Analisis Proses Rekrutmen Dan Seleksi Pada Kinerja Pegawai

Bisnis & Birokrasi, Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi, Sept–Des 2009, hlm.131-139ISSN 0854-3844

Volume 16, Nomor 3

Analisis Proses Rekrutmen dan Seleksi pada Kinerja Pegawai

ELLYTA YULLYANTI1*

1Perencanaan dan Pengadaan Biro Kepegawaian dan Organisasi ESDM

Abstract. The purpose of this research is to explain whether any impact of recruitment to the selection, the recruitmentimpact to the performance and selection impact to the performance of employee of the General Secretariat ofDepartment of Energy and Mineral Resources. The approach which has been used in this research is descriptiveand data processing by using Structural Equation Modeling (SEM) Technique. The sample of this research is 120employees. The result of this research shows that selection significantly is affected by recruitment and so that theperformance is significantly affected by selection, however, recruitment is indirectly affected the performance byselection process.

Keywords: recruitment, selection, performance.

PENDAHULUAN

Sumber daya manusia/aparatur merupakan faktoryang sangat berperan dalam suatu organisasi ataupemerintahan dalam memberikan pelayanan kepadapublik (Baedhowi, 2007). Pembinaan dan pengembanganprofesionalitas SDM menjadi salah satu upaya yang tepatuntuk menghadapi dan merespon segala tantangan yangberkaitan dengan perubahan lingkungan strategis. Sebagaiupaya untuk mewujudkan tuntutan profesionalitasPegawai Negeri Sipil (PNS), Undang-Undang Nomor43 Tahun 1999 telah menetapkan beberapa perubahandalam manajemen PNS. Perubahan tersebut membawakonsekuensi bahwa setiap organisasi pemerintah baikpusat maupun daerah harus memiliki Sumber DayaManusia Pegawai Negeri Sipil (untuk selanjutnyadigunakan istilah pegawai) yang memenuhi persyaratanbaik secara kuantitas maupun kualitas sehingga dapatmelaksanakan tugas dan fungsinya secara profesional.

Secara umum, salah satu hambatan penyelenggaraanmanajemen pegawai adalah bentuk dan struktur organisasikonvensional yang mengarah kepada bureaucratic atauhierarchical organization, yang cenderung memperlakukanpegawainya sebagai faktor produksi yang sama denganfaktor sumber daya lainnya. Morgan (1977) dalam MajalahUsahawan (1998) mengatakan bahwa organisasi birokrasicenderung mematikan kreativitas dan inovasi serta jiwakewirausahaan (enterpreneurship) pegawai karena segalaaktivitas dan tindakan selalu harus melalui prosedurhierarkhis atau atas perintah dari atasan.

Rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calonpemegang jabatan yang sesuai dengan rencana pegawaiuntuk menduduki suatu jabatan tertentu dalam fungsipekerjaan (employee function) pegawai selama inidiatur dalam Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 98Tahun 2000 tentang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil

*Korespondensi: +62817679077; [email protected]

sebagaimana telah diubah dengan PP Nomor 11 Tahun2002 dan PP Nomor 97 Tahun 2000 tentang FormasiPegawai Negeri Sipil sebagaimana telah diubah denganPP Nomor 54 Tahun 2003 serta PP Nomor 100 Tahun2000 tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalamJabatan Struktural sebagaimana telah diubah dengan PPNomor 13 Tahun 2000. Penerapan kebijakan tersebutsebenarnya bertujuan untuk memperoleh pegawai yangberkualitas, yakni pegawai yang pintar, terampil danmemiliki kompetensi, dapat bekerja keras, kreatif, danbermoralitas tinggi. Namun dalam implementasinyabelum memenuhi kebutuhan yang dapat menunjangkeberhasilan kinerja dan profesionalitas pegawai.Kondisi ini disebabkan oleh perencanaan kepegawaianyang pada saat ini belum didasarkan pada kebutuhannyata sesuai dengan kebutuhan organisasi danpenempatan pegawai masih berdasarkan pesanansehingga kurang menonjolnya upaya mewujudkanprinsip the right man on the right place.

Pegawai adalah sumber daya manusia yang dimilikioleh organisasi yang digunakan untuk menggerakkanatau mengelola sumber daya lainnya sehingga harusbenar-benar dapat dugunakan secara efektif dan efisiensesuai kebutuhan riil organisasi. Hal ini perlu dilakukanperencanaan kebutuhan pegawai secara tepat sesuaibeban kerja yang ada dan hal tersebut dengan didukungoleh adanya proses rekrutmen yang tepat dan sesuaidengan kebutuhan dan kemampuan organisasi. Mondydan Noe (1996) menyebutkan bahwa:

"Human resource planning (HRP) is the process ofsystematicaly reviewing human resource requirementsto ensure that the required numbers of employees, withthe required skills are available when they are needed".

Secara lebih rinci Mondy dan Noe (1996)menguraikan peran analisis pekerjaan yang tidak dapatdiabaikan dalam proses rekrutmen maupun seleksi.Pada Gambar 1 ditampilkan alur pemikiran Mondydan Noe dalam menerangkan peran analisis pekerjaansebagai perlengkapan mendasar bagi Manajemen

YULLYANTI, ANALISIS PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI PADA KINERJA PEGAWAI

Recruitment

132

Tasks Responsibilities Duties Selection

Training and Development

JobAnalysis

Job Descriptions

Job Specifications

Performance Appraisal

Compensation andBenefits

Safety and Health

Knowledge Skills Abilities Employee and LaborRelations

Legal Considerations

Job Analysis for Teams

Gambar 1. Analisis Pekerjaan: Perlengkapan Dasar Manajemen SDMSumber: Mondy dan Noe, 1996

