 1.56 1.57 1.59
31
2. Penghitungan vektor prioritas (VP) dengan rumus:
Vp1 = ∑
.................................................................... (4)
VP = (vpi), untuk I = 1, 2, 3, …, n
3. Penghitungan nilai eigen maksimum (λmaks) dengan rumus:
VA = (A12) x VP .................................................................... (5)
Dengan VA = (VA1)
VB = VA/VP ......................................................................... (6)
Dengan VB = (VB1), dan
Maks = ∑ .............................................................. (7)
4. Penghitungan indeks konsistensi (CI) dengan rumus:
CI = .................................................................... (8)
5. Pengitungan rasio konsistensi dengan rasio:
CR = .................................................................................. (9)
3.4.5 Pengolahan Vertikal
Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun prioritas
pengaruh setiap elemen tingkat tertentu terhadap sasaran utama
(fokus). Jika Cvpg didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen
ke p pada tingkat ke q t.
Cvpg = ∑ Chpq(t.q-1) x Vw(t.q-1) ......................................... (10)
untuk p = 1, 2, …, r
t = 1, 2, …, s
Dimana:
Chpq(t.q-1) = nilai prioritas pengaruh elemen ke p tingkat ke q
terhadap ke t pada tingkat di atasnya (q-1), nilai diperoleh dari
pengolahan horizontal
Vw(t.q-1) = nilai prioritas pengaruh elemen ke t pada tingkat ke q-1
terhadap sasaran utama
32
R = Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke q
S = Jumlah elemen yang ada pada tingkat ke q-1
Q = tingkat (level) dalam hirarki
3.4.6 Revisi Pendapat
Revisi pendapat dapat dilakukan apabila indeks konsistensi
pendapat cukup tinggi, dengan mencari revisi RMS (Rock Mean
Square) dari batas-batas kaki (aij) dan wi/wj, dan merevisi pendapat
pada baris yang mempunyai nilai terbesar. Penggunaan revisi pendapat
ini sangat terbatas mengingat akan terjadi distorsi pada jawaban yang
sebenarnya.
Gambar 4. Diagram Alir Proses Hirarki Analitik (Fewidarto, 1996)
Mulai
Identifikasi Sistem
Penyusunan Hirarki
Penyusunan Matrik Pendapat Individu
CI & CR Memenuhi? Revisi Pendapat
CI & CR Memenuhi?
Susun Matrik Gabungan
Hitung Vektor Prioritas
CI & CR Memenuhi?
Pengolahan Vertikal
Vektor Prioritas Sistem
Revisi Pendapat
Selesai
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Penelitian
4.1.1 Sejarah Singkat Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Pada awal pemerintahan Republik Indonesia, saat Panitia Persiapan
Kemerdekaan Indonesia menetapkan jumlah kementerian pada tanggal
19 Agustus 1945. Kementerian yang bertugas mengurus masalah
ketenagakerjaan belum ada, sehingga tugas dan fungsi yang menangani
masalah-masalah perburuhan diletakkan pada Kementerian Sosial.
Kemudian mulai tanggal 3 Juli 1947 ditetapkan adanya kementerian
Perburuhan, dan melalui Peraturan Pemerintah Nomor 3 Tahun 1947
tanggal 25 Juli 1947 ditetapkan tugas pokok Kementerian Perburuhan.
Kemudian berdasarkan Peraturan Menteri Perburuhan (PMP) Nomor 1
Tahun 1948 tanggal 29 Juli 1947 ditetapkan tugas pokok Kementerian
Perburuhan yang mencakup tugas urusan-urusan sosial menjadi
Kementerian Perburuhan dan Sosial, pada saat pemerintahan darurat di
Sumatera Menteri Perburuhan dan Sosial diberi jabatan rangkap meliputi
urusan-urusan pembangunan, Pemuda dan Keamanan.
Pada pemerintahan Republik Indonesia Serikat (RIS) organisasi
Kementerian Perburuhan tidak lagi mencakup urusan sosial dan struktur
organisasinya didasarkan pada Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 1
Tahun 1950 setelah Republik Indonesia Serikat bubar. Struktur
organisasi Kementerian Perburuhan disempurnakan lagi dengan
Peraturan Kementerian Perburuhan Nomor 1 tahun 1951. Berdasarkan
peraturan tersebut mulai tampak kelengkapan struktur organisasi
Kementerian Perburuhan yang mencakup struktur organisasi sampai
tingkat daerah dan resort dengan uraian tugas yang jelas. Struktur
organisasi ini tidak mengalami perubahan sampai dengan kwartal
pertama tahun 1954. Melalui Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 70
mulai terjadi perubahan yang kemudian disempurnakan melalui
Peraturan Menteri Perburuhan Nomor 77 junto Peraturan Menteri
Perburuhan Nomor : 79 Tahun 1954. Berdasarkan Peraturan tersebut
34
Kementerian Perburuhan tidak mengalami perubahan sampai dengan
tahun 1964, kecuali untuk tingkat daerah. Sedangkan struktur
organisasinya terdiri dari Direktorat Hubungan dan Pengawasan
Perburuhan dan Direktorat Tenaga Kerja.
Sejak awal periode Demokrasi Terpimpin, terdapat organisasi
buruh dan gabungan serikat buruh baik yang berafiliasi dengan partai
politik maupun yang bebas. Pertentangan-pertentangan mulai muncul
dimana-mana. Pada saat itu kegiatan Kementerian Perburuhan
dipusatkan pada usaha penyelesaian perselisihan perburuhan. Sementara
itu masalah pengangguran terabaikan, sehingga melalui PMP Nomor :12
Tahun 1959 dibentuk kantor Panitia Perselisihan Perburuhan Tingkat
Pusat (P4P) dan Tingkat Daerah (P4D).
Struktur Organisasi Kementerian Perburuhan sejak Kabinet Kerja I
sampai dengan Kabinet Kerja IV (empat) tidak mengalami perubahan.
Struktur Organisasi mulai berubah melalui Peraturan Menteri
Perburuhan Nomor : 8 Tahun 1964 yaitu dengan ditetapkannya empat
jabatan. Pembantu menteri untuk urusan-urusan administrasi, penelitian,
perencanaan dan penilaian hubungan dan pengawasan perburuhan, dan
tenaga kerja.
Perkembangan selanjutnya, organisasi Kementerian Perburuhan
yang berdasarkan Peraturan tersebut disempurnakan dengan Peraturan
Menteri Perburuhan Nomor 13 Tahun 1964 tanggal 27 November 1964,
yang pada pokoknya menambah satu jabatan Pembantu Menteri Urusan
Khusus.
Pada periode Orde Baru (masa transisi 1966-1969), Kementerian
Perburuhan berubah nama menjadi Departemen Tenaga Kerja
(Depnaker). Berdasarkan Keputusan tersebut jabatan Pembantu Menteri
dilingkungan Depnaker dihapuskan dan sebagai penggantinya dibentuk
satu jabatan Sekretaris Jenderal. Masa transisi berakhir tahun 1969 yang
ditandai dengan dimulainya tahap pembangunan Repelita I, serta
merupakan awal pelaksanaan Pembangunan Jangka Panjang Tahap I
(PJPT I).
35
Pada pembentukan Kabinet Pembangunan II, Depnaker diperluas
menjadi Departemen Tenaga Kerja, Transmigrasi dan Koperasi,
sehingga ruang lingkup tugas dan fungsinya tidak hanya mencakup
permasalahan ketenagakerjaan tetapi juga mencakup permasalahan
ketransmigrasian dan pengkoperasian. Susunan organisasi dan tata kerja
Departemen Tenaga Kerja Transmigrasi dan Koperasi diatur melalui
Kepmen Nakertranskop Nomor Kep 1000/Men/1975 yang mengacu
kepada KEPPRES No 44 Tahun 1974.
Pada Kabinet Pembangunan III, unsur koperasi dipisahkan dari
Departemen Tenaga kerja, Transmigrasi dan Koperasi, sehingga menjadi
Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Depnakertrans). Dalam
masa bakti Kabinet Pembangunan IV dibentuk Departemen
Transmigrasi, sehingga unsur transmigrasi dipisah dari Depnaker.
Susunan organisasi dan tata kerja Depnaker ditetapkan dengan
Kepmennaker No. Kep 199/Men/1984 sedangkan susunan Organisasi
dan Tata Kerja Departemen Transmigrasi Nomor : Kep-55A/Men/1983.
Pada masa reformasi Departemen Tenaga Kerja dan Departemen
Transmigrasi kemudian bergabung kembali pada tanggal 22 Februari
2001. Usaha penataan organisasi Departemen Tenaga Kerja dan
Transmigrasi terus dilakukan dengan mengacu kepada Keputusan
Presiden RI Nomor 47 Tahun 2002 tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi
Kewenangan, Susunan Organisasi dan Tata Kerja. Selanjutnya, pada
pemerintahan Kabinet Bersatu jilid II, Departemen Tenaga Kerja dan
Transmigrasi berganti nama menjadi Kementerian Tenaga Kerja dan
Transmigrasi yang dipimpin oleh seorang Menteri Tenaga Kerja dan
Transmigrasi.
4.1.2 Visi dan Misi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Visi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah
Terwujudnya Tenaga Kerja dan Masyarakat Transmigrasi yang
Produktif, Kompetitif dan Sejahtera. Kementerian Tenaga Kerja dan
Transmigrasi mempunyai Misi, yaitu :
36
1. Perluasan kesempatan kerja dan peningkatan pelayanan penempatan
tenaga kerja serta penguatan informasi pasar kerja dan bursa kerja.
2. Peningkatan kompetensi ketrampilan dan produktivitas tenaga kerja
dan masyarakat transmigrasi.
3. Peningkatan pembinaan hubungan industrial serta perlindungan
sosial tenaga kerja dan masyarakat transmigrasi.
4. Peningkatan pengawasan ketenagakerjaan.
5. Percepatan dan pemerataan pembangunan wilayah dan,
6. Penerapan organisasi yang efisien, tatalaksana yang efektif dan
terpadu dengan prinsip kepemerintahan yang baik (good
governance), yang didukung oleh penelitian, pengembangan dan
pengelolaan informasi yang efektif.