Sumber Daya Manusia.Rekrutmen menurut Mathis dan Jakson (2001)

adalah proses yang menghasilkan sejumlah pelamaryang berkualifikasi untuk pekerjaan di suatu perusahaanatau organisasi. Hal ini sejalan dengan pendapat Irawandkk. (1997) bahwa rekrutmen adalah suatu proses untukmendapatkan tenaga yang berkualitas guna bekerja padaperusahaan atau instansi. Sedangkan menurut ahli lainmenyebutkan bahwa rekrutmen adalah proses mencari,menemukan, mengajak, dan menetapkan sejumlahorang, baik dari dalam maupun dari luar perusahaansebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentuseperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan SDM(Samsudin, 2006). Ivancevich (2001) menambahkanbahwa rekrutmen berkaitan dengan aktivitas yangmempengaruhi jumlah dan jenis pelamar, apakahpelamar tersebut kemudian menerima pekerjaan yangditawarkan. Proses seleksi merupakan rangkaian tahapankhusus yang digunakan untuk memutuskan pelamarmana yang akan diterima. Proses tersebut dimulai ketikapelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusanpenerimaan. Menurut Mondy (1996) Selection is theprocess of choosing from a group of applicants theindividual best suited for a particular position. Prosesseleksi yang dapat dikatakan sebagai tahap awal yangmenentukan bagi organisasi untuk memperoleh calonpegawai yang mempunyai kemampuan yang handal danprofesional. Gatewood dan Field (2001) menyatakanbahwa seleksi adalah proses pengumpulan dan evaluasiinformasi tentang individu yang memperoleh tawaranpekerjaan. Selanjutnya Siagian (1994) menyebutkan

bahwa seleksi adalah berbagai langkah spesifik yangdiambil untuk memutuskan pelamar mana yang akanditerima dan pelamar mana yang akan ditolak. Prosesseleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhirdengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Seleksidilaksanakan tidak saja untuk penerimaan karyawanbaru saja, akan tetapi seleksi ini dapat pula dilakukanuntuk pengembangan atau penerimaan, karena adanyapeluang jabatan. Untuk memperoleh atau mendapatkanpeluang jabatan tersebut perlu dilakukan seleksisehingga dapat diperoleh pegawai yang berkualitassesuai dengan kebutuhan.

Kinerja merupakan salah satu kumpulan total darikerja yang ada pada diri pekerja (Griffin, 1987; Rivai dkk.,2005). Sedangkan menurut Vroom (1964) merupakanhasil perkalian antara motivasi dengan kemampuan ataudirumuskan sebagai berikut:

Kinerja : f (motivasi x kemampuan)Dari rumus tersebut, Vroom menunjukkan bahwa

kedua hal tersebut saling menentukan satu dengan lainnya,artinya setinggi apapun tingkat kemampuan seorangpegawai tidak akan menghasilkan kinerja yang optimalbila dikerjakan dengan motivasi yang rendah. Demikianjuga sebaliknya setinggi apapun tingkat motivasi seorangpegawai dalam melaksanakan tugasnya tidak akan efektiftanpa diimbangi dengan adanya kemampuan.

Kinerja kita ditentukan oleh faktor individual,seperti kemampuan dan upaya, tetapi juga olehfaktor-faktor di luar kendali langsung diri kita, sepertikeputusan-keputusan yang diambil oleh orang lain,sumber daya yang tersedia, sistem dimana kita bekerja,

133 Bisnis & Birokrasi, Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi, Vol. 16, No. 3, Sept—Des 2009, hlm.131-139

dan seterusnya (Bacal, 2002; Darma, 2005). Kinerjaindividu pada dasarnya dipengaruhi oleh: (1) harapanmengenai imbalan, (2) dorongan, (3) kemampuan,kebutuhan dan sifat, (4) persepsi terhadap tugas, (5)imbalan internal dan eksternal, (6) persepsi terhadaptingkat imbalan, dan (7) kepuasan kerja (Gibson dkk.,1989; Rivai dkk., 2005).

Dalam melakukan penilaian kinerja pegawaidiperlukan adanya instrumen yang secara representatifdapat menggambarkan kinerja itu sendiri. Menurutpendapat lainnya kinerja dapat dilihat berdasarkankualitas kerja, kuantitas kerja, sampel dari suatutugas yang merupakan bagian pekerjaan, waktu yangdibutuhkan untuk mempelajari suatu tugas, dan jumlahpromosi yang pernah dilampaui (Tiffin dan McCormick,1974; Sukasah, 2005). Husnan (1996) menambahkanbahwa faktor-faktor yang biasa digunakan untuk menilaikinerja adalah kualitas dan kuantitas pekerjaan, kerjasama, kepemimpinan, kehati-hatian, pengetahuan tentangjabatan, kerajinan, kesetiaan, keandalan dan inisiatif. Disamping itu, dimensi yang digunakan dalam melakukanpenilaian kinerja menurut Prawirosentono (1999) adalah(1) pengetahuan atas pekerjaan, kejelasan pengetahuanatas tanggung jawab pekerjaan yang menjadi tugasnya,(2) perencanaan dan organisasi, kemampuan membuatrencana pekerjaan meliputi jadwal dan urutan pekerjaansehingga tercapai efisiensi dan efektifitas, (3) mutupekerjaan, ketelitian, dan ketepatan pekerjaan, (4)produktivitas, (5) pengetahuan teknis atas pekerjaanyang menjadi tugas seorang karyawan, (6) judgement,kebijakan naluriah, dan kemampuan menyimpulkantugas sehingga tujuan organisasi tercapai, (7) komunikasi,(8) kerja sama, (9) kehadiran dalam rapat, disertai dengankemampuan menyampaikan gagasan-gagasannya kepadaorang lain mempunyai nilai tersendiri dalam menilaikinerja seorang pegawai, (10) manajemen pekerjaan, (11)kepemimpinan, dan (12) kemampuan memperbaiki dirisendiri.

Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral(DESDM) memiliki visi terwujudnya sektor energi dansumber daya mineral yang menghasilkan nilai tambahsebagai salah satu sumber kemakmuran rakyat melaluipembangunan berkelanjutan dan ramah lingkungan,adil transparan, bertanggung jawab, efisien serta sesuaidengan standar etika yang tinggi. Dengan adanyaPeraturan Presiden Nomor 9 Tahun 2005 tentangKedudukan, Tugas, Fungsi, Susunan Organisasi, danTata Kerja Kementerian Negara Republik Indonesia,perlu menyempurnakan Organisasi dan Tata KerjaDESDM. Seiring dengan penataan kelembagaan,maka ditata pula organisasi yang diikuti penataanpegawai sebagai penggerak organisasi. MeskipunPeraturan Presiden Nomor 9 Tahun 2005 DESDMtidak berubah, namun ditambah dengan satu unitEselon I, yaitu Badan Geologi. Oleh karena itu, terjadirotasi dan mutasi, terutama pada posisi jabatan vital.

Padahal di sisi lain pegawai yang kompeten tersediapada organisasi saat ini sebenarnya cenderung terbatasdan semakin berkurang karena secara alamiah pegawaiakan mengalami masa pensiun, berhenti, pindah kerja,meninggal dunia, cuti panjang, atau mungkin juga adanyapemutusan hubungan kerja (PHK). Hal ini merupakanproses alami dan implikasinya yang perlu diantisipasioleh organisasi. Agar kinerja organisasi tetap terjagamaka setiap terjadi kekosongan jabatan, pihak-pihak yangberkompeten dengan masalah pegawai perlu menyiapkanpegawai pengganti yang memiliki kompetensi sesuaidengan kompetensi yang dituntut oleh jabatan tersebut.Untuk itu, perencanaan pegawai mulai dari prosesrekrutmen, seleksi, penempatan pegawai, pendidikan danlatihan serta pembinaan karir akan sangat berpengaruhterhadap kinerja organisasi di masa depan.

Berdasarkan uraian latar belakang permasalahandi atas, penelitian ini memiliki tujuan sebagai berikut:(1) untuk mengetahui apakah ada pengaruh rekrutmenterhadap seleksi, (2) untuk mengetahui apakah adapengaruh rekrutmen terhadap kinerja pegawai diSekretariat Jenderal ESDM, (3) untuk mengetahuiapakah ada pengaruh seleksi terhadap kinerja pegawai diSekretariat Jenderal DESDM.

METODE PENELITIAN

Berdasarkan tujuan penelitian, penelitian inimasuk ke dalam penelitian deskriptif. Paradigmapenelitian yang digunakan adalah positivistik denganpendekatan kuantitatif. Tujuan penelitian ini bersifatdeskriptif. Pengumpulan data dengan menggunakanmetode survei, yaitu penelitian yang mengambil sampeldari satu populasi dengan menggunakan instrumenpengumpulan data berupa kuesioner yang akan dibagikankepada responden yang merupakan pegawai DESDM.Melalui metode tersebut, karakteristik dan fenomenafaktual (kondisi yang melatarbelakangi permasalahanyang diangkat) sehubungan dengan aktivitas rekrutmendan seleksi pegawai yang terdapat di lingkunganSekretariat Jenderal DESDM dapat digambarkansecara menyeluruh. Selain itu, melalui metode ini jugadapat terindikasi adanya berbagai aspek yang berkaitandengan kinerja pegawai yang terdapat di lingkunganorganisasi ini.

Populasi dalam penelitian ini adalah para pegawaiyang tersebar di masing-masing unit Eselon II dilingkungan Sekretariat Jenderal DESDM, yang saat inijumlah pegawainya adalah 451 orang (Data KekuatanPegawai Sekretariat Jenderal Semester II Tahun Anggaran2007). Namun, karena menggunakan model analisisStructural Equation Modeling (SEM). Hair dkk. (1995)menemukan bahwa ukuran sampel yang sesuai adalah (1)antara 100 – 200 sampel untuk teknik maksimum Like-lihood Estimasi, (2) tergantung pada jumlah parameteryang diestimasi (pedomannya adalah 5 – 10 kali jumlah

Variabel Indikator Variabel (ManifestVariable)Laten

X27

YULLYANTI, ANALISIS PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI PADA KINERJA PEGAWAI 134

X1

X2

Tabel 1. Operasionalisasi Konsep

No Kode

X3

X4

X5

X6

X7

X8

X9

X10

X11

X12

X13

Rekrutmen

Seleksi

Kinerja

Y1

Y2

Y3

Y4

Y5

Y6

Y7

Y8

Y9

1Rekruitmen

(R)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Kebijakan Organisasi

Perencanaan Rekruitmen

Metode Rekruitmen

Prosedur

Waktu Pelaksanaan

Sumber-sumber Rekruitmen

Kendala Rekruitmen

Kebijakan Organisasi

X1

X2

X3

X4

X5

X6

X7

X8

X14

X15

X16

9. Metode Seleksi

10. Prosedur

X9

X10

Gambar 2. Model AnalisisSumber: Hasil pengolahan data penelitian, 2008

parameter yang diestimasi), (3) tergantung pada jum-lah indikator yang digunakan dalam seluruh variabellaten (jumlah sampel adalah jumlah indikator diikali5 – 10, dan (4) bila sampelnya sangat besar (di atas2500) menggunakan Asymptotically DistributionFree Estimation. Berdasarkan hal tersebut, penelitianini menggunakan 102 orang sebagai sampel meng-gunakan teknik maksimum likelihood estimasi.