4.1.3 Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi dipimpin oleh
seorang Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi sebagai pimpinan
tertinggi, dibantu oleh Sekretariat Jenderal yang menangani hal-hal
yang bersifat administratif kepada seluruh unit organisasi di lingkungan
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, serta Inspektorat Jenderal
yang mempunyai tugas pengawasan intern. Para staf ahli berada di
bawah dan bertanggung jawab kepada Menteri dan secara administratif
dikoordinasikan oleh Sekretaris Jenderal. Staf ahli mempunyai tugas
memberikan tugas memberikan telaahan kepada Menteri mengenai
masalah tertentu.
Susunan organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi terdiri
atas (Lampiran 2):
1. Sekretariat Jenderal
a. Biro Perencanaan
b. Biro Keuangan
c. Biro Organisasi dan Kepegawaian
d. Biro Hukum
e. Biro Umum
37
2. Direktorat Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas
a. Sekretariat Direktorat Jenderal
b. Direktorat Standardisasi Kompetensi dan Program Pelatihan
c. Direktorat Bina Lembaga dan Sarana Pelatihan Kerja
d. Direktorat Bina Instruktur dan Tenaga Pelatihan
e. Direktorat Bina Pemagangan
f. Direktorat Produktivitas dan Kewirausahaan
3. Direktorat Jenderal Pembinaan Penempatan Tenaga Kerja
a. Sekretariat Direktorat Jenderal
b. Direktorat Pengembangan Pasar Kerja
c. Direktorat Penempatan Tenaga Kerja Dalam Negeri
d. Direktorat Penempatan Tenaga Kerja Luar Negeri
e. Direktorat Perluasan Kesempatan Kerja dan dan Pengembangan
Tenaga Kerja Sektor Informal
f. Direktorat Pengendalian Penggunaan Tenaga Kerja Asing
4. Direktorat Jenderal Pembinaan Hubungan Industrial dan Jaminan
Sosial Tenaga Kerja
a. Sekretariat Direktorat Jenderal
b. Direktorat Persyaratan Kerja, Kesejahteraan dan Analisis
Diskriminasi
c. Direktorat Kelembagaan dan Pemasyarakatan Hubungan
Industrial
d. Direktorat Pengupahan dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja
e. Direktorat Pencegahan dan Penyelesaian Perselisihan Hubungan
Industrial
5. Direktorat Jenderal Pembinaan Pengawasan Ketenagakerjaan
a. Sekretariat Direktorat Jenderal
b. Direktorat Pengawasan Norma Kerja dan Jaminan Sosial
Tenaga Kerja
c. Direktorat Pengawasan Norma Kerja Perempuan dan Anak
d. Direktorat Pengawasan Norma dan Keselamatan dan Kesehatan
Kerja
38
e. Direktorat Bina Penegakan Hukum
6. Direktorat Jenderal Pembinaan Pembangunan Kawasan
Transmigrasi
a. Sekretariat Direktorat Jenderal
b. Direktorat Perencanaan Teknis Pembangunan Kawasan
Transmigrasi
c. Direktorat Penyediaan Tanah Transmigrasi
d. Direktorat Pembangunan Permukiman dan Infrastruktur
Kawasan Transmigrasi
e. Direktorat Fasilitas Penempatan Transmigrasi
f. Direktorat Partisipasi Masyarakat
7. Direktorat Jenderal Pembinaan Pengembangan Masyarakat dan
Kawasan Transmigrasi
a. Sekretariat Direktorat Jenderal
b. Direktorat Perencanaan Teknis Pengembangan Masyarakat dan
Kawasan
c. Direktorat Peningkatan Kapasitas Sumber Daya Manusia dan
Masyarakat
d. Direktorat Pengembangan Usaha
e. Direktorat Pengembangan Sarana dan Prasarana Kawasan
f. Direktorat Penyerasian Lingkungan
8. Inspektorat Jenderal
9. Badan Penelitian, Pengembangan, dan Informasi
10. Staf Ahli
a. Staf Ahli Bidang Ekonomi dan Sumber Daya Manusia
b. Staf Ahli Bidang Kependudukan dan Otonomi Daerah
c. Staf Ahli Bidang Pengembangan Wilayah
d. Staf Ahli Bidang Hubungan Antar Lembaga
e. Staf Ahli Bidang Hubungan Internasional
39
4.2. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif bertujuan untuk memberikan deskripsi mengenai subjek
penelitian berdasarkan data dari variable yang diperoleh dari kelompok subjek
yang diteliti dan tidak dimaksudkan untuk pengujian hipotesis (Azwar, 1997).
Analisis deskriptif diambil dari studi literatur dan pengamatan dengan
beberapa pakar. Berdasarkan analisis deskriptif diperoleh hasil sebagai
berikut:
4.2.1 Tujuan Program Pengembangan Karir Pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi Ketentuan pelaksanaan pengangkatan dalam jabatan struktural
bertujuan untuk memberikan pedoman kepada pejabat yang berwenang
dan pejabat yang secara fungsional membidangi manajemen Pegawai
Negeri Sipil dalam memproses pengangkatan, pemindahan, dan
pemberhentian Pegawai Negeri Sipil dalam, dan dari jabatan struktural
lain yang berkaitan. Tujuan dari pengembangan karir pegawai pada
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah untuk menjamin
adanya kepastian dalam pembinaan karir para pegawai, untuk dapat
terus meningkatkan, mengembangkan dan memperluas pelayanan dan
perlindungan tenaga kerja yang memiliki kompetensi dan professional,
berdaya guna, berhasil guna, bersih, berwibawa serta penuh
pengabdian. Oleh karena itu, perlu dilakukan dengan sebaik-baiknya
sistem karir dan prestasi kerja.
4.2.2 Bentuk Pelaksanaan Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Sesuai dengan ketentuan Pasal 1 angka 6 dan Pasal 17 Undang-
undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang pokok-pokok kepegawaian
sebagaimana telah diubah dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun
1999, dinyatakan bahwa:
1. Jabatan karir adalah jabatan struktural dan fungsional yang hanya
dapat diduduki pegawai negeri sipil setelah memenuhi syarat yang
ditentukan;
2. Pegawai Negeri Sipil diangkat dalam jabatan dan pangkat tertentu;
40
3. Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam suatu jabatan
dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan
kompetensi, prestasi kerja, dan jenjang pangkat yang ditetapkan
untuk jabatan itu serta syarat obyektif lainnya tanpa membedakan
jenis kelamin, suku, agama, ras, atau golongan.
Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam jabatan struktural antara
lain dimaksudkan untuk membina karir pegawai dalam jabatan
struktural dan kepangkatan sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan
dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku. Dalam keputusan
ini tidak hanya diatur mengenai ketentuan teknis tentang pelaksanaan
pengangkatan pegawai dalam jabatan struktural, tetapi diatur pula
tentang pemindahan, dan pemberhentian pegawai dalam dan dari
jabatan struktural serta hal-hal lain yang berkaitan dengan itu.
Bentuk pelaksanaan program pengembangan karir di Kementerian
Tenaga Kerja dan Transmigrasi termasuk ke dalam inisiatif
organisasional, karena penerapan program tersebut merupakan
kebijakan dari pimpinan instansi dan pelaksanaannya diatur oleh Biro
Organisasi dan Kepegawaian yang memiliki peran dalam perencanaan,
pengembangan, serta pengembangan pegawai. Proses talent
management pada Kementerian Tenaga kerja dan Transmigrasi dimulai
dengan proses perekrutan dan seleksi ketat yang memperhatikan
kebutuhan organisasi (Gambar 5). Inilah proses awal dari sebuah talent
akan memasuki sebuah instansi. Dengan rekrutment, instansi akan
mendapatkan para tenaga kerja yang berkualitas. Selanjutnya, dilakukan
talent scouting yaitu tes berupa penelusuran minat dan bakat serta
potensi yang dimiliki oleh setiap orang. Setelah potensi yang
dibutuhkan telah tersaring dilakukan pemetaan talent. Hal ini dilakukan
agar para talent dapat dikelompokkan ke dalam kompetensi dan
keahliannya masing-masing. Biro Organisasi dan Kepegawaian akan
dengan mudah memantau perkembangan setiap talentnya. Kemudian,
setelah para talent tersaring akan dilaporkan kepada setiap pimpinan
yang bersangkutan dan pimpinan memiliki hak untuk
41
merekomendasikan pegawai yang berpotensi untuk diajukan ke Badan
Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan (Baperjakat). Badan
Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan dibentuk untuk menjamin
kualitas dan objektivitas pengangkatan, pemindahan, dan
pemberhentian Pegawai Negeri Sipil dalam jabatan struktural eselon II
ke bawah. Setelah melewati kebijakan dari Baperjakat, penetapan
pengangkatan pegawai adalah Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
selaku pimpinan tertinggi dalam instansi.
4.3. Perumusan Strategi Menggunakan Analisis SWOT
Matrik SWOT merupakan ringkasan analisis SWOT yang dipergunakan
untuk menyusun rumusan strategi. Analisis SWOT dilakukan untuk
mengidentifikasi alternatif yang mungkin diaplikasikan dalam program
pengembangan karir ditinjau dari eksternal dan internal sebagai peluang,
ancaman, kekuatan, dan kelemahan.
Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa pakar yang telah
dilakukan, kekuatan dari program pengembangan karir melalui talent
management adalah adanya aturan pengembangan karir pegawai, komitmen
yang tinggi dalam pelaksanaan program pengembangan karir serta adanya
Gambar 5. Proses Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Rekrutment
Talent Scouting (Tes minat & Bakat, serta kompetensi Pegawai) Potensi SDM
Baperjakat (Badan
Pertimbangan Jabatan dan
Kepangkatan)
Menteri
Usulan Pimpinan
Pemetaan Talent
42
penilaian prestasi kerja sebagai dasar untuk menggali potensi pegawai.
Sedangkan yang menjadi kelemahannya adalah belum lengkapnya peraturan
pelaksanaan program, strategi dalam proses perekrutan masih lemah,
organisasi belum sepenuhnya menganggap SDM sebagai asset, serta talent
management yang kurang tersosialisasikan.
Tabel 5. Matrik Analisis SWOT Kekuatan (S) Kelemahan (W)
Internal Eksternal
1. Adanya peraturan perundang-undangan ketenagakerjaan.
2. Komitmen dalam pelaksanaan program pengembangan karir.
3. Adanya penilaian prestasi kerja sebagai dasar menggali potensi pegawai.
1. Belum lengkapnya peraturan pelaksanaan program pengembangan karir.
2. Strategi dalam proses rekrutmen masih belum tepat.
3. Organisasi belum sepenuhnya menganggap SDM sebagai aset.
4. Talent Management yang belum tersosialisasikan dengan baik.
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO 1. Terciptanya hubungan
yang kondusif. 2. Mengembangkan talent
pegawai. 3. Dapat membentuk
struktur kepegawaian sesuai kebutuhan.
1. Menyelenggarakan pendidikan dan latihan bagi pegawai* (S1, O2).
2. Menyelenggarakan ujian dinas dan ujian kepangkatan* (S1, O3).
3. Menyelenggarakan pembinaan Jabatan fungsional* (S1, S2, S3, O1, O2, O3)
*Peraturan yang sudah dilaksanakan
1. Menyelenggarakan bimbingan teknis bagi pegawai dan penyelenggara (W1, W3, O2, O3).
2. Menyelenggarakan coaching dan mentoring (W2, O1, O2).
3. Menyelenggarakan action learning (W2, O2, O3).
4. Memberikan penugasan singkat (W2, O2).
Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT 1. Peraturan yang mungkin
berubah. 2. Krisis kepercayaan
masyarakat terhadap pemerintah.
1. Mengadakan evaluasi kinerja pegawai (S1, T4).
1. Melaksanakan diklat struktural (W1, T2).
Faktor eksternal dari program pengembangan karir melalui talent
management terbagi atas peluang dan ancaman. Peluang dari program ini
adalah dapat tercapainya hubungan yang kondusif antar pegawai dalam
organisasi, mengembangkan talent pegawai, serta dapat membentuk struktur
kepegawaian yang sesuai dengan kebutuhan. Ancamannya adalah peraturan
43
yang sewaktu-waktu dapat berubah, serta krisis kepercayaan dari masyarakat.
Matrik analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 5.
Berdasarkan faktor internal dan eksternal yang telah diperoleh, dapat
dirumuskan beberapa alternatif pemilihan program pengembangan karir
melalui talent management pada kementerian tenaga kerja dan transmigrasi
yaitu:
1. Strategi S-O; menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan, ujian dinas dan
kepangkatan, serta pembinaan jabatan.
2. Strategi W-O; menyelenggarakan bimbingan teknis bagi para pegawai dan
penyelenggara, coaching dan mentoring, action learning, serta
memberikan penugasan singkat.
3. Strategi S-T; mengadakan evaluasi kinerja pegawai
4. Strategi WT; menyelenggarakan diklat struktural.
Hasil dari wawancara dengan pakar yang telah diuraikan dalam analisis
SWOT dapat diperoleh alternatif yang dapat dipilih dalam pemilihan program
pengembangan karir melalui talent management pada kementerian tenaga
kerja dan transmigrasi, yaitu berdasarkan strategi weakness dan opportuneties
yang merupakan hasil penilaian dari pakar:
1. Bimbingan Teknis
Dilihat dari beberapa kelemahan yang diuraikan bahwa peraturan yang
masih belum lengkap (W1), serta organisasi yang belum begitu paham
terhadap urgensi sumber daya manusia (W3), agar talent pegawai dapat
dikembangkan dan dapat membentuk struktur kepegawaian yang sesuai
dengan kebutuhan, maka bimbingan teknis diperlukan untuk mengarahkan
tugas dan kewajiban pegawai yang sesuai dengan kompetensinya.
2. Coaching dan Mentoring
Coaching dan mentoring merupakan strategi yang diperoleh dari weakness
dan opportunities pengembangan karir melalui talent management.
Coaching dan mentoring merupakan suatu metode dalam mengembangkan
aspirasi pegawai hingga mendorongnya menjadi talent. Melalui coaching
dan mentoring dapat lebih memahami peran seorang pemimpin dalam
pengembangan pegawai serta meningkatkan kinerja timnya secara efektif.
44
3. Action Learning
Action learning merupakan suatu metode dalam sumber daya manusia
dimana pegawai menjadi subjek untuk belajar, mengembangkan
potensinya, agar lebih mampu membangun talent dalam dirinya.
4. Penugasan Singkat
Penugasan (assignment) ringkas merupakan salah satu alternatif untuk
proses pengembangan metode project assignment secara terencana dan
sistematis untuk mengembangkan talenta dan kompetensinya. Selain itu,
penugasan singkat ini memiliki keuntungan yaitu individu dalam beberapa
bulan dapat memahami isu-isu yang ada di berbagai unit kerja di dalam
perusahaan, memperoleh keahlian yang akan memperluas wawasannya,
serta mengembangkan kesadaran yang lebih luas.
4.4. Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Menggunakan Proses Hirarki Analitik
4.4.1 Faktor-faktor Penentu Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Berdasarkan studi literatur mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi pemilihan program pengembangan karir melalui talent
management dan wawancara dengan kepala subbagian perencanaan dan
pengembangan pegawai dari Biro Organisasi dan Kepegawaian, maka
dapat diketahui faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan
pemilihan program pengembangan karir yaitu:
1. Integritas
Integritas merupakan modal utama seorang pemimpin, yang
sekaligus menjadi modal yang paling jarang dimiliki oleh seorang
pemimpin. Integritas adalah bertindak secara konsisten sesuai
dengan nilai-nilai dan kebijakan organisasi serta kode etik.
2. Sikap Profesional
Profesional adalah memiliki wawasan yang luas dan dapat
memandang masa depan, memiliki kompetensi di bidangnya,
memiliki jiwa berkompetisi atau bersaing secara jujur dan sportif,
serta menjunjung tinggi etika pofesi. Sikap profesional dibutuhkan
untuk menunjukkan komitmen dalam memberikan kualitas
45
pekerjaan dengan standar tinggi, dapat dipercaya, jujur, terbuka
terhadap kritik, serta bertanggung jawab terhadap pekerjaannya.
3. Orientasi Melayani Masyarakat
Dalam Undang-undang 43 Tahun 1999 dinyatakan bahwa sebagai
unsur aparatur negara Pegawai Negeri Sipil harus memberikan
pelayanan kepada masyarakat secara profesional, karena output dari
Pegawai Negeri Sipil berupa pelayanan kepada masyarakat.
4. Pembelajaran Berkesinambungan (Continous Learning)
Continuous learning merupakan sebuah proses untuk terus
memperbaiki diri dalam rangka meningkatkan kualitas diri dan
kualitas pelayanan. Organisasi yang mengimplementasikan
pembelajaran berkesinambungan akan memberikan dampak yang
baik terhadap instansi tersebut.
5. Kerja Sama Tim
Setiap pegawai dalam sebuah organisasi harus dapat bekerja
bersama dengan pegawai yang lainnya. Oleh karena itu, kerja sama
tim merupakan salah satu faktor yang dipilih dalam pengembangan
karir pegawai.
4.4.2 Aktor yang Terlibat dalam Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Aktor merupakan orang yang terlibat dalam pengambilan
keputusan pemilihan program pengembangan karir pegawai. Aktor-
aktor yang terlibat dalam pengambilan keputusan pemilihan program
pengembangan karir melalui talent management pada kementerian
tenaga kerja dan transmigrasi adalah Menteri Tenaga Kerja dan
Transmigrasi, Sekretaris Jenderal, dan Kepala Biro Organisasi dan
Kepegawaian.
1. Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Berdasarkan kedudukan, tugas, dan fungsi, menteri tenaga
kerja dan transmigrasi merupakan pimpinan instansi dalam
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi yang berada di bawah
dan bertanggung jawab kepada Presiden. Kementerian Tenaga
Kerja dan Transmigrasi mempunyai tugas menyelenggarakan
46
urusan di bidang ketenagakerjaan dan ketransmigrasi dalam
pemerintahan untuk membantu Presiden dalam menyelenggarakan
pemerintahan Negara. Dalam melaksanakan tugasnya, kementerian
tenaga kerja dan transmigrasi menyelenggarakan fungsi:
a. Perumusan, penetapan, dan pelaksanaan kebijakan di bidang
ketenagakerjaan dan ketransmigrasian;
b. Pengelolaan barang milik/kekayaan Negara yang menjadi
tanggung jawab Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi;
c. Pengawasan atas pelaksanaan tugas di lingkungan kementerian
tenaga kerja dan transmigrasi;
d. Pelaksanaan bimbingan teknis dan supervise atas pelaksanaan
urusan kementerian tenaga kerja dan transmigrasi di daerah;
dan
e. Pelaksanaan kegiatan teknis yang berskala nasional.
2. Sekretariat Jenderal
Sekretariat Jenderal merupakan unsur pembantu pemimpin
yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Menteri
Tenaga Kerja dan Transmigrasi. Sekretariat Jenderal mempunyai
tugas melaksanakan koordinasi pelaksanaan tugas, pembinaan dan
pemberian dukungan administrasi kepada seluruh unit organisasi di
lingkungan Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
3. Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian
Biro Organisasi dan Kepegawaian mempunyai tugas
melaksanakan pembinaan kelembagaan dan ketatalaksanaan serta
pendayagunaan, perencanaan dan pengembangan pegawai, atase
teknis bidang ketenagakerjaan, pelayanan administrasi
kepegawaian, pembinaan tata naskah, informasi kepegawaian serta
pembinaan disiplin kesejahteraan pegawai.
47
4.4.3 Tujuan yang ingin dicapai dalam Penerapan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Penentuan tujuan dalam merumuskan pemilihan program
pengembangan karir merupakan aspek penting dan memerlukan
perhatian serius.
1. Mengoptimalkan Produktivitas Pegawai
Produktivitas pegawai merupakan kemampuan pegawai dalam
menghasilkan sesuatu. Selain itu, produktivitas pegawai biasanya
terwujud sebagai prestasi karyawan tersebut di lingkungan kerjanya.