Kerangka berpikir penelitian ini dapat terlihat padagambar 2, dengan demikian di dalam konsep analisisStructural Equation Model, model hubungan yangdikembangkan dalam kerangka pemikiran di atas dapatdiduga dengan melibatkan beberapa indikator variabelatau biasa disebut dengan manifest variable. Indikatorvariabel inilah yang akan diamati (observed) dandigunakan sebagai dasar pendugaan terhadap variabellaten (rekrutmen, seleksi, dan kinerja pegawai). Adapunbentuk pengamatan terhadap variabel indikator inidilakukan dengan menggunakan instrumen penelitianyang berbentuk kuesioner, dengan hipotesa penelitiansebagai berikut.

2

3

Seleksi

(S)

Kinerja

(K)

11. Pelaku Seleksi

12. Peserta Seleksi

13. Deskripsi Pekerjaan

14. Spesifikasi Pekerjaan

15. Sarana dan prasaranaseleksi

16. Kendala Seleksi

17. Pengetahuan atas pekerjaan

18. Perencanaan dan Organisasi

19. Mutu pekerjaan, ketelitiandan ketepatan waktu

20. Produktifitas

21. Jugement, naluri dankebijakan menyelesaikanmasalah

22. Komunikasi dan hubungan

23. Kerjasama

24. Kehadiran

25. Managemen Pekerjaan

X11

X12

X13

X14

X15

X16

X17

X18

X19

X20

X21

X22

X23

X24

1. Ho: Tidak terdapat pengaruh rekrutmen yangpositif dan signifikan terhadap seleksi pegawaidi Sekretariat Jenderal DESDM, sebagaimanadipersepsikan oleh pegawai.

Ha: Terdapat pengaruh rekrutmen yang positif dansignifikan terhadap seleksi, sebagaimana dipersepsikanpegawai.

2. Ho: Tidak terdapat pengaruh rekrutmen yangpositif dan signifikan terhadap kinerja pegawaisi Sekretariat Jenderal DESDM, sebagaimanadipersepsikan oleh pegawai.

Ha: Terdapat pengaruh rekrutmen yang positifdan signifikan terhadap kinerja pegawai, sebagaimanadipersepsikan oleh pegawai.

3. Ho: Tidak terdapat pengaruh seleksi pegawaiyang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai

26. Kepemimpinan X25

27. Kemampuan memperbaiki X26

diri

Sumber: Sukasah (2005:45)

di Sekretariat Jenderal DESDM, sebagaimana

dipersepsikan oleh pegawai.Ha:Terdapat pengaruh seleksi yang positif dan

signifikan terhadap kinerja pegawai di SekretariatJenderal DESDM.

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Analisis Konfirmasi Faktor dan PengukuranModel

Tujuan akhir dari Structural Equation Modelling


Tabel 2. Hasil Analisis Konfirmasi Faktor Variabel Rekrutmen Tabel 3. Hasil Analisis Konfirmasi Faktor Variabel Seleksi

Indikator

Perencanaan (X2)

Waktu Pelaksanaan (X5)

Kendala Rekrutmen (X7)

Construct Reliability

Variance Extracted

MuatanFaktor

0.85

0.74

0.73

0.82

0.60

Nilai T

(> 1.96)

9.23

7.88

7.78

Keterangan

Valid

Valid

Valid

Indikator

Kebijakan Organisasi (X8)Metode Seleksi (X9)Pelaku Seleksi (X11)Spesifikasi Pekerjaan (X14)Kendala Seleksi X16

Construct Reliability

Variance Extracted

MuatanFaktor

0.86

0.800.790.760.70

0.89

0.61

Nilai T

(> 1.96)

10.50

9.379.148.677.82

Keterangan

ValidValidValidValidValid

Sumber: Hasil pengolahan data penelitian, 2008 Sumber: Hasil pengolahan data penelitian, 2008

PerencanaanRekruitmen (X2)

0.85

Kebijakan Organisasi(X8)

0.86

Waktu Pelaksanaan

(X5)

0.74

0.73

Rekruitmen

Metode Seleksi (X9)

Pelaku Seleksi (X11)

0.80

0.79 Seleksi

Kendala Rekruitmen

(X7)

Gambar 3. CFA Rekruitmen

Spesifikasi Pekerjaan(X14)

Kendala Seleksi(X16)

0.76

0.70

(SEM) adalah untuk mendapatkan model strukural.Pada dasarnya SEM tidak digunakan untuk membentuksebuah teori kausalitas, tetapi untuk menguji kausalitasyang sudah ada teorinya. Asumsi yang digunakan da-lam SEM adalah asumsi yang berkaitan dengan modeldan asumsi yang berkaitan dengan pendugaan parame-ter dan pengujian hipotesis. Atas asumsi tersebut, sebu-ah acuan yang menggunakan SEM yang lengkap terdiridari dua langkah, yaitu model pengukuran dan modelstruktural. Model pengukuran bertujuan untuk meng-konfirmasi sebuah dimensi atau faktor berdasarkanindikator-indikator empirisnya. Model ini menentukanhubungan di antara variabel laten. Model struktural ada-lah model mengenai struktur hubungan yang memben-tuk atau menjelaskan kausalitas antar faktor sehinggasudah harus dapat dibedakan antara variabel-variabelbebas (eksogen) dan variabel tergantung (endogen). UjiValiditas dan Reliabilitas dengan Teknik ConfirmatoryFactor Analysis (CFA).