Melalui pengembangan karir pegawai yang sesuai dengan
kompetensinya akan berpengaruh positif terhadap produktivitas kerja
pegawai, yang selanjutnya dapat meningkatkan kualitas pelayanan
publik.
2. Menempatkan Pegawai sesuai dengan Kompetensi
Standar kompetensi jabatan adalah persyaratan kompetensi
minimal, yang harus dimiliki seorang Pegawai Negeri Sipil dalam
melaksanakan tugas jabatannya. Kompetensi jabatan merupakan
instrumen yang urgen sebagai pedoman untuk menjamin objektivitas
dan kualitas pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam suatu jabatan
yang didasarkan pada prinsip profesionalisme sesuai dengan standar
kompetensi, prestasi kerja dan jenjang pangkat yang ditetapkan
untuk jabatan tersebut, serta syarat objektif lainnya. Penempatan
Pegawai Negeri Sipil sesuai dengan standar kompetensi jabatan,
merupakan salah satu cara untuk mewujudkan pemerintahan yang
kapabel, akuntabel, bersih dan berwibawa menuju good governance.
3. Efektivitas Kinerja Pegawai
Efektivitas kinerja pegawai sangatlah penting dalam suatu
organisasi, dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Pengembangan
karir pegawai yang sesuai dengan standar kompetensi dapat
mencapai efektivitas dan efisiensi kinerja dalam penyelenggaraan
tugas pemerintah. Peningkatan kualitas Pegawai Negeri Sipil yang
memiliki keunggulan kompetitif dan memegang teguh etika birokrasi
48
dalam memberikan pelayanan yang sesuai dengan tingkat kepuasan
dan keinginan masyarakat.
4.4.4 Alternatif Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management Alternatif pemilihan program pengembangan karir melalui talent
management untuk dapat mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan
adalah:
1. Bimbingan Teknis
Bimbingan teknis diperlukan sebagai upaya membentuk pengawas
ketenagakerjaan yang memiliki kompetensi dan profesional,
sehingga bimbingan teknis perlu dilakukan dengan sebaik-baiknya
atas dasar sistem karir dan prestasi kerja.
2. Coaching dan Mentoring
Coaching dan mentoring dapat dilaksanakan untuk suatu tugas atau
kegiatan tertentu yang diperlukan dalam menyelesaikan pekerjaan
dengan baik.
3. Action Learning
Action learning dapat digunakan untuk memposisikan pegawai agar
dapat mengembangkan potensinya.
4. Penugasan Singkat
Memberikan penugasan sementara kepada pegawai bertujuan untuk
memberikan pengetahuan tambahan kepada pegawai yang
ditugaskan. Dengan demikian, pegawai akan lebih termotivasi untuk
meningkatkan kompetensinya dalam memberikan pelayanan.
4.5. Analisis Pemilihan Alternatif Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Berdasarkan faktor yang mempengaruhi, aktor yang berkepentingan
serta tujuan yang ingin dicapai maka disusun struktur hirarki yang terdiri dari
lima tingkat, dengan tingkat satu adalah fokus (ultimate goal), tingkat dua
adalah faktor yang mempengaruhi, tingkat tiga adalah aktor yang terlibat,
tingkat empat adalah tujuan yang ingin dicapai (objective), dan tingkat
kelima adalah alternatif yang dapat dipilih untuk mencapai tujuan yang
49
diharapkan. Struktur hirarki yang terbentuk merupakan dasar dari pembuatan
kuesioner yang selanjutnya diberikan kepada para pakar untuk menentukan
pemilihan program pengembangan karir melalui talent management yang
sesuai.
Pengolahan data dilakukan pada setiap tingkat terhadap elemen pada
tingkat diatasnya. Pengolahan menggunakan AHP diperoleh dua proses
pengolahan yaitu pengolahan horizontal yang menunjukkan besarnya tingkat
di atasnya dan pengolahan vertikal yang digunakan untuk menyusun prioritas
pengaruh setiap elemen tingkat tertentu terhadap sasaran utama.
4.5.1 Pengolahan Horizontal
Pengolahan horizontal memperlihatkan tingkat pengaruh antara
satu elemen pada satu tingkat terhadap tingkat di atasnya. Pengolahan
data secara horizontal ini dibagi menjadi empat bagian yaitu
pengolahan horizontal tingkat dua, tingkat tiga, tingkat empat dan
tingkat lima. Analisis tingkat dua merupakan analisis faktor-faktor
yang mempengaruhi dalam penyusunan pemilihan program
pengembangan karir melalui talent management, analisis tingkat tiga
merupakan analisis aktor-aktor yang terlibat, analisis tingkat empat
merupakan analisis alternatif pemilihan yang dapat dipilih.
1. Elemen Faktor
Pengolahan pada tingkat dua untuk menganalisis faktor-
faktor yang berpengaruh terhadap penentuan pemilihan program
pengembangan karir melalui talent management. Berdasarkan
pengolahan data dengan AHP dengan menggunakan expert choice
2011 diperoleh bahwa faktor yang paling berpengaruh dalam
pemilihan program pengembangan karir melalui talent
management adalah integritas dengan prioritas sebesar 0,263
(Tabel 6). Integritas merupakan kunci kepemimpinan, bagaimana
pemimpin dapat membuat keputusan dalam membangun
kepercayaan dan hubungan antara pegawai dengan pimpinan.
Faktor-yang menjadi prioritas selanjutnya adalah orientasi
melayani masyarakat dengan bobot 0,202, karena output yang
50
dihasilkan oleh Pegawai Negeri Sipil adalah pelayanan kepada
masyarakat. Sikap professional memiliki bobot sebesar 0,193
dibutuhkan sebagai standar kualitas dalam setiap tugas dan
tanggung jawab yang diembannya. Kerjasama tim menjadi faktor
penting keempat sebesar 0,174, karena dapat bekerjasama dengan
orang lain merupakan tantangan tersendiri bagi setiap tenaga kerja.
Pembelajaran berkesinambungan menjadi prioritas kelima dengan
bobot 0,168. Dengan proses pembelajaran berkesinambungan
(continuous learning) akan berdampak positif terhadap proses
pembelajaran pegawai dan organisasi.
Tabel 6. Bobot Hasil Penilaian Terhadap Faktor
Elemen Faktor Bobot Prioritas
Integritas 0,263 1
Orientasi Melayani Masyarakat 0,202 2
Sikap Profesional 0,193 3
Kerja Sama Tim 0,174 4
Pembelajaran Berkesinambungan 0,168 5
Penelitian terdahulu yang berjudul Tinjauan Terhadap Sistem dan
Praktek Implementasi Pengambangan Eksekutif Bertalenta yang
ditulis oleh Yahya (2009) tidak menjelaskan mengenai faktor-
faktor yang mempengaruhi dalam implementasi talent
management. Temuan dalam penelitian tersebut adalah sistem
seleksi yang digunakan belum menghasilkan talent pool yang
sesungguhnya, serta pelaksanaan pengembangan yang paling
efektif bagi eksekutif bertalenta melalui pemberian new job role
dalam rotasi dan promosi lintas bisnis atau lintas fungsi.
2. Elemen Aktor
Berdasarkan pada pengolahan data tingkat tiga diperoleh
bobot dari setiap elemen aktor terhadap masing-masing faktor yang
berpengaruh terhadap pemilihan program pengembangan karir
melalui talent management. Menteri adalah aktor yang paling
berpengaruh dalam elemen faktor integritas, orientasi melayani
51
masyarakat, dan continous learning dengan bobot 0,447, 0,384,
dan 0,371 (Tabel 7). Menteri merupakan pimpinan tertinggi yang
seharusnya sudah memiliki integritas, selanjutnya aktor yang
berpengaruh terhadap elemen faktor sikap profesional dan
kerjasama tim adalah Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian.
Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian bertanggung jawab
langsung dalam melaksanakan pembinaan kelembagaan dan
ketatalaksanaan serta pendayagunaan, perencanaan dan
pengembangan pegawai.
Tabel 7. Bobot Hasil antara Elemen Aktor Terhadap Elemen Faktor dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management
Elemen Faktor Elemen Aktor
Menteri Sekjen Kabiro
Integritas 0,447 0,266 0,287
Sikap Profesional 0,331 0,284 0,384
Orientasi Melayani 0,384 0,261 0,355
Continous Learning 0,371 0,251 0,311
Kerjasama Tim 0,249 0,254 0,505
3. Elemen Tujuan
Pengolahan horizontal pada tingkat empat menggambarkan
besarnya bobot dari tiap elemen tujuan terhadap masing-masing
aktor yang terlibat dalam pemilihan program pengembangan karir
melalui talent management. Bagi Menteri tujuan yang paling
penting adalah menempatkan pegawai sesuai dengan
kompetensinya dengan bobot 0,410 (Tabel 8), karena ini
merupakan sasaran jangka panjang bagi para pegawai.
Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya diharapkan
dapat menunjang dalam tercapainya tujuan organisasi, serta
penumbuhan motivasi bagi pegawai yang berprestasi. Sama halnya
dengan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Sekretariat
Jendral memperhatikan mengoptimalkan produktivitas pegawai
sebagai tujuan yang ingin dicapai dengan bobot sebesar 0,499 agar
52
efektivitas kinerja pegawai dapat ditingkatkan secara bertahap,
sehingga akan memberikan dampak pada peningkatan pelayanan
pada masyarakat. Kepala biro Organisasi dan Kepegawaian
memperhatikan mengoptimalkan produktivitas pegawai sebagai
tujuan yang ingin dicapai dengan bobot 0,374.
Tabel 8. Bobot Hasil antara Elemen Aktor dengan Elemen Tujuan yang dicapai
Elemen Aktor Elemen Tujuan
MP MK EK
Menteri 0,351 0,410 0,239
Sekjen 0,270 0,499 0,231
Kabiro 0,374 0,342 0,284
Keterangan:
MP : Mengoptimalkan Produktivitas MK : Menempatkan Pegawai sesuai dengan Kompetensi EK : Efektivitas Kinerja Pegawai
4. Elemen Alternatif
Hasil pengolahan horizontal pada tingkat lima menunjukkan
bobot untuk masing-masing elemen alternatif terhadap setiap
tujuan yang ingin dicapai dalam pemilihan program pengembangan
karir melalui talent management. Terdapat empat alternatif
pemilihan program pengembangan karir melalui talent
management yaitu bimbingan teknis, coaching dan mentoring,
action learning, dan penugasan singkat (Tabel 9).