1. Variabel RekrutmenBerdasarkan kerangka teori yang dibangun,

terdapat 3 variabel laten. Pertama, variabel rekrutmenmemiliki tujuh indikator yaitu kebijakan organisasi,perencanaan rekrutmen, metode rekkuritmen, prosedur,waktu pelaksanaan, sumber-sumber rekrutmen, dankendala rekrutmen. Setelah melalui uji konfirmasifaktor terhadap ketujuh indikator rekrutmen, ternyataada empat indikator yang tidak valid. Langkah yangdiambil adalah mengeluarkan keempat indikatortersebut dari model, sedangkan tiga indikator lainnya

Gambar 4. CFA SeleksiSumber: Hasil pengolahan data penelitian, 2008

dipertahankan karena memenuhi persyaratan.Dari tabel 2 dapat dilihat hasil pengujian ketiga muatan

faktor rekrutmen bisa dinyatakan sebagai indikator yangbaik karena muatan faktor masing-masing indikatorsignifikan berdasarkan nilai t standar 1,96, contructreliability-nya mencapai 0,82, variance extracted sebesar0,60, dan ketiga muatan subfaktor rekrutmen tersebutdiurutkan berdasarkan tinggi rendahnya besaran muatanfaktor dan nilai t-nya. Muatan faktor tertinggi adalahPerencanaan Rekrutmen (0,85), Waktu Pelaksanaan(0,74), dan Kendala Rekrutmen (0,73). Dari hasil ini, ana-lisis konfirmasi faktor terhadap rekrutmen menghasilkan3 (tiga) indikator yang terlihat pada gambar 3.

Kedua, variabel seleksi yang diukur berdasarkanatas sembilan indikator, yaitu kebijakan organisasi,metode seleksi, prosedur, pelaku seleksi, pesertaseleksi, deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, saranadan prasarana seleksi, dan kendala seleksi. Pengujianterhadap muatan faktor ke sembilan sub faktor seleksiternyata hanya menghasilkan 5 (lima) indikator yangsignifikan (tabel 3).

Besaran muatan subfaktor kebijakan organisasisebesar 0,86 menunjukkan bahwa subfaktor inimemegang peranan penting tertinggi dalam prosesseleksi yang dilaksanakan unit pegawai. Dalam halproses seleksi yang dilakukan di ESDM tampak bahwakebijakan organisasi merupakan pegangan utama daripelaksanaan seleksi. Arah dan tujuan yang hendak

Kemampuan Memperbaiki

0.78

Kerjasama (Y7)


Manajemen Pekerjaan (Y9)

0.85

Judgment menyelesaikanmasalah (Y5)

0.81Mutu Pekerjaan (Y3)

0.81Produktivitas (Y4)

0.80

Kinerja

Diri (Y11)

Perencanaan dan Organisasi 0.76(Y2)

0.71

0.70

Pengatahuan atas pekerjaan(Y1)

Gambar 5. Variabel KinerjaSumber: Hasil pengolahan data penelitian, 2008

dicapai dari proses ini tergantung pada kebijakan yangdigariskan organisasi. Indikator berikutnya adalahmetode seleksi (0,80), yang menjadi penting ketikakebijakan organisasi sudah ditetapkan. Walaupunsecara umum metode seleksi berlaku hampir samadengan kantor-kantor pemerintahan lainnya, namunkekhasan yang dilakukan oleh unit Sekretariat Jenderalmemegang peranan penting bagi para pelanggan.Tiga indikator lainnya adalah pelaku seleksi (0,79),spesifikasi pekerjaan (0,76), dan kendala seleksi (0,70).Hasil pengujian kelima muatan faktor seleksi bisadinyatakan sebagai indikator yang baik karena muatanfaktor masing-masing indikator signifikan berdasarkannilai t standar 1,96 dan contruct reliability-nya mencapai0,89 dan variance extracted sebesar 0,61.

Hasil uji konfirmasi faktor yang dilakukan terhadapkelima indikator seleksi menunjukkan muatan faktordan nilai t yang signifikan sehingga kelima indikatorseleksi tersebut dapat merepresentasikan konstrukseleksi. Gambar 4 menggambarkan model seleksidengan lima indikator.

Ketiga,variabelkinerjadiukurberdasarkan11(sebelas)indikator, yaitu pengetahuan atas pekerjaan, perencanaandan organisasi, mutu pekerjaan, produktivitas, judgement,komunikasi dan hubungan, kerjasama, kehadiran,manajemen pekerjaan, kepemimpinan serta kemampuanmemperbaiki diri. Hasil uji muatan faktor terhadapkesebelas indikator kinerja menunjukkan bahwa tidaksemua indikator memenuhi kriteria standar. Hanya adadelapan indikator yang memiliki muatan faktor yang baikdan nilai t yang signifikan sedangkan tiga lainnya tidak.

Dengan demikian kedelapan indikator tersebut me-representasikan model kinerja (lihat gambar 5). Kedel-apan indikator tersebut diurutkan berdasarkan tinggirendahnya besaran muatan faktor. Masing-masing ke-delapan indikator tersebut adalah manajemen pekerjaan(0,85), judgment dalam menyelesaikan masalah (0,81),mutu pekerjaan (0,81), produktivitas (0,80), kemam-puan memperbaiki diri (0,78), perencanaan dan orga-

nisasi (0,76), kerjasama (0,71), dan pengetahuan ataspekerjaan (0,70). Hasil pengujian kedelapan muatanfaktor kinerja bisa dinyatakan sebagai indikator yangbaik karena muatan faktor masing-masing indikatorsignifikan berdasarkan nilai t standar 1,96 constructreliability-nya mencapai 0,92 dan variance extractedsebesar 0,61.

Indikator manajemen pekerjaan menjadi indikatoryang penting bagi penilaian kinerja pegawai di ling-kungan Sekretariat Jenderal Departemen Energi danSumber Daya Mineral. Manajemen pekerjaan terkaitdengan pengelolaan volume, waktu, dan cara menye-lesaikan setiap pekerjaan. Ukuran ini penting karenaterkait dengan ketahanan individu di dalam situasi dibawah tekanan. Kemampuan ini berhubungan denganketeraturan dan efisiensi dalam bekerja. Ukuran be-rikutnya yang membentuk model kinerja adalah ke-mampuan untuk memberikan penilaian yang tepat danbaik dalam menyelesaikan masalah. Ukuran ini mem-beri kontribusi terhadap tinggi rendahnya penilaianterhadap individu. Ukuran ini menyangkut kecepatandan wawasan yang diperlukan dalam memecahkanpersoalan dengan segera dan menemukan jalan keluaryang tepat. Proses seleksi penilaian ini berguna untukmenemukan orang-orang yang diperlukan oleh peker-jaan-pekerjaan yang menuntut berpikir taktis dan cepatdalam mengambil keputusan. Model ini menempatkanpenilaian terhadap mutu pekerjaan, produktivitas, ke-mampuan memperbaiki diri, perencanaan dan organi-sasi, kerja sama, dan bahkan pengetahuan atas peker-jaan di urutan berikutnya.

Temuan yang menarik dari hasil ini adalahpengetahuan atas pekerjaan berada di urutan palingrendah, bahkan lebih rendah dari kerjasama. Pendapatyang dikumpulkan dari para pejabat mengatakanbahwa unit tidak selalu membutuhkan orang-orangyang memiliki tingkat intelijensia tinggi saja, namunjuga kecerdasan-kecerdasan lainnya. Pendapat-pendapattersebut menyatakan faktor kerjasama adalah salah satuindikator penilaian yang baik dalam menilai keseluruhankinerja individu. Secara keseluruhan penilaian kinerjaindividu ini memberi pesan kepada unit SDM untukmemerhatikan kebutuhan-kebutuhan dari unit-unitpemakai, bahwa orang-orang yang disaring untukdipilih dan dipekerjakan perlu memenuhi kriteria atautuntutan spesifik pekerjaan yang akan dijalani calonpegawai.

B. Pengukuran Model StrukturalDalam tabel 4 ditunjukkan hasil perhitungan

statistik terhadap data lapangan yang memenuhitingkat signifikansi yang disyaratkan oleh SEM. Hasilyang diperoleh memperlihatkan bahwa model awalbelum sesuai. Langkah selanjutnya adalah melakukanrespesifikasi atau modifikasi model. Langkah ini bertujuanuntuk menemukan model yang paling sesuai atau fitdan signifikan. Cara yang dilakukan adalah dengan


PerencanaanRekruitmen

(X2)0.88

WaktuPelaksanaan

(X5)0.71

Rekrutmen

0.01(0.03)

0.87

Produktivitas(Y4)

PesertaSeleksi (X12)

Pelaku Seleksi(X11)

Prosedur(X10)

0.86

0.85

0.85

Seleksi

0.82(7.59)

0.47(2.00)

Kinerja

0.80

0.84 MutuPekerjaan

(Y3)

ManajemenPekerjaan

(Y9)

Gambar 6. Model Struktural Rekruitmen, Seleksi, Kinerja (Model Awal)Sumber: Hasil pengolahan data penelitian, 2008

Tabel 4. Hasil Pengukuran Model Struktural Kinerja Tabel 5. Hasil Pengukuran Model Struktural Kinerja

Chi Square

Degree of Freedom

GFI

RMSEA

PNFI

Model I

28,11

17

0,93

0,080

0,57

Model II

20,43

18

0,95

0,037

0,62

No.

1.

2.

3.

Hubungan

Antar Variabel

Antararekrutmen danseleksi

Antara seleksidan kinerja

Antara seleksi

dan kinerja

Koefisien

0,82

0,01

0,47

T

7,59

0,03

2,00

Kete-

rangan

Signifikan

TidakSignifikan

Signifikan

Peng-

aruh

0.67

0.0001

0,2209

Sumber: Hasil pengolahan data penelitian, 2008

trimming, yaitu cara menghilangkan struktur hubunganantar variabel yang tidak signifikan, korelasi nilai errorantar variabel laten dengan variabel manifes, atau antarvariabel manifes.

Hasil modifikasi model yang dilakukan menemukanbahwa model alternatif yang mendekati kecocokkanadalah model sruktural II (lihat tabel 5 kolom III).Hasil modifikasi terhadap model II dianggap telahmemenuhi tingkat signifikansi yang disyaratkan SEMyaitu dengan nilai Chi Square sebesar 20,43; DF = 18;GFI = 0,95; RMSEA = 0,037; dan PNFI = 0,62.

Model II yang merupakan hasil modifikasi ini adalahmodel dengan kecocokkan terbaik. Model terakhir inimemberi gambaran bahwa dari tiga hipotesis yangdiajukan sebelumnya ternyata ada satu hipotesis yangtidak sesuai. Pada gambar 5 diperlihatkan hipotesisawal yang menyatakan bahwa ada pengaruh rekrutmenterhadap seleksi; rekrutmen terhadap kinerja; danseleksi terhadap kinerja. Hasil yang diperoleh darimodel awal menunjukkan bahwa rekrutmen tidakberpengaruh secara signifikan terhadap kinerja.

Penelitian ini bertujuan untuk menemukan polahubungan rekrutmen, seleksi dengan kinerja di unitSetjen ESDM Jakarta. Pola ini diperoleh melalui hasilstudi konfirmatif yang dilakukan terhadap strukturhubungan. Langkah yang dilakukan adalah melakukan


analisis konfirmasi faktor. Pengujian tersebut dilakukanuntuk mendapatkan indikator yang valid dan reliabel,mengukur indikator dari variabel yang diwakili.Langkah berikutnya adalah melakukan pengukuranmodel untuk menemukan model yang benar-benarmendekati realitas di lapangan. Model ini bisa diperolehdengan melakukan pengujian terhadap hipotesis yangdiajukan.