Tabel 9. Bobot Hasil antara Elemen Tujuan dengan Elemen Alternatif
Elemen Tujuan Elemen Alternatif
BT CM AL PS
MP 0,356 0,268 0,174 0,202
MK 0,285 0,169 0,190 0,356
EK 0,332 0,182 0,215 0,271
Keterangan: BT : Bimbingan Teknis AL : Action Learning CM : Coaching dan Mentoring PS : Penugasan Singkat
53
Bimbingan teknis dalam pemilihan program pengembangan
karir melalui talent management dapat lebih diterapkan untuk
mencapai tujuan yang ingin dicapai. Artinya, para pegawai yang
memiliki talenta perlu diberikan pengarahan, pembinaan, untuk
melaksanakan tugasnya dengan lebih baik.
4.5.2 Pengolahan Vertikal
Analisis pengolahan vertikal bertujuan untuk melihat pengaruh
setiap elemen pada tingkat hirarki tertentu terhadap sasaran utama atau
fokus. Pengolahan vertikal akan menunjukkan alternatif pemilihan
program pengembangan karir melalui talent management yang dapat
dipilih dan bobot yang dikandung masing-masing elemen hirarki.
1. Elemen aktor Terhadap Program Pengembangan Karir melalui Talent Management
Hasil dari pengolahan vertikal menunjukkan bahwa aktor
yang paling terlibat dalam pemilihan program pengembangan karir
melalui talent management adalah Menteri Tenaga Kerja dan
Transmigrasi dengan bobot sebesar 0,404 (Tabel 10). Sebagai
pimpinan utama dalam instansi, Menteri menjadi pihak penentu
dan juga menjadi pihak yang sangat erat kaitannya dengan
pemilihan program pengembangan karir melalui talent
management. Sekretariat Jendral dan Kepala Biro Organisasi dan
Kepegawaian menjadi aktor selanjutnya yang berperan dalam
pemilihan program pengembangan karir melalui talent
management dengan bobot 0,208 dan 0,361. Sekretariat Jendral
dan Kepala Biro menjadi penentu diterapkannya program
pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian
Tenaga Kerja dan Transmigrasi karena menjadi penentu dalam
kondisi kerja nyata.
Tabel 10. Bobot dan Prioritas Aktor yang Terlibat dalam Pemilihan Program
Aktor Bobot Prioritas Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi 0,404 1 Ka. Biro Organisasi dan Kepegawaian 0, 361 2 Sekretariat Jenderal 0,208 3
54
2. Elemen Tujuan yang ingin dicapai
Pengolahan vertikal berikutnya dengan tujuan yang ingin
dicapai dalam pemilihan program pengembangan karir melalui
talent management. Berdasarkan tujuan yang ingin dicapai,
menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensi memiliki
prioritas tertinggi dengan bobot 0,389 (Tabel 11). Tujuan
selanjutnya adalah mengoptimalkan produktivitas dengan bobot
0,306 dan Efektivitas kinerja pegawai dengan bobot 0,231. Dengan
adanya program pengembangan karir melalui talent management
tujuan pertama yaitu menempatkan pegawai sesuai dengan
kompetensinya, diharapkan dapat mendorong produktivitas
pegawai sehingga efektivitas kinerja pun dapat tercapai.
Tabel 11. Bobot dan Prioritas Tujuan yang ingin dicapai dalam Program
Tujuan Bobot PrioritasMenempatkan Pegawai Sesuai Kompetensi 0,389 1 Mengoptimalkan Produktivitas Pegawai 0,306 2 Efektivitas Kinerja 0,231 3
3. Elemen Alternatif
Alternatif melalui bimbingan teknis dinilai lebih tepat
untuk dipilih dalam menerapkan program pengembangan karir
melalui talent management. Hal ini berdasarkan pada perolehan
bobotnya sebesar 0,320 (Tabel 12). Bimbingan teknis diperlukan
sebagai suatu upaya untuk pemberian bimbingan dan petunjuk
teknis kepegawaian, perencanaan kebutuhan diklat, penyiapan
penyelenggaraan diklat kepegawaian, penyiapan kerja sama dan
monitoring, pengawasan standar kompetensi jabatan, koordinasi
dengan aparat, serta pengawasan dan pengendalian kinerja.
Tabel 12. Bobot dan Prioritas Alternatif
Alternatif Bobot Prioritas
Bimbingan Teknis 0,320 1 Penugasan Singkat 0,282 2 Coaching dan Mentoring 0,209 3 Action Learning 0,188 4
55
Gambar 6. Hirarki Pemilihan Program Pengembangan Karir Melalui Talent Management Pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Aktor
Fokus
Faktor
Tujuan
Alternatif
Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Integritas (0,263)
Sikap Profesional (0,193)
Orientasi Melayani Masyarakat
(0,202)
Continous Learning ((0,168)
Kerja Sama Tim (0,174)
Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
(0,404)
Sekretariat Jenderal (0,208)
Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian
(0,361)
Mengoptimalkan Produktivitas Pegawai
(0,306)
Menempatkan Pegawai sesuai dengan Kompetensi
(0,389)
Efektivitas kinerja pegawai (0,231)
Bimbingan Teknis (0,320)
Coaching & Mentoring (0,209)
Action Learning (0,188)
Penugasan Singkat (0,282)
56
4.6. Rekomendasi Alternatif Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management
Program pengembangan karir melalui talent management sangat
ditentukan oleh kebijakan dari pimpinan instansi tersebut. Untuk itu
dibutuhkan pemetaan yang jelas terhadap jalur karir pegawai.
Pengembangan karir melalui talent management akan berhasil jika memiliki
dukungan penuh dari pimpinan. Alternatif strategi yang dapat diterapkan
dalam pengembangan karir pegawai selain bimbingan teknis adalah action
learning. Action learning merupakan sebuah metode alternatif untuk
melengkapi metode peningkatan sumber daya manusia melalui pembelajaran
dalam tim, serta fokus pada sistem pembelajaran. Mentoring dan coaching
dapat diterapkan karena melibatkan lebih dekat dan lebih dalam antara
pimpinan dengan para pegawai. Mentor dan coach dapat diperoleh dari
internal maupun eksternal organisasi. Prosesnya perlu dilakukan secara
sistematik dengan menyesuaikan kebutuhannya secara spesifik. Penugasan
singkat dapat memberikan wawasan baru bagi para pegawai serta
meningkatkan kinerja organisasi, memberikan pengalaman langsung dalam
beberapa bulan untuk mengerti isu dan kondisi di tempat lain secara riil.
Ketika penugasan dilaksanakan penting untuk dijelaskan tujuan
pengembangan dan sasaran yang hendak dicapai. Aktivitas dalam talent
management termasuk menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi
yang mendukung dan berorientasi pada hasil (people oriented). Adanya
peluang dalam proses pengembangan karir untuk para pegawai yang
dijalankan secara sistematis akan tercipta sebuah ruang untuk
pengembangan diri secara konstan dan terus-menerus.
4.7. Implikasi Manajerial
Berdasarkan hasil dari analisis yang telah dilakukan mengenai program
pengembangan karir melalui talent management pada Kementerian Tenaga
Kerja dan Transmigrasi, terdapat aktor yang paling berpengaruh dan
alternatif yang memiliki nilai bobot tertinggi.
57
1. Aktor
Hasil perhitungan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP)
menunjukkan bahwa Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan
aktor yang memiliki pengaruh terbesar dalam penerapan program
pengembangan karir. Berdasarkan peraturan pemerintah Nomor 100 Tahun
2000 yang telah dirubah dengan peraturan pemerintah Tahun 2002 bahwa
setiap pimpinan instansi yang menetapkan pola karir Pegawai Negeri Sipil
di lingkungannya. Oleh karena itu, penetapan kebijakan tersebut harus
diikuti oleh kegiatan analisis dan perumusan kebijakan harus dilakukan
secara terus menerus sebagai kegiatan organisasional yang dinamik,
karena dalam pelaksanaan kebijakan dan strategi yang telah ditetapkan
mungkin saja timbul kebutuhan untuk melakukan peninjauan kembali
berbagai segi kebijakan tersebut. Sebagai aktor yang memiliki pengaruh
terbesar dalam pengambilan keputusan, penerapan talent management
dapat dijadikan sebagai sebuah upaya untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian memiliki peranan
penting dalam melaksanakan perencanaan dan pengembangan pegawai.
Biro Organisasi dan Kepegawaian harus memiliki strategi dalam
pelaksanaan peraturan yang telah ditetapkan. Hal tersebut dapat dilakukan
dengan:
a. Perumusan tujuan, untuk mengetahui yang menjadi penyebab serta
memetakan tujuan yang memungkinkan.
b. Identifikasi masalah dengan mengestimasi akibat dari kebijakan yang
ada atau yang diusulkan serta kendala-kendala yang mungkin akan
terjadi dalam pencapaian tujuan.
c. Rekomendasi dapat digunakan untuk menentukan kriteria dalam
pembuatan pilihan dan menentukan pertanggungjawaban administrasi
bagi implementasi kebijakan.
d. Pemantauan dapat untuk menemukan akibat-akibat yang tidak
diinginkan dari kebijakan dan program.
e. Evaluasi dapat membantu dalam penyesuaian dan perumusan kembali.
58
2. Alternatif
Bimbingan teknis merupakan prioritas utama yang dipilih untuk
menerapkan program pengembangan karir melalui talent management.
Bimbingan teknis merupakan salah satu alternatif yang diperoleh dari hasil
analisis SWOT, yaitu strategi W-T (Weakness-Opportunities) karena
program pengembangan karir melalui talent management pada
Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan program yang
baru diterapkan sehingga memiliki beberapa kelemahan yang harus
diminimalisir melalui bimbingan teknis. Program seperti action learning,
project assignment, dapat diterapkan untuk mengasah kompetensi sang
calon. Jangka waktu program ini harus disesuaikan dengan kebutuhan
pengisian posisi-posisi kritikal yang ada dalam talent yang sudah termasuk
dalam usulan baperjakat.