Hasil pengujian terhadap hipotesis pertama menyatakanbahwa terdapat pengaruh rekrutmen terhadap seleksi.Hipotesis ini ternyata terbukti. Pembuktian ini menguatkanpendapat dari Ivancevich (2001) yang menyatakan bahwarekrutmen berkorelasi langsung dengan seleksi. Jadijalur antara rekrutmen dan seleksi yang dibuat dalammodel penelitian ini dapat dipertahankan.

Hipotesis kedua menyatakan bahwa ada pengaruhrekrutmen terhadap kinerja. Hipotesis ini tidakterbukti. Hasil penghitungan memperlihatkan bahwajalur terhadap kinerja hanya menghasilkan koefisiensebesar 0,01 dengan T sebesar 0,03. Hasil yangtidak signifikan ini tidak mungkin mempertahankanjalur terhadap kinerja. Meskipun pernah disebutkansebelumnya bahwa proses bisa memprediksi potensikinerja pelamar, namun penilaian tersebut dilakukanpada tahap penyaringan pelamar dengan metode danalat ukur yang tervalidasi baik (Carlson dkk., 2002).

Koefisien THubungan Kete- Peng-

Antar Variabel rangan aruh

2. 0,50 4,60 Signifikan 0.25


Prosedur(X10)

PesertaSeleksi (X12)

PelakuSeleksi (X11) Produktivitas (Y4)

PerencanaanRekruitmen

(X2)

WaktuPelaksanaan

(X5)

0.91

0.70

Rekrutmen

0.91

0.82

(8.07)

0.78

Seleksi

0.78

0.50

(4.60) Kinerja

0.88

0.80

0.84

ManajemenPekerjaan (Y9)

Mutu Pekerjaan(Y3)

Gambar 7. Model Struktural Rekrutmen, Seleksi, Kinerja Model AkhirSumber: Hasil pengolahan data penelitian, 2008

Tabel 6. Nilai Koefisien Masing-masing Hubungan StrukuralModel Akhir

No.

Antara

1. rekrutmen dan 0,82 8,07 Signifikan 0.68seleksi

Antara seleksidan kinerja


Kuat dugaan bahwa jalur korelasional antara rekrutmen

dan kinerja dalam penelitian seperti ini tidak bekerjasecara langsung melainkan tidak langsung.

Hipotesis ketiga menyebutkan bahwa terdapatpengaruh seleksi terhadap kinerja pegawai. Hipotesisini terbukti. Koefisien yang diperoleh dari penghitunganadalah 0,47 dengan T sebesar 2,00. Jalur seleksi kinerjaini tetap dipertahankan. Pada tahapan model ini, seleksimerupakan representasi dari indikator peserta seleksi,pelaku seleksi, dan prosedur. Ketiganya merupakanindikator terkuat untuk menduga kinerja pegawai.Berdasarkan model pertama ini hanya ada dua hipotesisyang terbukti sedangkan satu hipotesis lainnya tidakterbukti.

Pada tahap respesifikasi model, jalur yangtidak signifikan dibuang dan yang signifikan tetapdipertahankan. Modifikasi final terhadap modelstruktural yang bisa dibuat adalah rekrutmen ŸseleksiŸkinerja. Pada gambar 6, terlihat model respesifikasiyang secara keseluruhan memenuhi kococokan sepertiyang distandarkan oleh SEM, yaitu Chi Square 20,43,degree of freedom 18, GFI sebesar 0,95, RMSEAsebesar 0,037, dan PNFI 0,62.

Aspek yang paling signifikan dari variabelrekrutmen adalah perencanaan dan berikutnya adalahwaktu pelaksanaan. Kedua indikator ini menjadipenting dalam pelaksanaan. Perencanaan mencakupkesesuaian dengan anggaran yang disediakan, pelamaryang direkrut berdasarkan keterampilan, dilakukan atasdasar analisis, dan terakhir telah melalui perencanaansecara komprehensif. Pada tahap ini, persepsi respondenterhadap perencanaan menjadi modal awal untukmembuka jalan dalam mendapatkan pelamar yang

memenuhi kualifikasi (Gomez-Mejia dkk., 2001). Tanpaperencanaan, pelaksanaan penarikan pelamar yang tidakmemenuhi kualifikasi hanya membuang waktu. Terlalubanyak waktu, biaya, dan tenaga yang perlu disediakanbila pada akhirnya yang ditemukan tidak memenuhikualifikasi. Untuk mencegah terbuangnya biaya-biayaini, unit pegawai hanya menargetkan kepada pelamaryang memenuhi kualifikasi dasar untuk pekerjaan(Gomez-Mejia dkk., 2001).

Rekrutmen yang dilakukan dengan baik dansesuai akan memudahkan proses seleksi, yaitutahap berikutnya dari pengadaan pegawai untukmengisi pekerjaan. Indikator variabel seleksi yangpaling signifikan adalah prosedur seleksi. Indikatorlainnya adalah peserta seleksi dan pelaku seleksi.Responden mempersepsikan bahwa prosedur yangbaik, yang dijalankan dengan benar dan ditujukanuntuk mendapatkan pegawai yang handal adalahbagian penting yang harus dijalankan oleh unitpegawai. Prosedur adalah urutan pelaksanaan seleksitahap demi tahap secara teratur yang memungkinkanpelaku atau pelaksana seleksi dan peserta seleksi bisamengikutinya dan mengetahui hasilnya. Pada modelmodifikasi ini koefisien jalur antara rekrutmen danseleksi yang dihasilkan adalah 0,82 dengan nilai Tsebesar 8,07. Besarnya pengaruh yang dihasilkan darijalur ini adalah 0,68 (tabel 6). Jalur lain yang terbentukadalah seleksi kinerja. Koefisien jalur ini adalah 0,50dengan nilai T sebesar 4,60. Besarnya pengaruh yangdihasilkan adalah 0,25.