3. Penguatan Faktor yang Mempengaruhi Implementasi Talent Management
a. Talent Mindset
Talent mindset merupakan tingkat pemahaman dari seluruh organisasi
mulai dari posisi puncak sampai tenaga kerja paling bawah. Seluruh
organisasi harus benar-benar paham dan percaya bahwa talent
management adalah aspek kritikal yang merupakan kunci
keberhasilan organisasi. Sejauh mana talent mindset ini tertanam,
berkorelasi dengan tingkat kesiapan organisasi untuk pelaksanaan
talent management. Biro Organisasi dan Kepegawaian dapat
menyelenggarakan pelatihan yang bermutu serta menerapkan budaya
organisasi untuk meningkatkan pemahaman mengenai pentingnya
pengembangan karir pegawai. Pelatihan merupakan sebuah proses
untuk melahirkan sumber daya aparatur berkualitas. Melalui pelatihan
diharapkan semua peserta yang terlibat dapat lebih mengerti dan
memahami urgensi penerapan program ini. Budaya Organisasi dapat
dijadikan acuan dalam organisasi yang berorientasi pada pencapaian
tujuan, dengan mempertahankan budaya yang ada dapat dijadikan
sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan, dan merasakan
59
masalah-masalah yang terkait dengan pelaksanaan program
pengembangan karir.
b. Talent Management Strategy
Kejelasan talent management strategy pada tahap perencanaan talent
management merupakan kunci awal keberhasilan program
pengembangan karir. Key position, core competency dan kebutuhan
talent yang dibutuhkan organisasi, merupakan hal-hal yang ditentukan
dalam talent management strategy. Biro Organisasi dan Kepegawaian
sebagai biro yang terlibat langsung dalam pelaksanan perencanaan dan
pengembangan karir pegawai sebaiknya menyiapkan strategi dalam
pelaksanaan program, yaitu dengan adanya prinsip pengembangan.
Kriteria seleksi untuk mengevaluasi secara periodik perlu dilakukan
dalam proses pengembangan dan penyiapan talent. Proses berikutnya
adalah menyusun dan menyiapkan program pengembangan khusus
bagi calon pemimpin masa depan yang ada dalam talent pool tersebut.
Program ini harus dirancang secara khusus, tidak hanya sekedar
program pelatihan tradisional, tapi juga mencakup hal-hal praktis yang
dapat secara langsung memberikan dampak peningkatan skills dan
pembentukan behaviours yang diharapkan. Klasifikasi kompetensi diri
dengan pengelompokkan jabatan untuk pegawai dapat dilihat pada
Tabel 13.
60
Tabel 13. Pengelompokkan Jabatan dan Kompetensi
NO Jabatan Eselon Jenjang Pangkat Kualifikasi
Kompetensi yang harus dimiliki Terendah Tertinggi Pangkat Golongan Pangkat Golongan
1. Sekretariat Jenderal
Ia
Pembina Utama Madya
IV d Pembina Utama
IV e 1. Pendidikan : Min S1/Sederajat
2. Pelatihan : Lulus Diklat Tk I, Lulus Diklat Teknis.
3. Hasil DP-3 Min. Kategori Baik.
Pengembangan Kompetensi Level 1: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian)
a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment c. Self-confident
4. Kluster Self-Management a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism
5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness
6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management
2. Inspektorat Jenderal
3. Direktorat Jenderal
4. Kepala Badan
61
e. Influence f. Teamwork and Collaboration
5. Staf Ahli Menter
Ib Pembina Utama Muda
IV c Pembina Utama
IV e 1. Pendidikan: Min S1/Sederajat
2. Pelatihan: Lulus Diklat Pimpinan Tk. I, Lulus Diklat Teknis
3. Hasil DP-3 min. kategori Baik
Pengembangan Kompetensi Level 1: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian)
a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment c. Self-confident
4. Kluster Self-Management a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism
5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness
6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration
Lanjutan Tabel 13.
62
6. Sekretaris Itjen
IIa
Pembina Utama Muda
IV c Pembina Utama Madya
IV d 1. Pendidikan: Min. S1/Sederajat
2. Pelatihan: Lulus Diklat pimpinan Tk. II, Lulus Diklat Teknis yang ditetapkan eselon I
3. Hasil DP-3 min. kategori Baik
Pengembangan Kompetensi Level 2 : 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian)
a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment c. Self-confident
4. Kluster Self-Management a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism
5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness
6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration
7. Sekretaris Ditjen
8. Badan 9. Direktur 10. Kepala Biro 11. Kepala Pusat
12. Kepala Balai Besar
II b Pembina Tk I
IV b Pembina Utama Muda
IV c 1. Pendidikan: Min. S1/Sederajat
Pengembangan Kompetensi Level 2: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat
Lanjutan Tabel 13.
63
2. Pelatihan: Lulus Diklat pimpinan Tk. II, Lulus Diklat Teknis yang ditetapkan eselon I
3. Hasil DP-3 min. kategori Baik
3. Kluster Self-Awarness (Perhatian) a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment c. Self-confident
4. Kluster Self-Management a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism
5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness
6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration
13. Kepala Bagian
IIIa Pembina IV a Pembina Tk. I
IV b 1. Pendidikan: Min. S1/Sederajat
2. Pelatihan: Lulus Diklat Pimpinan Tk III, Lulus
Pengembangan Kompetensi Level 3: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian)
a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment
14. Kepala Bidang
15. Kepala Sub Direktorat
Lanjutan Tabel 13.
64
16. Kepala Balai Diklat Teknis yang ditetapkan Eselon I
3. Hasil DP-3 min. kategori baik
c. Self-confident 4. Kluster Self-Management
a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism
5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness
6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration
17. Kepala Bidang/Balai Besar
IIIb Penata Tk I
III d Pembina IV a 1. Pendidikan: Min. S1/Sederajat
2. Pelatihan: Lulus Diklat Pimpinan Tk III, Lulus Diklat Teknis.
3. Hasil DP-3 min. kategori Baik.
Pengembangan Kompetensi: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian)
a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment c. Self-confident
4. Kluster Self-Management a. Adaptibility
Lanjutan Tabel 13.
65
b. Emotional self-control c. Initiative d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism
5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness
6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration
18. Kepala
Subbagian IV a Penata III c Penata
Tk I III d 1. Pendidikan:
Min. SLTA/Sederajat
2. Pelatihan: Lulus Diklat Pimpinan Tk IV, Lulus Diklat Teknis yang ditetapkan Eselon I
3. Hasil Penilaian DP-3 minimal
Pengembangan Kompetensi Level 4: 1. Coaching Kepemimpinan 2. Penugasan singkat 3. Kluster Self-Awarness (Perhatian)
a. Emotional self-awarness b. Accurate self-assesment c. Self-confident
4. Kluster Self-Management a. Adaptibility b. Emotional self-control c. Initiative
19. Kepala Seksi
Lanjutan Tabel 13.
66
kategori Baik
d. Achievement orientation e. Trustworhiness f. Optimism
5. Kompetensi Sosial a. Empathy b. Service orientation c. Organization awarness
6. Kluster Relationship a. Inspirational Leadership b. Developing Others c. Change Catalyst d. Conflict Management e. Influence f. Teamwork and Collaboration
Keterangan:
Kompetensi Pribadi:
1. Kluster Self-Awarness (Perhatian) a. Emotional self-awarness : Memperhatikan emosi dan dampaknya b. Accurate self-assesment : Memahami kekuatan dan keterbatasan seseorang c. Self-confident : Rasa kuat tentang nilai dan kapabilitas dirinya sendiri
2. Kluster Self-Management (Pengelolaan Diri)
a. Adaptibility : Fleksibilitas dalam menghadapi situasi yang berubah atau rintangan yang terjadi b. Emotional self-control : Mengendalikan emosi sesuai dengan norma dalam melayani kelompok atau organisasi c. Initiative : Proaktov, mewujudkan gagasan praktis dalam tindakan
Lanjutan Tabel 13.
67
d. Achievement orientation : Semangat untuk melaksanakan secara lebih baik e. Trustworhiness : Integritas atau konsistensi dengan nilai-nilai diri, emosi, dan perilaku f. Optimism : Pandangan Positif tentang kehidupan saat ini dan masa depan
3. Kluster Social Awarness/Kompetensi Sosial (Kepedulian Sosial)
a. Empathy : Memahami orang lain dan memperlihatkan minat aktif pada perhatian/kepedulian mereka b. Service orientation : Memahami dan memenuhi kebutuhan pelanggan c. Organization awareness :Memperhatikan hubungan politis di dalam organisasi
4. Kluster RelationshipManagement (Pengelolaan Hubungan)
a. Inspirational Leadership : Memberikan inspirasi dan mengarahkan kelompok dan orang-orang b. Developing Others : Membantu orang lain meningkatkan kinerjanya c. Change Catalyst : Memperkenalkan atau mengelola perubahan d. Conflict Management : Mengatasi ketidakpastian e. Influence : Menjadikan orang lain menyetujuinya f. Teamwork and Collaboration : Membangun hubungan dengan menciptakan visi dan strategi bersama
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
1. Bentuk pelaksanaan program pengembangan karir melalui talent management
pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi merupakan inisiatif
organisasional atau merupakan kebijakan dari pimpinan instansi yang
pelaksanaannya diatur oleh Biro Organisasi dan Kepegawaian yang memiliki
peran dalam perencanaan, pengembangan, serta pengembangan pegawai. Proses
pelaksanaannya terdiri dari rekrutment, talent scouting, potensi SDM, Pemetaan
Talent, usulan Pimpinan, Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan, dan
Menteri yang memiliki kewenangan untuk menetapkan tenaga kerja di
lingkungannya.
2. Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan program pengembangan karir
melalui talent management adalah integritas, sikap professional, orientasi
melayani masyarakat, pembelajaran berkesinambungan, dan kerja sama tim.
Prioritas pertama yang mempengaruhi program pengembangan karir melalui
talent management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah
integritas.
3. Bimbingan teknis adalah alternatif strategi yang dipilih dalam pemilihan program
pengembangan karir, karena dengan bimbingan teknis para pegawai dapat
dibimbing dan dibina oleh Biro Organisasi dan Kepegawaian dalam menjalankan
tugas dan kewajibannya. Akan tetapi, dalam batasan manajemen action learning
merupakan alternatif yang dapat diaplikasikan untuk mengembangkan karir
pegawai.
Saran
1. Perekrutan adalah proses yang cukup mahal untuk sebuah perusahaan, sehingga
sangat penting untuk menempatkan individu dalam posisi dimana keahliannya
dapat digunakan secara optimal. Sebaiknya, membuat daftar periksa yang berisi
prinsip calon yang terbaik, gunakan kriteria yang penting dan diperlukan, dan hal-
69
hal yang dibutuhkan saat perekrutan tenaga kerja baru akan lebih membantu
dalam proses rekrutmen yang lebih baik. Oleh karena itu standar baku dalam
proses rekrutmen diperlukan agar tidak terjadi kesalahan dalam pemilihan
pegawai, sehingga dapat mengurangi biaya akibat kesalahan rekrutmen dan
pengembangan sumber daya manusia yang tidak sesuai.
2. Sumber daya manusia merupakan aset strategis dalam organisasi untuk mencapai
tujuannya. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang tepat akan
mendukung efektivitas organisasi itu sendiri, karena kekuatan setiap organisasi
ada pada prestasi para pegawai. Sehingga para pegawai perlu diperhatikan secara
tepat dengan menghargai bakat-bakat mereka, mengembangkan kemampuannya
secara maksimal, maka organisasi akan menjadi dinamis dan berkembang pesat.
3. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi harus selalu meningkatkan kualitas
pelayanan masyarakat, maka perbaikan kinerja aparatur sangat penting. Oleh
karena itu, kualitas pelayanan harus direncanakan secara transparan dengan lebih
mengefektifkan tugas dan fungsinya. Dengan demikian, mutu pelayanan akan
lebih baik.
DAFTAR PUSTAKA
Areiqat, A. Y. et al. 2010. Talent Management as a Strategic Practice of Human Resources Management to Improve Human Performance. http://proquest.umi.com/pqdweb?index=6&did=2129002451&SrchMode=1&sid=3&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1294633871&clientId=75346 [10 Januari 2011]
Anwar, D. 2005. Kamus Lengkap Bahasa Indonesia. Surabaya: Amolia
Antariksa, Y. 2008. Career Development Programs. Jakarta
Azwar, S. 2007. Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar
Berger, L. A. 2008. Best Practices on Talent Management. Jakarta: PPM
David, F. R. 2009. Strategic Management. Jakarta: Salemba Empat
Davis, Tony. 2009. Talent Assessment. Jakarta: PPM
Fanani, A. Z. 2004. Optimalisasi Pelayanan Publik. http://www.badilag.net/data/ARTIKEL/OPTIMALISASI%20PELAYANAN%20PUBLIK.pdf [27 Desember 2010]
Fewidarto, P. D. 1996. Analytical Hierarchy Process. Bogor
Greer, C. R. 2001. Strategic Human Resources Management: A General Managerial Approach. Upper Saddle River NJ: Prentice Hall
Yahya, H. S. 2009. Tinjauan Terhadap Sistem dan Praktek Implementasi Pengembangan Eksekutif Bertalenta. Tesis pada Fakultas Ekonomi. Universitas Indonesia. Jakarta
Kusnoto, H. 2001. The World’s Best Management Practices. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Larkan, K. 2008. The Talent War. Jakarta: PPM
Lewis, R. E. dan Heckman, R. J. 2006. Talent management: A critical review Human Resource Management Review, 16, 139–154
Marizha, N. P. 2009. The Effect Of Talent Management Perceived Organizational Support On Employee Engagament. Tesis pada Fakultas Ekonomi. Universitas Indonesia. Jakarta
Mohamad, I. 2003. Pelayanan Publik Dalam Era Desentralisasi. http://aparaturnegara.bappenas.go.id/makalahsql/download.php?doc=pelayanan_publik&file=Pelayanan+Publik+Dalam+Era+Desentralisasi.pdf [27 Desember 2010]
71
Musthafa, B. 2008. Analisis Pengelolaan Sumber Daya Manusia Berbasis Talent (Talent Based Human Resources Management) Pada PT PLN (Persero) Wilayah Kalimantan Selatan dan Kalimantan Tengah. Tesis pada Fakultas Ekonomi. Universitas Indonesia. Jakarta
Palan, R. 2007. Competency Management. Jakarta: PPM
Peraturan Pemerintah Nomor 100 Tahun 2000 Tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Struktural Sebagaimana Telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 2002
Piansoongnern, O. 2010. Talent Management: Quantitative and Qualitative Studies Of HR Practitioners In Thailand. http://proquest.umi.com/pqdweb?index=2&did=2118697771&SrchMode=1&sid=1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1285559813&clientId=75346 [27 September 2010]
Saaty, T. L. 1991. Pengambilan Keputusan. Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo
Siagian, S. P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara
Simamora, H. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN
Smilansky, J. 2008. Developing Executive Talent. Jakarta: PPM
Suradji. 2006. Manajemen Kepegawaian Negara. Jakarta: Lembaga Administrasi Negara
Umar, H. 2003. Metode Riset Perilaku Konsumen Jasa. Ghalia Indonesia. Jakarta.
Vaiman, V. and Vance, C. M. 2008. Smart Talent Management. USA: Edward Elgar Publishing
72
LAMPIRAN
73
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian
KUESIONER
ANALISIS PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR MELALUI TALENT
MANAGEMENT PADA KEMENTERIAN TENAGA KERJA DAN
TRANSMIGRASI
Kuesioner ini digunakan untuk kebutuhan pengumpulan data pada penelitian
tugas akhir mahasiswa Program Sarjana Departemen Manajemen, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor yang dilakukan oleh
Nama : Dini Marliani
NIM : H24070029
Dengan judul “Analisis Program Pengembangan Karir melalui Talent
Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi”.
Tujuan dilaksanakan penyebaran kuesioner ini adalah untuk merekomendasikan
sebuah alternatif strategi program pengembangan karir melalui talent management
yang lebih efektif dengan kondisi kerja yang ada saat ini
RESPONDEN :
JABATAN :
WAKTU PELAKSANAAN :
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2011
74
Lanjutan Lampiran 1. PETUNJUK PENGISIAN 1. Untuk menghindari inkonsistensi, dimohon agar Bapak/Ibu mengisi kuesioner
ini pada satu waktu 2. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis dengan menjawab
semuapertanyaan tertulis. Jawaban dapat merupakan pendapat pribadi ataupun hasil diskusi dengan orang lain.
3. Pada pengisian kuesioner ini, Bapak/Ibu diminta untuk membandingkan antara dua elemen yaitu elemen A (kolom kiri) dengan elemen B (kolom kanan). Nilai perbandingan antara dua elemen tersebut ditandai dengan tanda “√” (checklist).
4. Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala 1 sampai 9. Berikut ini definisi dari skala banding yang digunakan.
Skala Penilaian Definisi Penjelasan
9 Mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan
7 Sangat jelas lebih penting
Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktik
5 Jelas lebih penting Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya
3 Sedikit lebih penting Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya
1 Sama penting Kedua elemen menyumbang sama besar pada sifat itu
2,4,6,8 Nilai-nilai antara di antara dua pertimbangan yang berdekatan ( diperlukan kompromi diantara dua pertimbangan)
CONTOH CARA MENJAWAB Instruksi : Bandingkanlah besarnya peran antar faktor-faktor dibawah ini berkaitan dengan fokus “Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi”
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Faktor X Faktor Y Faktor X Faktor Z Faktor Y Faktor Z
Pengertiannya :
• Faktor Xjelas lebih pentingdaripada faktor Y atau sebaliknya faktor Y jelas kurang pentingdaripada faktor X
75
Lanjutan Lampiran 1. • Faktor X mutlak kurang pentingdaripada faktor Z atau sebaliknya faktor Z
mutlak lebih pentingdaripada faktor • Ragu-ragu (diperlukan kompromi) untuk mengatakan bahwa faktor Z jelas
lebih penting daripada faktor Y
BAGIAN I Dalam kaitannya dengan fokus hirarki yaitu Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Faktor yang teridentifikasi adalah :
a) Integritas adalah modal utama seorang pemimpin, yang sekaligus menjadi modal yang paling jarang dimiliki oleh seorang pemimpin.
b) Sikap profesional meliputi tanggung jawab atas pekerjaannya, menunjukkan komitmen dalam memberikan kualitas pekerjaan dengan standar tinggi, dapat dipercaya, jujur, terbuka terhadap kritik.
c) Orientasi melayani masyarakat meliputi keseluruhan proses penyelenggaraan kepentingan umum/masyarakat yang dilaksanakan oleh pemerintah untuk menciptakan efisiensi, efektivitas, keadilan sosial dan kesejahteraan.
d) Pembelajaran berkesinambungan (Continous Learning) yaitu proses pembelajaran terus menerus, dilakukan untuk membentuk kompetensi serta menentukan tindakan.
e) Kerja sama tim meliputi pendelegasian tugas secara efektif untuk memberi wewenang kepada anggota tim, mempertahankan kerja tim yang bagus, memahami bagaimana pribadi-pribadi yang berbeda tingkah laku.