Indikator seleksi memberikan efek langsung secaraberturut-turut terhadap produktivitas sebesar 0,22(T = 4,68); mutu pekerjaan sebesar 0,22 (T = 4,60);dan manajemen pekerjaan sebesar 0.19 (T = 4,53)dapat dilihat pada lampiran. Hasil ini memperlihatkanbahwa responden meyakini bahwa produktivitas, mutupekerjaan, dan manajemen pekerjaan pegawai yangtelah menempati pos pekerjaannya masing-masingdipengaruhi oleh pelaksanaan seleksi yang dilakukanoleh unit pegawai. Selain ada efek langsung dariseleksi, model ini juga menghasilkan penghitunganefek tidak langsung dari variabel rekrutmen terhadapkinerja. Besarnya efek tidak langsung terhadap kinerjaadalah 0,41 (T = 4,19) dapat dilihat pada lampiran.


Temuan ini menunjukkan bahwa variabel kinerja tidakhanya dipengaruhi oleh seleksi secara langsung tetapijuga oleh variabel rekrutmen secara tidak langsung.Model ini menegaskan bahwa proses rekrutmen danseleksi adalah proses yang berjalan berurutan. Masing-masing proses memberi kontribusi terhadap pendugaanpotensi kinerja pegawai.

KESIMPULAN

Berdasarkan hasil penelitian maka diperolehkesimpulan. Pertama, ditemukan bahwa seleksi signifikandipengaruhi oleh rekrutmen yang mencakup perencanaandan waktu pelaksanaan rekrutmen. Kedua, ditemukanbahwa kinerja dipengaruhi secara signifikan oleh seleksiyang tercermin dari prosedur seleksi, peserta seleksi, danpelaku seleksi. Ketiga, rekrutmen memengaruhi secaratidak langsung terhadap kinerja melalui proses seleksi.Hasil ini berbeda dengan temuan sebelumnya, yangmenyatakan bahwa rekrutmen berpengaruh langsungterhadap kinerja. Tingkat generalisasi kinerja organisasiyang dipengaruhi oleh rekrutmen dan seleksi hanyaberlaku pada konteks penelitian ini, dan belum tentuberlaku pada bagian lainnya.

DAFTAR PUSTAKA

Alamsyah, Andy, dan Muh. Aziz Muslim. 2005. Model Penilaian

Kinerja Anggota DPR. Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi,

Bisnis & Birokrasi, Vol.13, No.2 (Mei).

Baedhowi. 2007. Revitalisasi Sumber Daya Aparatur dalam

Rangka Meningkatkan Kualitas Layanan Publik. Jurnal Ilmu

Administrasi dan Organisasi, Bisnis & Birokrasi, Vol.15, No.2

(Mei).

Carlson, K.D., Connerley, M.L., Mecham III, R.L. 2002. Recruitmen

Evaluation: The Case for The Quality of Applicants Attracted.

Personnel Psychology.

Darma, S. 2005. Manajemen Kinerja Falsafah Teori dan

Penerapannya, Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Gatewood, RD dan H.S. Field. 2001. Human Resource Selection,

Thomson Learning.

Ghozali, I. 2005. Structural Equation Modeling; Teori, Konsep,

dan Aplikasi dengan Program LISREL 8,54, Badan Penerbit

Universitas Diponegoro.

Gibson, James L., Ivancevich, John M. & Donnely, Jr., James H.

1989. Organisasi dan Manajemen Perilaku: Perilaku, Struktur,

dan Proses, Edisi keempat, Terjemahan Jakarta: Erlangga.

Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L. 2001. Managing

Human Resources. Third Edition. Prentice Hall. New Jersey:

Upper Sadle River.

Husnan, Suad dan Hesdjrahman. 1996. Manajemen Personalia,

Jogyakarta: BPFE.

Irawan, Prasetya, Suryani S.F.Motok, Sri Wahyu Krida Sakti, 1997

Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: STIA LAN Press.

Ivancevich, John M. 2001, Human Resource Management, New

York: Mc. Grow – Hill Companies.

Mathis. Robert I, Jackson John H. 2001. Manajemen Sumber Daya

Manusia, Jakarta: Salemba Empat.

Mondy, Wayne & Robert M, Noe. 1996. Human Resource

Management, New Jersey: Prentice Hall Inc.

Prawirosentono, S. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan, Kiat

Membangun Organisasi Kompetitif Menjelang Perdagangan

Bebas Dunia, Yogyakarta: BPFE.

Rivai, V. 1999, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahan

dan Teori dan Praktik, Yogyakarta: PT Raja Grafindo.

Samsudin, S. 2006. Manajemen Sumber Daya manusia, Bandung;

CV. Pustaka Setia.

Siagian, S.P. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:

Bumi Aksara.

Tiffin, Joseph, dan Ernest McCormick. 1974. Industrial Psychology.

India: Prentice.

Vroom, Victor H. 1964. Work and Motivation. New York: John

Wiley & Sons.

Sukasah, Taufik, 2005. "Pengaruh Proses Rekrutmen, Seleksi dan

Penempatan terhadap Kinerja Pegawai di Deputi Administrasi

Sekretariat Negara RI”. Universitas Indonesia.

Documents

Analisis Proses Rekrutmen Dan Seleksi Pada Kinerja Pegawai