Instruksi 1 Bandingkanlah besarnya peran masing-masing faktor dibawah ini berkaitan dengan fokus “Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi,”
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Integritas Sikap Profesional
Integritas Orientasi Melayani
Integritas Continous Learning
Integritas Kerja sama tim
Sikap Profesional Orientasi Melayani
Sikap Profesional Continous Learning
Sikap Profesional Kerja sama tim
76
Orientasi Melayani Continous Learning
Orientasi Melayani Kerja sama tim
Continous Learning Kerja sama tim
BAGIAN II Dalam kaitannya dengan faktor-faktor pada bagian I, aktor-aktor utama yang paling berperan dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi adalah :
a) Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi b) Sekretaris Jenderal c) Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian
Instruksi 2.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Integritas” dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi”
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Sekretaris Jenderal
Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian
Sekretaris Jenderal Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian
Instruksi 2.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya berkaitan dengan faktor “Sikap Profesional” dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi”
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Sekretaris Jenderal
Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian
Sekretaris Jenderal Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian
Lanjutan Lampiran 1
77
Lanjutan Lampiran 1. Instruksi 2.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “ Orientasi Melayani Masyarakat”dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Sekretaris Jenderal
Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian
Sekretaris Jenderal Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian
Instruksi 2.4 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “Pembelajaran Berkesinambungan”dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi”
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Sekretaris Jenderal
Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian
Sekretaris Jenderal Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian
Insturksi 2.5 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor yang lainnya berkaitan dengan faktor “ Kerja sam tim”dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Sekretaris Jenderal
Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian
Sekretaris Jenderal Kepala Biro Organisasi & Kepegawaian
78
Lanjutan Lampiran 1.
BAGIAN III
Dalam Kaitannya dengan aktor-aktor yang berpengaruh/bertanggung jawab dalam Pemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Tujuan yang ingin dicapai adalah :
a. Mengoptimalkan produktivitas pegawai b. Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya c. Efektifitas Kinerja Pegawai
Instruksi 3.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Mengoptimalkan produktivitas pegawai
Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya
Mengoptimalkan produktivitas pegawai
Efektifitas kinerja pegawai
Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya
Efektifitas kinerja pegawai
Instruksi 3.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Sekretaris Jenderal”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Mengoptimalkan produktivitas pegawai
Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya
Mengoptimalkan produktivitas pegawai
Efektifitas kinerja pegawai
Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya
Efektifitas kinerja pegawai
Instruksi 3.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu tujuan dengan tujuan lainnya bagi “Kepala Biro Organisasi dan Kepegawaian”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi.
79
Lanjutan Lampiran 1.
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Mengoptimalkan produktivitas pegawai
Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya
Mengoptimalkan produktivitas pegawai
Efektifitas kinerja pegawai
Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensinya
Efektifitas kinerja pegawai
BAGIAN IV
Dalam kaitannya dengan tujuan yang ingin dicapai, maka alternatif strategi yang dapat dikembangkan yaitu melalui: a. Bimbingan Teknis b. Coaching & Mentoring c. Action Learning d. Penugasan singkat Instruksi 4.1 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar alternatif strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Mengoptimalkan produktivitas pegawai”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Bimbingan Teknis Coaching &
Mentoring Bimbingan Teknis Action Learning
Bimbingan Teknis Penugasan singkat
Coaching & Mentoring Action Learning
Coaching & Mentoring Penugasan singkat
Action Learning
Penugasan singkat
Instruksi 4.2 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar alternatif strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Menempatkan pegawai sesuai dengan kompetensi”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
80
Lanjutan Lampiran 1.
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Bimbingan Teknis Coaching &
Mentoring Bimbingan Teknis Action Learning
Bimbingan Teknis Penugasan singkat
Coaching & Mentoring Action Learning
Coaching & Mentoring Penugasan singkat
Action Learning
Penugasan singkat
Instruksi 4.3 Bandingkanlah tingkat kepentingan antar alternatif strategi berikut ini berkaitan dengan tujuan “Efektifitas Kinerja Pegawai”dalamPemilihan Program Pengembangan Karir melalui Talent Management pada Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom kanan
9 7 5 3 1 3 5 7 9 Bimbingan Teknis Coaching &
Mentoring Bimbingan Teknis Action Learning
Bimbingan Teknis Penugasan singkat
Coaching & Mentoring Action Learning
Coaching & Mentoring Penugasan singkat
Action Learning
Penugasan singkat
SARAN DAN KOMENTAR
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
..Terima Kasih Atas Perhatian Bapak/Ibu
80
Lampiran 2. Struktur Organisasi Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi
MENTERI TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI
STAF AHLI
SET.BADAN
DIREKTORAT JENDERAL HUBUNGAN
INDUSTRIAL DAN JAMINAN SOSIAL TENAGA KERJA
PUSAT
INSPEKTORAT JENDERAL
BIRO PERENCANAAN
DIREKTORAT JENDERAL PEMBINAAN
PENEMPATAN TENAGA KERJA
INS.I
DIREKTORAT JENDERAL PEMBINAAN PELATIHAN
DAN PRODUKTIVITAS
BIRO KEUANGAN
BIRO HUKUM
BIRO ORGANISASI DAN
KEPEGAWAIAN
BADAN PENELITIAN, PENGEMBANGAN, DAN
INFORMASI
PUSAT PUSAT
INS.II
SEKRETARIAT JENDERAL
INS III INS IV
DIREKTORAT JENDERAL PEMBINAAN
PENGAWASAN KETENAGAKERJAAN
DIREKTORAT JENDERAL PEMBINAAN
PEMBANGUNAN KAWASAN
TRANSMIGRASI
DIREKTORAT JENDERAL PEBINAAN
PENGEMBANGAN MASYARAKAT DAN
KAWASAN TRANSMIGRASI
BIRO UMUM
PUSAT
SET.ITJEN
82
Treeview
Analisis Pemilihan ProgramInt (L: .263)
Menteri (L: .447)MP (L: .351)
BT (L: .356)CM (L: .268)AL (L: .174)PS (L: .202)
MK (L: .410)BT (L: .285)CM (L: .169)AL (L: .190)PS (L: .356)
EK (L: .239)BT (L: .332)CM (L: .182)AL (L: .215)PS (L: .271)
Sekjen (L: .266)Kabiro (L: .287)
SP (L: .193)Ori (L: .202)Cl (L: .168)Krj (L: .174)
Lampiran 3. Pengolahan Expert Choice
83
Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program
Int .263SP .193Ori .202Cl .168Krj .174 Inconsistency = 0.04 with 0 missing judgments.
Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int
Menteri .447Sekjen .266Kabiro .287 Inconsistency = 0.00565 with 0 missing judgments.
Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Ori
Menteri .384Sekjen .261Kabiro .355 Inconsistency = 0.00565 with 0 missing judgments.
Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >SP
Menteri .331Sekjen .284Kabiro .386 Inconsistency = 0.00565 with 0 missing judgments.
Level 1 Terhadap Fokus
Level 2.1
Level 2-2
Level 2-3
Lanjutan Lampiran 3.
84
Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Cl
Menteri .371Sekjen .257Kabiro .371 Inconsistency = 0.05 with 0 missing judgments.
Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Krj
Menteri .249Sekjen .246Kabiro .505 Inconsistency = 0.00016 with 0 missing judgments.
Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int >Menteri
MP .351MK .410EK .239 Inconsistency = 0.00565 with 0 missing judgments.
Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int >Sekjen
MP .270MK .499EK .231 Inconsistency = 0.00565 with 0 missing judgments.
Level 2-4
Level 2-5
Level 3-1
Level 3-2
Lanjutan Lampiran 3.
85
Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int >Kabiro
MP .374MK .342EK .284 Inconsistency = 0.00193 with 0 missing judgments.
Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int >Menteri >MP
BT .356CM .268AL .174PS .202 Inconsistency = 0.01 with 0 missing judgments.
Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int >Menteri >MK
BT .285CM .169AL .190PS .356 Inconsistency = 0.00756 with 0 missing judgments.
Priorities with respect to: CombinedAnalisis Pemilihan Program >Int >Menteri >EK
BT .332CM .182AL .215PS .271 Inconsistency = 0.03 with 0 missing judgments.
Level 3-3
Level 4-1
Level 4-2
Level 4-3
Lanjutan Lampiran 3.
86
Lampiran 4. Pengolahan Bobot Pendapat Gabungan Menggunakan Microsoft Excel
1. Bobot Hasil Elemen Faktor
tabel 1 – bobot faktor UG WF1 0.260 WF2 0.164 WF3 0.216 WF4 0.188 WF5 0.172 TOTAL BOBOT 1.000
2. Bobot Hasil Elemen Aktor dengan Elemen Faktor
tabel 2 – table bobot aktor WF WA Int SP Ori Cl Krj
Men 0.447 0.331 0.442 0.371 0.249 0.260 0.379
Sek 0.266 0.284 0.301 0.257 0.246 0.164 0.271
Kab 0.287 0.386 0.258 0.371 0.505 0.216 0.350 0.188 0.172
TOTAL BOBOT 1.000 1.000
3. Bobot Hasil ElemenTujuan dengan Elemen Aktor
tabel 3 – tabel bobot tujuan WA WT Men Sek Kab WMP 0.351 0.281 0.374 0.379 0.340WMK 0.410 0.426 0.342 0.271 0.390WEK 0.239 0.294 0.284 0.350 0.270
TOTAL BOBOT 1.000 1.000
87
4. Bobot Hasil Elemen Alternatif dengan Elemen Tujuan
tabel 4 – tabel bobot alternatif WT WS
MP MK EK BT 0.356 0.284 0.325 0.340 0.319CM 0.268 0.169 0.190 0.390 0.208AL 0.174 0.190 0.215 0.270 0.191PS 0.202 0.358 0.271 0.281
TOTAL BOBOT 1.000 1.000
PengolahanVertikal Gabungan 1. Prioritas Aktor yang Berpengaruh dalam Program Pengembangan Karir
faktor Int SP Ori Cl Krj bobot VP
faktor 0.260 0.164 0.216 0.188 0.172
Men 0.447 0.331 0.442 0.371 0.249 0.379 Sek 0.266 0.284 0.301 0.257 0.246 0.271 Kab 0.287 0.386 0.258 0.371 0.505 0.350
1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
aktor Men Sek Kab bobot VP
aktor 0.379 0.271 0.350
MP 0.351 0.281 0.374 0.340 MK 0.410 0.426 0.342 0.390 EK 0.239 0.294 0.284 0.270
1.000 1.000 1.000
tujuan MP MK EK VP
tujuan 0.340 0.390 0.270 bobot
BT 0.356 0.284 0.325 0.319 CM 0.268 0.169 0.190 0.208 AL 0.174 0.190 0.215 0.191 PS 0.202 0.358 0.271 0.281
1.000 1.000 1.000
Lanjutan Lampiran 4.
88